Chi siamo:

1

L'immaginazione è più importante della conoscenza. La conoscenza è limitata, l'immaginazione abbraccia il mondo, stimolando il progresso, facendo nascere l'evoluzione. ( A. Einstein )

3

Chi siamo:Aspasiel è una Società del Gruppo Acciai Speciali Terni. Fornisce la sua competenza nel campo delle soluzioni ICT (Information and Communication Technology) e servizi infrastrutturali per aziende e gruppi industriali. La forza di Aspasiel è nelle capacità e nel know-how del suo personale.

La Mission:I dati e le informazioni costituiscono il patrimonio di un’Azienda.Le minacce informatiche, i guasti, i disastri e gli errori utente mettono a repentaglio la loro sicurezza, Disponibilità, Integrità, Riservatezza. L’obiettivo è supportare le aziende fornendo servizi IT di alta qualità e permettendogli di concentrare tutte le energie nella crescita del loro Business.

4

Paolo Castelletti– Esperienza: 14 anni maturati in aziende IT in ambito

internazionale e Italiano, sia come libero professionista che come dipendente;

– Ruoli: Responsabile area amministrazione basi dati ( Data Base Administration ) , DBA , Project Manager, insegnante PM e DBA.

Contatti [email protected] paolocastle.wordpress.com

mailto:[email protected]

5

La storia dei progetti … il lungo viaggio di un meme

Trova le similitudini

6

Storia del PM

• Antichità : opere grandiose … a quale costo ? • Medio evo : meno schiavi più tecnologia … quali progetti ?

7

Storia del PM

• Un mondo da scoprire : le grandi spedizioni esplorative• Rinascimento : arriva la finanza

8

Arriva la carta-moneta… ma esattamente cos’è il denaro ?

9

Storia del PM

•Rivoluzioni scientifiche e industriali : le cose si complicano, con i megaprogetti deve nascere una nuova disciplina.

•Frederick Taylor•Henry Gantt (1861-1919)

• Guerre mondiali (calde e fredde) : le cose continuano a complicarsi con la competizione bellica e la produzione di massa : la disciplina cresce.• Vincere la guerra e conquistare lo spazio:

una questione di progetti di successo • Nascono e si definiscono

l’Ingegneria GestionaleProject Management

• American Association of Cost Engineers (1956)

• PMI (1969) , IPMA(1967)

http://wapedia.mobi/it/Henry_Gantt

http://wapedia.mobi/it/Henry_Gantt

10

Definiamo un progetto

11

Un progetto interessante …

… e se fosse una festa?!

16

Insomma non possiamo partire in quarta …

Ok allora:• io penso alle bibite ... (quante?

Quali?);•Chi pensa al cibo? (patatine e

popcorn?);•La musica la mette lui ... (speriamo

bene!);•La casa la mette lei … (povera

casa!);•Io ci porto mia sorella, mio cugino la mia amica e l’amica dell’amica con il

ragazzo (chi invitiamo?)•Dopodomani no? (quando?)

Oppure possiamo usare un’altra strategia...

19

LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI:

Un po’ di teoria sul Project Management… ma solo un po’…

21

Il project management: cosa è

•Il project management è una pratica che si focalizza sulla realizzazione di un progetto•Un progetto nasce quando qualcuno reagisce o alla insoddisfazione prodotta da un problema oppure vede l’opportunità d’affrontare una nuova avventura;•Un progetto è un’attività che ha un inizio ed una fine ed è svolta per conseguire obiettivi stabiliti rispettando vincoli di tempo, costo e qualità;•Un progetto di successo è un progetto che è completato con uno specifico livello di qualità, entro una certa scadenza, nei limiti di budget;

Costo

Tempi

Qualità/Ambito

Target

22

Il triangolo magico

Come ogni sforzo umano, anche i Progetti nella loro fase di realizzazione devono sempre fare i conti con dei Vincoli. Tali vincoli vengono definiti come: • qualità/scopo;• tempo;• costo/risorse.Graficamente i tre vincoli si possono rappresentare con i lati di un triangolo.Ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due.

Alla partenza del progetto il triangolo viene stimato equilatero, più se ne allunga un lato più il triangolo tende a diventare isoscele, se non scaleno.

costi

tempi

qualità

23

Chi è il Project Manager

26

Processi di Project Management

“Il project management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati lungo l’iter realizzativo, forniscono al project

manager il necessario supporto alla propria attività di conduzione del progetto.”

27

Progetto e Processi

Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto.E’ necessario però distinguere tra due macro-categorie di processi, concettualmente differenti:

Processi orientati al prodotto: si tratta di processi relativi alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Essi dipendono dal tipo di progetto.Processi di project management: sono processi relativi alla gestione del progetto; si possono classificare in gruppi:

Processi di Avvio Processi di Pianificazione Processi di Esecuzione Processi di Controllo Processi di Chiusura.

28

Gruppi di processi di Project Management

I processi di project management vanno eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi producono output utilizzati da processi successivi.

Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo, “parallelizzando” o “sovrapponendo” fra loro più gruppi e tipi di processi.

28

Processi di Monitoraggio e Controllo

Processi di Pianificazione

Processi di Esecuzione

Processi di Avvio

Processi di Chiusura

29

Evoluzione temporale dei processi di PM

Durante l’evoluzione del progetto si può osservare una certa sovrapposizione dei processi, ad un diverso livello di intensità.

PROCESSI DI ESECUZIONE

PROCESSI DI CONTROLLO PROCESSI DI CHIUSURA

PROCESSI DI PIANIFICAZIONE

PROCESSIDI AVVIO

TEMPO

LIVE

LLO

DI

ATTI

VITA

’

30

Ciclo di vita e fasi di un progetto

Quando il progetto è suddiviso in fasi (in genere per grandi progetti di lunga durata), i processi di project management devono generalmente essere ripetuti per ciascuna fase.

Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Ciclo di Vita

Gruppo di Processi di

Project Management Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

33

Brainstorming

34

Mappe mentali

37

Work Breakdown …

Come lo mangiamo ?

Un boccone alla volta!

38

Work Package

Elementi

Attività Principali

WBS … cosa è

È una rappresentazione grafica che consente di scomporre il progetto

nelle sue parti costituenti di maggior rilievo.

Appare come sintesi del progetto, ha la forma di “albero rovesciato”. Il

livello più basso di scomposizione del lavoro è rappresentato da work

package (WP), ovvero i “pacchetti di lavoro” elementari del progetto:

Progetto

A

A.0.1

B

B.0.1

B.0.2

B.0.3

C

C.1

C.1.1

C.1.2

C.3

C.3.1

C.2

C.2.1

C.2.2

0.1

39

Caratteristiche della WBS

La WBS consente di:•definire i “confini” del contenuto del lavoro dell’intero

progetto;•disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte

dimensioni, quindi gestibili (processo top-down); •creare una base rigorosa e razionale per la

pianificazione e il controllo del progetto in termini di tempi, costi e attività del lavoro, a diversi livelli di dettaglio (processo bottom-up);

•identificare il progetto in modo indipendente dagli attori coinvolti;

•delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò e soltanto ciò che deve essere fatto (statement of work, di natura contrattuale);

•costituire il riferimento fondamentale per i processi di comunicazione, controllo avanzamento e reporting;

•descrivere i prodotti del progetto (deliverable);•Identificare i rischi;•Identificare il budget di progetto aggregando le stime

dei costi.

40

Facciamo la nostra WBS di progetto

•Dividiamoci in gruppi;•Avete 15 min;• Cerchiamo di descrivere la nostra WBS:•Ricordiamoci i risultati del Brainstorming; •Teniamo a mente anche i seguenti aspetti:

•Tema festa: Scegliere•Abbigliamento: Tipo •Location: il posto •Musica: genere, dal vivo, dj, impianto•Figuranti: entertainment, guardaroba, security•Obblighi di legge: SIAE•Vivande: Catering, buffè, seduti•Organizzazione: inviti, pubblicità•Decorazioni: Addobbi, fiori

42

Organizational Breakdown Structure (OBS)

La OBS rappresenta la Struttura di scomposizione organizzativa del progetto, di carattere funzionale e “indipendente” dalla organizzazione della o delle aziende madri del progetto stesso. Nel caso avessimo nome e cognome di ogni singolo individuo possiamo utilizzare la RBS.Servono a:

• facilitare il Project manager nel lavoro di coordinamento;

•ufficializzare gli enti coinvolti;•Migliorare la comunicazione fra le

parti;•Responsabilizzare gli attori del

progetto;•Impostare la matrice delle

responsabilità

Resp. ProgettoSegreteria

Uff. PR

Squadra Cucina

Uff. Servizi

Facchini

44

Matrice delle responsabilità – RACI

Bene, incrociando la nostra WBS (che cosa) con la nostra OBS (chi fa), otteniamo la matrice di responsabilità,Le stesse responsabilità possono essere individuate in base al ruolo coperto dalle diverse persone/entità organizzative (ad es. chi è Responsabile, Approva, Controlla, Informato, Partecipa ). Serve a:•Ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e dei deliverables;•Responsabilizza gli attori del progetto sul dettaglio del lavoro da fare;• definisce i compiti di ognuno in modo chiaro.

45

Cena di Gala

Organizzazione

Inviti

Scelta

Sala

Scelta

Menù

Scelta Personale

Acquisti

Cibi

Bevande

Vettovaglie

Fiori

Preparazione

Sala

Cucina

Cottura

ServizioEsempio di RACI

Resp. Progetto

Segreteria

Uff. PR

Squadra Cucina

Uff. Servizi

Facchini

Camerieri

R - responsabile A - ApprovaC - ConsultatoI - Informato

R

AC

IR

R

R

C

I

R R

C C

I I I

R

R

AAA

R R

R

R

I

48

Abbiamo parlato di ambito (qualità) …

E’ ora di affrontare un altro lato del triangolo : il tempo

49

Tempus fugit:Cerchiamo di pianificare il tempo …

Time is an illusion, lunchtime doubly so.

Douglas Adams

51

Aiutino: possiamo scomporre WP in attività

I singoli Work Package della WBS volendo possono essere dettagliate in attività elementari (task). Le attività rappresentano gli elementi di scomposizione di livello più basso riconoscibile nel progetto. Le stesse attività elementari costituiscono in generale gli work package.

•Nascono dall’ esamina dei Work Package della WBS;•Il Work Package può generare una o più attività;•Vengono assegnate codifiche univoche;•Devono avere una descrizione esaustiva;•Il responsabile di una attività è lo stesso del WP;•Devono poter far risalire facilmente al WP di appartenenza;

http://www.gettyimages.it/detail/82755202/Stone

52

Aiutino: possiamo utilizzare i Deliverables

•Sono i prodotti previsti per ciascuna attività;•Vengono pianificati e ufficializzati insieme alle attività perché ne ottimizzano la stima della durata;• Migliorano la programmazione e responsabilizzano i realizzatori;•Possono essere catalogati per tipologia e avere una codifica omogenea;•Possono essere programmati a date fisse o in modo relativo rispetto alle date dell’attività di appartenenza;•Consentono l’individuazione oggettiva degli avanzamenti delle attività;•Esempi: documenti, autorizzazioni, richieste di acquisto, parti realizzate, …..

http://www.gettyimages.it/detail/84869344/Stone

53

Facciamo ordineBene fino ad esso cosa abbiamo?

•Abbiamo la nostra WBS della festa – bene sappiamo grosso modo cosa dobbiamo fare;

•Abbiamo eventualmente identificato le attività dei WP – dettaglio della WBS;

•Abbiamo i deliverables – un aiuto in più per capire cosa fare;

•Abbiamo la OBS/RBS – chi ci aiuterà ad allestire la festa;Cosa non abbiamo?

•Idea della giusta sequenza del da farsi;•Se qualcosa può essere fatto in parallelo;•Quanto durano le unità;•Se c’è totale disponibilità delle risorse;•Se i vincoli impostati si possono rispettare;

Questo elenco disordinato di attività non è molto utile … Mettiamo un po’ d’ordine.

54

Che facciamo?: Scheduliamo i tempi!

• Individuiamo le date di inizio e fine di ogni singola attività;

• Individuiamo così la data di inizio del progetto;

• Individuiamo le possibili milestone intermedie (ad es. di natura contrattuale), vincolanti la schedulazione generale;

• Individuiamo il percorso critico di attività e quindi la durata del progetto;

• Calcoliamo i margini (“float” o slittamenti possibili) di ciascuna sequenza di attività;

• Ottimizziamo il piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse disponibili.

55

Il reticolo (scheduling network)• Il reticolo è un grafo aciclico (senza cammini ciclici);• Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze

(legami);• Possono essere inoltre individuati: sequenze, durate, date vincolo intermedie

(target), anticipi possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna attività/risorsa;

• La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie competenze;

Attività

Eventi

Legami

Strumento: Tecniche reticolari

56

Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizioAttività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attivitàCammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una attività

finaleAlcune attività possono appartenere a più cammini (vedi attività gialle, grigie e bianche)

Definizione del reticolo

57

A BFine - Inizio

A

BInizio - Inizio

A

BFine - Fine

A BInizio - Fine

I legami del reticolo

Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate, preferenziali)

Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da (inizio e fine di) altre attivitàSono di quattro tipi:

• F-S: Fine – Inizio B non può iniziare se non è finita A;

• S-S: Inizio – Inizio B non può iniziare se non è iniziata A;

• F-F: Fine – Fine B non può finire se non è finita A;

• S-F: Inizio – Fine B non può finire se non è iniziata A

58

Durata legame Legame FINE - INIZIO

0 giorni

2 giorni(ritardo)

-1 giorno(anticipo)

Durata legame Legame INIZIO - INIZIO

0 giorni

2 giorni(ritardo)

-1 giorno(anticipo)

N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività

Definizione del reticolo: legami ritardi e anticipi (lag, lead)

Ogni legame può avere una durata.Una durata positiva è un ritardo (lag),

una durata negativa è un anticipo (lead).

59

Durata legame Calendario solare

0 giorni

2 giorni(ritardo)

-1 giorno(anticipo)

Durata legame Calendario lavorativo

0 giorni

2 giorni(ritardo)

-1 giorno(anticipo)

Definizione del reticolo: ritardi e anticipi su Calendari

Espressione dei giorni lavorativiUn calendario generale di progetto, più calendari

particolari per attività Calendari per le risorse (ferie, assenze previste,

allontanamenti dal progetto, …)L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di

inizio e di fine di ogni attività

60

Legame e durata

Fine - Inizio

- 1 giorno

Inizio - Inizio 3 giorni

Fine - Fine 1 giorno

N.b.: Negli esempi l’attività condiziona l’attività

Definizione del reticolo: legami equivalenze logiche apparenti

Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche

Nell’esempio sottostante tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre risultati simili, ma completamente diversi nella logica

61

Attività 1

Attività 2

Attività 3

Attività 4

Attività 5

Dal Reticolo al diagramma di Gantt

Un diagramma di Gantt è un grafico a barre orizzontali che evidenzia le relazioni temporali delle fasi di un progetto.

Prende il nome da H. Gantt lo studioso d’organizzazione che lo elaborò nei primi del 1900.

Ogni linea rappresenta un’attività del progetto .

È il prodotto di sintesi delle tecniche reticolari.

Accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macroattività).

Ha il difetto della staticità dovuta a mancanza di dipendenze reciproche fra attività (superata nei software di PM).

62

Si, ma quanto dura un progetto?

63

Tecniche di schedulazione

La schedulazione dei tempi viene analizzato attraverso le seguenti principali tecniche di analisi

del reticolo di schedulazione:

• PERT (Program Evaluation e Review Techniques)

• CPM (Critical Path Method);• Livellamento risorse.

Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni quali l’analisi di:• “trade-off” tra risorse/costi e tempi – per ogni

task, trovare il giusto equilibrio tra il tempo necessario al suo completamento, i costi che da sostenere che siano diretti (costo risorsa) o indiretti (costi fissi) e le variazioni che subiscono ogni elemento al variare dell’altro;

• “what-if” l’obiettivo finale dell’analisi è quello di trovare delle condizioni ottimali per il progetto, in cui vi sia la migliore allocazione possibile delle risorse ed un costo di processo minimo.

64

Metodo PERT

PERT: Program Evaluation and Review TchniqueIntrodotto alla fine deli anni ’50 per progetti innovativi o di grande durata (esempio: progetti di ricerca, programmi spaziali) : rappresenta in forma di reticolo grafico le attività del progetto con i loro vincoli.Tiene conto dell’incertezza della durata delle attività, utilizzando metodi probabilistici.L’incertezza può riguardare:• natura delle attività (studi, ricerche, analisi,

…);• fabbisogno delle risorse richieste dalle

attività;• resa delle risorse;• imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi,

incidenti, condizioni climatiche, …);

65

La durata di ciascuna attività del reticolo è espressa in termini probabilistici e viene calcolata con la durata media attesa (EAD = m = expected average duration)

Vengono fornite in input tre durate per ogni attività:• Durata più ottimistica (O)• Durata più probabile (M)• Durata più pessimistica (P)

m si calcolata come:

Durata attività nel metodo PERT

6P)M4(Om

69

Il PERT/CPM (Critical Path Method, Metodo del percorso critico):

• Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore medio m come in precedenza stimato);

• Individua in forma deterministica inizio e/o fine progetto;• Individua il cammino critico;• I possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività;• Produce in output il diagramma di Gantt impreziosito dalle relazioni tra le attività.

Attività

Eventi

Legami

Attività non critica

Attività critica

Legenda:

Metodo PERT/CPM

70

Metodo CPM: calcolo del Percorso Critico

Parametri di calcolo: ES (Earliest Start) – la più recente data di inizio del task; EF (Earliest Finish) – la più recente data di fine del task;LS – Latest Start – la più remota data di inizio del task; LF – Latest Finish – la più remota data di fine del task;Programmazione in avanti:•Data inizio e fine minima (ES;EF);•X ciascun attività la EF= ES + la Durata;•X attività con una sola dipendenza ES= EF dell’attività precedente;•X attività con dipendenza multipla ES= alla maggiore delle EF precedentiProgrammazione indietro:•Data inizio e fine massima (LS;LF);•X ciascun attività la LS = LF - Durata;•X attività che precede la LF= alla LS dell’attività successiva;•X attività con dipendenze multiple la LF= alla minore delle LS successive.

LFLS;EFES;

Programmazione in avanti ES;EF

Programmazione indietro LS;LF

71

Float: • LF-EF, oppure LS-ES; Free Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo ES

del (o dei) task successivo;• Total Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo l’intero progetto.

Attività critiche:• Le attività che sono sul percorso critico sono quelle con Float = 0 o negativi;• Sono quelle che, sommate le loro durate, definiscono la durata complessiva del progetto;• per rispettare la data di scadenza del progetto è necessario analizzare tali attività in base alla

disponibilità/qualità delle risorse che vi agiscono;• Durante l’avanzamento del progetto il percorso critico può subire delle modifiche nel caso di

completamento delle stesse, od in caso di ritardi;• In un progetto possono esserci più percorsi critici, l’importante è che tutti definiscano la stessa data di

fine progetto;

Metodo CPM: Float & attività Critiche

72

Metodo CPM – Reticolo Vs GanttDefinito il reticolo con le rispettive durate di attività:• Verificare il cammino critico e quindi la durata di

progetto; • Stabilire i float per ciascuna attività;• Dare una rappresentazione equivalente su diagramma

lineare (Gantt);

A

E

B

C

D

F 2 Giorni

3G 2G

2G 1G

1G

Reticolo Logico Diagramma a barre (Gantt)

1 2 3 4 5 6 7 8 ABCD

EF

Giorni

73

1A1 10

A2

5A3 A4

1A5

3TF=2 TF=2

TF=0

TF=0

TF=0

1A1 10

A2

5+1A3 A4

1A5

3TF=1 TF=1

TF=0

TF=0

TF=0

Ipotesi A

1A1 10

A2

5+3A3 A4

1A5

3TF=0 TF=0

TF=0

TF=1

TF=0

Ipotesi B

Metodo CPM – Esempio: Variazione di durata attività

Se ipotizziamo un aumento della durata della attività A3 di un giorno, alcuni scorrimenti cambiano (Ipotesi A)

Se tale aumento è di 3 giorni, non solo variano alcuni scorrimenti, ma vi è anche una variazione del cammino critico (Ipotesi B)

74

A6 gg. H

2 gg.

E14 gg.

B10 gg.

F3 gg.

C9 gg.

D12 gg.

G4 gg.

Sulla base del reticolo di figura individuare:• le date di inizio e fine delle attività (al più presto e al più tardi);• il percorso critico;• i total float.

OK vediamo se abbiamo capito

75

Proviamo ad utilizzare il CPM

Sulla base della WBS precedentemente realizzata, cercate di valutare con il metodo del CPM:

• La sequenza delle attività;• le date di inizio e fine delle attività

(al più presto e al più tardi);• il percorso critico;• i total float.

76

il reticolo di schedulazione della festa

Inizio0 g

Rivolto4 g

Quanti4g

Tipo2g

Tema11g

Location21g

Musica34g

Abbigliamento37g

Vivande24g

Trasporto20g

Decorazioni5g

Comunicazione19g

Legale19g

Memory5g

Fineg

Personale42g

77

Sindromi da superare

• Legge di Parkinson – il lavoro si espande in modo da riempire il tempo a

disposizione per completarlo;

• Sindrome dello studente – concentrazione degli sforzi verso la fine del tempo a

disposizione;

• Legge di Murphy – quello che può andare male, andrà male;

• Io sono iper-Multi-tasking – il lavoro frammentario su più attività senza tener conto il

tempo di set-up al passaggio … non pensate che oltre 3 task l’efficienza aumenti.

• Allocazione risorse incurante della struttura di progetto – se un attività ha più

predecessori, basta che uno di essi sia in ritardo per ritardare l’attività successore; se

un predecessore è anticipo, il tempo risparmiato non ha alcun effetto sull’attività

successore.

78

In teoria ….

Inizio A14 w

A21 w

A32w

C4 w

B4 w

D11 w

D23 w

Fine

79

La gestione delle risorse di progetto riguarda sia le persone che collaborano a costruirne il risultato sia i beni (strumentali e materiali) che i servizi utilizzati (infrastrutture, laboratori, logistica, servizi in outsourcing e altri).Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego.

Aspetti rilevanti

- Stima e pianificazione dei fabbisogni- Verifica della disponibilità, nella misura e nei tempi necessari- Accordi organizzativi - Ottimizzazione e Livellamento

Gestione delle Risorse di Progetto

80

Pianificazione delle Risorse: calcolo del carico

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

Richiesta risorsa

A

B

C

D

Durata Q.tà risorsa

7 sett.

4 sett.

4 sett.

4 sett.

11

1

1

Data fine progetto

81

Identificazione della disponibilità di ciascuna tipologia di risorsa sul progetto:• Periodo• Quantità disponibile nel periodo• Identificazione dell’unità di misura

0

0,5

1

1,5

2

2,5


Disponibilità

Pianificazione delle Risorse: disponibilità

82

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


RichiestaDisponibilità

A

B

C

D


7 sett.

4 sett.

4 sett.

4 sett.

11

1

1

SovraccaricoSottocarico

Sovraccarico

Data fine progetto

Sottocarico

Pianificazione delle Risorse: verifica carico x disponibilità

83

Pianificazione delle Risorse: livellamento_1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


A

B

C

D


7 sett.

4 sett.

4 sett.

4 sett.

11

1

1




Data fine progetto

84

Pianificazione delle Risorse: livellamento_2

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


A

B

C

D


7 sett.

4 sett.

4 sett.

4 sett.

11

1

1

Ritardo



Nuova data fine progetto

85

A volte si va di fretta …

86

Crashing : Un tipo specifico di tecnica di compressione della schedulazione del progetto eseguita

mediante la diminuzione della durata della schedulazione di progetto dopo l’analisi di un certo numero di

alternative allo scopo di determinare come ottenere la massima compressione della durata della

schedulazione al minor costo aggiuntivo. I sistemi adottati più comunemente per la compressione dei

tempi di una schedulazione prevedono la riduzione delle durate delle attività schedulate e l’aumento

delle risorse assegnate alle attività schedulate. Attenzione troppe risorse provocano confusione, possono

avere poca familiarità con i task, possono essere poco qualificate ed innescano problemi di

coordinamento.

Si utilizza:

• Su attività critiche;

• Da quelle meno costose a quelle più costose;

• Fintantoché non si raggiunta la massima compressione possibile

Metodi di gestione del piano tempi/risorse: Crashing

87

Metodi di gestione del piano tempi/risorse: fast-tracking

Fast-tracking : Tecnica specifica di compressione della schedulazione del progetto che consente di

modificare la logica del reticolo per sovrapporre le fasi che verrebbero in genere svolte in sequenza,

come la fase di progettazione e quella di costruzione, o per eseguire in parallelo le attività schedulate.

Tale tecnica può comportare l’aumento dei costi ed eventuali successive modifiche , a causa delle modiche

intercorse prima della chiusura della fase di progettazione.

Una buona norma è iniziare a portare aventi due attività solo quando almeno la prima è conclusa al 65%

affinché il livello di rischio di eventuali modifiche sia accettabili.

Principalmente viene utilizzata per attività che non hanno dipendenze dirette.

Entrambe le tecniche hanno in generale impatto sui tempi e sui rischi del progetto.

88

Sintesi dei processi di Pianificazione (Tempi e Risorse)

Definire l’Ambito (Scope) Definire le Attività

Definire le Risorse

Individuare Sequenze Attività

Stimare DurateAttività

Stimare Costi

Definire i Rischi

Schedulare i Tempi

Definire il Budget Sviluppareil Piano

Chi siamo:

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