1

Università degli studi di BolognaMaster in Assistenza Infermieristica in Area Critica

Direttore Prof. GF Di Nino

Competenze

Dr Sebastiani Stefano

Inquadramento storico

• Negli ultimi 20 anni il termine“competenze” ha acquisito una forteimportanza anche in Italia.

• Già dagli anni 70 in America e in Franciaalcuni autori (Mc Clelland e Levy-Leboyer)hanno elaborato delle teorie al riguardo.

• Nel decennio successivo i loro alievihanno ampliato il concetto.

Inquadramento storico

• Negli anni 90 l’analisi delle competenzepervade il management e la formazioneper consolidarsi nel corso del decenniosuccessivo.

• Abbiamo avuto due scuole parallele,quella USA (R.E. Boyatzis e i coniugiSpencer) e quella francese (G. Le Boterf).

Inquadramento storico

• Per la scuola Francese le competenzeconsistono nella “capacità di combinare eattivare le proprie risorse (savoir agir) …nella motivazione individuale a farlo(vouloir agir) … presuppongono uncontesto e un’organizzazione del lavoroche rendono possibili l’assunzione diresponsabilità e rischi da parte dellapersona (pouvoir agir)”.

Inquadramento storico

• La centralità è quindi “competenza ecarriera”, le competenze servono allepersone per la gestione della loro carriera.

• Da qui ne consegue che il lavoratorefrancese ha diritto a 3 gg di congedopagato per poter elaborare pressostrutture certificate il proprio bilancioprofessionale, il “Bilan de competences”.

Inquadramento storico

• Per la scuola Americana (Boyatzis) le competenze sono“una caratteristica individuale intrinseca che ècausalmente collegata a una performance efficace esuperiore in una mansione”.

• Il centro è la relazione “competenza e prestazione”, el’importanza del raggiungimento di performancesuperiori(best perfoming), e quindi il successolavorativo, l’efficacia delle persona nel lavoro.

• Gli standard organizzativi o individuali di competenzaemergono dalla l’osservazione degli individui conprestazioni superiori (in pratica: impariamo dai migliori).

2

Definizione di Competenza

“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,causalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di un criterioprestabilito.”

Spencer& Spencer

Definizione di Competenza

“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,causalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di un criterioprestabilito.”

Spencer& Spencer

Definizione di Competenza

“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,caUsalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di un criterioprestabilito.”

Spencer& Spencer

Definizione di Competenza

“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,causalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di uncriterio prestabilito.”

Spencer& Spencer

Definizione di Competenza

“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,causalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di uncriterio prestabilito.”

Spencer& Spencer

Il modello delle competenze

• In Italia l’approccio è influenzato da quelloAnglosassone come si può desumeredalla precedente definizione.

• Si tende a sottolineare come esso nonpunti ad una descrizione definitiva,proponga una prospettiva evoluzionistica,ponga la persona innanzi al ruolo e siacoerente con le caratteristiche dei contestiorganizzativi attuali.

3

Il modello delle competenze

• In Italia l’approccio è influenzato da quelloAnglosassone come si può desumeredalla precedente definizione.

• Si tende a sottolineare come esso nonpunti ad una descrizione definitiva,proponga una prospettiva evoluzionistica,ponga la persona innanzi al ruolo e siacoerente con le caratteristiche dei contestiorganizzativi attuali.

Il modello delle competenze,utilizzi.

• Reclutamento e selezione• Valutazione del potenziale• Valutazione della flessibilità interna• Definizione dei piani di carriera e delle tavole di

rimpiazzo• Pianificazione dello sviluppo delle competenze• Diffusione delle prassi e della conoscenza• Politiche retributive.

Il modello delle competenze,difficoltà.

• Complessità del modello.• Implementazione spesso dispendiosa ed

onerosa.• Difficile riconduzione alla pratica

quotidiana.• Interpretazioni diverse delle parole e dei

concetti chiave.• Coinvolgimento di molti attori organizzativi.• Mortalità elevata per difficoltà di gestione.

Il modello delle competenze,presupposti necessari.

• Coinvolgimento e condivisione del modello contutta l’organizzazione (anche se a diverso titolo).

• Formazione dei valutatori .• Chiarezza del modello e delle parole chiave.• Taratura rispondente al contesto.• Scelta di un adeguato livello di complessità.• Supporto tecnologico per la gestione.

Modello a T delle competenze

Questo modello si basa sul presuppostoche le persone hanno generalmente lestesse potenzialità.

Inoltre queste potenzialità sono “limitate”enon espansibili.

Però ogni persona “sceglie se svilupparlesu un asse verticale o orrizontale, cioè sediventare generalista o specialista.

T model of Skill

4

Generalista

Copre la larghezza massima di aree,abilità senza però approfondirne nessuna equindi avere competenze dettagliate.

Paradossalmente troviamo questapersona o a livello iniziale (neoassunti) o inlivelli di direzione, di coordinamento e dicomunicazione.

Specialista

Si privilegia la profondità il possesso dicompetenze dettagliate.

Si perde però la visione di insieme anchein zone molto vicine alla propria.

Gli specialisti trovano utilizzo nelle areeoperative.

Area generalista

In questa configurazione si possiedonodiverse competenze, non tutte come nelgeneralista, ma molte, non esplose comenello specialista, ma maggiormente chenel generalista.

Possono essere quadri intermedi.

Professionale

Questa configurazione ha una ampiezzaminore che l'area generalista ma consenteal contempo una maggiore profondità.

Modello a T rovesciata

Se il modello a T riesce a spiegarci lacomposizione delle varie competenze nellepersone ha un problema.

Parte dalla considerazione che le personesiano molto “regolari ”.

Se una persona non ha uno sviluppoomogeneo delle proprie competenze?

COMPET

ENZA

A

LIV. 1

LIV 3Il modello a

COM

PETEN

ZA

B

LIV. 1 LIV. 1

COM

PETEN

ZA

C

COM

PETEN

ZA

D

LIV. 1

COM

PETEN

ZA

E

LIV. 1

LIV 2LIV 2

“T rovesciata”

COM

PETENZA

DCOMPE

TENZA

D

COMPET

ENZA

A

5

Modello a T rovesciata

tre livelli:nel primo abbiamo le competenze

possedute a livello “basic” il livello minimoaccettabile

Nel secondo le competenze possedute adun livello maggiore, in questo livello si ha lapadronanza e si può trasmettere.

Modello a T rovesciata

Nel terzo abbiamo le competenzepossedute a livello massimo, si possonotrasmettere a quelli di secondo livello, si puòlavorare sullo sviluppo/innovazione dellacompetenza.

Modello a T rovesciata

Possiamo utilizzare il modello anche pervedere come le competenze debbanoessere distribuite nell'equipe.

Se tutti debbono avere le competenze di 1livello quanti di secondo?

Il terzo serve?

Sistema diCompetenze

Aziendali

SCA

Sistemi di CompetenzeAziendali SCA

Ogni organizzazione si trova di fronte a due esigenze:conoscere e condividere le competenze presenti,definire in maniera strutturata le competenze necessarieper lo scenario attuale e per quello futuro. Nascono cosìi Sistemi di Competenze Aziendali.

Le competenze presenti in azienda possono essererappresentate graficamente dal competenza a livellostandard, il secondo rappresenta le persone che nonsolo possiedono quella competenza, ma sono anche ingrado di insegnarla e allenarla all'uso;

il terzo livello rappresenta quelle persone che possonopermettere lo sviluppo della competenza all'internodell'azienda ed anche all'esterno.

Sistemi di CompetenzeAziendali SCA

Sviluppare competenze non è né facile né semplice, e non sirealizza tout court.

Il modello è un modello a tendere, e richiede un investimento dirisorse a breve, medio e lungo termine.

I SCA prevedono una capitalizzazione delle competenze perrenderle disponibili in qualsiasi momento.

Per realizzare ciò bisogna tener presente tre fattori:

una mappa delle competenze, cioè un elenco pronto e disponibile;

una carta delle competenze, dove ogni competenza ha una suadefinizione ed è descritta da una serie di comportamenti sentinella;

una scala di misurazione, cioè un criterio di valutazione specifico egeneralizzato.

6

Sistemi di CompetenzeAziendali SCA

Gestire per competenza vuol dire sviluppare negli operatori lamotivazione, aumentare la crescita professionale attivando la spintaverso l'eccellenza.

In questo sistema la formazione diviene una "attività sistematicacontinua di stimolazione degli apprendimenti".

Questo modello prevede il momento formativo non comeun'esperienza a sé stante, ma profondamente inserita nella faseoperativa: valorizza le competenze all'interno di una rete di rapportiquotidiani; stimola la motivazione all'apprendimento continuo;

Concepisce l'azione dell'azienda come un tutto organico e noncome la somma di singole competenze; permette di accrescere il livelloquali-quantitativo della produttività grazie all'apporto di tutti; sviluppaconoscenze non direttamente collegabili all'attività svolta, ma che sonod'aiuto in una realtà che cambia continuamente.

Sistemi di CompetenzeAziendali SCA

Affinché si costituisca un SCA è indispensabile un processo dicoinvolgimento di tutti i singoli operatori, consistente nell' esplicitazionedegli obiettivi, nella condivisione degli scopi e dei mezzi perraggiungerli, nel farsi carico dei tempi necessari per conseguirli, nelriconoscimento effettivo di una leadership incaricata di coordinare i variruoli, nella stima dell'insieme e delle singole componenti.

Le competenze possono essere raggruppate in tre principalitipologie:

1. trasversali, cioè quelle che ogni operatore possiede o dovrebbepossedere nell'esercizio dell'attività;

2. manageriali, cioè le doti naturali e/o acquisite che favoriscono ilruolo del leader;

3. tecnico specialistiche tipiche di ogni unità organizzativa

Rappresentazione graficaVediamo adesso comepossiamo raffigurare la

competenza.

CONOSCENZE

ATTITUDINI

VALORICAPACITA’

COMPETENZA

ABILITA’

Competenza

ConoscenzeMotivazioni

Abilità/capacità Attitudini

Patrimonio di saperinel campo disciplinared’interesse

Spinte ad agire chedirigono ed orientano ilcomportamento

Dotazione personaleche permette dieseguire con successouna data prestazione

Predisposizioni, fattoridi personalità,atteggiamenti

Si traduce incomportamentoosservabile e sistematicamente

ripetibile

Deriva dallacombinazione di

conoscenze teoriche,abilità, attitudini e

motivazioni.

Atteggiam

enti

Ilsistemadiconvinzionie

credenzecheciascun

soggettoha

Competenza

Spencer & Spencer ®

COMPORTAMENTI

MOTIVAZIONE

CAPACITA’PIU’ FACILI

da

INDIVIDUARE

e da

SVILUPPARE

PIU’ DIFFICILI

daINDIVIDUARE

e da

SVILUPPARE

VALORI

7

Bibliografia• P. Rotondi, A. Saggin. Persona e organizzazione - Sviluppare competenze per

valorizzarsi in sanità . Milano, Mc Gaw Hill, 2002.

• V Guadagno, C Guerrieri, S Sebastiani (2008) Nuove prospettive di sviluppo perle professioni sanitarie. I master universitari per l’acquisizione di competenzespecialistiche. La Voce del Policlinico 1: 2-3. 14 -16

• S Sebastiani, V Guadagno, C Guerrieri (2005) Quali competenze? Scenario 22:3. 20-26

• M Casati, S Gualtieri, S Sebastiani (2000) La certificazioneprofessionale. Scenario 17: 1. 15-37

• V Guadagno, S Sebastiani, F Bertacchi, L Roma (2003) Gli animatori diFormazione e il Sistema delle Competenze. In: convegno Sanità in movimento 2021 novembre 2003

• V Guadagno, S Sebastiani, F Bertacchi, L Roma (2002) Progetto “competenzeprofessionali” . In: eminario di confronto tra le professioni sanitarie “Il Mosaico”Bologna 22 – 23 novembre 2002. 117-120

Università degli studi di Bologna Master – Area CriticaDirettore Prof. GF Di Nino

L’infermiere “generalista”,“esperto”, “avanzato”.

Ovvero i livelli dicompetenza.Dr Sebastiani Stefano

Differenze tra conoscenzapratica e teorica

• Kuhn ( 1970) e Polanyi (1958) hannoosservato che esistono due tipi diversi diconoscenza :

– “Sapere che”(Know that)

– “Sapere come” ( know how)

Abbiamo molte capacità difficili da spiegare chevengono acquisite senza “sapere che”

• Lo sviluppo del sapere in una disciplinaapplicata consiste nell’ampliamento dellaconoscenza pratica.

– con la teoria

– con la registrazione del Know how esistente

Acquisizione delle “abilità”

Nell’acquisizione dello sviluppo diuna determinata abilità la personapassa attraverso vari livelli dicompetenza

Dreyfus SE, Dreyfus HL. A five stage model of the mental activitiesinvolved in directed skill acquisition. Office technology andPeople 1980;1:133-55

Le competenze secondo l’ ISFOL

• competenze di base.

• competenze tecnico professionali.

• competenze trasversali.La prima è la base delle altre due, la terza presuppone le

altre.

Alberici A. Per una pratica riflessiva integrata. La progettazione curricolare orientata allecompetenze nella dimensione del Lifelong Learning. In Montedoro C. (a cura di). Le dimensionimetacurricolari dell'agire formativo. Angeli, Milano, 2002.

Definizioni di Competenze

• TRASVERSALI o PERSONALI(CROSS COMPETENCE)

• MANAGERIALI(MANAGEMENT COMPETENCE)

• TECNICO-SPECIALISTICA(LINE COMPETENCE)

8

Articolo 11

L'infermiere fonda il proprio operato su conoscenze

validate e aggiorna saperi e competenze attraverso la

formazione permanente, la riflessione critica

sull'esperienza e la ricerca. Progetta, svolge e

partecipa ad attività di formazione. Promuove, attiva e

partecipa alla ricerca e cura la diffusione dei risultati.

Codice Deontologico

Articolo 13

L'infermiere assume responsabilità in base al proprio

livello di competenza e ricorre, se necessario,

all'intervento o alla consulenza di infermieri esperti o

specialisti. Presta consulenza ponendo le proprie

conoscenze ed abilità a disposizione della comunità

professionale.

Articolo 15

L’infermiere chiede formazione e/o supervisione per

pratiche nuove o sulle quali non ha esperienza.

Codice Deontologico

L’Infermiere Generalista

I livelli di competenza epratica:

L’infermiere generalista

• Neolaureato

• Posizione infermieristica iniziale

• Competenze garantite dal percorsoformativo di base

La Formazione Accademica

Preparaunatesta“BenFatta ” enon “pienadi cose”

Morrin 1999

La formazione Universitaria

9

Le aspettative degli Infermierigeneralisti

Essere capaci di analizzare le variesituazioni clinichePorsi dei quesiti sulla praticaRicercare nella letteraturaDiscutere casi cliniciLavorare con altri professionistiRiuscire a seguire lo sviluppo

scientifico della disciplina

La conoscenza degli infermierigeneralisti

Poca esperienza, procede per confronti“guardo il paziente , penso a quello

che ho imparato”

L’Infermiere con Competenze Esperte

Gli infermiericon Competenze Esperte hanno:• Intuito• Conoscenze tacite• Stratificate nel tempo• Selettivi• Maggiore attenzione e memoria• Difficoltà a distinguere la pianificazione

dall’erogazione dell ’assistenza- Approcciopragmatico

• Riescono a tenere presente il tutto anche insituazioni “caotiche”

Conoscenza profonda che permette di “sentire ilpaziente” e di capire , sulla base di pochi elementi, la

situazione clinica

I livelli di competenza e pratica:L’infermiere con Competenze

Esperte• Acquisita dopo alcuni anni di esperienza lavorativa eriflessione critica sulla propria pratica.•Apprende dall ’esperienza

Riflessione critica

teoria

Riflessione criticapratica

esperto

pratica

Peplau H. Specialization in professionalnursingClinical Nurse 2003;17(1):3-9.

L’Infermiere con CompetenzeAvanzate

10

I livelli di competenza e pratica:L’Infermiere con Competenze

Avanzate•Si sviluppa attraverso la pratica clinica a cui siaggiunge una formazione accademicarealizzata con un Master

•Assicura elevate competenze nella gestionedei problemi assistenziali

Pearson A, Peels S. Advanced practice in nursing: International perspective, InternationalJournal of Nursing Practice 2002;8 S1 -S2

Scott C. Specialist practice: Advancing the profession?,Journal of advanced Nursing1998;28(39):554-562

L’Infermiere con CompetenzeAvanzate

Le aspettative: L’Infermierecon Competenze Avanzate

Il “come” spenderanno il lorotempo

• Infermiere Avanzato

50% assistenza clinica30%consulenze esterne e

ricerca10%consulenza interna-

revisione tra pari-supporto al clinicalmanager

10%documentazione esviluppo professionale

• Infermiere Generalista80% assistenza clinica20% documentazione e

sviluppo professionale

• Infermiere Esperto

90% assistenza clinica10%documentazione e

sviluppo professionale

Malone BL, Working with a people. Evaluation of the clinical nurse specialiste activities. American Journal of Nursing 1986;86:1375-77

I cambiamenti:l’organizzazione

Nuovi sistemi di valutazioneNuovi sistemi di integrazione

(generalista-esperto-avanzato)Aprire nuovi confini verso altri

sistemi professionaliCapacità di negoziare nuove

posizioni

"Disposizioni in materia di professionisanitarie infermieristiche, ostetrica,riabilitative, tecnico-sanitarie e dellaprevenzione e delega al Governo perl'istituzione dei relativi ordiniprofessionali"

Legge 43 1 febbraio 2006

11

ART. 6. (Istituzione della funzione di coordinamento).

1. In conformità all'ordinamento degli studi dei corsi universitari,disciplinato ai sensi dell'articolo 17, comma 95, della legge 15maggio 1997, n. 127, e successive modificazioni, il personalelaureato appartenente alle professioni sanitarie di cui all'articolo 1,comma 1, della presente legge, è articolato come segue:

a) professionisti in possesso del diploma di laurea o del titolouniversitario conseguito anteriormente all'attivazione dei corsi dilaurea o di diploma ad esso equipollente ai sensi dell'articolo 4 dellalegge 26 febbraio 1999, n. 42;

b) professionisti coordinatori in possesso del master di primo livello inmanagement o per le funzioni di coordinamento rilasciatodall'università ai sensi dell'articolo 3, comma 8, del regolamento dicui al decreto del Ministro dell'università e della ricerca scientifica etecnologica 3 novembre 1999, n. 509, e dell'articolo 3, comma 9, delregolamento di cui al decreto del Ministro dell'istruzione,dell'università e della ricerca 22 ottobre 2004, n. 270;

Legge 43 1 febbraio 2006

ART. 6. (Istituzione della funzione di coordinamento).

c) professionisti specialisti in possesso del master di primo livello perle funzioni specialistiche rilasciato dall'università ai sensi dell'articolo3, comma 8, del regolamento di cui al decreto del Ministrodell'università e della ricerca scientifica e tecnologica 3 novembre1999, n. 509, e dell'articolo 3, comma 9, del regolamento di cui aldecreto del Ministro dell'istruzione, dell'università e della ricerca 22ottobre 2004, n. 270;

d) professionisti dirigenti in possesso della laurea specialistica di cui aldecreto del Ministro dell'università e della ricerca scientifica etecnologica 2 aprile 2001, pubblicato nel supplemento ordinario allaGazzetta Ufficiale n. 128 del 5 giugno 2001, e che abbianoesercitato l'attività professionale con rapporto di lavoro dipendenteper almeno cinque anni, oppure ai quali siano stati conferiti incarichidirigenziali ai sensi dell'articolo 7 della legge 10 agosto 2000, n.251, e successive modificazioni.

Legge 43 1 febbraio 2006

espertoALTRI

cittadino

generalista

Avanzato

infermieri

organizzazioni

Il Dossier FormativoIl nuovo Dossier Formativo introdotto dalla

nuova ECM (DI e DG) prevede l'analisi ela progettazione delle competenzesecondo un modello proposto dallostudioso francese Guy Le Boterf (Costruirele competenze individuali e collettive.Alfredo Guida Editore, 2008)

Il Dossier FormativoEsso viene definito come Il Il dossier

formativo individuale o di gruppo è lostrumento di programmazione e divalutazione del percorso del singolooperatore e/o del gruppo di cui fa parte

È elaborato e aggiornato nell’ambito deldipartimento o della struttura diappartenenza

Prevede la valutazione triennaledell’andamento dei risultati del percorso

CHE COS’È UNA COMPETENZA PROFESSIONALE?

Set di slide per il 1° laboratorio di gruppo da UTILIZZARE O SELEZIONAREIN BASE AL CONTESTO E ALLE CARATTERISTICHE DEI PARTECIPANTI

12

05. UNA POSSIBILE RAPPRESENTAZIONE

COMPETENZA

Abilità Conoscenze

Risorse Psicosociali

Dati e informazioni su di sé e sulmondo (conoscenze dichiarative)

Schemi, regole di produzione, frame dicomportamento che guidano le azionidel soggetto (conoscenze procedurali)

Patrimonio personale di motivazioni,atteggiamenti e variabili riferite al sé

COMPETENZAPROFESSIONALE

CONOSCENZASAPERE

ABILITÀABILITÀMOTORIE

ABILITÀ COGNITIVE

COMPORTAMENTOAZIONE

ORGANIZZATIVA

IDENTITÀPERSONALE E

PROFESSIONALE

Caratteristiche personali

Patrimonio personaleRisorse psicosociali

Temperamento

Disposizione

Dote-dotazione

Attitudine

Talento

Personalità

Qualità

Predisposizione

ProduttivitàEfficienza

EfficaciaPrestazione

Obiettivi

Risultati

Scopo

Soddisfazione

Strategie di apprendimento

Stili di apprendimento

Esperienze

Autoefficacia

Motivazione

Intenzione

Fiducia in sé

Immagine di sé

Emozione

Coinvolgimento

Impegno

InteresseEmpowerment

Autostima

06. LA MAPPA CONCETTUALE

L’AREA MOTIVAZIONALE L’AREA DELL’APPRENDIMENTO

L’AREA DEL RISULTATOL’AREA DELLE RISORSE PSICOSOCIALI

07. I MODELLI DI ANALISI

Esistono diverse modalità di “leggere” la competenzaprofessionale. I modelli principali la definiscono come:

l’insieme delle caratteristiche legate alla posizioneorganizzativa e di lavoro (job analysis, jobdescription)

l’insieme delle caratteristiche personali e delcontesto che si costruiscono ed evolvono attraversol’esperienza e il confronto sociale

l’insieme delle qualità e delle doti delle personeche può essere trasferito in contesti diversi (ilpotenziale).

08. TRA PRESTAZIONE E COMPETENZA

La prestazione lavorativa fa riferimento airisultati di lavoro: la sua valutazione permette di

intervenire sulle politiche retributive

La competenza professionale fa riferimentoall’expertise del soggetto, al suo patrimonio di

esperienza professionale: la sua valutazioneinterviene sugli sviluppi di carriera

CONOSCENZE

ABILITÀ

RISORSE PSICO -SOCIALI

09. IL CIRCOLO DELLA COMPETENZA

SOGGETTO

COMPORTAMENTO ATTESOCONDIZIONI DI ESERCIZIO

AMBIENTEORGANIZZAZIONE

RICHIESTE DEL CONTESTOLAVORATIVO

CONTESTOORGANIZZATIVO

PRESTAZIONE LAVORATIVA

10. IL MODELLO DELLA MATRICE JOB/SKILL

SKILL(Competenze)

JOB(Compiti)

SAPERE SAPER FARE SAPER ESSERE

Elenco deicompiti1. ...2. ...3. ...4. ...

• Teoria cineticadei gas

• Metodi dirisoluzione diun ’equazione diII°grado

• … .

• Risolvereun’equazione diII° grado

• Utilizzare unterminaleinformatico• ….

• Rigore• Flessibilità• Riservatezza• …..

13

11. IL MODELLO ISFOL

Competenzedi Base

CompetenzeTecnico/

Professionali

Competenzetrasversali

Fondamentali, prerequisiti,“saperi minimi”

Aspecifiche, altamentetrasferibili, relazionali/diagnostiche/d’azione

Relative a saperi etecniche professionali,connesse ad azioni e

processi specifici

ABILITA’

TRASVERSALI

DIAGNOSTICARE

•PRESTARE ATTENZIONE•PERCEPIRE•RAPPRESENTARSI•INTERPRETARE…

RELAZIONARSI

•RICONOSCERE SÈ E L ’ALTRO•ASCOLTARE•COMUNICARE•COOPERARE…

AFFRONTARE( Coping =fronteggiamento)

• ASSUMERSI RESPONSABILITÀ• PROGETTARE• PRENDERE L’INIZIATIVA• DECIDERE…

PRESTAZIONE EFFICACE= Capacità metacognitiva + abilit à trasversali

Mantenere attivo il processo diapprendimento, essere consapevolidi“come si conosce”

12. LE ABILITÀ TRASVERSALI NEL MODELLO ISFOL

VALORI E ASPETTATIVE LAVORATIVE

RISORSE PSICOSOCIALI DELL ’INDIVIDUO

•Atteggiamenti•Modalit àdi concepire il lavoro•Rappresentazioni•Aspettative

RAPPRESENTAZIONIDELLA CARRIERA

•Prevedere, anticipareil proprio iter di crescitaprofessionale

•Disponibilit à a negoziare•Valutare la corrispondenzatra aspettative, capacità eopportunit à

DISPONIBILITA’ A PRENDERSI RISCHI E RESPONSABILITA’

• Prendere posizione diretta rispetto ai fatti lavorativi• Mantenere una posizione di autonomia e indipendenza

ORIENTAMENTO VERSOUNA PERSONALE

STRATEGIAORGANIZZATIVA

•Ricerca di un proprio spazio diesperienza

•Capacità di individuare alternative

13. LE RISORSE PSICOSOCIALI NEL MODELLO ISFOL

14. IL MODELLO DELLE COMPETENZE MANAGERIALI

Conoscenze

QualitàCapacità

Tecnico/SpecialisticheGeneraliOrganizzative

OperativeSocialiSoggettive

Logico/StrategicheInterpersonaliGestionali

Quaglino, 1990

15. IL MODELLO DELL’EXPERTISE

Con il termine expertise si fa riferimento alla competenzaprofessionale di un soggetto esperto in una determinataarea di attività

OVVERO

Si definisce la sua capacità di diagnosticare e risolvereproblemi in modo “intelligente” (flessibile, intenzionale,automatico).

Re, 1990; Menaghi, 1992

16. IL MODELLO DELL’EXPERTISE (segue)

Individua 4 aree di competenza

Di Base

Di Base per illavoro

Disciplinari

Contestualizzate

Generali, relative alla vitadegli individui

Generali, relative alla vitadegli individui in quanto

professionisti

Specifiche, relative allosvolgimento di un’attività

di lavoro

Specifiche, relative allosvolgimento di un’attività

di lavoro in una dataorganizzazione

14

PASSARE DAL SAPER FARE AL SAPER AGIRE:

IL SAPER FARE È UNA COMPETENZA PROCEDURALE; IL SAPER AGIRE È INVECE UNACOMBINAZIONE DI DIVERSI “SAPER FARE ” E IMPLICA LA POSSIBILITÀ, PER IL SOGGETTO,DI POTER “DECIDERE NELLA SITUAZIONE” E FARSI CARICO DELLA RESPONSABILIT À DELPROPRIO FARE

PASSARE DALLA SOMMA ALLA COMBINAZIONE:

IL SAPER AGIRE COMPORTA LA CAPACITÀ DI SAPER COMBINARE LE SINGOLECOMPETENZE DELL’INDIVIDUO. LA COMPETENZA DI UN TEAM EMERGE DALLACOMBINAZIONE DELLE COMPETENZE E DELLE PROFESSIONALITA’ DEI SUOI MEMBRI

PASSARE DALLE PROCEDURE ALLE PERSONE:

NUOVA PROSPETTIVA SULLA PROFESSIONALITÀ IN CUI SI FA STRADA IL CONCETTO DINAVIGAZIONE PROFESSIONALE, OVVERO LIBERTA’ E OPPORTUNITA ’ DI CREARE ILPROPRIO PERCORSO PERSONALE

RICONOSCIMENTO SOCIALE DELLE COMPETENZE:

LA COMPETENZA NON È SOLTANTO UNA REALT À DI NATURA COGNITIVA-PRATICA (UNACERTA DIMENSIONE DEL SOGGETTO), MA ANCHE E CONTEMPORANEAMENTE SOCIALE

17. IL MODELLO DELLA NAVIGAZIONE PROFESSIONALE

LE BOTERF, 1998, 2000, 2002

18. LA COMPETENZA PROFESSIONALE…

È CONTESTUALIZZATA“SITUATA”

PUÒ ESSERE TRASMESSA

È FINALIZZATA ALL’AZIONEPUÒ ESSERE APPRESA

19. VALUTARE LE COMPETENZE

I metodi normativiI test psicotecnici e

psicoattitudinali

L ’osservazionein situazioneLa simulazione

I metodi centrati sulla personaL’autovalutazione: il

bilancio di competenze

Il colloquio di valutazione:la BEI, il feedback a 360°

Il portafoglio dicompetenze

GLI ASSESSMENT CENTRE

24. GLI “EMERGENTI”

IL BILANCIO DI COMPETENZE

IL PORTAFOGLIO DELLECOMPETENZE

LA CERTIFICAZIONE DELLECOMPETENZE

25. IL BILANCIO DI COMPETENZE

È una particolare metodologia di consulenzaorientativa per adulti finalizzata al sostegno ai processidi inserimento o reinserimento lavorativo/professionale ealla gestione dei percorsi di carriera.

Si basa sul confronto fra le risorse personali(cognitive, motivazionali, affettive) e professionali

(conoscenze ed abilità operative) con le atteseorganizzative.(Levi Leboyer, 1996)

26. IL BILANCIO DI COMPETENZE

Il bilancio di competenze come strumento di “pilotaggio”professionale si rivolge alle aziende come ai singoli.

In entrambi i casi è una pratica consulenziale “volontaria”,attiva , “accompagnata” da un consulente.

I VANTAGGI PER L’AZIENDA Valorizzare le risorse umane

Ottimizzare la gestione dellecarriere

Anticipare e portare a buon fine ilcambiamento

Preparare e adattare le personealle evoluzioni tecnologiche eorganizzative

Riorientare gli investimenti formativi

I VANTAGGI PER L’INDIVIDUO Identificare e valorizzare le proprie

competenze professionali Conoscere il mercato del lavoro e i

suoi bisogni Elaborare un progetto

professionale congruente erealistico

Reagire ai cambiamenti aziendaliper affrontare eventuali transizioni

15

27. LE DIMENSIONI DI ANALISI

MOTIVAZIONI

STORIA

ESPERIENZEFORMATIVE E

PROFESSIONALI

PROGETTIINTERESSI

IMMAGINE DI SÉAUTOEFFICACIA

UN BILANCIO“NARRATIVO” TRA ...

28. IL PORTAFOGLIO DI COMPETENZE

Il portafoglio di competenze

Esito di un processo di ricostruzione e analisi della propria biografia scolastico-formativo e professionale in autocompilazione o attraverso un percorso diconsulenza (es: al termine di un bilancio di competenze)

Formalizzato sotto forma di un dossier o repertorio ragionato delle “tracce” edelle “prove” (ufficiali e non), che hanno segnato il percorso personale eprofessionale di una persona

Utilizzato per selezione, orientamento, formazione e sviluppo

La formalizzazione di un portafoglio individuale di competenze, nella logicadi fissare e testimoniare in una forma attiva ed evolutiva i per corsi

professionali delle persone, può contenere alcune o tutte tra le seguentiinformazioni: un profilo biografico e di carriera, un profilo di

qualificazione/formazione, un profilo di competenze e risorse pr ofessionali“validate”, aspirazioni e progetti professionali

29. LA CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE

La certificazione delle competenze

Finalizzata al riconoscimento di crediti formativi e professionali spendibili in piùcontesti a livello nazionale

Esito di un percorso di “validazione” da parte di un ente/organismo chiamato ariconoscere legalmente e socialmente i “crediti” presentati

Raggiunta a seguito di una prova di esame in presenza di una commissioneesperta

Accanto al termine certificazione si ritrova quello di accreditamento chedefinisce il processo attraverso il quale un ente o un’istituzione pubblica

o privata “mette in grado ” una persona di dimostrare di possedererealmente le competenze dichiarate ovvero di accedere a una prova di

esame o di abilitazione di fronte a una commissione

I Paradossi della Competenza

30. PER CONCLUDERE

Appartiene all’individuo

È incostante

È volatile

Si manifesta nelmomento dell’azione

professionale

Si costruisce nelleinterazioni e relazioni

Ha un caratterericorrente

È un’acquisizione

È presente a sostegnodell’azione professionale

Jolis, 2000

La valutazione dellecompetenze

Università di Bologna - Facoltà di Medicina e ChirurgiaCorso di Alta Formazione:

Il Tutor Clinico nell’organizzazione SanitariaEdizione 2009

A cura di Corrado Bottio

Il processo di valutazione

PROGETTAZIONEDEL SISTEMA

VALUTAZIONE FEEDBACK SVILUPPO

Ci concentriamoqui

La valutazione delle competenze è un giudizio sul comportamento agito neicontesti professionalmente rilevanti e sulle conoscenze, le capacità e le propensioniche sottendono il comportamento stesso.La valutazione del potenziale è un giudizio “realistico” sui comportamentiagibili in attività, processi, contesti più complessi o comunque diversi da quelliattuali

16

DefinizioneLa competenza è un insieme integrato di conoscenze e capacità finalizzate ad

un risultato coerente con gli obiettivi dell’organizzazione

La competenza si esprime in comportamenti visibili.

Lo stesso comportamento può essere:

Oggetto di valutazione per rapporto alle aspettativeValutazione prestazioni

Indicatore delle conoscenze e capacit à posseduteValutazione competenze

“Spia” delle possibilità

Valutazione potenziale

Una importante precisazione

Dal punto di vista organizzativola competenza non va disgiunta dall’obiettivo.

Una competenza che si esprime con finalit ànon coerenti con quelle dell ’organizzazione

non può essere valutata positivamente.

La valutazione dellecompetenze

Valutare le competenze significa raccogliere con metodo:

informazioni,

dati di realtà,

indicazioni

sul soggetto per formulare

Giudizi

sul grado di COERENZA esistente tra

Possesso visibile di conoscenze e capacitàe possesso richiesto

Si deve quindi fare riferimento ad un

profilo coerentecon la specifica

situazione organizzativa

e non

ad un profilo “ideale”, valido in assoluto

Capacità e meta capacitàCapacità

• Realizzative dirette– Iniziativa e proattività– Tensione ai risultati– Decisione

• Manageriali (Realizz. indirette)– Programmaz. Organizz. Controllo

• Razionali/Cognitive– Analisi– Sintesi– Visione di assieme– Metodo– Innovazione

Relazionali Comunicazione ed impatto Integrazione, lavoro di gruppo (Intelligenza sociale) Espressione scritta

Meta-capacità: Energia Flessibilità (Visione positiva) Gestione dell’ansia e

dell’incertezza (Motivazione ed ambizione) Apprendimento Apertura al cambiamento

Conoscenze esempio esperto di ricerca• Organizzazione e strutture aziendali• Norme sulle sperimentazioni e sulla ricerca clinica

• Normativa su igiene e sicurezza del lavoro• Normativa sull’igiene degli ambienti

• Sterilizzazione e disinfezione

• Lingua inglese• Smaltimento rifiuti

• Deontologia professionale

• Applicativi informatici• Sistemi di rete

• Ruolo ed etica della ricerca• Linee guida editoriali

• Processo di ricerca

• Tipologie e strumenti di ricerca• Protocolli di ricerca

• Gestione presidi ed ausili sanitari• Specialità di medicina, biologia, infermieristica, ….

• …

17

L’efficacia valutativa

L’efficacia valutativa

Consapevolezzadella funzione

valutativa

Rigorositàdel metodo

Chiarezzadell’oggetto

Professionalitàdei valutatori

Efficaciavalutativa

La funzione valutativa

• La valutazione è, inevitabilmente, soggettiva

• La valutazione è qualitativa

• La valutazione deve essere finalizzata

• La valutazione deve essere equa

• La valutazione produce ansia nel valutatore

I tre concetti chiave per unacorretta valutazione

• CONTESTUALIZZARE– Dove - In quale situazione - In quale fase del

processo

• DESCRIVERE– Cosa esattamente mi aspetto di vedere

• “OGGETTIVARE”– Ridurre le distorsioni percettive individuali

ContestualizzareDomanda chiave

“In quale situazione professionale miinteressa osservare come si comporta

il soggetto?”

E in particolare

“In quella situazioneche significato attribuisco

ai comportamenti osservati?”

Descrivere l’oggetto divalutazioneDomanda chiave:

“Ho chiaro cosa mi aspetto di vedere da unsoggetto che si comporta in modo coerente

con le aspettative?”

In particolare:

“So cogliere la misurae le specificità con cui esprimele caratteristiche richieste?”

18

“Oggettivare” (sempre tra virgolette)Domanda chiave

“Come faccio a difendermi daifiltri percettivi e/o come facciamo aessere omogenei tra valutatori?”

DESCRIZIONIANALITICHEDEI LIVELLI

CONSIDERATI

VALUTAZIONEIN GRUPPO+

(come fanno i sommeliers a mettersi d’accordo?)

Grading delle conoscenze

Tre indicatori fondamentali:

• PADRONANZA DELLA MATERIA

• AUTONOMIA NELL’APPLICAZIONE

• COMPLESSITA’/VARIABILITA’ DELLE SITUAZIONI

APPLICATIVE

La scala contiene 4 GRADI DI INTENSITÀ CRESCENTE , dove 1

(UNO) rappresenta il livello più basso e 4 (QUATTRO) il livello pi ù

elevato.

Grading delle conoscenzeLIVELLI DESCRIZIONE

1Conoscenza degli elementi di base della materia.

Applicazione “conforme” nelle situazioni – attività – progetti più semplici oripetitive, con autonomia limitata e/o sotto supervisione di persona più esperta.

2

Conoscenza operativa della materia e degli standard professionali minimi dellavoro.Applicazione autonoma in situazioni semplici oppure con autonomia parziale esupervisione limitata quando le situazioni sono meno note o più complesse e conrisultat i del lavoro rispondenti a standard definiti

3

Conoscenza sviluppata con l’esperienza diretta e padronanza piena della materia.

Utilizzo in situazioni – attività – progetti diversificati, con buona autonomia ecapacità di applicare le conoscenze al contesto specifico e con risultati positivi

Ruolo di supervisione e trasmissione di conoscenze verso i più giovani.

4

Massimo livello di approfondimento e dominio della materia.Leadership di competenza visibile e riconosciuta. Capacità di produrre risultati dielevato standard professionale in tutte le circostanze.Governo completo di tutte le attività e/o ruolo di innovazione, sviluppo ediffusione del know-how specifico.

Indicatori per conoscenze (es. esperto ricerca)

4. Normativa su igiene e sicurezza del lavoroConoscenza delle disposizioni legislative e delle evidenze in

materia di igiene e sicurezza del lavoro nonché diprevenzione del rischio sull'ambiente di lavoro (d.lgs.626/94 e normative collegate)

Informazione strutturata Formazione specifica N° di volte nelle quali si individua al primo

tentativo il sito aziendali nel quale sonoriportate le norme

N° non conformità rilevate

5. Normativa sulla igiene degli ambientiConoscenza della normativa in materia di igiene e tutela degli

ambienti di lavoro (pulizia e sanificazione degli ambienti,degli attrezzi e degli arredi, nonch é per il superamentodegli inconvenienti igienici).

Informazione strutturata Formazione specifica N° di volte nelle quali si individua al primo

tentativo il sito aziendali nel quale sonoriportate le norme

N° non conformità rilevate

6. Sterilizzazione e disinfezioneConoscenze per l'esecuzione della disinfezione e

sterilizzazione

Informazione strutturata Formazione specifica N° non conformità rilevate

7. Prevenzione del rischio degli ambientiConoscenza degli elementi di analisi del rischio

biologico

Informazione strutturata Formazione specifica Certificazione di esperto qualificato di II°

livello N° incidenti occorsi

8. Normativa vigilanza farmaciConoscenza della normativa riguardante la corretta

conservazione dei farmaci e dei dispositivi medici(temperatura, umidità, scadenze, prodotti).

Informazione strutturata Formazione specifica N° non conformità rilevate N° confezioni scadute

Grading delle capacità (esperto di ricerca)

MetodoCapacità diprocedere inmodosistematico,coerente,preordinato efinalizzato alraggiungimentodell’obiettivo.

1. Sviluppametodi esoluzionioperativecoerenti con idati inesame.

2. Identificacriteri peraccorpare idaticoerentemente allasoluzione delproblema inesame.

Procede in modosequenziale,analizzando leinformazioni manoa mano che vientra in contatto,senzadifferenziarle perimportanza ourgenza

Individua e tieneconto dellepriorità, utilizzasemplici criteriper raccogliere idati e leinformazioni

Propone metodi dilavoro nuovi edefficaci permigliorare leattività conosciute

Anche in situazioninuove e complesseformula criteriidoneiper organizzare idati e procederenelle azioni

Visioned’insiemeCapacità diaffrontare unasituazione inun’otticaglobale,individuando lecorrelazioni tradiversiproblemi ancheeterogenei.Capacità diavere unavisioneintegrata delleimplicazioni discenario esaper collegareobiettivispecifici/individuali conquelli generali.

1. Considera ilcontestoentro il qualesi manifestail problema

2. Mette inrelazioneinformazionie dati sparsioffrendo unavisione delproblemanuova e dimaggiorefficacia.

3. Cerca diprevedere glieffetti e leconseguenzedi un’azioneo di uncomportamento.

Di fronte ad unproblemaconsidera ilcontesto entro ilquale simanifesta, mararamenteapprofondisce lecorrelazioni conaltri fatti,problemi,informazioni.Non sempre riescea collegareobiettivispecifici/individualicon quelli comunidi equipe.A volte definisce leazioni daintraprenderesenza verificarnele conseguenze egli impatti neltempo e in altri

E’ in grado diindividuare lecorrelazioni trafatti, problemi edinformazioni alfine di integrarli inun quadroorganico diriferimento.Sa collegareobiettivispecifici/individualicon quelli comunidi equipe.Cerca diprevedere glieffetti e leconseguenze diun’azione o di uncomportamento.

E’ in grado diaffrontare lesituazioni inun’ottica ampiaindividuando lecorrelazioni trafatti, problemi edinformazioniinterni ed esterni,al fine di integrarliin un quadroorganico diriferimento.Integra obiettivispecifici/individualicon quelli comunidi equipe,attivandosi perfavorire uncostanteallineamento.Analizzaattentamente glieffetti e leconseguenze di

E’ in grado diindividuare lecorrelazioni trafatti, problemi edinformazioni internied esterni,offrendo unavisione delproblema nuova edi maggiorefficacia.Integra obiettivispecifici/individualicon quelli comunidella realtà diriferimento,adottando unoscenario diriferimento dimedio - lungoperiodo.Analizzaattentamente glieffetti e leconseguenze di

Valutare strumenti e metodiOsservazione“naturale” Osservazione “inlaboratorio ” Questionari/TEST

Auto valutazioneCompetenze

Check list Check list In autosomministrazione

Etero valutazioneCompetenzeContesti definitiAree circoscritteDescrizionicomportamentiContesti costruiti+Check list

Prove in situazionicostruiteper far agire e dedurnecomportamento nelreale+Check list

Questionari compilatidal Tutor

360°

Etero valutazionePotenziale

“”Attenzione al COME

“”Attenz. al COME

DiagnosticiTutor