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Con grande successo, lo scor-so 14 marzo CMB ha celebra-to un ulteriore momento del Centenario della fondazione.L’evento ha avuto luogo nella splendida cornice del Teatro Dal Verme di Milano, ristruttu-rato dalla stessa Cooperativa nel 2001. Per l’occasione han-no partecipato insieme ai Soci della Divisione Lombardia, 200 Soci da Carpi e 40 da Roma, insieme a numerosi ospiti, autorità locali, imprenditori e rappresentanti del movimento cooperativo. Fra questi sono intervenuti, per portare gli au-guri e i saluti alla Cooperativa, Luca Bernareggi, Presidente

di Legacoop Lombardia, che ha evocato la storia lombar-da di CMB; Claudio De Alber-tis, Presidente di Assimpredil Ance, che ha evidenziato come la nostra Cooperativa sia in grado di coniugare valori di solidarietà e democrazia con la realtà imprenditoriale che oggi rappresenta. Sono poi seguite le parole sulle grandi infrastrutture e sullo sviluppo edilizio nel milanese di Filippo Penati, Presidente della Pro-vincia di Milano e di Giovanni Verga, Assessore alla Casa del Comune di Milano. Hanno concluso la mattinata, oltre al-l’intervento del Presidente di

CMB Carlo Zini, il Ministro per gli Affari Regionali e le Autono-mie Locali Linda Lanzillotta, e Roberto Formigoni, Presiden-te della Regione Lombardia. Quest’ultimo ha affermato di aver trovato in CMB un valido partner col quale collaborare per sostenere lo sviluppo di una regione in pieno fermento come la Lombardia. Nel pome-riggio la giornata si è conclusa col suggestivo concerto del-l’Orchestra Sinfonica di Mila-no Giuseppe Verdi. A seguire riportiamo alcuni stralci del discorso di apertura del Consi-gliere Delegato per la Divisio-ne Lombardia Aldo Tognetti.

Periodico trimestrale . Spedizione in Abbonamento Postale - 70% - DCB MO . Direttore responsabile: Paolo Zaccarelli . Segretaria di redazione: Francesca Martinelli . Proprietario: CMB Società Cooperativa . Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Anno III . N° 7 Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810. Progetto grafico: HIC ADV . Stampa: Nuova Grafica N.7 - Aprile 2008

4GESTIONE ECONOMICA

2006-2008: CMB cresce nonostante il mercato

incorsoOpinioni e notizie da CMB

8A Carpi un “Castello”tutto nuovo

RISTRUTTURAZIONI

12SETTORE OSPEDALIERO

Costruire e gestire al Niguarda

100 anni: è il momento delle celebrazioni14 marzo, grande evento al Teatro Dal Verme di Milano

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Benvenuti in questo teatro che ha ritrovato un nuovo splen-dore, anche grazie al nostro lavoro di impresa. Benvenuti alla celebrazione del centena-rio della nostra Cooperativa, con un forte e caloroso rin-graziamento per aver voluto onorarci della vostra presenza.Il 15 agosto 2008 CMB com-pirà cento anni. Cento anni durante i quali generazioni di donne e uomini hanno trova-to nella nostra cooperativa il veicolo per una vera emanci-pazione sociale ed economica. In cui donne e uomini, attra-versando periodi storici diffici-lissimi, hanno trovato non solo la possibilità di vivere una vita dignitosa, ma l’occasio-ne di essere protagonisti del proprio lavoro e l’opportunità di avere nelle proprie mani la responsabilità della gestione di uno strumento imprendito-riale a “proprietà collettiva”.Siamo fieri del nostro passato, ma altrettanto convinti dell’as-soluta modernità e attualità del nostro modello culturale, orga-nizzativo e imprenditoriale. La tensione verso una sintesi tra mercato e socialità, tra valori e profitto, tra equità e merito,

tra individuo e organizzazione non è solo un problema nostro: oggi riguarda la società e tutte le imprese. Ognuno è chiama-to a dare risposte a temi fonda-mentali del nostro tempo quali la dignità dell’individuo e il suo diritto a un lavoro regolare, la salvaguardia dell’ambiente e la sicurezza sul lavoro, l’integrazio-ne e la tolleranza, la partecipa-zione dei lavoratori all’attività e ai risultati dell’impresa, un nuo-vo rapporto tra Stato e Società.Ricordiamo, a questo proposito, alcune delle nostre caratteristi-che distintive, consapevoli della parzialità della nostra visione, ma con la volontà di porre sem-pre al centro dell’attività eco-nomica l’uomo, il lavoratore, il socio: la conferma del principio “una testa, un voto”; la devo-luzione della quota prevalente dell’utile a riserve indivisibili; l’utilizzo del ristorno come pos-sibilità di distribuire una parte degli utili ai soci; il principio della “porta aperta”, secondo il quale chi lavora in coopera-tiva può diventarne socio; la disponibilità al cambiamento e all’innovazione, come rispo-sta alternativa al processo di precarizzazione dei lavoratori; il merito come riconoscimen-to dell’impegno e misura della realizzazione della persona; l’allargamento graduale della base sociale a soci finanziatori.Dunque non ci limitiamo a coltivare un’identità ormai lon-tana nel tempo, né ci culliamo nella nostalgia di pur lodevoli esperienze passate. Noi siamo impegnati a costruire la no-stra identità e il nostro futuro, misurandoci quotidianamente con un mercato vero, difficile, competitivo, dove sappiamo che idealità e pratica faticano a trovare sintesi e coerenza.

Sviluppo, innovazione, coinvolgi mento: così affrontiamo il futuro Il discorso del Consigli ere Delegato Aldo Tognetti

14 MARZO 2008

Desideriamo essere interlocu-tori di chi ha a cuore gli inte-ressi generali del Paese e della comunità in cui viviamo, di chi vuole operare in un mercato libero e aperto, che premi il merito e la capacità di fare im-presa, di chi accetta la nostra specificità di azienda coopera-tiva, relazionandosi con noi per ciò che sappiamo fare e non per la nostra storia. Intendiamo così dare il nostro contributo alla creazione di un mercato basato su una competizione sana e su regole certe che ga-rantiscano anche alle aziende medio-piccole di poter fare im-presa, senza omologare tutte le esperienze a un unico modello. Per noi il pluralismo è un valore e siamo convinti che nel mer-

cato debbano poter competere diversi soggetti imprenditoriali. Come dice l’amico prof. Sapel-li, la cooperazione autentica “cresce e si sviluppa quanto più il mercato si afferma”, non il contrario. Crediamo dunque che non sia dovuta al caso la nostra forte crescita nella Re-gione più avanzata d’Italia.CMB, attraverso un modello organizzativo originale anche nel panorama del movimen-to cooperativo, ha sempre teso a trasformare la propria attività di impresa in un’occa-sione di sviluppo e di lavoro per il territorio di riferimen-to. La nostra cooperativa ha costantemente innovato nei cantieri, con l’obiettivo di mi-gliorare le proprie capacità

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Sviluppo, innovazione, coinvolgi mento: così affrontiamo il futuro Il discorso del Consigli ere Delegato Aldo Tognetti

realizzative e le proprie com-petenze tecniche: ha investito risorse, ha creato imprendito-rialità, formato quadri e operai.CMB ha sostenuto attività culturali e sociali, ha fatto del-la formazione uno dei propri obiettivi strategici e stabilito re-lazioni strutturate con la Scuola Edile ESEM per l’inserimento nei cantieri di giovani diploma-ti e operai, nonché con l’Uni-versità di Brescia e con il Poli-tecnico di Milano per formare laureati in ingegneria e archi-tettura. Questo atteggiamento, per noi, è alla base di ciò che viene definita responsabilità sociale di impresa: far le cose bene si può e si deve, attraverso la propria attività e restituen-do al territorio e alla società in

cui si opera “valore e valori”.Valore, perché l’efficienza e l’efficacia sono indispensabili alla sopravvivenza dell’im-presa stessa, senza i quali non solo non c’è futuro, ma non c’è nemmeno la possibilità di reinvestire risorse apportando benessere alla comunità in cui si svolge la propria attività.Valori perché i buoni risultati sono un mezzo e non un fine e non è indifferente il modo in cui vengono conseguiti.Le cose non vanno bene nel nostro Paese. Il quadro ma-croeconomico si presenta ne-gativo e la crisi della finanza internazionale ha ormai colpi-to l’economia reale e intaccato la capacità di spesa delle stesse famiglie. Siamo davvero preoc-

cupati dell’evoluzione del mer-cato delle costruzioni nel prossi-mo futuro e non sottovalutiamo le difficoltà che ci attendono.Nonostante ciò CMB si pro-pone ancora di crescere. Cre-scere, perché solo attraverso uno sviluppo equilibrato e non velleitario si può generare ricchezza, si possono inserire nuove risorse umane e trovare stimoli senza indulgere nella difesa dell’esistente. La sfida dello sviluppo non ci intimori-sce, anche perché riteniamo del tutto infondata l’affermazione che più una cooperativa cresce, più si allontana dalla purezza delle origini. Una buona gover-nance, un equilibrio di poteri, sistemi di controllo efficaci, organismi sociali ben funzio-nanti che prevedano il coinvol-gimento attivo dei soci, sono la garanzia di un’efficace gestio-ne dell’impresa cooperativa, qualsiasi sia la sua dimensione.La strategia di sviluppo di CMB si propone di incremen-tare gli investimenti nell’area immobiliare, sviluppando ini-ziative complesse sia in ambito commerciale che nei progetti di trasformazione urbana; di estendere le aree di radica-mento territoriale, affidandone la promozione commerciale alle Divisioni; di sviluppare

il segmento della finanza di progetto in campo ospedalie-ro e cimiteriale, accrescendo il know-how nella gestione dei servizi; di consolidare la pre-senza selettiva nelle grandi in-frastrutture; di promuovere la crescita anche per linee esterne, sviluppando adeguate allean-ze imprenditoriali e favorendo progetti intercooperativi, anche per affrontare i mercati esteri.Confermiamo la nostra volontà di crescere, realizzando impor-tanti infrastrutture, in quelle aree in cui la cooperativa svol-ge tradizionalmente la sua atti-vità: dal successo di questi pro-getti dipende buona parte delle nostre possibilità di sviluppo. Si tratta, inoltre, di quelle stesse opportunità che possono funge-re da impulso per l’intero Pae-se e come tali devono essere viste, in uno sforzo corale che prescinda dai singoli interes-si di settore o da convenienze localistiche. La spinta alla mo-dernizzazione diviene perciò un imperativo etico, a cui non ci si può né ci si deve sottrar-re. Come sempre, noi faremo la nostra parte, con l’obiettivo di lavorare bene e di creare ric-chezza per i nostri soci di oggi, di domani e per la società intera.Perché per noi, già oggi è “un altro secolo”.

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OBIETTIVI ECONOMICI E PATRIMONIALI

PIANO AGGIORNAMENTO

GIRO d’AffARI 2008 512 milioni 555 milioni

UTIlE NETTO TRIENNIO 44 milioni 67 milioni

PATRIMONIO NETTO 2008 150 milioni 185 milioni

ROE NETTO > 10% > 13%

PORTAfOGlIO lAvORI 2008 1293 mil./5,51% 1433 mil./5,33%

PORTAfOGlIO SERvIzI 2008 1613 mil./10,52% 1638 mil./10,14%

vENdITE IMMObIlIARI TRIENNIO 400 mil. /m.c. 12% 395 mil./m.c. 15%

GESTIONE ECONOMICA

Aggiornamento del Piano Industriale CMB e sceglie di misur arsi con nuove sfide

Il bilancio preventivo per l’anno in corso rappresenta un tassello fondamentale nel perseguimen-to degli obiettivi delineati dal Piano Industriale di CMB. In questo senso il 2008 assume un valore simbolico nello sviluppo della Cooperativa: si prospetta una forte crescita proprio in occasione della ricorrenza dei cento anni dalla fondazione.In estrema sintesi, gli obiettivi alla base del bilancio di pre-visione sono riassumibili nel grande balzo che si avrà nella crescita della Cooperativa,

proiettata sui 550 milioni di giro d’affari (+25% sul 2007) con un’ottima redditività netta, più di 25 milioni pari al 4,66% sui ricavi, destinata a produrre ulteriore ricchezza e solidità per CMB e i suoi soci. La forte accelerazione del processo di crescita e le dimensioni rag-giunte consentiranno altresì il rafforzamento della struttura aziendale, con la qualifica-zione delle aree strategiche e l’incremento dei livelli occupa-zionali diretti, nonché di quelli delle diverse società di scopo

controllate dalla Cooperativa.Il Piano Industriale 2006-2008 aveva come obiettivo la definizione di una strategia di crescita sostenibile nel medio-lungo periodo, tale da man-tenere in equilibrio il volume degli investimenti previsti e la redditività attesa. A tal propo-sito si proponeva di:• incrementare gli investimen-

ti nell’area immobiliare svi-luppando iniziative comples-se sia nel segmento commer-ciale che nel riuso urbano;

• estendere le aree di radica-mento territoriale affidando-ne la promozione commer-ciale alle divisioni;

• sviluppare il segmento del project financing in campo ospedaliero;

• consolidare la presenza selettiva nel segmento dei general contractor;

• perseguire lo sviluppo orga-nizzativo a livello corpora-te, per garantire un miglior presidio strategico sulle aree d’affari più complesse e innovative.

Notevole impulso allo svilup-po, e di conseguenza all’ag-giornamento del Piano Indu-striale, è venuto da rilevanti accordi raggiunti in campo immobiliare, con importanti investitori, per la cessione dei Centri commerciali di Carpi (Borgogioioso) e di Roma (S. Basilio), mentre si è ottimisti sulla possibilità di definire a breve quelli inerenti l’aliena-zione del grande Direzionale di Roma-Cinecittà, che ospita la Sede delle Direzioni Centra-li dei dipartimenti della Polizia di Stato (COEM), e del Centro commerciale Cremona-Po. In tal modo si produce una con-sistente redditività aggiuntiva e si liberano risorse da reinve-stire nell’attività autopromossa

in campo immobiliare e nelle iniziative di finanza di pro-getto, prime fra tutte quelle previste per la realizzazione dei grandi complessi ospeda-lieri, ambito nel quale CMB sta affermando una specializ-zazione e una posizione com-petitiva di primo piano.Alla luce di queste indicazioni si delinea un aggiornamento di Piano ancor più ambizioso, in cui la Cooperativa ha scelto di misurarsi con nuove sfide, svi-luppando competenze non solo nella realizzazione ma anche nella gestione di infrastrutture autostradali, con particolare interesse per le iniziative pre-viste a livello regionale nelle aree di consolidato radicamen-to territoriale, da promuovere con adeguate alleanze impren-ditoriali, con costruttori e gestori, vista la complessità e i forti investimenti necessari. Per raggiungere gli sfidanti traguardi posti dal Piano e garantire un miglior presidio sulle aree strategiche d’affari più complesse e innovative si è dato impulso allo sviluppo organizzativo a livello “corpo-rate”, per favorire un più rapi-do trasferimento di know-how, puntando sulla valorizzazione di risorse umane di formazio-ne interna e sull’inserimento di nuove professionalità. In questo senso deve essere letta la recente istituzione della nuova Direzione Centrale Ingegneria e Sistemi e la con-seguente focalizzazione della Direzione Marketing sulla pro-mozione delle iniziative più complesse e a maggior valore aggiunto, che ha consentito negli ultimi anni acquisizioni di grande spessore come la Linea C della Metropolitana di Roma o il grattacielo più alto mai costruito in Italia, 160

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UTILE NETTO

Cons. 2006 Prec. 2007 Budget 2008

600

500

400

300

200

100

0

428 452

554,3

Cons. 2006 Prec. 2007 Budget 2008

30

25

20

15

10

5

0

20,1 20,9

25,7

RICAVIgiunga i 185 milioni, rispetto ai 150 di Piano, con un ROE proiettato sulla soglia del 14%. Il capitale dei soci, del resto, si attesterà a 30 milioni, men-tre i debiti finanziari saranno inferiori al 25% del capitale investito e pari alla metà del patrimonio netto.Anche l’incremento dei livelli occupazionali è superiore alle previsioni: alla fine dell’anno è realistico porsi l’obiettivo delle 900 persone occupate stabil-mente in Cooperativa, quindi 50 nuovi posti di lavoro, dopo un triennio 2003-2005 stabile sulle 850 unità. Un risultato di grande valore in questo perio-do di incertezze per il nostro settore, con i grandi cantieri dell’Alta Velocità ormai in fase di smobilizzo.

I risultati attesi dal compar-to costruzioni sono migliori rispetto alle aspettative di Piano (dal 3,68% al 4,37% di utile lordo), grazie a un deciso miglioramento della Divisio-ne Lombardia (dal 3,79% al 5,28%). In ogni caso il livel-lo di redditività del comparto rimane ancora insufficiente a garantire un buon equilibrio, rendendo indispensabile pun-tare a un costante migliora-mento delle modalità di gestio-ne dei processi produttivi. I risultati recentemente ottenuti nella gestione del contenzioso, per l’affermazione dei propri diritti in un contesto sempre più competitivo, ne sono una conferma.I livelli di acquisizione lavori previsti vengono ampiamente superati, fino a oltrepassare la soglia dei 1.600 milioni nel-

Aggiornamento del Piano Industriale CMB e sceglie di misur arsi con nuove sfide

m., che ospiterà l’Altra Sede della Regione Lombardia o ancora la costruzione e gestio-ne dell’Autostrada Pedemonta-na Veneta in partnership con CCC, Impregilo e i maggiori gestori autostradali. Ma anche la ristrutturazione delle Sta-zioni Ferroviarie di Verona e Venezia, la costruzione del nuovo Carcere di Trento e infi-ne la realizzazione degli Ospe-dali Niguarda di Milano, del Maggiore di Trieste, di quelli di Ferrara e Thiene-Schio in concessione di costruzione e gestione.

L’aggiornamento del Piano, del resto, evidenzia una forte espansione dei ricavi prevista nel 2008, dopo i primi due anni leggermente inferiori alle aspettative, che dovrebbe con-sentire il sostanziale raggiun-gimento del volume d’affari triennale, con un incremento del 15% rispetto al 2006.Inoltre, il livello di redditività del 3%, ritenuto indispensa-bile per garantire una buona remunerazione del patrimonio, viene decisamente superato. Nell’arco del triennio si pro-spetta un incremento dell’utile netto del 50%, dai 44 milioni del Piano ai 67 milioni previsti in aggiornamento, attribuibile all’ottimo risultato del com-parto immobiliare, ma anche al notevole miglioramento in atto nell’area costruzioni.Le migliori attese reddituali si riflettono in un incremento dei livelli di accumulazione patrimoniale, pertanto si può prevedere che alla fine del prossimo anno il patrimonio netto del Gruppo CMB rag-

Ricavi e reddittività

Comparto Costruzioni

Valori in milioni di euro

Valori in milioni di euro

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Il portafoglio, d’altra parte, si presenta sempre più cospicuo, superando del 50% quello ini-ziale.

L’attività immobiliare tradi-zionale, unita alla gestione di complesse iniziative di valo-rizzazione e riqualificazione del territorio, risulta ancora una volta decisiva nel deter-minare l’ottimo risultato eco-nomico di Piano, con utili che superano le previsioni di oltre il 17% (67,7 milioni contro i 53,7 previsti), senza contare le ulteriori plusvalenze di cui si è in precedenza trattato. Non era una cosa scontata: molti osservatori già da tempo paventavano la fine di un ciclo espansivo che durava ormai da diversi anni e certamen-te senza questa componente il bilancio della Cooperativa avrebbe tutt’altra intonazione.

Emerge quindi con evidenza come l’attività immobiliare sia diventata una componente strutturale del bilancio, senza la quale, per lo meno nella fase attuale, ci sarebbero contrac-colpi non trascurabili. È quindi indispensabile quali-ficare sempre più questa atti-vità, affrontando complesse iniziative di trasformazione del tessuto urbano, ma soprat-tutto stringendo alleanze con investitori istituzionali via via più presenti sullo scenario di mercato.

Gli obiettivi di acquisizione del comparto project-servizi fissati dal Piano sembrano a portata di mano, superando ampiamente i livelli del trien-nio precedente (1050 milioni contro 650). Anche il conto economico del triennio si mantiene in linea con le aspet-tative, leggermente inferiore in percentuale, in quanto a parità di ricavi netti sono aumentati i valori lordi del giro d’affari in concomitanza con gli investi-menti per la costruzione del-l’Ospedale Niguarda. Indubbiamente condurre a termine con successo tali tipologie di iniziative si dimo-stra più lungo e complesso del previsto, tuttavia aver foca-lizzato gli interessi, sul piano territoriale e di prodotto, ci sta dando ampiamente ragione.Infatti, pur senza sottovalu-tare le problematiche finan-ziarie, quest’area rappresenta una grande opportunità per CMB, per l’entusiasmo con cui le Divisioni si misurano sulle nuove tematiche e per le complessità da affrontare,

GESTIONE ECONOMICA

l’arco dei tre anni; riuscendo altresì ad aggiudicarsi impor-tanti commesse infrastrut-turali, in grado di conferi-re stabilità allo sviluppo, se opportunamente mixate con lavori autopromossi e tradizio-

nali. Tuttavia i margini attesi da questo segmento restano eccessivamente contenuti e determinano un impoveri-mento del portafoglio su cui riflettere per le prospettive di sviluppo di CMB. Attività immobiliari

Budget Portafoglio 2008

edilizia tradizionale

infrastrutture tradizionali

general Contractor

grandi infrastrutture

immobiliare tradizionale

Produzione project

242,09

328,91

24,47

314,14

36,68

306,09

Valori in milioni di euro

alta Velocità

180,71

Project Financing e Servizi

�mente sui livelli di redditività, che si presentano ottimi. Per contro si devono constata-re ulteriori slittamenti di ini-ziative in project, dovute ai continui rinvii operati dalle stazioni appaltanti, che influi-scono negativamente sulle potenzialità di sviluppo della Divisione; in questo senso resta centrale il tema dell’al-largamento dell’area territo-riale di riferimento al Mezzo-giorno d’Italia.La Divisione Lombardia pre-senta i migliori indicatori, pro-seguendo il suo percorso di sviluppo con ottimi risultati: la promozione viene effettuata su segmenti sempre più com-plessi, mentre il radicamento territoriale risulta ormai este-so a tutta la parte nord occi-dentale del Paese. Nel corso del 2008 è attesa un’ulteriore significativa cre-scita dei volumi di attività, sempre con ottimi risultati: oltre i tradizionali segmenti costruzioni e immobiliare, si sta affermando l’attività in concessione e la gestione dei servizi che ne consegue, sia in ambito ospedaliero che cimi-teriale. In prospettiva sono previsti investimenti di rilievo anche nel segmento delle con-cessioni autostradali.

Ampliando, poi, l’orizzonte al 2009, in attesa dell’elaborazio-ne del prossimo Piano Indu-striale 2009-2011, si riscontra un’ulteriore sensibile crescita, per nulla scontata nell’attuale scenario di mercato, soggetto a un progressivo deteriora-mento. I ricavi dovrebbero supera-

re la soglia dei 600 milioni, con un processo di crescita che interessa tutte le Divisioni e tutti i comparti di attività. L’utile netto, d’altra parte, si confermerebbe sugli ottimi livelli raggiunti, mantenuti costantemente al di sopra del 4% dei ricavi, che consentono una redditività del patrimonio netto del 13%.La crescita dei prossimi anni sarà sostenuta da un significa-tivo portafoglio lavori e da:• investimenti in grandi

infrastrutture: concessioni autostradali e general con-tractor;

• promozione di grandi pro-getti di trasformazione urba-na;

• dispiegamento delle attività ospedaliere anche nel seg-mento servizi;

• ricerca di opportunità di cre-scita per linee esterne (acqui-sizione d’imprese o processi di aggregazione).

Le divisioni, d’altro canto, dovranno proseguire il pro-cesso di sviluppo in corso ampliando l’influenza terri-toriale e la dimensione mul-tibusiness:• la Divisione Centrale deve

rafforzare la crescita in atto;

CONTO ECONOMICO - AGGIORNAMENTO PIANO

P. 2006 - 2008 CONS. 2006 PREC. 2007 bdG. 2008 AGG. PIANO

RICAvI 1.442,28 427,95 451,99 554,27 1.434,21

MARGINE dI CONTRIbUzIONE

131,39 47,71 47,97 57,80 153,48

9,11% 11,15% 10,61% 10,43% 10,70%

UTIlE lORdO dIvISIONI

88,95 34,84 34,95 40,08 109,87

6,17% 8,14% 7,73% 7,23% 7,66%

UTIlE NETTO

44,41 20,11 20,94 25,67 66,72

3,08% 4,70% 4,63% 4,63% 4,65%

che sollecitano una sempre maggior qualificazione delle strutture aziendali.

La Divisione Centrale, dopo aver archiviato lo scorso anno con un risultato molto miglio-re delle attese, che la mantiene ai livelli di utile conseguiti nel 2006, si appresta ad affrontare il 2008 con l’obiettivo priori-tario di consolidare il proces-so di crescita portandosi sulla soglia dei 250 milioni. L’assen-za di operazioni immobiliari complesse influisce negativa-mente sui livelli di redditività, diventa quindi indispensabile progettare uno sviluppo di medio periodo del compar-to anche su aree esterne. Le attività del comparto servizi, d’altra parte, incrementano progressivamente la loro inci-denza sul giro d’affari, appor-tando una discreta redditività; mentre il comparto costruzio-ni rappresenta ancora di gran lunga l’attività prevalente, sviluppandosi in ambiti sem-pre più complessi. Il continuo miglioramento nei sistemi di gestione delle attività produt-tive e un’efficace gestione dei contratti potrebbe riservare sorprese positive.La Divisione Lazio è impegna-ta a recuperare una dimensio-ne adeguata alle potenzialità e agli investimenti effettuati, possibile sulla base del por-tafoglio lavori di cui dispone. Nel corso del 2008 è atteso un forte processo di crescita, che dovrà essere sostenuto ade-guatamente sul piano orga-nizzativo. La conclusione di alcune ope-razioni immobiliari di elevata complessità influisce positiva-

• la Divisione Lazio può e deve cre-scere maggiormente;

• la Divisione Lombardia deve conso-lidare le ottime posizioni raggiunte negli ultimi tre anni;

• sulle grandi opere infrastrutturali proseguirà l’esperienza di gestione interdivisionale per massimizzare la qualità della proposta CMB;

• verrà accresciuto il presidio cor-porate nei progetti più comples-si per ottimizzare il trasferimento di know-how, in questo senso sarà decisivo il contributo della nuova Direzione Ingegneria e Sistemi.

Proiezioni 2009

Le Divisioni

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Dopo oltre 5 anni di lavoro e con una partecipata inaugu-razione tenutasi lo scorso 15 marzo, il Palazzo dei Pio, chia-mato dagli abitanti di Carpi con familiarità “il Castello”, uno fra i più importanti monumenti cit-tadini, è stato restituito alla città.L’articolato organismo edi-lizio del Palazzo, che si svi-luppa su 15.000 mq, è com-posto da edifici visivamente unitari, ma disomogenei per datazione e caratteristiche. I lavori svolti in questi anni si sono concentrati prevalente-mente su quella vasta porzione che all’inizio del Cinquecen-to, per volontà di Alberto III Pio, venne designata a dive-nire la residenza del Principe:

una “corte rinascimentale” di rappresentanza, strutturata con appartamenti privati, spazi pub-blici di ricevimento e servizi. A seguito di tale destinazio-ne, il Palazzo fu riorganizza-to nelle strutture, ristilizzato per valorizzarne l’impat-to estetico e ricollocato dal punto di vista urbanistico. Tali scelte vennero adottate per dar lustro alle sue strut-ture ma soprattutto alla città, come frequentemente accade-va agendo su edifici esistenti in numerose piazze d’Italia.Presero forma così i volumi, gli spazi, le decorazioni che oggi, dopo un lungo lavoro di restau-ro, sono stati riportati alla frui-zione di tutti: il cortile d’onore

con il portico al piano terreno e il doppio ordine di aperture; l’ingresso monumentale e la nuova facciata su quello spazio urbano che fu il Borgogioioso (ora Piazza Martiri); l’aggiunta dell’ultimo piano con funzione di coronamento del fabbricato (fino ad oggi mai utilizzato) e l’inserimento di volte inter-ne atte a configurare ambienti di maggiore rappresentanza. Nello stesso periodo presero forma le decorazioni pittori-che le cui tracce sono perce-pibili nella Sala dei Mori, in Sala Cervi, nell’Appartamento nobile, ma non più riscontra-bili sulle pareti esterne, che risultavano, come per nume-rosi edifici dell’area padana, vivacemente affrescate. Si trattava di un espediente per dare pregio artistico alla strut-tura, considerata la mancan-za di pietra da taglio, e che, allo stesso tempo, permetteva di creare uno strato protetti-vo per i mattoni di laterizio impiegati come rivestimento.I lavori svolti in questi anni, oltre a consolidare le strutture danneggiate sull’asse est-ovest dal sisma del 1996, hanno messo a nudo le strutture verti-cali e orizzontali oltre alle fon-dazioni, permettendo così una completa rilettura dell’insieme, riscoprendo piani di imposta di precedenti solai, vecchie pavi-mentazioni, affreschi, oltre a numerosi reperti archeologici.Il restauro, operato a comincia-re dal gennaio 2003, può esse-re suddiviso cronologicamen-te in tre filoni uno successivo all’altro: il primo, concernente la ristrutturazione e il consoli-damento strutturale post sisma 1996 che ha portato a un raffor-zamento generale dell’edificio e al primo completamento leggi-

RISTRUTTURAZIONI

Il Palazzo dei Pio torna ai carpigiani Terminati i lavori di ristr utturazione, durati 5 anni

bile nell’area Ludoteca-Castel-lo dei Ragazzi nell’anno 2006. Il secondo, riguardante il completamento dei restau-ri strutturali, gli adeguamen-ti impiantistici e le finiture, porta alla recente inaugura-zione del museo della città e del sistema museografico. Il terzo filone, di prossima con-segna, comporta la completa ristrutturazione della torre del-l’Uccelliera e della Sala Esten-se (già consegnata come spa-zio didattico della Ludoteca).Princìpi conduttori di tutti gli interventi strutturali eseguiti e richiesti in fase progettuale dalla Soprintendenza ai Beni

Castello di Carpi

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Il Palazzo dei Pio torna ai carpigiani Terminati i lavori di ristr utturazione, durati 5 anni

Architettonici sono stati quello della collaborazione tra le strut-ture (le esistenti in crisi e quelle di nuovo inserimento a suppor-to) e il principio della reversibi-lità; concetto per il quale tutti gli interventi di consolidamento possono essere potenzialmente rimossi in un secondo tempo. Da qui ne è conseguito il pre-valente uso di sistemi di con-solidamento tradizionale quali il cuci-scuci del tessuto mura-rio con mattoni di recupero, l’inserimento di architravi a profilati metallici multipli, il limitato uso di calcestruzzi e resine chimiche a favore di materiali a base di calce ma

anche l’uso di tecnologie inno-vative quali le fibre di carbonio. A tali interventi hanno fatto seguito gli adeguamenti impiantistici elettrici, meccani-ci e aeraulici, necessari alla fruizione museale degli spazi, e tutti i lavori di finitura riguar-danti le numerose decorazio-ni architettoniche e pittoriche, i serramenti e i pavimenti. Fra le lavorazioni di completa-mento e finitura, vanno sicura-mente ricordati l’intervento di restauro del pavimento della Sala dei Mori, la realizzazione della soprastante centrale tec-nologica e il rifacimento delle pavimentazioni delle logge

in cocciopesto e dei cortili. Inoltre, sono stati approntati nuovi collegamenti verticali, fra i quali scale e ascensori, predi-sposti gli allestimenti, gli arredi dei musei e dei relativi uffici. Il recupero di un’ampia sezio-ne del Palazzo ha permesso di ridisegnare i percorsi di visita, consentendo l’accesso a luo-ghi già in precedenza restau-rati ma non visitabili, come la Torre dell’Orologio e gli ultimi livelli di quella del Passerino. Da oggi, i visitatori potranno apprezzare la bellezza delle architetture e dei decori del Palazzo insieme alle collezioni museali maggiormente valoriz-zate ed esposte nel Museo del Palazzo e nel Museo della Città.Desidero ricordare, inoltre, che il cantiere è stato preva-lentemente condotto da mae-stranze di CMB, fra le quali molti soci, con una media di 12 addetti sull’intero periodo, mentre in alcune fasi i lavora-tori impegnati sono arrivati a oltrepassare la quota di trenta.Forti delle precedenti espe-rienze maturate nel restauro e nel consolidamento del Teatro Comunale e della Residenza Municipale di Carpi, questi anni di lavoro in Castello hanno permesso ai lavoratori impe-gnati di acquisire un “metodo” utile per intervenire in un set-tore in cui professionalità ed esperienza rappresentano ele-menti di valore e distinzione. Ringrazio tutti i colleghi che, insieme a me, hanno vissuto un percorso formativo e stimolante, utile anche per la valorizzazione delle risorse presenti in azienda. Federico Sarti Capo Commessa

Rifacimento del cortile d’onore

Fase di recupero di un galleria interna del Castello

�0Nel torneo di calcio delle Olim-piadi di Berlino (1936), non ci può essere che un solo favorito: lo squadrone allestito dal Terzo Reich. Che viene inopinata-mente eliminato dalla Norvegia (2-0). Fatto ancora più scanda-loso, le due reti norvegesi sono siglate da un calciatore, Isaak-sen, di chiare origini ebraiche.Otto Nerz è l’allenatore della Germania che naufraga nel tor-neo olimpico del 1936. La sua sorte è segnata; al suo posto viene promosso il vice, Sepp Herberger, che andrà incontro a un fallimento persino peggiore nei Mondiali francesi del 1938.Dopo l’annessione dell’Austria, la nazionale tedesca si appro-pria di alcuni fra i migliori cal-ciatori austriaci (ma Cartavelina Sindelar si rende indisponibile). Eppure viene eliminata dalla Svizzera, una nazionale di dilet-tanti, che gioca con un modulo rivoluzionario: il catenaccio, innovazione tattica introdotta da un allenatore austriaco, Karl Rappan. Germania-Svizzera finisce in parità, dopo i sup-plementari. Nella ripetizione, i tedeschi sembrano avere la partita in pugno e si portano sul 2-0, ma gli elvetici ribaltano il punteggio con un sensazionale 2-4. La propaganda di Goebbels scarica le responsabilità sugli austriaci, che non si sarebbero impegnati abbastanza (un paio, preferiscono rifugiarsi in Inghil-terra). In realtà, la Svizzera aveva già sconfitto la Germania in un’amichevole disputata pochi mesi prima a Zurigo; quel gior-no, gli zurighesi hanno accolto gli ospiti con estremo disprezzo: lungo le strade, ogni bandiera con la svastica viene stracciata.Le vicissitudini calcistiche della Germania hitleriana si colora-no di leggenda con l’invasio-

ne dell’Unione Sovietica. Nel settembre 1941, le truppe del Reich entrano a Kiev: nel-l’Ucraina occupata il campio-nato di calcio viene sospeso. Un imprenditore collaborazio-nista, un tale di nome Kordik, riunisce una parte dei migliori calciatori ucraini e li fa lavora-re nella sua panetteria, finché ottiene il permesso di orga-nizzare una squadra da esibi-zione. Viene chiamata Start.La battaglia di Stalingrado ini-zia il 17 luglio 1942. Negli stessi giorni, la Start affronta la Rukh, formata da ucraini legati agli invasori, e vince facilmente. Poi è il turno di una squa-

dra di prigionieri rumeni, e la Start vince di nuovo. Finché i nazisti stabiliscono che sia venuto il momento di segnare la loro superiorità anche nel calcio: allestiscono una squa-dra, la Adler, con militari del-l’aviazione, ma vengono a loro volta sconfitti. La questione passa nelle mani della Gestapo.Una selezione dei migliori cal-ciatori dell’aviazione e della contraerea, Flakelf, è chiamata a sistemare le cose nel pome-riggio del 6 agosto. Devono essere degli irresponsabili, quei sovietici, oppure i tedeschi con-tinuano a sottovalutarli, perché

la partita finisce 5-1 per la Start.Il giorno dopo, i muri di Kiev sono tappezzati da manifesti, stampati con la stessa lugu-bre grafica degli editti milita-ri: annunciano per domeni-ca 9, allo stadio Zenith, la ripetizione della partita. Non c’erano telecamere, non ci sono arrivate fotografie di quell’incontro di calcio, il cui esito appariva scontato. Sugli spalti, solo donne e anziani, bambini, poliziotti e soldati. I tedeschi indossano nuove divi-se confezionate per l’occasio-ne, i prigionieri hanno le solite

OCCASIONI PERDUTE

Vittoria a tutti i costi I nazisti non tolleravano le sconfitte, neanche nel calcio

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Vittoria a tutti i costi I nazisti non tolleravano le sconfitte, neanche nel calcio

Rudi Ghedini è nato il 31 ottobre 1959 e vive a Bologna. Collabora con

Nessuno Tv, Carta e il Guerin Sportivo. Ha scritto soprattutto di calcio:

dal romanzo Semifinale (1999) alle Confessioni di un interista ottimista

(2006). Ha pubblicato una biografia generazionale di Andrea Pazienza (I

segni di una resa invincibile, 2005) e una ricostruzione del più grave

incidente sul lavoro del dopoguerra (Nel buio di una nave, 2007).

maglie rosse a maniche lunghe, con il collo a Vu, recuperate al mercato da Trusevich, il portie-re. L’arbitro fa parte delle SS. I tedeschi vanno presto in vantaggio, grazie a un gioco aggressivo e intimidatorio. Dalle tribune si alzano colpi di fucile e scariche di mitra. Non servirebbe a nulla protestare, e i sovietici cercano solo di evitare i colpi più pericolosi. Ma la loro qualità calcistica è pari all’orgoglio, e Kusmenko pareggia con un tiro da lontano. Il gioco riprende con maggiore animosità. Pochi minuti dopo,

Goncharenko realizza il gol che manda le squadre negli spoglia-toi con la Start in vantaggio.Nell’intervallo, un ufficia-le nazista entra nella barac-ca dei prigionieri per ribadire quello che già doveva essere chiaro: se i tedeschi avesse-ro perso la partita, nessuno avrebbe potuto raccontarlo.All’inizio della ripresa, il pareg-gio tedesco. Poi, di nuovo, l’inconcepibile: nonostante la paura e la stanchezza, i calciato-ri della Start vanno in gol altre due volte. Risultato finale: 4-2 (secondo altre fonti è finita 5-3). Leggenda nella leggenda, quel-

la del difensore Klimenko, che scarta tutti i tedeschi, compreso il portiere, e porta il pallone sulla linea del gol, senza oltre-passarla. Anzi, sferra un calcio al pallone verso il centrocam-po. L’arbitro dichiara chiuso l’incontro, anche se mancano diversi minuti al novantesimo.Pare che i prigionieri non voles-sero più uscire dal rettangolo di gioco e restassero fermi, den-tro la lunetta del centrocampo.La rappresaglia arriva ineso-rabile: ufficiali della Gestapo si presentano da Kordik con una lista di nomi. Tutti i cal-ciatori vengono arrestati e por-tati nella caserma della poli-zia segreta. Risultano ancora iscritti al Partito Comunista.Uno di loro, Korotchich, ha la qualifica di agente della poli-zia: ciò basta a fucilarlo sul posto. Trusevich e Kusmenko sono giustiziati un mese dopo. Gli altri vengono trasferiti nel campo di concentramento di Siretz. Ne escono vivi solo due, Svyridoskyi e Goncharenko.Nei primi giorni di febbraio del 1943, i sovietici sfondano a Sta-lingrado; il 6 novembre liberano Kiev. Davanti al nuovo stadio di Kiev verrà eretto un monu-mento per ricordare gli undici eroi della “partita della morte”.Questa drammatica pagina di sport ha ispirato tre film: Due

tempi all’inferno, dell’unghere-se Zoltan Fabri (1961), Il terzo tempo, del sovietico Evgenij Karelov (1962) e Fuga per la vittoria, di John Huston (1981). Il grande regista americano si è preso molte libertà. Ha tra-sferito la partita a Parigi, tra-sformato la squadra sovietica in una selezione di prigionie-ri dell’Europa occidentale, e per meglio spettacolarizzare la trama, vi ha inserito un impro-babile nordamericano. La par-tita cinematografica si chiude in parità, con il portiere che para un rigore negli ultimi minu-ti, e la squadra dei prigionieri che riesce a darsi alla fuga, approfittando dell’invasione di campo del pubblico francese.Huston ha potuto disporre di fondi sufficienti per scrittura-re alcune star, come Sylvester Stallone, Michael Caine e Max Von Sydov. Per aumentare il realismo delle scene sul ret-tangolo di gioco, la produ-zione coinvolse anche veri campioni, come Pelè, Ardiles, Van Himst, Deyna e Bobby Moore. Con il suo incedere epico, Fuga per la vittoria resta la più riuscita rappresentazio-ne che il cinema abbia saputo dedicare al gioco del calcio.

Rudi Ghediniblog: rudi.splinder.com

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SETTORE OSPEDALIERO

Ospedale Niguarda: nel 2009 sarà conclusa la prima fase Un’organizzazione molto artico lata per un progetto complesso

La concessione relativa alla riqualificazione dell’Ospe-dale Niguarda, firmata il 16 gennaio 2006 nel primo seco-lo di storia di CMB, finirà abbondantemente dentro il secondo: il 31 dicembre 2033.Nell’ambito dei ruoli previsti, il concessionario Progeni (acroni-mo di “Progetto Niguarda”), che vede CMB nel ruolo di manda-taria, ha affidato alla consortile Nico (acronimo di “Niguarda Costruzioni”) la fase di proget-tazione definitiva ed esecutiva e quella di costruzione del nuovo Ospedale di Niguarda. A Nico spetta il ruolo di “apripista” di questa innovativa forma con-trattuale che è il project financing.La consortile Nico è costitui-ta dalla mandataria CMB, con oltre il 78 percento di quota di partecipazione, e da due partner impiantisti Gemmo e Ceif per le quote rimanenti.Nella costruzione si tratta di impostare sette cantieri contem-poranei in un contesto ospeda-liero in piena attività capace di richiamare al proprio interno, quotidianamente, quasi 10.000 presenze tra personale ospe-

daliero, degenti e visitatori. Si parla di cantieri che devono essere più produttivi, più sicu-ri e più “performanti” in ter-mini di requisiti di qualità e durabilità rispetto a qualsiasi nostra precedente realizzazione.Più produttivo perché si trat-ta di completare i lavori entro la fine del 2009, in appena 34 mesi, visto che la consegna risale a marzo 2007: un intero ospedale funzionante e pronto per essere occupato dall’Azien-da Ospedaliera e gestito da Progeni per successivi 24 anni. Va precisato che, rispetto agli appalti tradizionali, un even-tuale ritardo nella consegna e disponibilità delle opere ha due regimi sanzionatori contempo-ranei: la penale tradizionale definita come percentuale del valore delle opere da applicare al giorno di ritardo e la ben più pesante perdita di “canone di disponibilità” il quale non viene erogato in caso di indisponibili-tà del bene alle date contrattuali. Ne conseguirebbe una perdita consistente sul ritorno dell’in-vestimento perché tra le prero-gative della concessione esiste

anche la determinazione di un tempo contrattuale fisso e inva-riabile di 27 anni comprensivo di costruzione e gestione: se i tempi di costruzione si allunga-no si “consumano” in maniera irreversibile i tempi di gestione.Più sicuro perché si opera in un contesto pubblico con inter-ferenze con attività e impianti vitali, in mezzo a flussi di per-sone e mezzi, a fianco di edifici in piena attività sanitaria, sotto i riflettori di osservatori esterni di ogni tipo e soggetti al controllo e alla verifica da parte di ogni Ente che a qualunque titolo ritenga necessario il proprio intervento.Più “performante” in quanto la qualità, la durabilità e la manutenibilità rappresentano fattori decisivi per il rendimen-

to della concessione rispetto al semplice costo di costruzione.Al fine di affrontare queste sfide Nico si è evoluta: dalle prime attività di coordinamento della progettazione definitiva, attra-verso la mobilitazione del can-tiere del 5 marzo 2007, fino al giro di boa del primo anno di costruzione con un team ramificato che raccoglie nel complesso circa 80 dipendenti.Il team, nella sua configurazio-ne “a regime”, risulta organizza-to in tre direzioni: Costruzione, Progettazione, Approvvigiona-mento e servizi di controllo secondo lo schema EPC (Engi-neering, Procurement and Con-struction) del project management della cultura anglosassone.La E dell’Engineering è diret-

COMUNICAZIONE AI SOCIFirma concessione:

Termine concessione:

Servizi Prestati:

Fatturato della

concessione:

PROGE.NI.

16 gennaio 2006

31 dicembre 2033

- progettazione e costruzione opere civili e impianti,

- fornitura arredi e attrezzature medicali,

- manutenzione ordinaria e straordinaria opere edili,

impianti e arredi,

- gestione e conduzione impianti,

- ristorazione degenti e mensa dipendenti,

- pulizie e raccolta rifiuti speciali,

- servizi per l’informatica distribuita,

- gestione servizi di parcheggio,

- gestione spazi commerciali.

€ 1.200.000.000,00

Veduta aerea dell’Ospedale Niguarda

Ospedale Niguarda: nel 2009 sarà conclusa la prima fase Un’organizzazione molto artico lata per un progetto complesso

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ta dall’Ing. Aroldo Tegon ed è costituita da due settori: il primo volto allo sviluppo e alla progettazione definitiva ed esecutiva con un team multi-disciplinare composto dall’Ing. Minelli, per il coordinamen-to impianti, e l’Ing. Murace, per la progettazione medicale.La P di Procurement è diretta dall’Ing. Ivan Bandera e ha in capo lo sviluppo ingegneriz-zato degli acquisti, la gestio-ne delle richieste di autoriz-zazioni al subappalto, l’ufficio di programmazione e project control, la contabilità lavori, il controllo qualità e la direzione lavori interna per gli impianti.La C di Construction è diretta dall’Ing. Fabrizio Ceriani che si avvale di quattro direttori di

cantiere, con la rispettiva strut-tura di gestione ramificata, ai quali sono stati conferiti, secon-do logiche territoriali, i sette cantieri attivi all’interno del nuovo Ospedale: Parcheggio Sud, Blocco Sud (il vero nuovo edificio ospedaliero), la ristrut-turazione del padiglione Ponti, il Polo Logistico e quello Tecno-logico, Nuovi Cunicoli interrati, ai quali si aggiunge il cantiere di avviamento impegnato nella realizzazione di infrastrutture propedeutiche e nello sposta-mento dei sottoservizi attivi. Qualunque attività di costruzio-ne prevista dal progetto, infatti, deve essere anticipata da una modifica della viabilità ospeda-liera, sia carrabile sia pedonale, che a volte ha richiesto l’adozio-

ne di provvedimenti “innovati-vi”, quali semafori, marciapiedi e strisce pedonali, ma anche lo smontaggio controllato di un portico in pietra vincolato dalla Sopraintendenza. Inoltre prima di effettuare lavori di demo-lizione e scavo, si è dovuto procedere al completo sposta-mento dei sottoservizi attivi e di parte degli impianti, di natura vitale per i servizi ospedalieri.La società Nico si pone di fron-te al tema del costruire, parte del DNA di CMB, declinando il verbo su tutti i nuovi fronti aperti a ventaglio dal project financing complesso e da Pro-geni: in questo tipo di contrat-ti accanto al sapere costruire opere durevoli nei tempi, nei costi, in sicurezza e nel rispetto delle normative vigenti, sono necessarie nuove competenze interne a supporto e servizio dell’attività caratteristica. Si deve spaziare da competenze legali e amministrative alla pro-gettazione estesa a tutti i livelli fino alle specialità più dispara-te: la capacità di dialogare con le pubbliche amministrazioni, le competenze impiantistiche-gestionali specialistiche, la pro-grammazione delle attività di approvvigionamento entrando nel merito dell’organizzazione di realtà produttive esterne, la gestione finanziaria del Piano Economico, l’interlocuzione tecnica con i gestori, i rapporti di vicinato con le attività sanita-rie a pieno regime e, da ultimo, la “coltivazione” delle riserve.

Importo lavori di fase 1:

Avanzamento lavori al 31/12/2007:

Fatturato previsto nel 2008:

Fatturato previsto nel 2009:

NI.CO.

€ 128.824.824,47

€ 19.801.084,86

40 milioni di euro

70 milioni di euro

Per il concedente, infatti, vale il principio che tutta le responsa-bilità, gli oneri e i costi aggiun-tivi sono automaticamente tra-sferiti al concessionario al quale attribuisce il ruolo di “simu-lacro” del committente o di “vaso di Pandora” che tutto può contenere; per il concessiona-rio, invece, rimane il principio che a ogni attività deve corri-spondere una remunerazione immediata o differita attraverso le leve finanziarie che i servizi delle gestioni rendono possibili.Su Niguarda, Progeni ha avuto modo di conoscere quali sono le possibili aree di sviluppo dei servizi ospedalieri no core che benché non oggetto dell’attuale convenzione potrebbero presto rientravi in accordo con l’am-ministrazione ospedaliera che ha tutto l’interesse a occuparsi strettamente e in maniera effi-ciente dei soli servizi sanitari.In questo senso Nico sta dimo-strando di avere una struttu-ra adeguata alla risoluzione rapida dei problemi orga-nizzativi, tecnici e gestionali emergenti all’interno dell’area ospedaliera; mentre Proge-ni si mostra pronta a rispon-dere alle richieste integrative che il Concedente sta inol-trando in maniera spontanea.Progeni e Nico sono già nel-l’altro secolo della nostra sto-ria, destinate a rimaner-ci per molti anni ancora. Paolo Vardanega Capo progetto

di

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EDITORIA AZIENDALE

Un nuova “storia” per CMBDue volumi per raccontare l’impresa, la cooperativae i suoi protagonisti

Tra le iniziative più significati-ve previste nell’ambito dellacelebrazione del Centena-rio di CMB vi è la realizza-zione di due libri, un saggio del prof. Giulio Sapelli, grandeamico e socio della Cooperativa, e una raccolta di interviste rea-lizzata da Maria Canella, Rober-ta Garruccio, Andrea Strambio, Germano Maifreda, Ricerca-tori dell’Università Statale di Milano. I due volumi saranno distribuiti ai Soci in occasionedell’Assemblea del 13 giu-gno. Anticipiamo le pre-sentazioni dei due testi.

Il volume è frutto di una lunga frequentazione dell’autore con il mondo della CMB, coopera-tiva attiva da un secolo nel set-tore delle costruzioni. Si tratta di un lavoro di ricerca storica, e di riflessione su una peculiare forma organizzativa e di pro-prietà dell’impresa. La ricerca qui presentata è cominciata nel 1981 e ha avuto un suo primo risultato nel 1983, in occasio-ne dei 75 anni della CMB, un risultato che corrisponde

- con poche ma significative varianti - alla prima parte di questo libro. Oggi, nel 2008, a festeggiare un secolo di coo-perazione per la CMB, quella ricostruzione è stata completata e aggiornata. Il volume è infat-ti strutturato cronologicamente partendo dai prerequisiti che all’apertura del Novecento, in era giolittiana, portarono alla nascita delle prime iniziative cooperative nel territorio di Carpi, nell’ambito di un più ampio travaglio organizzativo e politico il quale rendeva mani-festo il processo di unificazione delle diverse componenti della stratificazione contadina allora in atto in quelle terre. Le sue radici sono individuate nella lotta sindacale e nelle agitazioni che investono le campagne e che trovano nell’organizzazione socialista lo strumento principa-le di coesione e di identificazio-ne. Al bracciantato carpigiano premeva, oltre che esercitare le rivendicazioni di un più equo trattamento, ottenere soprat-tutto il lavoro, un’occupazione stabile e duratura sia nella terra, nel governo e nella sistema-zione delle acque e dei loro argini, sia nelle città, in opere di natura stradale e di trasforma-

zione muraria: così che viene fondata nel 1904 la Cooperati-va Braccianti di Carpi. Questa prima esperienza cooperativa si irrobustisce quando, nel 1908, quattordici operai muratori fon-dano invece, sempre a Carpi, la Cooperativa Muratori: ansiosa di ampliare le sue possibilità di contrapporsi all’iniziativa del padronato dei “mediato-ri di uomini” per “assumere – invece- direttamente il lavoro dai padroni”. I diversi capitoli che seguono si snodano quindi lungo tutto il Novecento per arrivare a descrivere le ragioni della fusione che nel 1976 dette vita alla Cooperativa Muratori e Braccianti (CMB) e per leg-gerne la storia successiva come sistema di imprese - un sistema che oggi si estende ben oltre il territorio dell’identificazione originaria - inserendola nel più ampio quadro della storia eco-nomica del paese e del movi-mento cooperativo nazionale.

Le pagine di questo libro pro-pongono, entro una ragiona-ta struttura tematica, i brani più significativi di una ventina di testimonianze raccolte tra i lavoratori della CMB nell’au-tunno del 2007, secondo un modulo aperto di intervista autobiografica. Queste storie di vita e di lavoro non solo hanno un grande interesse intrinseco, non solo costituiscono un com-plemento vivo e plastico della storia d’impresa e della storia della cooperazione di cui fanno parte, ma hanno anche una terza rilevante valenza. Sono una rappresentazione del tutto

originale e inedita del setto-re delle costruzioni, rispetto al quale offrono una prospettiva di lettura “interna” che si snoda almeno lungo gli ultimi due decenni e le loro trasformazio-ni. Il settore delle costruzioni, dell’edilizia residenziale così come di quella infrastrutturale, è infatti un settore importan-te, con una peculiare organiz-zazione del lavoro e con un peso comunque rilevante sul-l’economia nazionale quanto a percentuale del PIL e quanto a numero assoluto di addetti che esso rappresenta. Questo è vero oggi, ma è anche un dato della lunga durata, ulte-riormente corroborato dalla considerazione che l’edilizia, ancora in bilico tra tradizioni artigiane e nuovi strumenti di gestione, è rimasta un settore tra i più labour intensive, quindi generatore di grandi masse di salari, che da sempre svolge nei sistemi capitalistici una funzio-ne anticiclica, di assorbimento di larghi strati di lavoratori non qualificati - spesso immigrati e alla loro prima occupazio-ne fuori dal paese di origine - oltre a manifestare un’ampia interdipendenza settoriale. Ma forse ancora maggiore è la sua importanza e pervasività nella vita quotidiana della gente: tutti noi infatti abitiamo, lavoriamo, viviamo la maggior parte del nostro tempo all’interno di edi-fici costruiti da qualcuno per un qualche scopo e servendoci delle infrastrutture che sono tra le fondamenta più importan-ti della base materiale della nostra esistenza sociale. Una pervasività e una importanza di cui i lavoratori delle costru-zioni sono orgogliosamente consapevoli e di cui, all’inter-no di CMB, si vedono attori.

Saggio storico

Testimonianze dei soci

Soci fondatori della Cooperativa Muratori, 1948

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di

CHI VA E CHI VIENE

LAVIGNETTA DI ZINEGGI

Divisione Centrale

Pasquale Carpi

Stefano Ciccarelli

Nicola de Stefano

Operatore Macchine

Addetto Stab. Prefabbricati

Capo Cantiere

Assunzioni

DirezioneIngegneria e

Sistemi

luca Padovano

oreste Pedroni

Resp.le Sviluppo Software

Progettista

Divisione Lombardia

roberto amato

giovanni Nicolò anello

giovanni Battaglia

Nicole Circelli

fabio Cucchi

Zaher el Koumy

rafat el Menoufy

Salvatore foti

Salah gawwad

Vito Santangelo

Hadj Mabrouk

Marco Maroli

gianmatteo Monti

giuseppe orlando

Vito Pacheco

elena riva

tommaso Salvo

antonio Zizzo

Operatore Macchine

Muratore

Carpentiere

Segretaria

Progettista

Manovale

Manovale

Carpentiere

Muratore

Operatore Macchine

Muratore

Capo Squadra

Assistente Tecnico

Carpentiere

Carpentiere

Segreteria Uff. Acquisti

Direttore di Cantiere

Carpentiere

Divisione Lazio

Maurizio Campagna

francesco Capitani

elvio dell’orco

alessio lanciotti

rosanna latini

Mario Maurizi

daniele Monteneri

giuseppe Saputo

giuliano tomasoni

Gruista

Gruista

Ferraiolo

Manovale

Segretaria

Manovale

Tecnico Immobiliare

Manovale

Manovale

Divisione Centrale

roberto Malavasi

Carlo Viceconti

Maurizio terzi

Addetto lavoraz. cemento

Elettricista

Direttore di Cantiere

Dimissioni

Divisione Lombardia

dario Conte Operatore Macchine

Divisione Centrale

Michele d’ambrosio

alfonso garofalo

ivano guagliumi

guerrino Manzoli

luigi Montante

gianni Poppi

angelo ritieni

ivan Sala

ivan Silvestri

Addetto Lavori Infrastrutturali

Addetto Lavorazione Cemento

Progettista Impianti

Capo Cantiere

Resp.le Comm.le Divisione

Addetto Lavori Infrastrutturali

Mulettista

Resp.le Acquisti

Resp.le Gestione Qualità

Pensionamenti

Divisione Lombardia

leonardo Millico Gruista

Divisione Lazio

tullio Marcolini Magazziniere

Divisione Amministrativa

edi Nadalini Addetta Amm.va

Direzione Finanza e Controllo

Maurizio Veroni Controller