C DI Massa Carrara · 2020. 1. 31. · Organismo Indipendente di Valutazione ‐ CCIAA Massa ‐...

OrganismoIndipendentediValutazione‐CCIAAMassa‐Carrara‐Relazione 2012

1

CCIAADIMassa‐CarraraRELAZIONESULFUNZIONAMENTOCOMPLESSIVODELSISTEMADIVALUTAZIONE,TRASPARENZAEDINTEGRITÀDEICONTROLLIINTERNIESULL’ATTESTAZIONEDEGLIOBBLIGHIRELATIVIALLATRASPARENZAEALL’INTEGRITÀ(ART.14,COMMA4,LETTERAAELETTERAG,D.LGS.150/2009).


2

INDICE

1. PRESENTAZIONE..........................................................................................................................................................3

2. FUNZIONAMENTOCOMPLESSIVODELSISTEMADIMISURAZIONEEVALUTAZIONE............................................4

2.1 PERFORMANCEORGANIZZATIVA..........................................................................................................................................4

2.1.1Definizionediobiettivi,indicatorietarget...........................................................................................................................4

2.1.2Misurazioneevalutazionedellaperformanceorganizzativa.......................................................................................6

2.1.3Metodologiaperlamisurazioneevalutazionedellaperformanceorganizzativa...............................................7

2.2 PERFORMANCEINDIVIDUALE...............................................................................................................................................7

2.2.1Misurazioneevalutazionedellaperformanceindividuale............................................................................................8

2.2.2Metodologiaperlamisurazioneevalutazionedellaperformanceindividuale....................................................8

2.3 PROCESSO(FASI,TEMPIESOGGETTICOINVOLTI).............................................................................................................9

2.4 INFRASTRUTTURADISUPPORTO.......................................................................................................................................10

2.5 UTILIZZOEFFETTIVODEIRISULTATIDELSISTEMADIMISURAZIONEEVALUTAZIONE............................................11

3. INTEGRAZIONECONILCICLODIBILANCIOEISISTEMIDICONTROLLOINTERNI..............................................11

3.1 INTEGRAZIONECONILCICLODIBILANCIO......................................................................................................................11

3.2 INTEGRAZIONECONGLIALTRISISTEMIDICONTROLLO..................12Errore.Ilsegnalibrononèdefinito.

4. PROGRAMMATRIENNALEDELLATRASPARENZAERISPETTODEGLIOBBLIGHIDIPUBBLICAZIONE..............13

4.1 SISTEMIINFORMATIVIEINFORMATICIASUPPORTODELL’ATTUAZIONEDELPROGRAMMATRIENNALEPERLATRASPARENZAEL’INTEGRITÀEPERILRISPETTODEGLIOBBLIGHIDIPUBBLICAZIONE.......................................................14

5. DEFINIZIONEEGESTIONEDEGLISTANDARDDIQUALITÀ....................................................................................14

6. COINVOLGIMENTODEGLISTAKEHOLDER..............................................................................................................14

7. DESCRIZIONEDELLEMODALITÀDIMONITORAGGIODELL’OIV.........................................................................14

8. PROPOSTEDIMIGLIORAMENTODELSISTEMADIMISURAZIONE........................................................................16

9.ALLEGATI


3

1. PRESENTAZIONE

La relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza ed integrità dei

controlli interni e sull’attestazione degli obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità (art. 14, comma

4, lettera A e lettera G, D.Lgs. 150/2009) permette all’Organismo Indipendente di Valutazione di

riferire sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli

interni, mettendone in luce gli aspetti positivi e negativi.

Lo scopo principale è proprio quello di evidenziare i rischi e le opportunità del sistema al fine di

presentare proposte per svilupparlo e integrarlo ulteriormente.

La verifica della correttezza dell’applicazione è da intendersi in riferimento ai documenti, alle prassi ed

alle metodologie adottate e messe in esercizio rispetto a quanto definito dalla norma, in primis il D.Lgs.

150/2009 e dalle Delibere della CIVIT in materia di Sistemi di misurazione e valutazione della

performance (delibere n. 89/2010, n. 104/2010, n. 114/2010, n. 1/2012), di Piani della performance

(delibere n.112/2010, n. 1/2012), di Standard di qualità (delibere n. 88/2010 e n. 3/2012), di Relazioni

sulla performance (delibera n. 5/2012) e di Programmi triennali per la trasparenza e l’integrità

(delibere n. 105/2010 e n. 2/2012).

Il presente documento, sintesi di attività di osservazione e di audit sviluppate nel corso dell’intero

anno con monitoraggi quadrimestrali, si riferisce alla seconda annualità del Ciclo delle Performance.

La stesura del presente documento è ispirata ai principi di trasparenza, attendibilità, ragionevolezza,

evidenza e tracciabilità, verificabilità dei contenuti e dell’approccio utilizzato. L’operato dell’Organismo

Indipendente di Valutazione è ispirato ai principi di indipendenza e imparzialità.

Per una maggiore coerenza dell’attività di audit e di valutazione l’Organismo Indipendente di

Valutazione utilizza come base di osservazione, non solo tutta la documentazione prodotta e resa

pubblica in regime di Trasparenza, ma anche tutti gli strumenti gestionali che sono di ausilio e

supporto per lo sviluppo dei sistemi di misurazione e valutazione.

La Relazione vuole essere un documento snello, dotato di chiarezza e di facile intelligibilità. In allegato

vanno riportate la Griglia utilizzata dal Responsabile della Trasparenza per rilevare l’assolvimento degli

obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità e la Griglia di verifica dell’Organismo Indipendente di

Valutazione quale documento di dettaglio alla base dell’Attestazione.

La Relazione e l’Attestazione dell’Organismo Indipendente di Valutazione saranno trasmesse

all’Organo di indirizzo politico‐amministrativo e alla Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e

l’Integrità delle amministrazioni pubbliche. La Relazione sarà pubblicata in formato aperto sul sito

istituzionale, nella sezione “Trasparenza, valutazione e merito/Amministrazione trasparente”.


4

2. FUNZIONAMENTOCOMPLESSIVODELSISTEMADIMISURAZIONEEVALUTAZIONEStato.

L’Ente camerale ha provveduto, già nel 2011, come richiesto dalla normativa, all’elaborazione

dell'architettura complessiva, nonché all’effettiva messa in esercizio/adozione operativa della stessa

architettura.

La Camera di Commercio ha adottare la Balanced Scorecard (BSC) come metodologia principale per la

misurazione e valutazione della performance, che massimizza la propria utilità mediante il

collegamento e l’integrazione tra la Performance Organizzativa e quella individuale. Con un unico

strumento è possibile quindi avere informazioni legate ai processi di misurazione e valutazione delle

performance complessive dell’Ente e di quelle delle unità organizzative di cui l’Ente si compone.

Entrambi sono integrati dalla misurazione della performance individuale al fine di una completa e

integrata valutazione della performance dell’Ente Camerale.

Al fine di valutare la bontà delle metodologie e dei processi di misurazione e valutazione si farà

riferimento pertanto sia alla documentazione prodotta e diffusa in regime di trasparenza che al

supporto gestionale Balanced Scorecard

2.1 PERFORMANCEORGANIZZATIVAPer la Misurazione e Valutazione della Performance Organizzativa l’Ente adotta la Balanced Scorecard

come metodologia in grado di garantire la continuità e la ciclicità richiesta dal Ciclo di Gestione della

Performance.

2.1.1Definizionediobiettivi,indicatorietargetA.OGGETTODIANALISI:APPLICAZIONEDEICRITERIMINIMIDELIBERACIVIT89/2010

L’Ente camerale definisce quelli che sono i suoi obiettivi strategici coerenti con il mandato istituzionale

e con la vision dallo stesso formulato. Tale chiarezza si estende all’Albero della Performance mediante

una cascata tra obiettivi strategici ed operativi. Tutti gli obiettivi sono misurabili sia mediante specifici

indicatori di output, efficacia, efficienza, outcome e sono legati a target.

Come indicato dalla delibera della Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle

amministrazioni pubbliche n. 89/2010 emerge un divario tra i Sistemi di misurazione della performance

utilizzati in Italia rispetto a quelli più evoluti adottati in altri paesi esteri e questo divario può essere

colmato attraverso un percorso evolutivo.

La citata delibera n. 89/2010 definisce quelli che devono intendersi i criteri minimi e precisamente:

chiara definizione degli obiettivi

presenza consistente di indicatori di outcome

specificazione di legami tra obiettivi, indicatori ed outcome

caratterizzazione degli indicatori e target secondo le schede anagrafiche e relativi test di qualità, fattibilità proposti dalla CIVIT


5

rilevazione effettiva della performance secondo la frequenza e le modalità degli schemi di caratterizzazione degli indicatori.

La Camera di Commercio, seguendo le linee guida Unioncamere Nazionale, ha avviato fin dal 2011 il

processo in modo sperimentale, favorendo l’approccio graduale e ragionato.

Infatti, con riferimento a quanto sopra presentato:

a) Chiara definizione degli obiettivi ‐ Gli obiettivi risultano chiaramente formulati nei documenti

dell’Ente

b) Presenza consistente di indicatori di outcome ‐ La programmazione 2012 vede alcuni indicatori di

outcome, appena sufficienti a soddisfare le esigenze informative in tal senso.

c) Specificazione di legami tra obiettivi, indicatori ed outcome ‐ Il legame tra obiettivi ed indicatori è

sempre specificato, lo stesso ha poi dirette conseguenze con le aree strategiche che rappresentano il

livello di impatto nei confronti dei portatori di interesse della Camera di Commercio.

d) Caratterizzazione degli indicatori e target secondo le schede anagrafiche e relativi test di qualità,

fattibilità proposti dalla CIVIT ‐ Sebbene non adottate in modo formale le schede di anagrafica

dell’indicatore (come previste dalla CIVIT) è possibile ritrovare nella descrizione degli indicatori

presenti nei documenti e nei sistemi di programmazione e controllo, buona parte delle caratteristiche

previste dalle schede stesse.

e) Rilevazione effettiva della performance secondo la frequenza e le modalità degli schemi di

caratterizzazione degli indicatori ‐ Ai fini della rilevazione degli indicatori la Camera di Commercio ha

adottato un sistema automatizzato che ha consentito sin dalla prima implementazione la rilevazione

del dato secondo analiticità e scadenza definita, al fine di alimentare in modo tempestivo il processo di

feedback strategico ed operativo.

B.OGGETTODIANALISI.LIVELLODICOERENZADEGLIOBIETTIVIFORMULATINELPIANODELLAPERFORMANCECONIREQUISITIMETODOLOGICIPREVISTIDALL’ART.5DELD.LGS.150/09

L’analisi in oggetto si sviluppa attraverso la valutazione di coerenza degli obiettivi del Piano della

performance con i requisiti metodologici previsti dall’art. 5 del D.Lgs. 150/09 in relazione al sistema

degli obiettivi, andando, quindi, a valutare una serie di aspetti che vanno ben oltre la compliance

“formale” dell’adozione del documento.

La Camera di Commercio, così come previsto dalla norma, ha avviato il ciclo della performance garantendo il requisito della triennalità degli obiettivi, di cui al comma 1 dell’art. 5 del D.Lgs. 150/09.

Con riferimento a quanto previsto dall’art. 5 comma 2 del D.Lgs. 150/09, si rileva quanto segue:

a) rilevanza e pertinenza rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle

priorità politiche e alle strategie dell’amministrazione – La Camera di Commercio ha avviato da

subito un percorso di pianificazione condiviso che presenta ancora margini di miglioramento.

La pertinenza e la rilevanza rispetto ai bisogni della collettività è sfrutto di un’analisi condivisa

con gli stessi stakholder e un conseguente approccio strategico e successivamente operativo in

grado di produrre impatti favorevoli ai portatori di interessi,


6

b) Specificità e misurabilità in termini concreti e chiari – Tutti gli obiettivi sono specifici, oggettivi,

concreti, misurabili tramite appositi indicatori,

c) Idoneità a determinare in significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli

interventi – Tutti gli obiettivi tendono ad un miglioramento della qualità erogata, ma non

sempre i target risultano sfidanti,

d) Riferibilità ad un arco temporale determinato – tutti gli obiettivi si riferiscono ad uno specifico

arco temporale,

e) Commisurazione ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e

internazionale, nonché a comparazioni con amministrazioni omologhe – La partecipazione al

progetto di Benchmarking tra 22 Camere di Commercio ha favorito l’uso di target derivanti dal

confronto con altre amministrazioni simili,

f) Confrontabilità con le tendenze della produttività dell’amministrazione – Numerosi gli

indicatori che fanno ricorso al confronto temporale,

g) Correlazione alla quantità e qualità delle risorse disponibili – In tutto il percorso di definizione

degli obiettivi, nonché nella successiva fase di rendicontazione fondamentale è da prima la

disponibilità e successivamente la rendicontazione delle risorse.

Gli obiettivi formulati nel Piano della performance risultano sufficientemente coerenti con i bisogni

degli Stakeholder di riferimento sebbene non vengano implementate metodologie ad hoc per

garantire tale coerenza tipo SWOT Analisi.

2.1.2MisurazioneevalutazionedellaperformanceorganizzativaL’OIV valuta l’adeguatezza delle modalità di misurazione della performance e la frequenza dei

monitoraggi effettuati dall’amministrazione con un giudizio sulla qualità dei dati utilizzati per la

misurazione, tenendo conto del loro grado di tempestività e di affidamento come emerge dall’allegato

1 sezione A.

La Camera di Commercio partendo dagli obiettivi strategici ottenuti per declinazione dalla vision

dell’Ente effettua monitoraggi quadrimestrali sull’andamento degli obiettivi strategici ed operativi che

si concretizzano nel cruscotto direzionale di Ente, dal quale emerge – rispetto ai tre esercizi previsti nel

Piano delle Performance – il peso, il valore ottenuto, il valore target e la % di realizzazione degli

indicatori utilizzati per misurare il grado di realizzazione di ogni obiettivo strategico.

I destinatari della reportistica relativa agli esiti del monitoraggio sono:

L’organo di vertice politico‐amministrativo,

La dirigenza,

L’OIV.

Le criticità rilevate dai monitoraggi intermedi hanno portato a modificare gli obiettivi operativi

pianificati a inizio anno, mentre non si è registrata alcuna modifica agli obiettivi strategici

programmati, anche a seguito di mobilità interna del personale.

Complessivamente la modalità di misurazione e valutazione della performance organizzativa può

essere considerata adeguata a soddisfare i fabbisogni informativi del Sistema della performance, ove


7

soprattutto si tenga conto del grado di tempestività e di affidabilità dei dati utilizzati e della frequenza

dei monitoraggi.

2.1.3MetodologiaperlamisurazioneevalutazionedellaperformanceorganizzativaL’OIV deve qui valutare l’adeguatezza della metodologia per la misurazione e valutazione della performance

organizzativa.

L’Ente, come già specificato, adotta per la misurazione e valutazione della performance organizzativa la

BSC che si integra con le altre metodologie di misurazione della performance. Lo sviluppo del cruscotto

strategico nei piani/obiettivi operativi consente di misurare e valutare la performance complessive

dell’Ente e misurare e valutare la performance delle unità organizzative di cui si compone l’Ente.

La Mappa strategica permette di focalizzare istantaneamente il collegamento tra vision camerale e

obiettivi strategici collegati quindi alla dimensione strategica della misurazione e valutazione della

performance. Senza soluzione di continuità rispetto alla costruzione o aggiornamento della Mappa,

l’Ente camerale definisce ed aggiorna il sistema di reportistica individuato nel Cruscotto di Ente.

In relazione alla Metodologia per la valutazione della performance organizzativa è possibile riscontrare

adeguati:

1) La Metodologia per la valutazione della performance organizzativa,

2) Il grado di chiarezza della definizione degli obiettivi e del cascading degli obiettivi per i diversi

livelli organizzativi,

3) Il grado di condivisione della metodologia per la misurazione e valutazione della performance

organizzativa,

4) Il grado di efficacia degli strumenti di rappresentazione della performance organizzativa.

I vantaggi del sistema di misurazione e valutazione sono evidenti per una gestione manageriale di Ente.

Le maggiori criticità sono legate all’individuazione di indicatori significativi e allo stesso tempo

facilmente disponibili. L’Ente si è attivato nell’individuazione di significativi indicatori di impatto (o

outcome) ma molto probabilmente necessiterebbero di una quantificazione aggregata a livello

provinciale o di sistema camerale regionale.

2.2 PERFORMANCEINDIVIDUALEL’OIV deve esprimere un giudizio in relazione al collegamento tra gli obiettivi individuali e quelli organizzativi, alle modalità con cui è avvenuta l’assegnazione degli obiettivi individuali, al grado di utilizzo delle schede di valutazione (fornendo indicazioni quantitative sul punto), differenziando opportunamente tra dirigenti e personale non dirigenziale.

A.OGGETTODIANALISI:COLLEGAMENTOTRAGLIOBIETTIVIINDIVIDUALIEQUELLIORGANIZZATIVI

L’Ente si è impegnato nel tempo per la piena coerenza tra la performance organizzativa e la

performance individuale. L’Albero della performance realizzato consente di individuare in modo

efficace il collegamento tra gli obiettivi individuali ed organizzativi che vengono a comporsi secondo un


8

meccanismo a cascata. Dagli obiettivi di Ente si procede, infatti, nella declinazione di obiettivi operativi

che poi vengono assegnati anche ai fini della produttività individuale.

B.OGGETTODIANALISI:MODALITÀCONCUIÈAVVENUTAL’ASSEGNAZIONEDEGLIOBIETTIVIINDIVIDUALI

Per la fase di assegnazione degli obiettivi, l’OIV valuta lo svolgimento del processo, l’adeguatezza delle

modalità di assegnazione degli obiettivi e la coerenza con le disposizioni del Sistema e rileva quanto

sotto in linea con quanto riportato nell’Allegato 1 sezione B alla presente Relazione.

Il processo di valutazione della performance individuale impiega apposite schede che coordinano quanto emerso dal processo di misurazione e valutazione ancorato al più ampio Ciclo della performance con gli elementi legati alla valutazione individuale.

L’aggiornamento della Mappa strategica consente di declinare la prospettive BSC in obiettivi strategici; questi ultimi, mediante l’efficace impiego del processo di cascading sono tradotti negli obiettivi operativi attribuiti alla dirigenza. I dirigenti, nella loro autonomia gestionale come necessario completamento alla responsabilizzazione dell’uso delle risorse, assegnano alle posizioni organizzative e ad ogni singolo dipendente il compito di raggiungere specifici obiettivi e di contribuire, più in generale, al perseguimento della performance dell’intero Ente.

In modo chiaro e senza perdere di vista il collegamento tra obiettivi individuali ed organizzativi si

giunge alla valutazione della performance individuale, basata sul raggiungimento di predeterminati

target in relazione agli indicatori definiti per ciascuna azione.

La metodologia adottata permette l’attivazione di un sistema di pesature al fine di garantire maggiore

equità nel riconoscimento della premialità.

Gli obiettivi alla dirigenza sono assegnati tramite controfirma della scheda degli obiettivi.

Gli obiettivi al personale non dirigente sono assegnati previo incontro con il responsabile/addetto

dell’ufficio e successivamente tramite controfirma della scheda degli obiettivi.

Il processo di assegnazione degli obiettivi alla dirigenza e al personale non dirigente è coerente con il

sistema adottato dall’Ente.

2.2.1MisurazioneevalutazionedellaperformanceindividualeSi richiede all’OIV di valutare le modalità di svolgimento del monitoraggio nel corso dell’anno e della raccolta dei dati ai fini della misurazione; le modalità della comunicazione della valutazione finale al valutato, differenziandolo opportunamente tra dirigenti e personale non dirigenziale; l’effettiva capacità dei valutatori di differenziare i giudizi, anche mediante opportune indicazioni quantitative circa tale differenziazione.

Attraverso l’inserimento nell’apposito database da parte di ciascun responsabile dell’ufficio è

immediatamente visibile negli appositi cruscotti il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e

conseguentemente della valutazione in itinere rispetto alla gestione, in modo da poter individuare e

rimuovere con sufficiente tempestività gli elementi ostativi al pieno riconoscimento del merito

individuale e della connessa premialità. La dirigenza è chiamata ad intervenire in particolare con

appositi incontri con il personale qualora dal monitoraggio emergano rilevanti scostamenti rispetto a

quanto programmato. Ancora più evidente è l’integrazione tra valutatore e valutato, nonché il grado di


9

partecipazione alla procedura da parte di quest’ultimo, nel caso della performance individuale dei

dirigenti, quale conseguenza di un efficace processo di programmazione che, attraverso la Relazione

Previsionale e Programmatica, il Bilancio e il budget annuale, enfatizza la responsabilità e l’autonomia

gestionale di quanti sovraintendono ad uno dei Centri di Responsabilità dell’Ente.

L’OIV, al fine di esprimere un giudizio maggiormente compiuto in merito al sistema di valutazione della

performance individuale, ha analizzato le schede della prestazione e dei risultati per l’esercizio 2011

relative al personale non dirigente, potendo constatare un punteggio medio pari a 82,80/100.

Tale valore potrebbe indurre ad esprimere riserve sull’effettiva propensione dei valutatori a

differenziare i giudizi, ma dalle schede di report predisposte per il monitoraggio è evidente un elevato

contributo alla performance organizzativa e una notevole capacità di perseguimento degli obiettivi

assegnati, infatti la performance dell’Ente nel 2011 è stata pari al 97%.

L’Ente non applica il sistema delle fasce di valutazione, così come previsto dal D.Lgs. 141/2011, art. 6

che ha sostituito l’art. 19, comma 2, del decreto legislativo n. 150/2009, pur garantendo la necessaria

selettività dei meccanismi premiali.

2.2.2MetodologiaperlamisurazioneevalutazionedellaperformanceindividualeL’OIV deve valutare l’adeguatezza della metodologia per la misurazione e valutazione della perfromance individuale

L’OIV ritiene adeguata la metodologia sviluppata e applicata alla Camera di Commercio per la misurazione e valutazione della performance individuale sia alla ratio del decreto legislativo 150/2009 che all’impostazione definita da CIVIT e da UNIONCAMERE.

Appaiono, inoltre, rispettati i principi fondamentali – ai fini dell’efficacia e dell’adeguatezza per la stessa procedura di valutazione – della condivisione e comunicazione ai diversi livelli organizzativi della suddetta metodologia, nonché del legame diretto tra processo di valutazione ed erogazione dell’incentivante.

La valutazione tiene conto anche della ricognizione del livello di benessere organizzativo realizzata dall’Ente in stretta collaborazione con il CUG e con la Struttura Tecnica Permanente.

L’OIV, infine, non ha ricevuto notizia di eventuali procedure di conciliazione attivate presso l’Ente sulla valutazione della performance individuale per l’esercizio 2011, dando atto che quella relativa all’esercizio 2012 è in corso.

2.3 PROCESSO(FASI,TEMPIESOGGETTICOINVOLTI)Si richiede all’OIV di esprimere un giudizio sul processo di funzionamento del Sistema di valutazione sulla base delle evidenze raccolte riguardanti non solo le fasi e i tempi in cui si articola il ciclo della performance, ma anche a) il ruolo dei soggetti coinvolti, con specifico riferimento a quello svolto dall’Organo di indirizzo politico‐amministrativo, dalla dirigenza di vertice, dalla dirigenza e dal personale, dall’OIV e dalla Struttura Tecnica Permanente nonché b) i rapporti tra tali soggetti.

Come previsto dalla delibera CIVIT 112/2010, ciascuna attività di cui si compone il Ciclo della Performance si sviluppa in un arco ben definito e raccolto, e coinvolge i necessari interlocutori interni. Tale processo è descritto in modo ampio ed organico sia nel Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, sia nel Piano della Performance e dunque pubblicato sul sito istituzionale della Camera di Commercio. Come richiesto dalle Linee Guida Unioncamere, il documento sul Sistema della


10

Performance interviene tanto sulla performance organizzativa quanto su quella individuale, provvedendo ad inquadrare le diverse fasi nel più ampio ciclo di gestione della performance, ed individuando i soggetti responsabili delle varie attività di misurazione e valutazione.

In particolare per quanto concerne la performance organizzativa, la chiara distinzione nelle tre macro‐fasi della pianificazione, della programmazione e della rendicontazione permette di valutare ancora in modo più positivo il cascading tra vision, obiettivi strategici ed obiettivi operativi. I ruoli e le responsabilità dei vari soggetti coinvolti nel processo sono declinati in maniera precisa, nonché conforme all’impostazione CIVIT e del sistema camerale. Per quanto riguarda le proprie funzioni l’OIV sottolinea come fin dal momento in cui è stato conferito l’incarico gli altri organi coinvolti nel processo – ed in particolare la Struttura Tecnica Permanente – hanno svolto nei suoi confronti un’intensa attività di informativa e di richiamo ai vari adempimenti.

Infatti, entro dicembre dell’anno precedente la Giunta camerale assegna gli obiettivi alla dirigenza e successivamente all’approvazione, sempre da parte della Giunta Camerale, del Piano della Performance entro il mese di febbraio – dell’anno di riferimento – la dirigenza assegna gli obiettivi agli uffici, nonché quelli individuali.

L’OIV prende atto che la scheda di valutazione dei comportamenti organizzativi è rimasta invariata rispetto a quella approvata dalla Giunta Camerale ed il processo di valutazione riferito all’anno 2012 è in corso.

L’OIV valutato l’effettivo funzionamento del processo di misurazione e valutazione, con specifico riferimento a fasi, tempi e soggetti coinvolti, procede all’analisi dell’adeguatezza della Struttura Tecnica Permanente in termini sia di risorse umane e finanziarie che di competenze professionali disponibili, elementi di cui all’Allegato 1 sezione C.

Nella citata sezione emerge da un lato come la Struttura Tecnica Permanente sia adeguata in ambito economico‐gestionale e in ambito giuridico e dall’altro lato come il numero di personale sia insufficiente. Situazione quest’ultima peggiorata dagli ultimi mesi dell’anno 2012 a seguito cessazione di una unità con contratto flessibile che prestava la propria attività lavorativa a supporto della Struttura Tecnica Permanente.

E’ auspicabile un intervento dell’Ente anche al fine di realizzare una maggiore tempestività nel processo di misurazione e valutazione.

2.4 INFRASTRUTTURADISUPPORTONella Relazione l’OIV deve esprimere una valutazione sul sistema informativo e/o informatico utilizzato dall’amministrazione per la raccolta e l’analisi dei dati al fine della misurazione della performance (si veda quanto rilevato nell’Allegato 1 sezione D).

Il sistema di reportistica appare adeguato, per selettività dei destinatari e frequenza di rilevazione, alla complessità del sistema di valutazione nonché conforme alle indicazioni CIVIT ed Unioncamere: specificatamente in merito al sistema degli indicatori, si rinvia alle precedenti sezioni della presente Relazione in cui l’OIV ha formulato le proprie osservazioni.

Il sistema informativi/informatico a supporto del processo dove possibile è alimentato tramite gli strumenti delle altre metodologie a supporto del monitoraggio gestionale (Benchmarking, XAC, Oracle, Sipert, Disar, LWA, ecc.)

Il sistema per la raccolta e la rappresentazione dei dati, nonché per una rappresentazione per immagini dei risultati conseguiti è gestito tramite cartelle e fogli di lavoro evoluti di Microsoft Excel. Lo strumento impostato fin dal 2011 si presenta piuttosto semplice e flessibile, nonché adeguato alle esigenze dell’Ente.


11

2.5 UTILIZZOEFFETTIVODEIRISULTATIDELSISTEMADIMISURAZIONEEVALUTAZIONEL’OIV è tenuto a valutare l’efficacia del Sistema nell’orientare i comportamenti del vertice politico‐amministrativo e della dirigenza, nonché le decisioni di carattere strategico e/o operativo nell’ambito dell’aggiornamento del Piano dell’anno successivo al fine di migliorare la performance organizzativa ed individuale.

Si richiede, inoltre, di riferire circa l’utilizzo effettivo degli strumenti del Sistema per la promozione delle

pari opportunità ed eventualmente del benessere organizzativo all’interno dell’amministrazione

formulando un giudizio.

Il processo di misurazione segue una periodicità quadrimestrale per supportare in modo immediato il feedback strategico ed operativo. Ancora debole, del resto, risulta l’utilizzo da parte degli organi di indirizzo di risultati derivanti dall’attività di controllo sebbene si rileva impegno da parte della dirigenza per la trasmissione dei dati di performance anche all’esterno.

Circa l’analisi sull’utilizzo degli strumenti di indagine di benessere organizzativo e pari opportunità per l’implementazione di azioni specifiche, si rimanda a successive considerazioni che interverranno certamente al momento della prima implementazione di tali strumenti ad oggi in corso di adozione.

La Camera di Commercio si è già attivata:

per quanto attiene alle pari opportunità con il contributo del Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro la discriminazione (Direttiva della Presidenza del Consiglio dei Ministri del 4.03.2011) le cui attività hanno alimentato il piano di proposte operative poste a base dell’apposito piano adottato dal Segretario Generale;

per quanto attiene il benessere organizzativo con la somministrazione ed elaborazione di apposito monitoraggio. Dovrà essere definito a seguito delle risultanze un progetto ad hoc pianificando e successivamente attuando azioni migliorative legate alle eventuali criticità emerse.

L’OIV rileva come tra gli strumenti per la promozione delle pari opportunità sia prevista la banca ore e la flessibilità dell’orario in entrata ed in uscita, compatibilmente con l’orario di apertura al pubblico.

3. INTEGRAZIONECONILCICLODIBILANCIOEISISTEMIDICONTROLLOINTERNI

3.1 INTEGRAZIONECONILCICLODIBILANCIO3.1 ‐ Si richiede all’OIV di valutare l’adeguatezza delle soluzioni organizzative effettivamente adottate

dall’amministrazione, in termini di integrazione e coordinamento tra soggetti, tempi e contenuti, per

garantire la coerenza del sistema di misurazione e valutazione con il ciclo della programmazione

economico‐finanziaria e quello di bilancio.

3.2 INTEGRAZIONECONGLIALTRISISTEMIDICONTROLLO3.2 L’OIV deve valutare l’adeguatezza delle soluzioni organizzative effettivamente adottate

dell’amministrazione, intermini di integrazione e coordinamento tra soggetti, tempi e contenuti, per

garantire la coerenza del sistema di misurazione e valutazione con gli altri sistemi di controllo esistenti:

da una parte, la pianificazione e controllo strategico; dall’altra parte, il controllo di gestione

(quest’ultimo soprattutto dal punto di vista dei sistemi informativi e informatici che alimentano il

sistema di misurazione e valutazione e, quindi, la consuntivazione degli indicatori).


12

L’allocazione delle risorse sui programmi strategici viene deliberata dal Consiglio Camerale con l’approvazione della Relazione Previsionale e Programmatica entro ottobre, si riversa nel bilancio preventivo a novembre.

Entro dicembre il budget direzionale (risorse) sono assegnate ai dirigenti insieme ai cruscotti di aree derivanti dal cascading.

Entro febbraio alle posizioni organizzative, agli uffici e al personale dipendente non dirigente sono assegnati gli obiettivi operativi indicando i progetti, le azioni e le risorse disponibili.

A metà anno, al termine del primo monitoraggio del cruscotto e dell’utilizzo del budget, viene approvato dal Consiglio Camerale l’assestamento del bilancio preventivo (entro luglio) e se ritenuto opportuno del cruscotto di Ente e dell’intero sistema di cascading.

Nella relazione al bilancio consuntivo sui risultati raggiunti dopo l’analisi economico finanziaria, vi è la rendicontazione dei risultati raggiunti in relazione ai benefici attesi previsti dalla Relazione Previsionale e Programmatica con i programmi strategici. Si tratta di una misurazione ai fini interni, già prevista dal DPR n. 254/2005 per le Camere di Commercio quale strumento di controllo strategico sulla Relazione Previsionale e Programmatica che si compone di una prima parte che prende in esame i risultati economici finanziari del bilancio e di una seconda che presenta i risultati quali‐quantitativi rispetto agli obiettivi assegnati della Relazione Previsionale e Programmatica.

Con il D.Lgs. 150/2009 si è introdotto un nuovo e ulteriore strumento la relazione sulla performance che consuntiva il piano delle performance, strumenti che realizzano la piena accountability della Camera di Commercio nei confronti di tutti i portatori di interessi, anche esterni.

L’OIV ritiene adeguate le soluzioni organizzative adottate dall’amministrazione camerale, per garantire integrazione e coordinamento tra soggetti, tempi e contenuti dei diversi processi, nonché la coerenza del sistema di misurazione e valutazione della performance, da un lato, con il ciclo delle programmazione economico‐finanziaria, il ciclo di bilancio e il sistema di controllo interno, dall’altro.

A tale conclusione si giunge dopo l’attenta lettura del flusso documentale prodotto dall’Ente e le verifiche svolte sul campo che hanno messo in luce i seguenti punti di forza del sistema:

L’analisi degli scostamenti tra performance attese e performance realizzate alimenta un meccanismo di feed‐back, rivolto all’Alta Direzione e alla sfera politico‐amministrativa, che supporta il processo decisionale nella revisione degli obiettivi strategici;

L’implementazione della Balanced Scorecard camerale è avvenuta in una logica di integrazione e in un’ottica di continuità con le metodologie già inserite nel sistema di controllo interno cui si stanno aggiungendo le esperienze Unioncamere di benchmarking e di monitoraggio dei processi;

La Mappa Strategica della Camera di Commercio è la declinazione temporale degli impegni di mandato assunti nel 2010, ed è funzionale pertanto a rendere maggiormente “sistematici”, per prepararli alla loro successiva declinazione di breve periodo, i contenuti del Programma Pluriennale e della Relazione Previsionale e Programmatica;

E’ evidente la coerenza non solo formale, ma anche nei contenuti, tra i documenti relativi al ciclo della performance ed i documenti di pianificazione e programmazione adottati dall’Ente; infatti, il budget direzionale estrapola dalla Relazione Previsionale e Programmatica obiettivi, programmi e risorse da realizzare nell’esercizio, e li assegna alla competenza delle diverse aree dirigenziali assieme alle correlate risorse economico‐finanziarie, non prima però di aver definito i relativi indicatori da calcolare, i target da conseguire ed i pesi da attribuire nella valutazione dei risultati;

E’ continuo ed appropriato il riferimento, nei documenti di pianificazione strategica e di programmazione operativa (Programma Pluriennale di Mandato, Relazione Previsionale e Programmatica, Budget Direzionale), al Sistema di misurazione e valutazione della


13

Performance, e viceversa in questa e nei documenti correlati (Piano della Performance, Programma triennale per la Trasparenza) il riferimento alle fasi di pianificazione e programmazione mediante soprattutto l’aggiornamento annuale della Mappa strategica e il cascading degli obiettivi;

L’integrazione tra sistema di controllo interno e ciclo della performance è resa fattibile anche a livello informativo/informatico: ove possibile, infatti, i meccanismi di feed‐back sulle prestazioni organizzative ed individuali vengono alimentati dai medesimi sistemi di supporto informativo agli strumenti di controllo preesistenti. Il raccordo tra il modello BSC – che del ciclo della performance costituisce l’elemento centrale – e il Controllo di Gestione, il Project Management ecc., avviene dunque in ambiente Excel, anche al fine di comprimere la ridondanza dei dati e il costo di produzione delle informazioni.

La CIVIT sottolinea (Delibere 112/2010 e 1/2012) l’opportunità di avviare la predisposizione del Piano delle Performance, nella parte di definizione degli obiettivi e dei relativi indicatori, in coincidenza con la fase di predisposizione del bilancio: l’elaborazione vera e propria del Piano, pertanto, è conseguente al ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, per terminare con la sua approvazione e pubblicazione entro il 31 gennaio.

Il processo seguito dalla Camera di Commercio sembra rispondere appieno a tale impostazione; l’approvazione della Relazione Previsionale e Programmatica, nel mese di ottobre, attiva da quel momento fino al mese di dicembre l’aggiornamento dell’albero della performance, la traduzione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi e successivamente della programmazione annuale nel budget direzionale; ma è appunto nel mese di dicembre, e quindi in un’ottica di integrazione con il ciclo del bilancio e della programmazione economico‐finanziaria, che si definisce nei suoi elementi essenziali la struttura del Piano delle Performance – e si mettono “a sistema” le informazioni derivanti dalle fasi precedenti – il quale viene poi predisposto e approvato entro il termine stabilito.

4. PROGRAMMA TRIENNALE DELLA TRASPARENZA E RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DIPUBBLICAZIONE

La presentazione sezione sarà integrata dai risultati del monitoraggio sulla pubblicazione dei dati e delle informazioni obbligatorie nella sezione “Trasparenza, valutazione e merito” da realizzarsi entro il 31.12.13 a seguito completamento aggiornamento sito con gli obblighi di trasparenza previsti dal D.Lgs. 33/2013.

La Camera di Commercio ha provveduto ad adottare il Programma Triennale della Trasparenza 2011 – 2013 e il Programma Triennale 2012 – 2014.

La presentazione dei risultati del monitoraggio sulla pubblicazione dei dati e delle informazioni obbligatorie nella sezione “Trasparenza, valutazione e merito” dei siti istituzionali è riportata nella griglia nell’allegato 1 sezione E.

Si sottolinea tra l’altro, in relazione agli impegni di Trasparenza assunti dalla Camera di Commercio la realizzazione della seconda Giornata della Trasparenza tenutasi presso la Camera di Commercio. Tale aggiornamento ha costituito in passo importante nella logica di apertura, dialogo e rapporto con gli stakholder e piena trasparenza della gestione in termini di obiettivi, impegni e risultati ed è stata l’occasione per presentare il ciclo di gestione delle performance 2012 ed i relativi risultati pubblicati con la Relazione sulla Performance.

La Camera ha effettuato anche giornate di coinvolgimento degli stakholder al fine della redazione della Relazione Previsionale e Programmatica partecipata.


14

4.1 SISTEMI INFORMATIVI E INFORMATICI A SUPPORTO DELL’ATTUAZIONE DEL PROGRAMMATRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ E PER IL RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DIPUBBLICAZIONE

La presente sezione è utile alla valutazione circa il funzionamento dei sistemi informativi e informatici che supportano la pubblicazione dei dati, alla luce della rilevanza che tali sistemi rivestono quale presupposto per l’attuazione del Programma triennale e per il rispetto degli obblighi di pubblicazione, nonché sulla ripartizione delle competenze tra i diversi soggetti che concorrono alla pubblicazione dei dati e sul sistema di monitoraggio della pubblicazione dei dati. La ricognizione dei sistemi informativi e informatici fa riferimento all’Allegato 1 sezione E della presente Relazione.

L’OIV rileva una situazione di sostanziale adeguamento alle prescrizioni contenute nel Programma e denota l’impegno dell’Amministrazione nell’individuazione nella raccolta e sistematizzazione di dati sinora non rilevati o comunque di uso prevalentemente interno.

5. DEFINIZIONEEGESTIONEDEGLISTANDARDDIQUALITÀL’Ente, secondo un approccio graduale, non ha ancora provveduto all’adozione del sistema di gestione degli standard di qualità il processo è in itinere e comunque esiste un monitoraggio di standard previsti dalla normativa di riferimento (RI, contabilità, ecc), nell’ambito del progetto di Benchmarking, nonché gli standard definiti con la carta dei servizi camerali.

6. COINVOLGIMENTODEGLISTAKEHOLDERLa presente sezione è dedicata all’analisi dei rapporti con gli Stakeholder interni ed esterni in relazione

all’effettivo coinvolgimento degli stessi nello sviluppo delle principali attività del ciclo di gestione della

performance.

Il coinvolgimento degli stakholder interni della Camera nelle diverse fasi del ciclo di gestione della

performance è stato realizzato attraverso opportuni incontri con i dirigenti e i responsabili degli uffici

nella definizione degli obiettivi di Ente e di quelli a cascata sugli uffici. Sulla comunicazione della

strategia dell’amministrazione e di comunicazione dei risultati raggiunti sono stati realizzati incontri

con tutto il personale ed in particolare con i responsabili degli uffici per diffondere le risultanze del

progetto regionale Benchmarking. Si possono trovare delle aree di miglioramento nell’elaborazione del

Programma Triennale per la trasparenza e l’integrità e nell’attuazione della Giornata della Trasparenza

con il coinvolgimento degli stakholder esterni. Al fine di coinvolgere il maggior numero possibile di

stakholder esterni la Camera con opportune conferenze stampa ha informato della possibilità di

proporre idee progettuali tramite apposita scheda scaricabile dal sito internet.

7. DESCRIZIONEDELLEMODALITÀDIMONITORAGGIODELL’OIVLa presente Relazione è stata predisposta seguendo quanto proposto – soprattutto in termini di

articolazione del documento in Sezioni – dalla delibera CIVIT n. 4/2012 recante “Linee guida relative

alla redazione della Relazione degli OIV sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione,

trasparenza e integità dei controlli interni e sull’Attestazione degli obblighi relativi alla trasparenza e

all’integrità”. Oggetto di una attenta lettura sono state inoltre le delibere nn. 89/2010, 104/2010,

114/2010 e 1/2012 in materia di Sistema di misurazione e valutazione della performance, nn.

112/2010 e di nuovo 1/2012 in materia di Piano della performance, nn. 88/2010 e 3/2012 in materia di


15

standard di qualità, n. 5/2012 in materia di Relazione sulla Performance e nn. 105/2010 e 2/2012 di

Programma triennale per la trasparenza e l’integrità: il monitoraggio svolto sul Sistema delle

performance adottato dalla Camera di Commercio, sul Piano delle performance e sul Programma

triennale per la trasparenza e l’integrità redatti dallo stesso Ente tengono però conto, in ugual misura,

delle Linee Guida emanate e più riprese da Unioncamere, allo scopo di attribuire il dovuto rilievo alle

specificità del sistema camerale.

Il presente documento è stato redatto a seguito dell’osservazione delle prassi e la rispondenza di

queste con quanto dichiarato nei sistemi di misurazione e valutazione.

Nello specifico l’OIV ha svolto il proprio lavoro mediante analisi documentale e colloqui.

L’attività di monitoraggio condotta dall’OIV ha riguardato un’analisi a 360 gradi degli adempimenti

realizzati dalla Camera di Commercio in tema di ciclo delle performance, sia per quanto riguarda

l’adozione dei piani della performance e del sistema di misurazione e valutazione, che con riferimento

alla normativa sulla trasparenza.

Nel dettaglio l’OIV ha rilevato le principali attività e i documenti approvati sono pubblicati sul sito

camerale nell’apposita sezione Trasparenza, valutazione e merito/Amministrazione trasparente:

‐ Partendo dalla Relazione Previsionale e Programmatica per il 2013, la Giunta e poi il Segretario

Generale e i Dirigenti hanno proceduto ad affinare a cascata, fino ai singoli dipendenti, un

sistema di obiettivi e target che traducono in risultati misurabili i benefici attesi dagli organi

politici;

‐ È stato approvato a gennaio 2013 il Piano delle Performance 2013 – 2015;

‐ La Giunta ha adottato il Programma triennale per la trasparenza, previsto ai sensi dell’art. 11

comma 2 del D.Lgs. 150/2009.

E’ stata altresì approvata con determinazione Presidenziale la Relazione della Performance 2012 (con

la rilevazione finale dei risultati raggiunti sia a livello strategico che operativo) e la Camera di

Commercio partecipa dal 2010 al progetto di benchmarking operativo regionale.

Oltre alla presa visione e valutazione dei documenti sopra riportati, l’Organismo ha verificato la

coerenza dei parametri contenuti nel cruscotto degli obiettivi dell’Ente, del Segretario Generale e dei

Dirigenti per l’anno 2012 con i programmi della Relazione Previsionale e Programmatica e idonei a

supportare il processo di misurazione della performance ai sensi dell’articolo 8, comma 4, del D.P.R.

254/2005.

La programmazione per i prossimi mesi riguarderà l’elaborazione e la relativa validazione della

Relazione sulla Performance 2012 ed il supporto agli Organi di indirizzo nel processo di valutazione del

Segretario Generale, nonché il supporto alla Dirigenza per le relative valutazioni, che chiuderà la

verifica per l’anno 2012.

Contemporaneamente avranno luogo i monitoraggi periodici relativi all’anno 2013 e l’elaborazione dei

report “direzionali” sullo stato di avanzamento degli obiettivi strategici ed “operativi” sullo stato di

avanzamento degli obiettivi operativi.


16

I monitoraggi periodici e le operazioni, in corso, di aggiornamento del bilancio 2013 potrebbero

comportare delle modifiche al Ciclo delle performance 2013 e conseguentemente ai relativi cruscotti

con necessità di validazione degli stessi da parte dell’OIV.

8. PROPOSTEDIMIGLIORAMENTODELSISTEMADIMISURAZIONELa Camera di Commercio, nel rispetto del principio di miglioramento continuo dei Sistemi di

Misurazione e Valutazione, che a loro volta garantiscono l’evoluzione nel tempo dei livelli di

performance raggiunti, adotta un modello di Check‐up che consente di rilevare il grado di attuazione

delle metodologie in essere e del relativo livello di rispetto dei principi e requisiti previsti dalla

normativa (D.Lgs. 150/09, delibera CIVIT 104/2010, Linee Guida Unioncamere Nazionale).

Si riportano di seguito i risultati derivanti dall’analisi del Chek‐up a dicembre 2012.

CHECH – UP CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE

Dicembre 2012 : punteggio medio 2,7 su 3,00

Si riportano di seguito gli elementi migliorativi intercorsi nel 2012

oggetto di riferimento Elementi migliorativi intercorsi nel 2012

Modello di

funzionamento

Prosecuzione e messa a regime di un sistema

automatizzato a supporto del Ciclo di gestione della

performance

Pianificazione strategica Ottimizzazione del processo di feedback strategico

mediante un maggiore impiego delle informazione

prodotte dalla rilevazione della qualità percepita

Ottimizzazione di sistemi strutturati di coinvolgimento

degli Stakeholder

Programmazione e

controllo

Consolidamento feedback operativo, estensione utilizzo

indicatori di monitoraggio ai processi


17

Misurazione e

Valutazione della

performance

Avvio implementazione del Reporting multilivello

automatizzato

Valutazione delle

Risorse Umane

===

Rendicontazione Ottimizzazione della Rendicontazione e Trasparenza verso

l’esterno

Come emerge dalla presente Relazione, il metodo complessivo come introdotto dal D.Lgs. 150/2009 è

stato rispettato.

Nel rinviare agli ulteriori elementi di miglioramenti previsti nel Piano delle Performance 2013‐2015,

nell’ottica del miglioramento continuo e della semplificazione dell’azione della pubblica

amministrazione, sarebbe auspicabile che alcune procedure, soprattutto relative alla mole di dati e di

documenti che devono essere inseriti sul sito della Camera di Commercio, possano essere

maggiormente semplificate già a livello di indirizzi generali, anche grazie al contributo delle Linee guida

per l’aggiornamento del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità 2013 – 2015 (testo

attualmente in consultazione sul sito CIVIT). Ciò consentirebbe di rendere più leggibile per il cittadino

la reale azione promossa dall’Ente e di alleggerire il carico di lavoro degli uffici dell’Ente con

conseguenti risparmi sulla spesa pubblica.

9. ALLEGATIAllegato 1 – Il monitoraggio sul funzionamento complessivo del Sistema di valutazione, trasparenza e

integrità dei controlli relativo al ciclo delle performance precedente

Allegato 2 – Il monitoraggio sull’assegnazione degli obiettivi organizzativi e individuali relativo al ciclo delle

performance in corso

Allegato 3 – Il monitoraggio sulla valutazione del grado di conseguimento degli obiettivi individuali e

sull’erogazione dei premi, relativo al ciclo della performance precedente

Allegato 4 – Programma triennale della Trasparenza e dell’Integrità 2011‐2013‐ Aggiornamento 2013 –

allegato alla Deliberazione di Giunta Camerale n. 37 del 28/3/2013 “Aggiornamento Piano Triennale Della

Trasparenza”.

Allegato 5 – Documento di attestazione

Carrara,1Luglio2013 L’OIVF.toMariaRosariaCONTE

C DI Massa Carrara · 2020. 1. 31. · Organismo Indipendente di Valutazione ‐ CCIAA Massa ‐...

Documents

Transcript of C DI Massa Carrara · 2020. 1. 31. · Organismo Indipendente di Valutazione ‐ CCIAA Massa ‐...