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SINTESI PROGETTO

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IL CENTRO SONO E RIMANGONO LE BCC/CR

• Le BCC/CR sono un valore straordinario nel panorama socio-economico del paeseItalia grazie ai loro diversi elementi distintivi.

• L’attuale riforma nasce dalla volontà, più volte dichiara da Governo e Banca d’Italia, dirafforzare , nel suo complesso, il settore del credito cooperativo senza snaturare ilruolo delle singole BCC/CR.

• Cassa Centrale Banca si è posta l’obiettivo di creare un autonomo Gruppo BancarioCooperativo nazionale basato su un modello di sviluppo originale, che coniughi ilcorretto equilibrio fra le logiche di un Gruppo Bancario e l’autonomia delle BCC/CR,

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corretto equilibrio fra le logiche di un Gruppo Bancario e l’autonomia delle BCC/CR,dove:

� La Capogruppo assicura il rispetto delle finalità mutualistiche e orienta ilGruppo verso modelli di business coerenti con i principi cooperativi.

� La BCC/CR assicura al Gruppo il presidio operativo del proprio territorio,mettendo a frutto la conoscenza delle dinamiche economiche e sociali deipropri soci/clienti in coerenza con gli indirizzi strategici di Gruppo;

� il Gruppo assicura alla BCC/CR di poter svolgere il proprio ruolo di bancaterritoriale efficacemente inserita in un sistema a rete che offre prodotti, servizi,consulenza e investimenti in ricerca e sviluppo, per garantire competitività edefficienza alla BCC/CR nel mercato di riferimento.

• la loro identità storica e culturale;

• il loro ruolo di banche del territorio e di motore economico e sociale;

SONO UN VALORE STRAORDINARIO PER L’ITALIA


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• il loro ruolo di banche del territorio e di motore economico e sociale;

• la centralità delle famiglie e delle piccole imprese locali;

• laboratorio e scuola di formazione e di democrazia economica;

• valore industriale – commerciale e vero vantaggio competitivo.

Ciascuna BCC/CR deve continuare a svolgere in modo autonomo il suo

ruolo insostituibile di banca di comunità all’interno di un Gruppo che

ne promuova la redditività , l’efficienza e la crescita del suo territorio.


In questo contesto, le BCC/CR potranno continuare ad avere un ruolo attivo

sul territorio ulteriormente rafforzate da una struttura di Gruppo

Agire valorizzando il ruolo fondamentale delle persone che tutti i giorni mettono

cervello e cuore nelle loro imprese

Conoscenzadel cliente

Conoscenza

+

1

Riconoscersi in un marchio nuovo.

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Esser promotori del rilancio economico .Il Paese in piena sfida per la ripresa ha bisogno

di un sistema di piccole banche locali che favoriscano lo sviluppo delle comunità

interpretando i bisogni delle famiglie e delle piccole e medie

Conoscenzadell’economia locale

Collaborazione in rete dell’intero sistema

Insieme di valori condivisi

+

+ 3

Riconoscersi in un marchio nuovo.Un marchio che rappresenti un mix vincente di

identità locale/comunità con competitività e forza del Gruppo

2

Cassa Centrale Banca ha avviato il progetto di costituzione del Gruppo Bancario

Cooperativo appoggiandosi a consulenti/partner di primario standing .

Agile strategies for changing markets

IL TEAM DI CONSULENTI

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AUTONOMIA E MERITEVOLEZZA

Elemento costitutivo del Gruppo Bancario Cooperativo è il contratto di

coesione , che rappresenta la legge fondamentale attraverso la quale il sistema

a rete assume la forma del Gruppo pur senza rinunciare alla sua ‘specialità’

fatta di tanti snodi, autonomi ma responsabili, che aderiscono ad un sistema più

forte e sicuro basato su logiche di meritevolezza.

Principi generali

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Il contratto di coesione

dovrà esser declinato

in coerenza al principio di proporzionalità

rappresentato dalle classi di rischio/merito

del modello risk based.


MERCATOCAPITALI

CREDITOCOOPERATIVO

GRUPPOBANCARIO

AUTONOMIABCC/CR

Equilibrio necessario

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Creazione di un modello organizzativo originale“approccio risk based”

che coniughi il corretto equilibrio fra le logiche di un Gruppo Bancario e l’autonomia delle BCC/CR.

Lavoriamo per costruire un linguaggio che usi l’unica lingua universale: i numeri .


Costruire un linguaggio per il mercato è sufficient e?

A. Costruire un linguaggio che il mercato capisca e che espliciti analiticamente e sinteticamente la solidità e le prospettive del Gruppo Bancario Cooperativo. => Modello

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sinteticamente la solidità e le prospettive del Gruppo Bancario Cooperativo. =>

B. Costruire le regole del gioco:i. senza sconti sulle funzioni di indirizzo e coordinamento della Capogruppo (visto dai

terzi: BCE/Bankit, mercato saremo un gruppo come gli altri);ii. Il contratto di coesione basato sulle classi del modello risk based

=> Autonomia della BCC/CR => meritocrazia => proporzionalità.

C. La qualità complessiva (solidità/modello di business/governance) del Gruppo sarà la vera asticella che consentirà, se elevata, di ottenere l’autorizzazione e la durata nel tempo di regole interne al Gruppo che garantiscano dignità alla BCC/CR.

ModelloRisk Based

Metriche di valutazioneLe BCC/CR continueranno ad essere soggette alla valutazione individualedella Vigilanza con le logiche contenute nel framework SREP.

L’approccio risk-based è coerente e rispecchia il nuovo approccio dellaVigilanza Unica Europea (SSM) che ha esteso l’ambito di analisi in otticaprospettica e ha introdotto un focus sul modello di business.


MODELLO RISK BASED

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Non è quindi un sistema di rating che fornisce una misura sintetica, in otticaretroattiva, sullo stato di adeguatezza della BCC/CR,

ma un modello di valutazione integrata, storicae prospettica dei driver di rischio e dicompetitività della singola BCC/CR in funzionedi una precisa scelta imprenditoriale sul modellodi business e di banca di comunità.

Rischi di capitaleICAAP

Modellodi Business

Governance, Gestione e

Controlli Interni

Liquidità e fundingILAAP


MODELLO RISK BASED

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Collocazione della banca in classi di merito sulla base di valori soglia ragionati con approccio regolamentare e gestionale .

Ulteriore valutazione per il livello di liquidità e di funding della banca.

Utilizzo del posizionamento della banca per graduare le regole inserite nel patto di coesione


Valutazione di sintesi: le classi di merito

Rischi di

Modellodi Business


Controlli Interni


Controlli Interni

Banca AAA

Banca AA+

Banca AA

Banca A

+

+

+

+-

-

-L+ L L-

Classe 1

Classe 2

Liquidità e fundingILAAP

L+ L L-

+

INVESTMENT

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Rischi di capitaleICAAP

Modellodi Business

Controlli Interni


Controlli Interni


Controlli Interni

Banca A

Banca BBB

Banca BBB-

Banca BB

Banca B

+

-

+-

-

-

-

L+ L L-

L+ L L-

Classe 2

Classe 4

Classe 3

+

Modellodi Business

+

-

T

GRADE

Tre concetti fondanti del gruppo bancario cooperativo creato sul contratto di coesione

1Redazione del bilancio consolidato

anche senza partecipazione diretta al capitale delle controllate

GOVERNANCE DI GRUPPO

12

2

3

Garanzia incrociata reciproca per cui extra patrimonio garantisce obbligazioni di tutti

Potere di indirizzo e coordinamento tocca anche la governance delle singole controllate

Con la riforma, far parte di un gruppo significa che la BCC/CR mette la propria eccedenzapatrimoniale a disposizione del gruppo (consolidamento contabile/vigilanza e garanziaincrociata reciproca ).

Il Gruppo Cassa Centrale Banca, grazie all’aumento di capitale, definisce subito l’impegno


Principio dei vasi comunicanti

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Il Gruppo Cassa Centrale Banca, grazie all’aumento di capitale, definisce subito l’impegnopatrimoniale che chiede alle BCC/CR, con un’operazione di massima trasparenza .

Fondamentale per la Capogruppo non è solo superare l’asticella del miliardo di patrimonio maavere adeguato capitale libero al servizio della solidità e stabilità del Gruppo.

Il fabbisogno del Gruppo per gli interventi di sostegno alle BCC/CR della classe più rischiosae per la solidità della Capogruppo (rating) va quantificato ex ante .

Solo la dotazione adeguata di capitale libero nella Capogruppo garantisce il rispetto delleeccedenze patrimoniali delle singole BCC/CR (ex post ).

“Non c’è libertà per una banca se non sa di quante eccedenze patrimoniali può disporre”

Effetti sulla garanzia solidale (cross-guarantee)


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Garanzia reciproca fra la capogruppo e le BCC/CR. La capogruppo garantisce tutte le banche affiliate e ciascuna di esse garantisce la capogruppo

e le altre banche


La Capogruppo esercita attività di direzione e coordinamento del Gruppo attraversoi poteri ad essa assegnati, e assicura la sana e prudente gestione delle bancheaderenti.

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La Capogruppo dovrà salvaguardare i principi del credito cooperativo,valorizzando la relazione fra merito ed autonomia , nonché prevedendoadeguati meccanismi di compensazione e di riequilibrio degli interessi tra leBCC/CR.

Partecipazione e Autonomia

L’applicazione del modello risk based permetterà di costruire il Gruppo Bancario Cooperativo su due concetti cardine:

Partecipazione Autonomia


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Le banche virtuose contribuiranno conle proprie idee e con la loro esperienzaalla costruzione ed all’evoluzionecontinua del Gruppo.

Le banche virtuose beneficeranno deglispazi operativi nei limiti fissati dalledisposizioni attuative.

PROGETTO INDUSTRIALE

Dinamiche chiave del sistema bancario

Nuovi requisiti di capitale hanno fortemente impattato la redditività della banca –

Bassa redditività

Le nuove normative hanno sensibilmente aumentato il costo di fare business – è ora cruciale rafforzare le strutture interne di controllo coerentemente con le nuove sfide dell’industria

Nuovi paradigmi regolamentari

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Nuovi requisiti di capitale hanno fortemente impattato la redditività della banca –una gestione attiva del portafoglio e del rischio sono necessarie per migliorare la performance della banca

Nuovi competitor si sono inseriti nella catena del valore, impattando il modello tradizionale di fare banca – flessibilità, capacità di adattamento in modo dinamico sono necessari per una strategia di crescita

Nuovi scenari competitivi

Molte banche hanno subìto il passo dell'innovazione – per competere sono ora necessarie una struttura più agile, competenze distintive e investimenti in tecnologia

Rivoluzione digitale / Big Data

Le nuove aspettative dei clienti stanno cambiando il business model della banca

A fronte di esigenze inalterate …cambiano le aspettative dei clienti

Risparmiare denaro

Spendere denaro

Accessibilità/ Fruibilità del servizio anche da remoto

Utilizzo di più canali senza distinzioni (omni -canalità )


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Spendere denaro

Trasferire denaro

distinzioni (omni -canalità )

Servizi personalizzati e professionalità della componente umana

Maggiore trasparenza

Esigenze basilari del clientenon vengono alterate dalla

DIGITALIZZAZIONE

I comportamenti del cliente cambieranno lungo l’intera relazione banca-clienteRuolo chiave, ma diverso, per le filiali

Crescita e innovazione

Autonomiae virtuosità

• Governance equilibrata e agilità decisionale

• Ottimizzata capacità di investimento in innovazione e tecnologia

• Condivisione e fruibilità dei dati comuni ed efficienza dei processi informativi

• Partecipazione attiva delle BCC/CRvirtuose alla definizione delle strategie del Gruppo e degli obiettivi operativi

• Autonomia operativa modulatasecondo la virtuosità delle BCC/CR

Il Progetto Industriale si pone l’obiettivo sfidante di disegnare il nascente Gruppo Bancario Cooperativo secondo i seguenti principi cardine.


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Grupposnello edefficiente

Soliditàpatrimoniale elevata

Valorizzazione del rapporto

con il territorio

decisionale• Valorizzazione dei centri di

eccellenza e di best practices

• Sistema di controlli interni accentrato con le migliori competenze e metodologie a disposizione del Gruppo

• Sviluppo di sinergie di ricavi e costi

• CET 1 Ratiocollocato tra i maggiori livelli del sistema bancario

• Disponibilità di ampio patrimonio libero nella capogruppo e infragruppo

• Mantenimento e promozione di relazioni con la comunità locale e di investimenti finalizzati nel migliorare il contesto economico, sociale e culturale del territorio

Al fine di preservare l’attuale vantaggio competitivo , il Gruppo Bancario Cooperativo continuerà a focalizzare l’attenzione

sugli stakeholders chiave facendo leva sui valori fondanti del Credito Cooperativo

Soci / Clienti

• Offrire servizi finanziari competitivi sostanziati da un portafoglio prodotti/servizi di tipo «cooperativo» .

• Rafforzare la relazione con i clienti/ soci (p.e. accesso esclusivo a specifici prodotti; coinvolgimento in attività sociali, ecc.).


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HR/Dipendenti

Territorio

• Integrare «lo spirito cooperativo » come parte fondamentale dell'offerta di prodotti.

• Sostenere le comunità locali ed aumentare il benessere del territorio .

• Creare la consapevolezza «cooperativa» tra i dipendenti.

• Offrire ai dipendenti nuove opportunità di sviluppo attraverso il forte legame della banca con il territorio e società locali.

Ciascuna società del Gruppo si focalizzerà sul proprio core business con l’obiettivo, in prima istanza, di favorire il Gruppo,

e in secondo luogo, di acquisire nuovi clienti anche fuori dal Credito Cooperativo.

Ogni società del GruppoÈ UNA SOCIETÀ DI MERCATO


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dando priorità allo sviluppo deiprodotti e servizi a favore delGruppo e a favore delle BCC/CRaderenti.

acquisendo nuovi client i anche nonBCC/CR come antivirus contro unsistema imprenditoriale chiuso eautoreferenziale.

che punta ad ottimizzare il rapporto costi/benefici per le BCC/CR e la propria crescita industriale

all’interno delle linee di direzione e coordinamento dettate dalla Capogruppo, ovvero:

Cassa Centrale Banca , nata nel 1974 quale istituto

centrale al servizio delle Casse Rurali Trentine, ha - da

anni - assunto il ruolo di banca di secondo livello che

offre servizi e prodotti ad una pluralità di BCC/CR e altre

banche in una dimensione interregionale .

L’evoluzione che si prospetta con il presente progetto

impone una attenta valutazione delle caratteristiche

MARGINE DI INTERESSE

21,643COMMISSIONI NETTE

37,322RISULTATO DI GESTIONE

72,225UTILE NETTO

14,807

TOTAL

CAPITAL RATIO

BANCA

24,05%

CASSA CENTRALE BANCA OGGI

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impone una attenta valutazione delle caratteristiche

richieste per svolgere in modo adeguato il ruolo di

Capogruppo su una pluralità di BCC/CR autonome ma

al tempo stesso coordinate e guidate all’interno del

Gruppo Bancario Cooperativo .

Obiettivo del piano industriale sarà quindi anche quello di

analizzare nel dettaglio le competenze specialistiche e

organizzative necessarie ad una Capogruppo e

individuare gap e aree di miglioramento e

rafforzamento .* Inclusa valorizzazione fideiussioni Dati TCR riferiti al 30.6.2016** Incluso utile da distribuire (dato da bilancio)

14,807TOTALE ATTIVO

5,524,273PATRIMONIO NETTO

240,315**COPERTURA DETERIORATO

74,08%*COPERTURA SOFFERENZE

86,76%*TOTALE FONDI ANALITICI

108,500

TOTAL

CAPITAL RATIO

GRUPPO

23,52%

VALORE AGGIUNTOcreato negli ultimi 5 anni


23

oltre 70 milioni di euro come utile netto

40 milioni di euro distribuiti come dividendi ai soci

nessun aumento di capitale negli ultimi 15 anni.

2015 4,00%

2014 6,50%

2013 6,50%

2012 6,50%

2011 4,00%

Dividendo %

LE PRINCIPALI AREE DI BUSINESS

FINANZA CREDITISISTEMI DI

PAGAMENTOPIANIFICAZIONE

E ORGANIZZAZIONE


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Cash Management

Fondi NEF

Asset Management

Retail e Istituzionale Tesoreria

Finanziamenti in pool

Carte di pagamento

Incassi e pagamenti

Servizio Tesoreria per enti pubblici

Consulenza Direzionale

61

80

133 180237 79

200

165

123

n. banche

87 NPL’s e Cartolarizzazioni

IL PARTNER EUROPEOIl Gruppo DZ BANK è il quarto Gruppo Bancario in Germania.DZ Bank, la Capogruppo, opera sia come holding del Gruppo sia in qualità di Banca Centralea supporto delle Banche di Credito Cooperativo (circa 1.000: Raiffeisenbanken eVolksbanken). Inoltre è anche direttamente Banca Corporate e di Investimento.Il network del Credito Cooperativo rappresenta in Germania una quota di mercato del 24%.

Dal 1 agosto 2016 è operativa la fusione tra DZ Bank e WGZ Bank.


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*Valori riferiti ai due Gruppi DZ e WGZ

Standard&Poor’s AA-Moody’s Investors Service Aa3FitchRatings AA-

Totale attivo 498,1 mld €

Dipendenti (gruppi) 32.900

Risultato ante imposte 2,800 mld €

2015*2015*

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