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Capitolo VI
Le strategie competitive
I rapporti di interdipendenza tra le scelte strategiche
Area A
STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari)
STRATEGIA COMPLESSIVA
(strategia corporate)
STRATEGIE FUNZIONALI
Area B
Area C
La scelta di inserirsi in un determinato ambito di attività (Area Strategica di Affari) dipende dalla preventiva valutazione della possibilità di competere con successo in quella determinata porzione di mercato, sulla base delle risorse possedute (o acquisibili)
La scelta delle A.S.A. in cui operare è dunque funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente
Il rapporto tra impresa e ambiente
La struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e questo, a sua volta, influenza il risultato (performance) della gestione aziendale
S - C - P PARADIGMA STRUTTURALISTA(Struttura-Condotta-Performance)
C - S - P PARADIGMA COMPORTAMENTISTA(Condotta-Struttura-Performance)
È il comportamento delle imprese che influenza la struttura del settore. Le trasformazioni ambientali si determinano (anche) per effetto dei comportamenti innovativi promossi dalle imprese
Il rapporto tra impresa e ambiente
Sono le risorse specifiche possedute dall’impresa che sostengono le condotte suscettibili di generare cambiamenti settoriali che, modificando le regole del gioco, migliorano le probabilità di successo competitivo
R- C - P
K - C - P
Sono le conoscenze (prodotte dall’interazione sociale) che si accumulano nell’impresa a produrre capacità in grado di ispirare condotte suscettibili di generare successo competitivo
PARADIGMA FONDATO SULLE RISORSE(Risorse-Condotta-Performance)
PARADIGMA FONDATO SULLA CONOSCENZA(Conoscenza-Capacità-Performance)
Il modello della concorrenza allargata di Porter
Minaccia di nuove entrate
• Economie di scala• Vantaggi di costo assoluto• Fabbisogno di capitale• Differenziazione del prodotto• Canali di accesso alla distribuzione• Barriere governative e legali• Rappresaglia tra i produttori consolidati
Concorrenza a livello di settore
• Concentrazione• Differenziazione del prodotto• Capacità in eccesso• Rapporto costi fissi, variabili• Aumento della domanda• Fluttuazioni cicliche della domanda• Barriere all’entrata
Minaccia di surrogati
• Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi• Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi
Potere dal lato della domandaSensibilità al prezzo:• Costo degli acquisti
rispetto ai costi totali• Redditività degli acquirenti• Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente
Potere contrattuale:• Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori• Costi di spostamento per gli acquirenti• Informazioni degli acquirenti• Capacità degli acquirenti di integrazione a monte
Potere dal lato dell’offerta
Minaccia di nuove entrate
Il modello della concorrenza allargata di Porter
Le cinque forze determinano il livello di intensità competitiva e condizionano le possibilità di profitto, che in un’ottica di medio lungo termine, le imprese del settore possono conseguire
Per valutare l’intensità della concorrenza in un determinato settore (e, dunque, il suo grado di attrattività) non basta considerare i concorrenti attualmente presenti, ma occorre estendere l’analisi anche alla concorrenza potenziale (diretta e indiretta) e valutare il potere contrattuale di fornitori e clienti
Barriere
1. Economie di scala, di apprendimento, di scopo e di relazioni
2. Disponibilità di brevetti/know-how,
3. Controllo di fattori produttivi essenziali (possesso di risorse non appropriabili)
4. Differenziazione dei prodotti
«Un costo che dev’essere sopportato da un’impresa che volesse entrare in un certo settore industriale, ma che non è sopportato dalle imprese già operanti all’interno di tale settore» (Stigler)
Barriere all’uscita Difficoltà del disinvestimento Ostacoli al fallimento o liquidazione
Barriere all’entrata
Barriere e RBT
Nella prospettive della Resource Based Theory, le barriere all’entrata non sono soltanto un dato oggettivo ma dipendono anche dalle condizioni soggettive e dalla specifica dotazione di risorse dell’impresa
Risorse aziendali = Tutte le attività, le capacità, le competenze, i processi organizzativi, le caratteristiche aziendali, le informazioni, le conoscenze, e così via che sono controllate dall’azienda e che le permettono di formulare e implementare strategie che ne migliorano l’efficacia e l’efficienza
La forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti.
Sono le risorse specifiche di cui l’impresa è dotata che possono consentire di annullare o attenuare la forza delle barriere
Il modello tridimensionale di Abell
Business
Funzioni d’uso
Gruppi di
clientiTecnologie alternative
Bisogni che si intendono soddisfare
Modalità alternative di
soddisfacimento dei bisogni
Target
Il modello definisce l’Area Strategica di Affari (ASA), ossia il business, la porzione di mercato in cui l’azienda intende operare
La catena del valore di Porter
LOGISTICALOGISTICAIN IN
ENTRATAENTRATA
ATTIVITAATTIVITA’’OPERATIVEOPERATIVE
LOGISTICALOGISTICAIN IN
USCITAUSCITA
MARKETINGMARKETINGEE
VENDITEVENDITE
SERVIZISERVIZI
APPROVVIGIONAMENTOAPPROVVIGIONAMENTO
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIASVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
GESTIONE DELLE RISORSE UMANEGESTIONE DELLE RISORSE UMANE
ATTIVITAATTIVITA’’ INFRASTRUTTURALIINFRASTRUTTURALIM
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L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare il prodotto
I segmenti della catena del valore
PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO
PRODUZIONE
LOGISTICA
MARKETING DI ACQUISTO E DI VENDITA
SERVIZI AL CLIENTE
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TECNOLOGICHE
Lea
ders
hip
di c
osto D
ifferenziazione
Scelte di design, stile, materiali particolari, soluzioni progettuali innovative, rapido sviluppo di nuovi prodotti
Innovazione di processo, livelli qualitativi elevati
Economie di scala e di apprendimento, efficienza economica degli impianti
Scelta di materiali meno costosi (fare il costo sui prezzi), riduzione della frequenza di variazione dei modelli
Lay-out, riduzione delle scorte, outsourcing dei servizi logistici
Partnership con fornitori, eliminazione clienti marginali, vendita a pacchetti standard, gamma ristretta
Riduzione dei servizi al cliente
Delocalizzazione produttiva verso aree con bassi costi del lavoro
Logistica per il cliente (consegna rapida, efficienza nella gestione degli ordini)
Ricerca fornitori di qualità, soluzioni di vendita personalizzate, sviluppo del brand, gamma ampia
Offerta di servizi al cliente (finanziari, di assistenza, informativi)
Formazione delle risorse umane, tecnologia all’avanguardia
Sistema di direzione
La differenziazione
L’ESISTENZA DI PRODOTTI DIFFERENZIATI COMPORTA IL FRAZIONAMENTO DEL MERCATO
IN TANTI SUB-MERCATI CIASCUNO DEI QUALI E’, ENTROCERTI LIMITI, SEPARATO DAGLI ALTRI
La differenziazione è generata dalla possibilità di conferire al prodotto caratteristiche e qualità tali da renderlo «differente» e, dunque, preferibile rispetto ai prodotti della concorrenza.
Può essere conseguita modificando le caratteristiche fisiche, tecniche, estetiche o semplicemente psicologiche (es. immagine della marca) associate al prodotto
Le strategie competitive
Secondo Porter l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in grado di:
• realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza (leadership di costo);
• differenziare l’offerta rispetto a quella dei competitor, così da giustificare un ricarico sul prezzo (premium price)
Leadership di costo
Differenziazione
Focalizzazione
Il vantaggio è ricercato nello sfruttamento di minori costi
Il vantaggio è ricercato nella capacità di conferire al prodotto caratteristiche di “unicità”, reali o percepite
Si ricerca l’uno o l’altro vantaggio, puntando su specifici segmenti di mercato
VRIO Analysis
Messe a frutto nell’organizza
zione (durevolezza)
Difficili da
imitare
RareDi valore
Al di sotto della media
In media
Al di sopra della media
Al di sopra della media
Svantaggio competitivo
Parità competitiva
Vantaggio temporaneo
Vantaggio durevole
NO
SI
---
---
NO
SI
---
NO
SI
SI
NO
SI
SI
SI
RisultatiConseguen- ze
competitive
RISORSE O CAPACITA’
SWOT Analysis
POSITIVI NEGATIVI
FATTORI DI ORIGINE INTERNA Strenght
Punti di forzaWeakness
Punti di debolezza
FATTORI DI ORIGINE ESTERNA Opportunity
OpportunitàThreat
Minacce
Relazione tra domanda e offerta
Domanda superiore all’offerta Mercato del venditore
Offerta superiore alla domanda Mercato del compratore
Il venditore può stabilire le condizioni di contrattazione dei beni e, senza
preoccuparsi della vendibilità, può concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnico -finanziaria
Il venditore deve attuare una gestionein chiave di marketing per fronteggiareIn modo adeguato i bisogni ed i gusti
dei consumatori
L’ipotesi di mercato del compratore è la più diffusa, dato che il progresso tecnologico e l’evoluzione dei sistemi di produzione portano a creare risorse potenziali quasi sempre esuberanti rispetto alle capacità di assorbimento della domanda
Capitolo VII
La strategia complessiva e i percorsi di sviluppo aziendale
Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni
LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE
Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi propri di ciascuna impresa, che ne determinano l’eccellenza e, quindi, il successo
Risorse, competenze e dynamic capabilities
IN UN’OTTICA DI LUNGO PERIODO ANCHE LE RISORSE POSSONO RITENERSI UNA VARIABILE E NON UN VINCOLO
Materiali (fabbricati, impianti, ecc.) ed immateriali (immagine, fiducia reputazione, cultura gestionale, ecc.)
RISORSE COMPETENZE
Attitudini a svolgere determinate funzioni (es. innovazioni di prodotto)
CAPACITA’
Intese in senso dinamico (dynamic capabilities) come abilità a creare nuove combinazioni dei fattori di produzione (generando innovazione)
Le strategie di sviluppo dimensionale
Area A
STRATEGIE COMPETITIVE (strategie d’area d’affari)
STRATEGIA COMPLESSIVA
(strategia corporate)
STRATEGIE FUNZIONALI
Area B
Area C
SVILUPPO DIMENSIONALE
È il percorso generalmente scelto dall’impresa, quando siano rispettati i tre fondamentali equilibri di gestione, economico, patrimoniale e finanziario
Sviluppo e crescita
SVILUPPO
“Movimento verso il meglio”Processo qualitativo di evoluzionedei rapporti tra l’impresa e l’ambiente che può determinareo meno un ampliamento della struttura organizzativa
CRESCITA
Aumento della dimensione azienda-le con mutamento dell’assetto organizzativo, dello stile di direzio-ne e degli stessi comportamentiimprenditoriali
L’aspirazione allo sviluppo dimensionale è un fenomeno generalizzabile, anche se non generale
Gli effetti positivi dello sviluppo dimensionale
GLI EFFETTI DELLA CRESCITA:
Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla concorrenza;
Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc.
Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie componenti dell’ambiente
Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa
Purché il processo di crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato!
Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale
Diseconomie di scalaRigidità organizzativaPerdita di controlloVisibilità di mercato
VantaggiAumento dei ricavi:- maggiori volumi- prezzi più favorevoli
EFFETTI Svantaggi
Riduzione dei costi:- economie di scala- economie di apprendimentoInterni LIMIITI Esterni
Risorse managerialiStruttura organizzativaCapacità finanziaria
Sviluppo domandaPressione concorrenza
Interne CAUSE Esterne
Risorse aziendali parzialmente sfruttate Occasioni favorevoli di
business
Le alternative di fondo
OPPORTUNITA’DI CRESCITASFRUTTABILI
TIPOLOGIARISORSE
DISPONIBILI
MODIFICA GRADO DIRISCHIO
AMPIEZZAOBIETTIVI
DIRETTRICI DI
SVILUPPO
CONCENTRAZIONE
DIVERSIFICAZIONE
Espansione nei business esistenti
Espansione in nuovi ambiti di attività
Le strategie di sviluppo
ESPANSIONE NEI BUSINESS
ESISTENTI
Mutamenti nell’ampiezza
prodotto-mercato e nell’estensione
geografica
Integrazione verticale
(espansione lungo la filiera)
Prodotti e mercati esistenti:- espansione geografica (nazionale, internazionale);- penetrazione nel mercatoProdotti esistenti in nuovi mercati:- incrementi di usi e applicazioni
Nuovi prodotti in mercati esistenti:- ampliamento delle linee di prodotti
A valle: avvicinamento ai clienti
A monte: avvicinamento ai fornitori
Le strategie di sviluppo
DIVERSIFICAZIONE IN NUOVI
BUSINESS
Correlata
Non correlata (conglomerazione)
Tecnologia di prodotto
Materie prime
Prodotti assemblatiCollaudo
Distribuzione
Marketing e vendite
Vendita al dettaglio
Servizi
Approvvigionamento
Materiali fabbricati o lavorati
Componenti fabbricati
Tecnologia di processo
Le strategie di sviluppo dimensionale
1. Monosettoriale 1.1. Integrazione orizzontale
1.2. Integrazione verticale
2.1. Diversificazione laterale
2.2. Diversificazione conglomerale
3.1. Sviluppo internazionale del mercato
3.2. Sviluppo multinazionale della gestione
2. Polisettoriale
3. Internazionale
discendenteascendente
Tipo di sviluppo Strategie adottate
Integrazione orizzontale
OBIETTIVO
AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO
COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI
AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI MERCATO
ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI VENDITA
TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI
MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE O ESTERNE (FUSIONI E ACQUISIZIONI)
VANTAGGI
ECONOMIE DI COSTO
ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA)
ECONOMIE DI ESPANSIONE
Integrazione verticale
MERCATO DI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI
IMPRESE FORNITRICI
MERCATO DI RIFERIMENTO DELL’ATTIVITA’ DELL’ IMPRESA
MERCATO DI SBOCCO DEI PRODOTTI DELL’IMPRESA
IMPRESE CLIENTI
Inte
graz
ione
a m
onte
Inte
graz
ione
a v
alle
FILIER
A
L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, ma adiacente a quello già presidiato dall’impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o «a valle» (integrazione discendente).
Integrazione verticale
OBIETTIVO
AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICO- ECONOMICO
AUMENTO DEL PROFITTO?
SUBOBIETTIVI:
AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO
AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE
MINORI RISCHI:
- Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento
- Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco
VANTAGGI:
RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE
MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE
INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA
SVANTAGGI: INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’USCITA
MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA
Il valore aggiunto si calcola sottraendo dal valore del prodotto finito (ricavi) tutti i costi di acquisizione di beni e servizi
Integrazione verticale e costi di transazione
Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso l’internalizzazione (make) o l’esternalizzazione (buy) di determinate attività, la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione
Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzopagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le
informazioni utili a perfezionare la contrattazione
I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordodi scambio. Rappresentano, dunque, i costi d’uso del mercato
Integrazione verticale e costi di transazione
Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercatodivenga meno conveniente al crescere della complessità della transazionesulla quale influiscono
RicorrenzaIncertezza
Specificità degli atti d’acquisizione da compiere all’esterno
RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONEIl controllo delle condizioni d’acquisizione di beni
o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzioneinterna rispetto a quelle di un rapporto
contrattuale di scambio
ECONOMICITA’si ottiene comparando i costi d’uso del
mercato con quelli da sostenere all’internodell’organizzazione di impresa (e svolgendo
all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno)
La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione, ossia delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa, dipende da due tipologie di valutazioni:
Diversificazione
E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO
VANTAGGI:
STABILIZZAZIONE DEI REDDITI
RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI GESTIONE
MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA DIVERSIFICAZIONE LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE
Con questa strategia l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera. La diversificazione si definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing, tra produzioni vecchie e nuove; è invece definita conglomerale, nel caso in cui non sussista alcun tipo di legame tra attività preesistenti e nuove.
Sviluppo internazionale
Modalità di realizzazione
Vendita sistematica dei prodotti all’estero
Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri
Creazione di reti di vendita all’estero
Fondazione di una società all’estero
Tappa
Esportazione
Produzione indiretta
Vendita diretta
Costituzione di un’impresa all’estero
Coordinamento della gestione sul piano multinazionale
Organizzazione multinazionale
Allestimento di impianti di produzione all’esteroProduzione e vendita diretta