Centro Camillo Bussolati CCB-00-GMG-044 Università Carlo Cattaneo - LIUC Lucidi di A. Bubbio...

Centro Camillo Bussolati CCB-00-GMG-044Università Carlo Cattaneo - LIUC

Lucidi di A. Bubbio Milano, 14 aprile 2000

Seminario A.GI.V.I.

Gestire un’azienda vinicolanell’era dell’ipercompetizione

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1. Le caratteristiche del mercato competitivo e

le caratteristiche del mercato vinicolo: le

assonanze

2. Le risposte all’ipercompetizione delle

imprese vincenti (i winners)

3. Alcune possibili risposte delle imprese

vinicole

GESTIRE UN’IMPRESA VINICOLA

NELL’ERA DELL’IPERCOMPETIZIONE

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INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITÀ DECLINO

1. Le caratteristiche del mercato competitivo e le caratteristiche del mercato vinicolo: le assonanze

Un mercato ipercompetitivosi caratterizza per la compresenza di:

a) fase di secondo sviluppo o maturità del meracto

tempo

ricavi divendita imprese

/consumi

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b) turbolenza ambientale con fenomeni:

difficilmente prevedibili

di rapida

manifestazione

di rara intensità

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c) maggiori pressioni competitive dovute al modificarsi di una o più delle cinque forze competitive:

clienti

nuovi entranti

fornitori

imprese che offronoprodotti sostitutivi

concorrentiMERCATOMERCATO

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d) i nuovi prodotti e i progetti

hanno cicli di vita

sempre più brevi

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In sintesi secondo

Richard D’Aveni (1994):

“. . . L’ipercompetizione è un ambiente caratterizzato da

azioni competitive intense e veloci,

in cui i concorrenti devono muoversi rapidamente

per costruire i propri vantaggi

e per intaccare quelli degli avversari.

Questa situazione accelera le

interazioni strategiche dinamiche tra i concorrenti.”

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Il mercato del vino

a) fase del ciclo di vita

vino birra spirits alcol totale

1961 108,2 6,1 1,2 12,3

1965 110,1 8,6 1,4 12,8

1970 113,7 11,3 1,8 13,7

1975 103,9 12,8 1,8 12,8

1980 92,9 16,7 1,9 13,0

1981 86,2 17,9 1,4 11,8

1982 82,0 20,6 1,4 11,5

1983 82,6 20,9 1,3 11,4

1984 81,0 19,0 1,3 11,2

1985 75,0 21,9 1,3 10,6

1986 69,0 23,2 1,2 10,0

1987 66,0 23,3 1,2 9,6

1988 63,7 23,4 1,2 9,4

1989 62,5 21,8 1,1 9,1

1990 62,5 25,1 1,0 9,1

1991 61,5 24,9 1,0 9,0

1992 61,0 25,9 1,0 9,0

1993 60,4 25,1 0,9 8,8

1994 57,8 26,2 0,9 8,6

1995 57,6 25,4 0,7 8,3

1996 54,3 24,0 0,7 7,9

1997 53,5 25,4 0,7 7,9

(* ) Consumi di vino e di birra in litri; consumi di spirits (superalcolici) in litri di puro alcol; alcol totale = consumi totali in puro alcol

Fonte: "World drink trends 1998" su dati Aab, Ba, Fdv e I stat

I consumi pro capite in Italia (*)

Tratto da:CORRIERE VINICOLO, n°33/34

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Paese 1994 1997 Variaz. %

Afica del Sud 8,71 9,5 +9,6

Australia 18,6 18,8 +1,1

Nuova Zelanda 16,1 17 +5,6

Argentina 44,0 37,3 -15,2

Uruguay 30,5 31 +1,6

Cile 18,0 14 -22,2

Brasile 1,8 1,9 +5,5

Canada 7,9 7,2 -8,8

Stati Uniti 6,7 7,4 +10,4

Italia 59,6 59,4 -0,3

Francia 63,0 57,8 -8,2

Spagna 32,2 30,5 -5,3

Belgio 24,5 25,0 +2

Germania 22,6 23,0 +1,7

Paesi Bassi 15,6 17,5 +11,5

Regno Unito 12,0 12,5 +4,1

America del Nord:

Europa dell'Ovest:

Consumi di vino (litri pro capite)

Afirca del Sud:

Oceania:

America Latina:

L’evoluzione dei

consumi di vino

nel mondo

Tratto da:CORRIERE VINICOLO, n°12-1999

Paese 1994 1997 Variaz. %

Danimarca 26,20 32 +22,1

Svezia 16,1 17,8 +10,5

Norvegia 6,8 8,4 +23,5

Finlandia 8,8 13,1 +48,8

Ungheria 29,2 30,5 +4,4

Romania 23,2 25,3 +9

Bulgaria 22,0 22,6 +2,7

Russia 3,3 1,2 -63,6

Polonia 6,9 7,4 -7,2

Giappone 1,1 2,5 +127,3

Singapore 0,6 0,8 +33,3

Taiwan 0,6 0,7 +16,6

Cina 0,2 0,3 +50

Europa dell'Est:

Asia:

Consumi di vino (litri pro capite)

Europa del Nord:

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b) turbolenza ambientale

Vedasi

eventieventi e

previsioni atmosfericheprevisioni atmosferiche

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c) maggiori pressioni competitive da:

1) ingresso di nuovi concorrenti grazie allaglobalizzazione dei mercati

clienti

nuovi concorrentinuovi concorrenti

fornitori

imprese che offronoprodotti sostitutivi

concorrenti

MERCATOMERCATO

nuovi concorrentinuovi concorrentinuovi concorrentinuovi concorrentinuovi concorrentinuovi concorrenti

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2) prodotti sostitutivi quali la birra e altre bevande da pasto, che stanno conquistando il canale lungo del grossista

clienti

nuovi concorrenti

fornitori

imprese che offronoimprese che offronoprodotti sostitutiviprodotti sostitutivi

concorrenti

MERCATOMERCATO




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2. Le risposte all’ipercompetizione delle imprese vincenti (i winners)

LE 7 S7 SLE RISPOSTE VINCENTI

STRATEGYSTRATEGY: ricerca e difesa di un vantaggio competitivo

STRUCTURESTRUCTURE: solida nell’area fonte di vantaggio competitivo

STRATEGYSTRATEGY: trovare con sistematicità nuove fonti di vantaggio competitivo

STRUCTURESTRUCTURE: in grado di imprimere grande velocità di manovra

IN UNAMBIENTE COMPETITIVOCOMPETITIVO

IN UNAMBIENTE IPERCOMPETITIVOIPERCOMPETITIVO

RICERCA DI COERENZA TRA: IMPEGNO COERENTE E COSTANTE NEL MODIFICARE:

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SYSTEMSSYSTEMS: facilitano la concentrazione di attenzioni e risorse sulla fonte di vantaggio competitivo

SYSTEMS SYSTEMS : facilitano:- l’innovazione- la rottura delle regole del gioco- la percezione dei segnali deboli

STYLESTYLE: consultivo/partecipativo leadership by power

STYLESTYLE: - empowerment - leadership without power




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STAFF STAFF (il personale) specialisti che sanno diventare o pensare da generalisti

STAFF STAFF (il personale) - grande professionalità specifica - amante del rischio - disponibilità a lavorare in team

SKILLS SKILLS (le capacità)

- capacità di fare management/

di gestire

SKILLS SKILLS (le capacità) - creatività - capacità di ascoltare e fare learning (non c’è innovazione senza learning)

SUPERORDINATE GOALSSUPERORDINATE GOALS (i valori aziendali) - chiarezza di valori centrati sull’azienda (es. crescita/qualità del prodotto)

SUPERORDINATE GOALSSUPERORDINATE GOALS (i valori aziendali) - volontà di soddisfare gli stakeholders e quindi grande attenzione a clienti e fornitori

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Avere la creativitàcreatività e il coraggiocoraggio

per rompere

sistematicamente le regole del gioco

ESSEREESSERE

DISRUPTION MAKERDISRUPTION MAKER

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dal dal MIGLIORAMENTO CONTINUOMIGLIORAMENTO CONTINUO

all’ all’ INNOVAZIONE CONTINUAINNOVAZIONE CONTINUA

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3. Alcune possibili risposte delle imprese vinicole

L’imperativo dell’innovazione continualo si può coniugare lungo tre dimensioni:

DIMENSIONESTRATEGICA

PRODOTTOPROCESSI

DI TRASFORMAZIONETRASFORMAZIONEE DISTRIBUZIONEDISTRIBUZIONE

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Sono necessarie strategie dicrescita oltre misura

E’ necessarioCRESCERE RAPIDAMENTE DI DIMENSIONI

DIVERSAMENTE SI DIVENTA L’ATELIERL’ATELIER

Per farloStrategie di crescita per linee esterne:

• Alleanze strategiche• Associazionismo• Altre forme di collaborazione

per conseguire

ECONOMIE DI SCOPOECONOMIE DI SCOPO

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L’associazionismo

come la COMPETIZIONECOMPETIZIONE può ESSEREESSERE funzionale

alla creazione di un vantaggio competitivo

L’esempio del

WINE CLUSTER CALIFORNIANOWINE CLUSTER CALIFORNIANO

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L’evoluzione della specie

dalla VALUE CHAINVALUE CHAIN (M.Porter, 1995)

alla VALUE CONSTELLATIONVALUE CONSTELLATION (R.Normann-R.Ramirez, 1994)

per finire

all’INTELLIGENT ENTERPRISEINTELLIGENT ENTERPRISE (J.B.Quinn, 1992 e 1997)

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INNOVAZIONEINNOVAZIONE DIDIPRODOTTOPRODOTTO

sia come prodotto in séprodotto in sé (caratteristiche organolettiche del prodotto)

sia come packagingpackaging

Nuove proposte

in grado di incontrare i gustianche di nuovi segmenti di mercato:

ad esempio i Giovani

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Innovazione

nei processi di trasformazione:processi di trasformazione:

da innovazione nelle tecnologie

nei processi di distribuzione:processi di distribuzione:

arrivando al cliente finale

- ENOTECHE/CANTINE SOCIALI

- VENDITA PER CORRISPONDENZA

- E-COMMERCE

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Riserve di uva

FertilizzantiPesticidi

Diserbanti

Attrezzature per la vendemmia

Tecnologie perl’irrigazione

Cluster agricolodella California

Enti governativi(Comitato per la produzione

del Vino e l’Economia)

ColtivatoriViticultori

Industrie vinicoleStrutture per il trattamento e la lavorazione

del vino

Organizzazioni, centri di ricerca e istituzioni per il commercio

(Wine Institute, UC Davis, Istituto culinario)

Attrezzature emacchinari per la

produzione del vino

Botti

Bottiglie

Tappi e turaccioli

Etichette

Pubbliche relazionie pubblicità

Pubblicazioni e riviste specializzate

(Wine Spectator, riviste di settore)

Cluster del Turismo

Cluster dell’Alimentare

Fonte: The California Wine ClusterBasato su una ricerca condotta dagli studenti MBA di Harvard:R.Alexander, R. Arney, N. Black, E. Frost e A.Shivananda

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