CAPITOLO 2 – ASPETTI ORGANIZZATIVI E STRATEGICI DEL GOVERNO DELLE IMPRESE

1. La strategia aziendale

La strategia si pone come obiettivo quello di studiare il cambiamento dell’ambiente in cui il sistema azienda è immerso al fine di adattarsi, operando scelte che le permettano di mantenere un vantaggio competitivo sul mercato. Esistono 3 livelli di strategia:

a) La strategia corporate definisce “dove” l’impresa vuole competere: detta quindi gli orientamenti da seguire nelle scelte, ne guida la realizzazione, coordina e controlla le varie funzioni al fine di mantenere gli obiettivi generali dell’impresa stessa.

b) La strategia di business definisce il comportamento che l’imrpesa intende adottare (nella propria area d’affari) nei confronti dei concorrenti.

c) La strategia funzionale, infine, detta gli obiettivi a breve termine che l’impresa si pone (a livello delle proprie aree funzionali) per il raggiungimento del proprio vantaggio competitivo.

Fattore fondamentale al livello di vantaggio competitivo è la specializzazione dell’impresa che comporta un impegno di risorse non liquidabili facilmente, il che penalizza i meno efficienti. A causa del continuo progresso tecnologico, la durata economica delle immobilizzazioni si riduce, mentre resistono meglio i marchi che creano un’immagine positiva dell’azienda.

2. La soluzione strategica alle crisi aziendali

Per poter tenere il passo dei cambiamenti ambientali, e rimanere competitiva sul mercato (e quindi evitare una crisi)l’impresa è spesso costretta a subire un percorso di ristrutturazione, ovvero di modernizzazione del sistema azienda al fine di renderlo più efficiente possibile (soprattutto con l’ausilio delle nuove tecnologie disponibili) seguito quasi sempre da un processo di riconversione, ovvero di cambiamento dei prodotti e dei servizi forniti per meglio assecondare i mutevoli bisogni della collettività; ristrutturazione e riconversione fanno parte di un processo sistematico di turnaround teso a risanare e rilanciare le imprese in declinio e/o in crisi.

3. Dal decentramento produttivo alle reti d’impresa

Le grandi dimensioni delle frabbriche spesso hanno causato inconvenienti interni quali alienazione, burocratizzazione, conflittualità tra i dirigenti e tra questi e i dipendenti. Per ovviare a tale problema si è operati attraverso una frammentizzazione della fabbrica stessa attravero:

a) formazione di più stabilimenti nelle quali fossero suddivise varie linee di produzioneb) affidamento di fasi produttive ad aziende esterne (outsourching).

Nel secondo caso viene a crearsi la cosiddetta rete d’impresa al fine di alleggerire l’impresa madre dei costi fissi ed avere maggiore controllo sul processo produttivo e distributivo. Tale fenomeno è reso possibile grazie anche alla formula del “franchising” e dello “spin-off”.

4. Innovazioni tecnologiche e strategie di marketing

Il marketing può anche essere definito come una disciplina che studia la pianificazione, la realizzazione e il controllo di attività riguardanti lo scambio di beni e servizi. Studiando la domanda di mercato, compito del marketing è appunto quello di individuare le esigenze del cliente per poterle soddisfare al meglio, attraverso la “mass customization” o addirittura il marketing “one-to-one”. Segmentando così il prodotto si

evitano quelli che sono definiti come vuoti d’offerta, sbaragliando la concorrenza reale che potenziale.Combinata alla tecnologia, anche l’impiego e il coninvolgimento di risorse umane in continuo miglioramento determina spesso una mentalità imprenditoriale aperta al cambiamento e alla sfida consentendo quindi una reazione efficacie alle richieste di mercato.

5. Le risorse umane e la “learning organization”

La sempre più frequente automazione dell’impresa ha portato conseguentemente ad un forte calo dell’occupazione della forza lavoro (diminuiscono i costi e aumenta la porduzione). Emerge quindi la figura del knowledge worker, capace di apprendere costamente sul posto di lavoro seguendo l’evoluzione tecnoogica dei macchinari cui è responsabile. Vengono sostenuti perciò costi di formazione e addestramento per i dipendenti che quindi possono contare su un sicuro posto di lavoro (in quanto l’azienda ha investito su di loro). Si delinea così un modello antropocentrico di “learning organization” che consente quindi novità rispetto al passato quali la delega nel processo decisionale, l’appiattimento delle gerarchie, lo svolgimento simultaneo di tecniche di progettazione (anzichè sequenziale), la formazione sul lavoro ecc.

6. Le nuove funzioni del management

A causa del minor numero e della diversa qualificazione degli addetti, compito del manager sarò non più quello di operare un mero controllo del processo produttivo, quanto quello di coinvolgere, motivare e valorizzarele idee di tutti al fine della condivisione del successo (Drucker: una grande orchestra diretta per suonare insieme). Lo snellimento delle risorse umane e la maggiore automazione nei processi produttivi sono alla base di quella che viene chiamata la “lean production”.

7. Il “Business Process Reengineering”

Per Reengineering dei processi (Business Process Reengineering: BPR) si intende un radicale intervento di ristrutturazione organizzativa, volto a ridefinire i processi aziendali, facendo leva sull'analisi del valore delle attività che li costituiscono. In questo modo è possibile misurare il reale valore che le attività (e quindi i processi) aggiungono all'organizzazione in termini di produttività.