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Capitolo VIII

Il ciclo di direzione dell’impresa e il processo

organizzativo

Il processo (o ciclo) di direzione

Ogni attivitOgni attivitàà va va programmataprogrammata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, , stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalitle decisioni e le modalitàà di svolgimento da rispettare nonchdi svolgimento da rispettare nonchéé le risorse da le risorse da impiegare; impiegare; organizzataorganizzata, individuando chi e con quali responsabilit, individuando chi e con quali responsabilitàà dovrdovràà curarne la realizzazione; curarne la realizzazione; guidataguidata, fornendo le direttive e motivando gli organi , fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, operativi; ed, infine, controllatacontrollata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli , valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.programmati.

Il ciclo informativo sottostante il processo di direzione

Informazioni sull’ambiente

Dati interni di controllo

Direttive per l’esecuzione

Risultati dell’esecuzione

In realtIn realtàà, dietro il ciclo di direzione c, dietro il ciclo di direzione c’è’è un ciclo informativo: anche la conduzione un ciclo informativo: anche la conduzione comporta il comporta il trasferimento di informazionitrasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e chi esegue, a da chi dirige a chi esegue e chi esegue, a sua volta, deve sua volta, deve trasmettere i risultatitrasmettere i risultati della propria attivitdella propria attivitàà agli organi di controlloagli organi di controllo

Il controllo conclude il processo e avvia un nuovo ciclo di direIl controllo conclude il processo e avvia un nuovo ciclo di direzione, poichzione, poichéé i dati i dati con con esso rilevati, integrati con quelli provenienti dallesso rilevati, integrati con quelli provenienti dall’’ambiente esterno, concorrono a ambiente esterno, concorrono a produrre informazioni necessarie per alimentare la programmazionprodurre informazioni necessarie per alimentare la programmazionee

I contenuti della funzione organizzativa

Organizzare significa ordinare un sistema di parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione rispetto al complesso. In senso aziendale, le parti sono gli organi dell’impresa e l’organizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà assumere nel corso della gestione.

Centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nellCentri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell’’impresaimpresa

AutoritAutoritàà e responsabilite responsabilitàà da attribuire a ciascuno di essida attribuire a ciascuno di essi

Relazioni formali da attivare fra i vari centriRelazioni formali da attivare fra i vari centri

Procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessaProcedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per rie per ll’’ordinata attuazione della gestioneordinata attuazione della gestione

La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire: La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire:

Le finalità della funzione organizzativa

Ordinamento di compiti e Ordinamento di compiti e responsabilitresponsabilitàà

Rapporti interpersonali di Rapporti interpersonali di collaborazione e di conflittocollaborazione e di conflitto

ASPETTO STRUTTURALEASPETTO STRUTTURALE

(Statico)(Statico)

ASPETTO COMPORTAMENTALE ASPETTO COMPORTAMENTALE (Dinamico)(Dinamico)

Ottenere condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità

Le scelte organizzative

Per organizzare una nuova impresa, gli elementi fondamentali di Per organizzare una nuova impresa, gli elementi fondamentali di riferimento sono: riferimento sono:

1.1. La natura e le modalitLa natura e le modalitàà di realizzazione delldi realizzazione dell’’attivitattivitàà aziendaleaziendale

2.2. ll’’investimento organizzativoinvestimento organizzativo

3.3. Le risorse umane disponibili nel mercato e acquisibili in base Le risorse umane disponibili nel mercato e acquisibili in base allall’’investimento programmatoinvestimento programmato

ObiettivoObiettivo

Trovare il giusto bilanciamento Trovare il giusto bilanciamento tra Potenzialittra Potenzialitàà del servizio, del servizio, ElasticitElasticitàà di prestazionedi prestazione ed

EconomicitEconomicitàà di funzionamentodi funzionamento

Obiettivi e vincoli nella progettazione dell’organizzazione

OBIETTIVI VINCOLI

POTENZIALITA' OPERATIVA Sfruttamento della capacità di servizio

ELASTICITA' STRUTTURALE Sostenibilità e incidenza dei costi fissi

ECONOMICITA' DI FUNZIONAMENTO Rendimento degli investimenti organizzativi

I modelli di struttura organizzativa

Struttura SEMPLICEStruttura SEMPLICE

Struttura FunzionaleStruttura Funzionale

Struttura DivisionaleStruttura Divisionale

Accentramento del governo.

Divisione responsabilità operative

per aree funzionali.

Ridotta formalizzazione.

Prevedono la suddivisione dei Prevedono la suddivisione dei compiti al di sotto della Direzione compiti al di sotto della Direzione Generale, che sono attribuiti ad un Generale, che sono attribuiti ad un solo responsabile.solo responsabile.

Suddivisione per funzioni, ossia Suddivisione per funzioni, ossia gruppi di compiti o mansioni gruppi di compiti o mansioni complementari e interdipendenti complementari e interdipendenti rispetto a un finerispetto a un fine

Strutture FORMALIStrutture FORMALI

Suddivisione per segmenti di Suddivisione per segmenti di gestione (famiglie di prodotti, aree gestione (famiglie di prodotti, aree geografiche, ecc) meritevoli di una geografiche, ecc) meritevoli di una cura distintacura distinta

Modello funzionale

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

AMMINISTRATORE DELEGATO

DIREZIONE GENERALE

DIREZIONE MARKETING

DIREZIONE PRODUZIONE

DIREZIONE DEL PERSONALE

DIREZIONE AMMINISTRA-

ZIONE

Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine (funzioni).

Direzione contabilità

Direzione finanziaria

Direzione approvvigiona-

mento

Direzione progettazione

Direzione stabilimento

Ufficio acquisti

Ufficio sistemi e metodi

Ufficio controllo produzion

e

Ufficio gestione

della produzion

e

Ufficio impianti

Ufficio controllo qualità

Direzione programmazio-

ne vendite

Direzione vendite

Ufficio assistenza clientela

Ufficio pubblicità

Modello funzionale

Le funzioni organiche che assicurano l’operatività del sistema si caratterizzano in base a quattro criteri:

universalità, cioè presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo

essenzialità rispetto al conseguimento delle finalità primarie del sistema

impossibilità di aggregazione con altre funzioni

possibilità di suddivisione o articolazione in linee gerarchiche

Il modello funzionale, per la sua semplicità, è il più diffuso nelle aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati. Esso si adatta bene a situazioni di gestione abbastanza stabili sotto il profilo strategico ed operativo, cioè in tutti i casi in cui la prevalente ripetitività delle procedure gestionali rappresenta l’elemento caratterizzante della gestione stessa.

Modello divisionale

Direzione produzione

Direzione impianti

Direzione marketing

Direzione produzione

Direzione ricerca e sviluppo

Direzione produzione e impianti

Direzione progettazione nuovi prodotti

Direzione marketing

Direzione marketing



DIREZIONE GENERALE

DIVISIONE PRODOTTI

ALFA

DIVIDIONE PRODOTTI

BETA

DIVISIONE PRODOTTI

GAMMA

Comitato per il PERSONALE

Comitato per la FINANZA

Il modello divisionale comporta il frazionamento dellIl modello divisionale comporta il frazionamento dell’’azienda in piazienda in piùù parti ciascuna delle quali potrebbe rappresentare unparti ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’’impresa a se impresa a se stante e costituire un stante e costituire un centro di profittocentro di profitto..

Consente precise Consente precise valutazioni di rendimento.valutazioni di rendimento.

Si concentra maggiormente sui Si concentra maggiormente sui risultatirisultati anzichanzichéé sui compiti.sui compiti.

Modello divisionale

Il modello divisionale può prevedere la Il modello divisionale può prevedere la centralizzazione di alcune funzionicentralizzazione di alcune funzioni

Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefìci dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale (come la finanza) o che consentono maggiori economie di scala o d’interrelazione (come gli approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo).



DIREZIONE GENERALE

DIVISIONE PRODOTTI

ALFA

DIVIDIONE PRODOTTI

BETA

DIVISIONE PRODOTTI

GAMMA

Comitato per il PERSONALE

Comitato per la FINANZA

Modello funzionale e divisionale a confronto

VANTAGGIVANTAGGI

Modello Modello FunzionaleFunzionale

Modello Modello DivisionaleDivisionale

SVANTAGGISVANTAGGI

esalta la specializzazione delle singole aree operative;consente di avvicinare le competenze dei responsabili al tipo di compiti da svolgere;

adatto in situazioni di gestione abbastanza stabili in termini strategici ed operativi.

minore coordinamento tra le diverse aree di responsabilità;

minore spinta all’innovazione;

poco adatto per aziende più dinamiche.

attenzione ai risultati;

stimola il “senso imprenditorale” dell’alta dirigenza;

adatto ad aziende diversificate ed in situazioni di gestione dinamiche in senso strategico ed operativo.

genera situazioni di conflitto e competizione tra le risorse;

genera più elevati costi direzionali;

impone maggiore attenzione al rapporto autonomia/coordinamento tra la direzione generale e le divisioni.

Organizzazione per processi

Ricerca &

SviluppoProduzione /

AcquistiMarketing

SVILUPPO PRODOTTO

FUNZIONI

PROCESSO Analisi dei Analisi dei bisognibisogni RicercheRicerche Progettazione Progettazione

preliminarepreliminareIngegnerizzaIngegnerizza--

zione processozione processoProduzione Produzione

pilotapilotaIngegnerizzaIngegnerizza--

zione prodottozione prodotto

Organizzare per processi significa adottare strutture molto più elastiche finalizzate a operare su obiettivi globali.

L’obiettivo è ottimizzare la gestione di compiti interrelati, superando le barriere funzionali, così da velocizzare i comportamenti gestionali in un ambiente in rapido mutamento.

Esempio: processo di sviluppo di un nuovo prodottoEsempio: processo di sviluppo di un nuovo prodotto

Organizzazione a rete

L’ organizzazione a rete si basa sull’instaurazione di relazioni molto strette tra più parti dell’impresa e tra quest’ultima, i fornitori e i clienti, al fine di conferire velocità, flessibilità ed efficienza all’operatività aziendale.

Direzione Generale

Unità divisionali o funzionali





Impresa collegata in rete









Organizzazione per progetto e per matrice

LL’’organizzazione per progettoorganizzazione per progetto rappresenta unrappresenta un’’ulteriore articolazione ulteriore articolazione della struttura funzionale, in quanto della struttura funzionale, in quanto èè allall’’interno di questa che vengono interno di questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre in attuazione in attuazione determinati progettideterminati progetti.

LL’’organizzazione per matriceorganizzazione per matrice rappresenta lrappresenta l’’istituzionalizzazione di quella istituzionalizzazione di quella per progetto, in quanto la struttura aziendale assume un caratteper progetto, in quanto la struttura aziendale assume un carattere re reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progereticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto.tto.

Organizzazione per matrice

DIREZIONE GENERALE

Direttore produzione

Direttorecommerciale

Direttoreamministrativa

Direttore risorse umane

Direzione Prodotti

Alfa

Direzione Prodotti

Beta

Direzione ProdottiGamma

Direttore Tecnico

Prodotti Alfa

Direttore Vendite

Prodotti Alfa

Direttore Contabilità

Prodotti Alfa

Responsabile Risorse Umane

Prodotti Alfa

Direttore Tecnico

Prodotti Beta

Direttore Vendite

Prodotti Beta


Prodotti Beta

Responsabile Risorse Umane Prodotti Beta

Direttore Tecnico

Prod. Gamma

Direttore Vendite

Prod. Gamma


Prod. Gamma

Responsabile Risorse Umane Prod. Gamma

Interconnessione tra campi di Interconnessione tra campi di responsabilitresponsabilitàà orizzontaliorizzontali e e campi di campi di specializzazione verticalispecializzazione verticali..

Ogni Ogni responsabileresponsabile si troversi troveràà alle alle dipendenze del direttore del direttore di linea e del direttore e del direttore di prodotto.

Ampiezza del controllo direttivoCondizioni che limitano l’ampiezza del controllo

direttivoCondizioni che estendono l’ampiezza del

controllo direttivo

Poca o nessuna formazione del personale Formazione completa dei subordinati

Delega di autorità inadeguata o non chiara Delega chiara per lo svolgimento di compiti ben definiti

Utilizzo di tecniche di comunicazione poco efficaci e con istruzioni vaghe

Utilizzo di tecniche appropriate di comunicazione

Obiettivi e standard non controllabili Obiettivi verificabili utilizzati come standard

Cambiamenti repentini nelle condizioni di contesto interno ed esterno

Lenti cambiamenti nelle condizioni di contesto interno ed esterno

Interazione carente tra superiore e subordinati Interazione efficace tra superiori e subordinati

Riunioni di lavoro non produttive Riunioni di lavoro produttive

Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli bassi e medi dell’organizzazione

Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli alti dell’organizzazione

Procedure poco chiare relative ad attività non ripetitive

Procedure ben definite relative ad attività ripetitive

Riluttanza dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi insiti nel ruolo rivestito

Propensione dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi conformi al ruolo rivestito

Dirigenti poco competenti e mal addestrati Dirigenti competenti e ben addestrati

Compiti complessi da eseguire Compiti semplici da eseguire

Subordinati non ancora formati Subordinati maturi

Procedure o routine organizzative

La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribLa programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti uiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistalla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema ema impresa richiede la definizione di impresa richiede la definizione di procedureprocedure o o routineroutine organizzativeorganizzative

Procedure Procedure OperativeOperative

Procedure di Procedure di ControlloControllo

Procedure di Procedure di InformazioneInformazione

Procedure Procedure DecisionaliDecisionali

Disciplinano lo svolgimento di Disciplinano lo svolgimento di attivitattivitàà ripetitive ai livelli operativiripetitive ai livelli operativi..

Dirette a seguire gli Dirette a seguire gli andamenti di andamenti di gestionegestione..

Alimentano i Alimentano i flussi di conoscenza flussi di conoscenza ricorrentiricorrenti allall’’interno dellinterno dell’’organizzazione.organizzazione.

Definiscono gli Definiscono gli interventi e i ruoli interventi e i ruoli rivestiti nellrivestiti nell’’assunzione delle decisioniassunzione delle decisioni..

Capitolo X

Il controllo direzionale

Il controllo direzionale

Si interpone tra il processo decisionale e quello operativo per assicurare che le scelte siano correttamente attuate dagli organi operativi;

Si riferisce sia al momento dell’attuazione che a quello della programmazione e consente di valutare il rispetto dei piani di gestione formulate orientando le successive scelte di programmazione;

E’ trasversale rispetto ai livelli ed alle posizioni organizzative.

La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e crea le

premesse per l’avvio, con la programmazione, di un

nuovo ciclo di attività

Il controllo di direzione

Elemento necessario a disciplinare e vincolare l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione

VISIONE TRADIZIONALE

VISIONE MODERNA

Mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura, al fine di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito d’iniziativa sulla base delle eventuali insufficienze dell’azione

Strumento di

costrizione

Strumentodi

indirizzo

Articolazione del controllo di direzione

Controllo di direzione

Controllo Antecedente Preventivo

Controllo Operativo Concomitante

Valutazioni di rendimento

Misurazioni di efficaciaMisurazioni di efficienza

Controllo StrategicoAnalisi strategica

Analisi organizzativaAnalisi direzionale

Controllo operativo concomitante

Procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e di assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani.

Determinazione obiettivi

Rilevazioneperiodicarisultati

Analisi causale

scostamenti

Interventi correttivi

Per correggere le deviazioni

Per modificaregli obiettivi



Analisi causale

scostamenti



Per modificaregli obiettiviGli obiettivi

• possono essere desunti dalla programmazione o fissati da politiche od azioni operative;• devono essere realistici e ben definiti.

Le fasi del controllo operativo concomitante


La rilevazione dei risultati: • richiede una organizzazione efficiente;• presuppone una raccolta sistematica ed una elaborazione dei dati sulle prestazioni;• è collegata ad un sistema di reporting per la dirigenza.



Analisi causale

scostamenti







Analisi causale

scostamenti




L’analisi causale fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni e orienta gli interventi di gestione.



Analisi causale

scostamenti




Possono avere per oggetto:

Il livello delle prestazioni ottenibili nell’organizzazione (si tenta di riportare l’attività in linea con la programmazione)

I piani (si decide di adeguare i piani alle mutate condizioni interne ed esterne)


REPARTO VENDITE

REPARTO CONTROLLO E BUDGET

DIREZIONE COMMERCIALE

REPARTO VENDITE

REPARTO CONTROLLO E

BUDGET

REPARTO PROMOZIONE

VENDITE

Dati riassuntivi di vendita

Analisi degli scostamenti

Interventi organizzativi

Modifiche ai programmi

Interventi promozionali

Organici periferici di vendita

Organici periferici di

vendita

Altre linee funzionali

Dati analitici di vendita

Informazioni per la predisposizione di

interventi di correzione

Schema del controllo operativo del piano di vendita

La programmazione ed il controllo operativo consentono di realizzare la direzione per obiettivi ed il controllo per risultati (M.B.O.)

Il processo di conduzione è più agevole poiché ciascun responsabile ha il proprio obiettivo, il cui ottenimento è monitorato mediante un controllo di tipo concomitante.

In questo modo le singole parti del sistema aziendale possono, entro certi limiti, autoregolarsi

Direzione per obiettivi e controllo per risultati

Valutazioni di efficacia e di efficienza

Efficacia Efficienza

La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si completa con l’attuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale.

Rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero

dovuti conseguire

BONTÀDELLE DECISIONI

RENDIMENTO DELL’USO DI RISORSE

Rapporto tra risultati conseguiti e risorse

impegnate.

Sul punto v. lucidi capitolo XX

Limiti del controllo di gestione

LIMITI DEL CONTROLLO INTERNO DI GESTIONE:

• soffre di una interdipendenza elevata con il sistema di programmazione;

• difficilmente l’analisi può essere ampliata all’intera struttura organizzativa aziendale.

Si può rendere necessario un controllo di tipo strategico e globale della gestione aziendale

Controllo strategico

Strategia e ambiente

Struttura e strategia

Idoneità del management

Verifica congruenza esterna

Controllo congruenza interna

Efficienza del sistema direzionale e dei responsabili di direzione

È un check-up che non serve solo a far emergere l’esistenza di patologie da eliminare ma anche a valutare le eventuali potenzialità non sfruttate (o non adeguatamente sfruttate)

Alcuni aspetti critici del controllo

Equilibrio tra creatività e conformità

Equilibrio tra beneficio e costo

Scelta delle tecniche e degli strumenti più appropriati

Rischio di eccessiva standardizzazione

Proliferazione dei controlli

Adeguatezza alle esigenze aziendali

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