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COMPETENZELEAN MANAGEMENT. Come liberare una potente fonte di innovazione all'interno delle aziende

Lean enterprisePer rimanere competitivi, ei vogliono logiche organizzative improntate almiglioramento continuo, che non significa solo snellire processi e burocrazie, maanche e soprattutto liberare il potenziale creativo delle persone

di Letizia Olivari

benefici. In generale, imprenditori....: ",'. ' • e manager possono avere tre at-, ', ' .• ; teggiamenti nei confronti del••••••

':,.~ '.~, " \> • Lean: ei sono quelli che'':~,.' . non ne vogliono neppu-

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. , . e sentire parlare, quelliche 1'engono a contattoeón il metodo, intuisco-no che pUDessere utile,

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gni giorno èi un bolletti-, Ino di guerra, il numerodelle aziende: che " 'chiudono è· i~\,t •

pressionante:.,L(:;'A gennaio Cribis ave-v:aannunciato un +14%dei fallimenti. Certa- .•••mente la crisi generale. 'contribuisce in modos ',/ ,~,\;':pesante, ma dietro :-"'~';~f'..r

tutto, anche alla cri-' ".>f'" ~.,Lsi, c'è l'incapacità ch~,:.?~_-:prevedere i cambia)" !.,.~;;::~.menti e di anticiparli":'· ~)'-:.,.Qpando le cose vanno ~bene è naturale adax:.giarsi epensare che sarà:>i:;

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se non si ha un metodo onsi pUDimprovvisare un cambia-mento di rotta. Le storie di s' cces-" ~so nascono spesso dal slj eramentodi una crisi, dalla capacità di metteretutto in discussione e guardare con altri

I . occhi CiDche si è sempre fatto. Uno degliapprocci che aiuta a mettersi sulla giustastrada è il Lean Management, 0 ToyotaProduction System, che erroneamente an-cora in molti pensano sia solo un metodoper migliorare la produzione, tutt'al piu persnellire le buroerazie interne.«Il Lean è uno state dell' essere e non delfare - afferma deciso Piero Busetti, managercon lunga esperienza di Lean e docente al LeanCenter della Fondazione Cuoa -. Aleuni stru-menti del Lean Management possono dare deirisultati anche immediati, ma, solo se si abbraccia

I totalmente il pensiero Lean, si traggono veri

~I tJMPRESA N°2/2014 -

Pot zialitàsottovalutate

,.~<~nnovazione .aziendale non, S1re~:l'! senza 1mpegno - ag-~unge Bastiaan Brouwer, Craft

~e~n Management -. Spesso leazieb4e considerano l'innovazione Uil

progetto aparte, fuori dal processo pro-duttivo principale, a cui dedicare risorsestraordinarie, In anni di carenza di risorsele aziende fanno fatica a liberare i fondinecessari a finanziare i progetti per l'inno-vazione e cosi vediamo che l'innovazionerallenta. Il Lean Management ci ha insegna-to che dentro l'azienda esiste un'altra fonted'innovazione, che non richiede risorse stra-ordinarie e che viene spesso sottostimata nellasua potenzialità: il miglioramento continuo.Le aziende Lean imparano molto piu velo-cemente e quindi aumentano la loro capacitàd'apprendimento e d'innovazione. Un'aziendache è in grado di migliorare continuamente i

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propri prodotti e servizi attraverso l'ottimizzazione deiprocessi e 1'ascolto continuo ai bisogni del cliente, prin-cipi base del Lean, è sicuramente capace di produrre in-novazione e di differenziarsi continuamente sul mercatorispetto ai propri competitor».Un altro aspetto importante del metodo è che si imparafacendo e ascoltando le esperienze degli altri. «Sono anco-ra poche le aziende che riescono ad andare fino in fondo.Le statistiche dicono che su 100 aziende solo due arrivanoad applicare il metodo all'intera azienda - spiega PaoloMuttoni, responsabile del Lean Center della Fondazio-ne Cuoa -. Per questo motivo, oltre a fare formazione,abbiamo organizzato anche Lean Enterprise Club, chefavorisce 10 scambio di esperienze e il networking».

ordine chiuso all'ufficio acquisti? E non serve motivare laprocedura adducendo come scusa il sistema Erp. La filo-sofia Lean - prosegue Oriani - vuol dire ripensare anchei sistemi contabili classici (Accounting for Lean). Vorreicitare l'esempio piu banale, ma anche il piu nota: la ridu-zione dei magazzini è una riduzione di asset, e al Cfo puönon piacere. Ma se pensiamo che il mondo reale è rap-presentato dalle banconote che transitano nel portafogli enon dai numeri scritti su un foglio di carta, la riduzione dimagazzino vuol dire che io ho tirato fuori meno soldi percomprare merci 0 trasformarle e/o ho incassato piu soldimandando via (vendendo) i miei prodotti».

Non solo per il settore industriale11fatto che il metodo sia nato alla Toyota è un deter-rente per molti che ritengono di essere troppo diversi daun'industria automobilistica. «Ma anche nelle aziende diservizi sono individuabili i processi da snellire erendererazionali. dice Busetti. E infatti anche in Italia si stafacendo avanti, nelle aziende piu avanzate l'idea che l'ap-proccio Lean sia applicabile anche alia progettazione eallo sviluppo di nuovi prodotti e ai servizi. «Le metodolo-gie Lean, infatti, hanno permesso a molte organizzazionidi eliminare sprechi, di mantenere posizioni di eccellenzasul mercato e di attivare un cambiamento culturale inazienda», afferma Mariacristina Galgano, ad del gruppoomonimo di consulenza di direzione e formazione mana-geriale. Per Andrea Chiarini, Chiarini &Associati, que-sta sarà la sfida di tutte le aziende per i prossimi anni: «1mercati sono sempre piu instabili, cosi come la domanda;le risorse sempre piu care e i competitor aumenterannonei paesi emergenti. Pertanto le aziende occidentali,italiane in testa, dovranno fornire sempre di piu prodottie servizi ad altissima qualità e a costi sempre piu ridotti.Ecco il motivo dell'applicazione della Lean per ridurremagazzini, ridurre movimentazioni e trasporti, diminuirele fermate impianti eaumentare la produttività del perso-nale. Noi affianchiamo anche interventi di Six Sigma permigliorare la qualità dei processi e dei prodotti».

Come cambia ('organizzazioneLean Management vuol dire anche una diversa modalitàdi rapporto tra manager e dipendenti, perché una voltaabbracciata questa cultura si puè davvero passare tra strut-ture verticali, basate sul comando e controllo, a strutturematriciali, che mettono la persona al centro, come sotto-linea Busetti. Perché uno dei due pilastri è il "Respect forPeople". «11capitale umano deve essere considerato il verocapitale dell'azienda - spiega Oriani -. Infatti i giapponesidi Toyota criticano quegli imprenditori che in periodi dicrisi pensano solo a licenziare il personale 0 a farselo man-tenere dalia collettività. Loro utilizzano, invece, i periodidi bassa domanda per attivare i gruppi di miglioramento,non solo dimostrando di ritenere veramente che il perso-nale sia il capitale piu importante dell'azienda, ma anchepreparandosi cosi a periodi migliori, incrementando leprestazioni del sistema. Inoltre, il rapporto tra managere dipendenti non puó piu essere di comando e controllo.Non solo il manager deve andare verso logiche di lea-dership, come si sa da molti anni, ma anche orientarsi alogiche di mentoring, specifiche dell'approccio Lean, chetrarnite la maieutica fa crescere il dipendente».

Piu passione, meno controUoÈ prop rio questo aspetto che caratterizza la leadershipnel Lean, afferma Muttoni: «11manager diventa coach,fa domande non ha risposte precostituite, si mette indiscussione, non vuole guidare attraverso il controllo».E, aggiunge Chiarini, non guarda solo i report degliindicatori aziendali: «La Lean ha insegnato a tutti noiche i manager devono partecipare assieme ai dipendentidi ogni livello nel cosiddetto "Kaizen" 0 miglioramentocontinuo. Ad esempio, esistono specifiche attività dimappatura dei processi, chiamate "Value Stream Map-ping", ovvero Mappatura del flusso del valore, che devonoessere portate avanti assieme ai dipendenti. Cosi come ilmonitoraggio delle performance di processo. Gli indica-tori devono essere day-by-day e "visual"; manager e di-pendenti devono reagire velocemente quando insorgonoproblemi, senza aspettare di accorgersene dopo un mesetrarnite un "freddo" report emesso da un gestionale». Lamotivazione e il saper suscitare interesse sono fondamen-

Il coraggio di rompere con il passatoSe Lean diventa il paradigma dell'innovazione organizza-tiva, la trasformazione verso la Lean Enterprise richiedelogiche ben diverse da quelle classiche, «che sono ancorapurtroppo nella testa di molti imprenditori italiani - af-ferma Giancarlo Oriani, Staufen Italia -. Eliminare glisprechi vuol dire, soprattutto quando dalla fabbrica sipassa agli uffici (Lean Office), superare le logiche buro-cratiche e farraginose che appesantiscono senza motivoil sistema, ma che vengono ritenute naturali perché siè sempre fatto cosi. Ad esempio, perché la produzionenon deve potere richiamare direttamente dal fornitoreciè che serve, senza perdere tempo facendo emettere un

jIJMPRESA W2/2014 I 75

Un modeUo chefunzionaCome guida puöessere utile il mo-dello delle quattroP del prof. JeffreyLiker (uno dei piugrandi esperti delmondo sulla cultu-ra e sui metodi Le-an), richiamato daBrouwer come la

migliore sintesi di come cambia,grazie alla cultura Lean, il rappor-to tra manager e dipendenti: «Lequattro P sono: "Philosophy" pergestire l'azienda con una strategiaa lungo termine, indispensabile per

Il modello delle 4P di Jeffrey K. Liker

probLemsolving

miglioramento continuoe formazione

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1'1 Fonte. The Toyota Way (2004), di Jeffrey K. Liker

tali come spiega Alessandro Grecu,[ Sgc Grecu Consulting Partners: «Le! persone devono appassionarsi ai te-I mi vicini alloro modo di lavorare e

lalle esigenze che complessivamentehanno, grazie a una condivisione di

valori e cultura estre-mamente moderni,innovativi e significa-tivi quali esatramen-te quelli compresinel1'approccio Lean»,

dare ai dipendenti la giusta moti-vazione al raggiungimento degliobiettivi; "Process Improvement",per organizzare i processi pro dut-tivi in maniera piu efficiente possi-bile; "People & Partner", per un'a-zienda che coinvolge dipendentie fornitori nel1e sfide aziendali,si occupa del1e loro competenzee investe nel1a loro crescita e nonpunta solo a "spremere" fino infondo. "Problem Solving", per in-segnare che un errore rappresentaun'opportunità di miglioramento.In un'azienda tradizionale l'erroreè spesso nascosto dai dipendenti'in quanto sintomo di inefficienza.In un' azienda Lean i manager e idipendenti sono uniti dall'obiettivocomune di migliorare i prodotti, i [I

servizi e anche la loro performance,cercando di imparare dagli erro~ie lavorando per ridurli al minimo,migliorando costantemente il pro-cesso e misurandone gli output» .•

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