Business Plan Value oriented Chapter 2

CREARE

TECNICALITÀ E STRUMENTI PER SVILUPPARE PIANI INDUSTRIALIVALUE ORIENTEDAffrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese

EXECUTIVE SUMMARY

Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value-oriented:

affrontare le discontinuità nel modello di Servizio di Banche e Imprese

i. Banche e Imprese: affrontare in modo proattivo le discontinuità

ii. Valorizzare la propria Struttura Organizzativa. Anche in un’ottica forward-looking

iii. Conoscere le aspettative di Valore e di Redditività dell’impresa

iv. Individuare gli aspetti e le unicità secondo il giudizio dei Clienti

1

Indice

Executive Summary

Sempre diverse, anche se ripetute, sono le discontinu-

ità e le richieste di adattamento per Banche e Imprese

provenienti dai nuovi Scenari competitivi e di Merca-

to e, non di rado, tali cambiamenti spingono le realtà

aziendali a rivedere le proprie Strategie e a prendere

in considerazione una trasformazione profonda delle

proprie Strutture Organizzative.

Il tema è saperli affrontare in maniera proattiva, porsi

le domande giuste e dotarsi di opportuni Metodi e Stru-

menti che consentano da un lato di valorizzare l’attua-

le impianto strategico dell’impresa e, dall’altro lato,

permettano di simulare e stimare, soprattutto in fase

di stesura e sviluppo del Piano Industriale, l’impatto

ed il costo di nuove configurazioni organizzative che

potrebbero generarsi in virtù di cambiamenti strategici

o di particolari discontinuità.

Un’ottica forward-looking, però, non è importante

solo per gestire la propria Struttura Organizzativa e go-

vernare il Costo Lavoro dell’organizzazione, ma anche

per disporre di solide evidenze sulla base delle quali

scegliere il dimensionamento ottimale della propria

Organizzazione ed il “contenuto” della stessa in termi-

ni di Capacità differenzianti di cui dotarsi per conqui-

stare o salvaguardare il proprio Vantaggio Competitivo.

Per prima cosa, dunque, ciò che sarà opportuno co-

noscere sono le aspettative di Valore e di Redditività

dell’impresa (reali e target) nei confronti dei Paesi in

cui si opera e delle proprie aree di business.

In seconda battuta, invece, occorrerà individuare gli

attributi e le Capacità distintive di cui si dispone per

realizzare questo Valore e operare in modo sostenibile

nelle aree a più alta Redditività attesa. Sarà l’ascolto

dei propri Clienti, indiscutibile guida e obiettivo della

Value Proposition e di qualsiasi Strategia d’impresa, a

guidare efficacemente questo processo.

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Banche e Imprese: affrontare in modo proattivo le discontinuità

Le profonde discontinuità che stanno caratterizzando

il mondo di Banche e Imprese, a partire dalla struttura

dei Mercati Finanziari e Bancari degli ultimi anni, fino

ad arrivare ai recentissimi cambiamenti nella legisla-

zione del lavoro, spingono tutte le Organizzazioni a ri-

vedere le proprie strategie competitive e a prevedere

(se non a promuovere!) una trasformazione delle pro-

prie Strutture Organizzative, anche radicale.

L’incremento del livello di Concorrenza e l’affinamen-

to della “domanda” conseguente

all’evoluzione della Clientela, di

norma più competente ed esigen-

te in materia di Prodotti e Servizi,

costituiscono i principali fattori di

questi cambiamenti.

Un terzo fattore, ancora più importante, è costituito

dalle innovazioni tecnologiche, con particolare rife-

rimento all’evoluzione e diffusione dell’informatica,

che diventa, a ritmo sempre più incalzante, un impor-

tante canale d’accesso per ogni attività, nonché un

fattore innovativo chiave, una forza propulsiva capace

di favorire la nascita di nuove Tecniche, nuovi Prodotti

e perfino nuovi Mercati.

Tuttavia, ciò che conta, e che vogliamo affrontare, non

è tanto la natura delle discontinuità che hanno interes-

sato e interesseranno il mondo dell’impresa, quanto,

invece, la capacità e il bisogno delle imprese stesse di

approcciarsi in maniera proattiva ad esse e ad even-

tuali cambiamenti strategici che potrebbero riguarda-

re la realtà aziendale.

Da che punto di vista?

Quello che riguarda le proprie Risorse, che in molti casi

(se non in tutti!) rappresentano il driver portante dei

Risultati e della Redditività e la loro gestione è un ele-

mento di indubbia rilevanza strategica per l’impresa.

Questo è un tema di efficienza, prima che di efficacia.

Per prima cosa, infatti, diventa fondamentale, per cia-

scuna realtà d’impresa, dotarsi di opportuni Metodi e

Strumenti che:

• Da una parte consentano all’impresa di valoriz-

zare le attuali Posizioni Organizzative e Risorse

Interne in termini di Compiti, Responsabilità e

Requisiti professionali critici per ricoprire ciascun

Ruolo funzionale alla realizzazione dell’attuale

“Progetto Strategico dell’impresa”,

• Dall’altra parte, permettano di simulare e stima-

re, soprattutto in fase di stesura e sviluppo del

Piano Industriale, l’impatto ed il Costo di nuove

configurazioni organizzative che

potrebbero generarsi in virtù di

Cambiamenti Strategici o di parti-

colari discontinuità (Fig. 1).

Ma ciò non basta.

A fianco di Modelli e Strumenti fun-

zionali a gestire la Struttura Organizzativa ed il Costo

Lavoro della realtà aziendale è necessario anche di-

sporre di chiare evidenze su cui costruire il proprio

“dover essere” e dunque:

1. Conoscere le aspettative di Valore e di Redditività

(reali e target) dell’impresa e delle sue aree di

business sulla base delle quali scegliere il dimen-

sionamento ottimale della propria Organizzazione,

2. Individuare le Capacità differenzianti di cui si di-

spone per realizzare questo Valore e operare in

modo sostenibile nelle aree a più alta Redditività

attesa.

Adottare il punto di vista dei propri Clienti potrà

essere d’aiuto.

Non è difficile, a questo punto, immaginare le prime

domande che ci si può porre:

• Da dove si parte?

• Come si fa tutto questo?

3

Le imprese dovranno dotarsi di

opportuni Metodi e Strumenti

per simulare l’impatto ed il

costo di opportune Scelte

Organizzative

4

Valorizzare la propria Struttura Organizzativa. Anche in un’ottica forward-looking

Quanto vale (e quanto costa!) l’impianto organizzativo

di un’impresa?

Di questo Valore esistono tre declinazioni diverse:

• La prima dice quanto vale la Struttura Organizza-

tiva dell’impresa sulla base

della Remunerazione delle

Persone che la compongono

(Retribuzione),

• La seconda quanto dovreb-

be valere in base al Proget-

to/Disegno Strategico idea-

to e in essere per l’impresa (Posizioni),

• La terza quanto varrebbe se tutte le Persone che

la compongono fossero retribuite per le loro ef-

fettive Capacità e per il Contributo che danno

all’impresa (Persone).

Tutte e tre andranno stimate, ma il vero plus sta nel

poterle confrontare tra loro1 (Fig. 2).

Ciò potrà dare immediata evidenza di tre possibili gap

che possono esistere tra:

• Costo effettivo e Costo ideale della Struttura Or-

ganizzativa (Retribuzione vs Posizioni),

• Valore e Costo effettivo della Struttura stessa

(Persone vs Retribuzione),

• Valore e Costo ideale (Persone vs Posizioni).

Ma non solo.

Attraverso solide Metodologie

e opportuni Strumenti, si potrà

portare a sintesi e rendere effica-

ce questo confronto, sia avendo

in mente l’attuale Progetto Stra-

tegico dell’Impresa, sia potendo

simulare e valutare eventuali cambiamenti strategici,

evoluzioni o discontinuità che possono interessare la

realtà aziendale e le sue Risorse.

1- Si dovrà disporre di un “Metro di Valutazione Comune” dotato di Grade come unità di misura, ovvero numeri progressivi (il nostro approccio prevede una

scala da 1 a 25) utili per esprimere in maniera sintetica (e confrontabile) il Valore di: Retribuzioni effettive delle Persone, Retribuzioni ideali che competono

ad una data Posizione Organizzativa, Retribuzioni spettanti prendendo in considerazione il Grado di Copertura dei Ruoli/Posizioni da parte delle Persone.

Fig. 1 - L’importanza di un’ottica forward-looking

Presumere e avere idea del “futuro”......Poter simulare uno scenario di Lungo Periodo per poter

prendere opportune decisioni nel Breve

NON SOLO... MA ANCHE...

Fare “l’inventario” del valore e del peso delle attuali Posizioni Organizzative dell’impresa...

...Focalizzare l’attenzione su quelle Posizioni su cui è necessario essere proattivi

Guardare alle proprie Risorse con una prospettiva annuale...

Avere Strumenti statici e descrittivi dell’as-is...

...Integrare un’ottica strategica pluriennale

...Dotarsi di Strumenti che permettano di prendere decisioni per il “to be”

Attraverso solide Metodologie è

possibile sia valorizzare l’attuale

impianto organizzativo dell’impresa,

sia stimare il Peso ed il Costo di una

sua ridefinizione in virtù di eventuali

cambi di strategia o discontinuità

Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:affrontare le discontinuità nel modello di servizio di Banche e Imprese5

Fig. 2 - Valorizzare la propria Struttura Organizzativa: uno schema di sintesi

CHE COSA

1. Determinare quanto vale la Struttura Organizzativa dell’impresa sulla base della Remunerazione delle Persone che la Compongono (Retribuzione)

QUALE METODO

Conversione in Grade del Valore della Retribuzione Annua Effettiva percepita da ciascuna Risorsa secondo benchmark retributivi aggiornati

QUALI STRUMENTI

CHE COSA

2. Determinare il valore del Progetto/Disegno Strategico ideato e in essere nell’impresa (Posizioni)

QUALE METODO

Conversione in Grade del Valore di ciascuna Posizione Organizzativa sulla base di 7 fattori di valutazione espressivi delle Caratteristiche e delle Criticità tipiche di ciascun Ruolo

QUALI STRUMENTI

CHE COSA

3. Determinare quanto vale la Struttura Organizzativa dell’impresa se tutte le Persone che la compongono fossero retribuite per le loro effettive Capacità e per il Contributo che danno all’impresa (Persone)

QUALE METODO

Conversione in Grade del Valore della Completezza Professionale di ciascuna Risorsa in relazione ai fattori richiesti per coprire adeguatamente il Ruolo Organizzativo che occupano

QUALI STRUMENTI

Curve Retributive

Grade

Retribuzioni

NELLA PRATICA

In un’ottica forward-looking, ad esempio, i fattori di

valutazione dei Ruoli e delle Posizioni dell’impresa

(che portano al valore dell’attuale Impianto Strategi-

co) potranno essere modulati così da poter stimare e

valutare il Peso ed il Costo di una loro ridefinizione in

virtù di eventuali cambi di Strategia. Si pensi alla sfida

che le Banche stanno affrontando per integrare la mul-

ticanalità tra i servizi da dare al Cliente.

Questa “evoluzione” renderà necessaria la presenza di

Profili Professionali diversi per rico-

prire i Ruoli richiesti per operare in

Filiale?

Quanto costerebbe all’impresa valo-

rizzare diversamente questi Ruoli?

Ottimizzata e valorizzata la Struttura Organizzativa a

tendere, sarà poi utile poter valutare se ci sono Ri-

sorse Interne all’impresa che possiedono già le giuste

Capacità per adeguarsi. In ogni caso, l’anticipo che si

potrà guadagnare grazie ad una Pianificazione dinami-

ca, metodologica e pratica, permetterà all’impresa di

poter iniziare “per tempo” a sviluppare internamente

le Competenze di cui ha bisogno e di non doversi trova-

re necessariamente a comprarle all’esterno, con ovvie

conseguenze sul Costo Lavoro (Fig. 3).

A parità di organizzazione, inoltre, numerosi altri fat-

tori potranno essere valutati e stimati:

• Costo a tendere dell’organizzazione tenuto conto

del progressivo “invecchiamento” delle proprie

Risorse (anzianità lavorativa/età pensionabile),

• Andamenti inflattivi

• Rinnovi Contrattuali,

• Competenze “d’esperienza” da reimpiegare in

azienda.

QUALI VANTAGGI

• Massimizzare l’efficienza organiz-

zativa potendo simulare i pesi, i costi

e l’impatto di un eventuale ridefini-

zione di alcuni Ruoli interni all’im-

presa,

• Essere pronti ad affrontare contingenze che po-

trebbero impedire all’organizzazione di raggiun-

gere i propri obiettivi strategici o mettere in di-

scussione il suo posizionamento,

• Avere chiare le proprie potenzialità in termini di

Risorse potendo anticipare e valutare le possibili

criticità che potrebbero interessare la forza la-

voro.

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Fig. 3 - Gli step alla base di una Pianificazione Strategica dinamica

Uno dei prerequisiti è poter

quantificare le aspettative

di Valore e di Redditività

dell’impresa e delle proprie

aree di business

DEMAND FORECAST

SUPPLY PROJECTION

GAP ANALYSIS

STRATEGY DEVELOPMENT

Quali cambiamenti possono interessare l’im-presa nei prossimi anni.

Come possono influen-zarla.

Di cosa ho bisogno per fronteggiarli.

Quante Risorse ha inter-namente l’impresa.

Quali Caratteristiche, Competenze e Retribu-zione hanno.

Quali trend potrebbero interessarle (turnover, pensione, ecc.)

Effettuare un confronto tra Demand forecast e Supply projection per mettere in luce eventuali gap.

Pianificare strategicamen-te come fronteggiare e colmare i gap individuati.

Stabilire un ranking di priorità per farlo.

Mettere in moto un Piano d’azione secondo le priorità stabilite, più interventi potrebbero essere necessari:

Ridefinizione del Peso/Valore delle Posizioni

Riorganizzazione interna delle Risorse tra le Posizioni

Assessment di Competenze

Organizzazione attività di training, sviluppo o recruiting

Messa a punto di Piani di rilancio di Produttività


QUALI PRESUPPOSTI

Importante è tenere presente che i prerequisiti per

svolgere quest’attività hanno radici più profonde. In-

fatti l’impresa, prima di implementare un approccio

sistematico che le permetta di gestire la propria Strut-

tura Organizzativa e di avvicinarsi in modo proattivo

alle discontinuità, dovrà conoscerne le determinanti.

Ciò significa dotarsi di opportuni Modelli e Tecnicalità

che consentano di approfondire due importanti e di-

stinti aspetti:

1. Quantificare le aspettative di Valore e di Redditi-

vità attesa nei confronti dei Paesi in cui l’impresa

opera e nei confronti del-

le proprie aree di business.

Ciò rappresenta il pre-

supposto e la finalità di

qualsiasi scelta di dimen-

sionamento organizzativo

target,

2. Individuare gli attributi e le Capacità distintive

che i propri Clienti le riconoscono per conseguire

e realizzare questo Valore.

Ciò rappresenta il prerequisito per comprendere

e risalire alle Competenze Core di cui l’impresa

dispone e necessita per operare in modo sosteni-

bile nelle aree a più alta Redditività difendendo

o alimentando il proprio Vantaggio Competitivo.

Conoscere le aspettative di Valore e di Redditività dell’impresa

Ogni business d’impresa rap-

presenta un “investimento”,

pertanto, ciò che si dovrà mas-

simizzare è il suo Rendimento.

Avere una chiara visione di

quali Settori, aree geografiche

e unità di business potranno guidare la Creazione di

Valore dell’impresa nel lungo periodo è uno dei pre-

supposti fondamentali alla base di qualsiasi scelta di

revisione o dimensionamento organizzativo.

E’ possibile conoscere le aspettative di

Redditività dell’impresa attraverso un

approccio che integra Piani manageriali,

previsioni forward-looking del Mercato e

Modelli di Value Benchmarking

Fig. 4 - Conoscere le aspettative di performance e Redditività futura

Aspettative di Valore e Redditività attesa per Area d’attività/

Paese

Backward Looking

TREND STORICI TARGET

Business Unit X

Business Unit Y

Forward Looking

ANALISI da MERCATO

BENCHMARK da COMPETITOR

A B

C DE

Backward & Forward Looking

Approccio bottom up costruito dal management attraverso

estrapolazioni di trend storici

Value Benchmarking con Società Comparabili

Aspettative di Valore implicite nel Prezzo dell’azione dell’impresa/

Valore target da sostenere

8

Come effettuarla?

Se ogni Valore d’impresa dipende da determinate

aspettative di performance future, attraverso oppor-

tune tecnicalità è possibile risalire e quantificare le

performance e la Redditività attesa dalle diverse aree

di business in cui l’impresa opera con il proprio Siste-

ma d’offerta e, sulla base di queste valutazioni, sarà

possibile scegliere e dimensionare la propria Struttura

Organizzativa obiettivo.

I prezzi delle azioni racchiudono

queste “aspettative” e molte infor-

mazioni sulle effettive potenzialità

di una Società e delle sue diverse

aree di attività.

La qualità di queste “aspettative”

è tanto maggiore quanto più sono efficienti i Mercati

dei Capitali che le determinano e, proprio per questo, i

corsi azionari non possono rappresentare l’unico valore

segnaletico da considerare.

Attraverso appropriati Modelli è possibile determinare

e delineare opportune Curve di Rendimento e Valore

atteso da ciascun’area di business effettuando un raf-

fronto tra:

* Piani Industriali sviluppati bottom up dal mana-

gement,

* Aspettative implicite nel prezzo dell’azione

dell’impresa (se quotata) o nel Valore target che

si vuol sostenere,

* Aspettative desunte attraverso Modelli di Value

Benchmarking che permettono di analizzare op-

portunamente i Valori di mercato di Società Com-

parabili (Fig. 4).

Quali sono i vantaggi?

• Il governo del Valore d’impresa (che, è giusto

ricordare, rappresenta la principale ragion d’es-

sere di ogni attività economica) acquista centra-

lità nell’attività di Pianificazione organizzativa e

strategica e diventa un elemento con cui il ma-

nagement si può confrontare usando evidenze

quantitative,

• Si ottengono informazioni forward looking sulle

potenzialità e aspettative di Redditività/Valore

nei confronti delle diverse aree di business inter-

pretando il giudizio di Valore che il mercato dà

loro, utilizzando metodi quantitativi verificati per

valutare la bontà delle scelte strategiche effet-

tuate dal management e potendosi confrontare

con quanto fanno i propri Competitor.

Ottimizzata la propria Struttura Or-

ganizzativa in funzione delle aree a

più alto Valore/Redditività attesa,

l’impresa dovrà individuare e sele-

zionare le Capacità distintive di cui

dispone e necessita per realizzare

questo Valore.

La scelta di tali Capacità e Competenze potrà essere

definita in funzione di quelle che sono le attività che

l’impresa dovrà saper fare per avere “successo” nei

propri business e nei propri Mercati.

A tal proposito può essere utile distinguere tra:

• Attività non espressamente richieste dai Clienti,

ma necessarie al buon funzionamento dell’impre-

sa,

• Attività e aspetti specificatamente richiesti e

apprezzati dai Clienti e che, a loro avviso, rap-

presentano un punto distintivo per l’impresa per

competere nel proprio Mercato.

Sono questi ultimi che rappresentano “le condizioni di

successo”, le capacità di Creare Valore e le possibilità

per l’impresa di generare un differenziale competitivo.

Pertanto, l’impostazione di una corretta metodologia

per individuarli, e per capire e analizzare quali sono le

Capacità distintive funzionali al raggiungimento di un

Vantaggio Competitivo, non può che partire dall’ascol-

to dei propri Clienti.

Sono proprio i Clienti, infatti, ad essere il vero “na-

vigatore” dell’impresa e la loro Soddisfazione/Valore

Percepito può essere un buon complemento per valuta-

re la sostenibilità delle performance e la qualità delle

stesse.

Un altro presupposto è quello

di individuare gli attributi e gli

aspetti distintivi dell’impresa

partendo dal giudizio dei propri

Clienti


Individuare gli aspetti e le unicità secondo il giudizio dei Clienti

Ascoltare i Clienti che acquistano

i propri Prodotti e Servizi per-

metterà all’impresa di individua-

re quali degli aspetti che caratte-

rizzano il Sistema d’Offerta sono

percepiti e considerati come di-

stintivi dalla propria Clientela e,

dunque, potenzialmente in grado di generare un diffe-

renziale competitivo.

Ma quali sono gli step per procedere? (Fig. 5).

• La prima cosa da fare è mettere in piedi oppor-

tune indagini volte ad ottenere un giudizio di

Importanza sugli attributi di Brand, Prodotto e

Servizio che caratterizzano il Sistema d’offerta

dell’impresa.

• Il secondo passo consiste nel sintetizzare questo

giudizio con una valutazione che faccia emergere,

per gli attributi individuati, il grado di Agibilità

da parte delle Risorse interne all’organizzazione

facendo leva sulle Competenze

di cui dispongono. Alla fine di

questo step sarà possibile sele-

zionare un cruscotto di elementi

d’offerta considerati Rilevanti

dai propri Clienti e sui quali è

possibile intervenire per massi-

mizzarne l’efficacia.

• L’ultimo passo permetterà, infine, di selezionare

gli attributi che i Clienti riconoscono come diffe-

renzianti rispetto alla Concorrenza. Ciò è possi-

bile utilizzando un indicatore sintetico di misura

della Soddisfazione Differenziale rispetto ai prin-

cipali competitor di riferimento: il DIFFindex®

(Focus - il DIFFindex®).

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FOCUS - il DIFFindex®

Il DIFFindex® è un indicatore di sintesi che misura la Soddisfazione differenziale dei Clienti, rispetto ai principali

competitor di riferimento, su specifici attributi di Brand, Prodotto e Servizio.

Questo indicatore, ideato e messo a punto da Active Value Advisors, può essere calcolato:

• Secondo una vista di dettaglio per misurare la Soddisfazione differenziale sui singoli attributi

• Secondo una vista sintetica come differenza tra la Soddisfazione media dichiarata dai propri Clienti su spe-

cifici attributi e una media pesata della Soddisfazione Media relativa ai principali competitor di riferimento

sui medesimi attributi.

BRAND

PRODOTTO

SERVIZIO

Customer Satisfaction

Index

Attributo 1Attributo 2



BRAND

PRODOTTO

SERVIZIO

Customer Satisfaction

Index




IMPRESA vs

COMPETITOR

E’ possibile individuare gli aspetti

e le unicità del Sistema d’offerta

dell’impresa misurando la

Soddisfazione Differenziale dei

propri Clienti rispetto ai principali

competitor di riferimento

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Fig. 5 - Individuare gli attributi Rilevanti e Differenzianti del Sistema d’offerta dell’impresa: uno schema di sintesi

A. EFFETTUARE OPPORTUNE INDAGINI VOLTE AD OTTENERE UN GIUDIZIO DI IMPORTANZA DA PARTE DEI CLIENTI SU UN INSIEME DI ATTRIBUTI DI BRAND, PRODOTTO E SERVIZIO DELL’IMPRESA

B. DISPORRE DI UN GIUDIZIO DI SINTESI SULLA LORO RILEVANZA E SUL LORO GRADO DI AGIBILITÀ DA PARTE DELLE RISORSE INTERNE DELL’ORGANIZZAZIONE CON LE LORO COMPETENZE

C. INDIVIDUARE, TRA QUESTI, GLI ATTRIBUTI CHE I CLIENTI PERCEPISCONO COME DIFFERENZIANTI RISPETTO AI PRINCIPALI COMPETITOR DI RIFERIMENTO

ATTRIBUTI DI BRAND

ATTRIBUTI DI PRODOTTO

ATTRIBUTI DI SERVIZIO

INDAGINE CATI SU UN CAMPIONE SIGNIFICATIVO

DI CLIENTI

IMPORTANZA attributi BRAND

IMPORTANZA attributi PRODOTTO

IMPORTANZA attributi SERVIZIO

BASSA(1,2)

MEDIA(3)

ALTA(4,5)

Serietà ❒ ❒ ❒

Affidabilità ❒ ❒ ❒

Solidità ❒ ❒ ❒

✗✗

✗

Grado di Agibilità

Rilevanza

ATTRIBUTI DI BRAND



A A

AB

-

-C

C

C INDAGINE CAWI RIVOLTA AL VERTICE

AZIENDALE/MANAGEMENT TEAM

DIFFindex® +

INDAGINE CATI SU UN CAMPIONE DI CLIENTI CHE SI SONO RIVOLTI ANCHE AI COMPETITOR

ATTRIBUTI DI BRAND



-

A

B

C


Un ulteriore sforzo è poi richiesto per risalire alle

Competenze d’impresa sottostanti agli aspetti e agli

attributi che, secondo il giudizio dei Clienti, rendono

distintiva l’impresa rispetto ai propri Competitor.

Hamel e Prahalad visualizzano l’architettura strate-

gica delle Competence distintive

all’interno di un’organizzazione

con l’ausilio della metafora dell’al-

bero: il tronco ed i principali rami

sono i Prodotti Core, i rami secon-

dari rappresentano le unità di busi-

ness strategiche, le foglie, i fiori e i

frutti sono i singoli Prodotti/Servizi venduti ai Clienti e

sui quali, essi stessi, possono esprimere il loro giudizio.

Le radici che forniscono nutrimento, sostegno e stabili-

tà rappresentano le Core Competence (Fig. 6).

L’impresa, dunque, si sviluppa a partire dalle sue Com-

petenze distintive allo stesso modo in cui un albero

cresce traendo forza dalle sue radici.

Se le Competenze distintive sono

quelle Capacità chiave che pro-

curano all’impresa vantaggi com-

petitivi difficilmente imitabili (e

quindi difendibili nel tempo), la

vera fonte di vantaggio competiti-

vo consiste però nella capacità del

management di combinare tecnologie e skill disponibi-

li nelle varie aree d’impresa e per diverse tipologie di

Prodotti finali.

Fig. 6 - Risalire alle Competenze distintive d’impresa partendo dai propri attributi differenzianti

Attributi di Brand, Prodotto e Servizio apprezzati dai Clienti

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Business a) Business b) Business c) Business d)

Core Product 1

Core Product 2

Competence a) Competence b) Competence c) Competence d)

END PRODUCTS

1. Individuare gli aspetti e le unicità secondo il giudizio dei Clienti

2. Risalire alle Competenze Core dell’impresa

Elaborazioni AVA da “The Core Competence of the Corporation”, 2012

Un ulteriore sforzo è poi richie-

sto per risalire alle Competenze

dell’impresa sottostanti agli

aspetti Rilevanti e Differenzianti

che caratterizzano il Sistema

d’Offerta

12

Un concorrente, infatti, potrà acquistare o riprodur-

re anche più d’una delle tecnologie che sottendono le

Competenze chiave, ma troverà difficoltà nel replicare

lo schema, più o meno complesso, di coordinamento,

gestione e apprendimento interni.

L’intersezione di tali Capacità con opportunità di mer-

cato potrà, poi, generare le basi per il lancio o l’entra-

ta in nuovi business o Sistemi d’offerta.

NELLA PRATICA

Avendo chiare le aree geografiche e di business a mag-

gior Redditività attesa, valorizzata e messa a punto

una Struttura Organizzativa idonea a farne fronte ed

individuati gli elementi e gli aspetti distintivi dell’im-

presa secondo il giudizio dei propri Clienti, opportune

metodologie permettono infine di risalire alle Compe-

tenze e alle Capacità interne che possono supportare

la Strategia esplicitata (Fig. 7).

Per prima cosa, ogni Competenza andrà “testata” pro-

vando a rispondere alle seguenti domande:

* Quanto tempo potrà sopravvivere l’impresa nel

proprio business senza il possesso ed il controllo

di questa Competenza?

Fig. 7 - Risalire alle Competente Core dell’impresa: uno Schema di Sintesi

Elaborazioni AVA da “The Core Competence of the Corporation”, 2012

A. INDIVIDUARE LE PROPRIE CORE COMPETENCE

B. SVILUPPARLE E POTENZIARLE

C. CONDIVIDERE E COLTIVARE UN CORE COMPETENCE MIND-SET

Articolare ed avere chiaro l’intento strategico” dell’impresa

Identificare le Core Competence attraverso opportune metodologie

Investire nelle tecnologie/skill neces-sarie

Contagiare tutti i bu-siness che potrebbero beneficiarne

Stringere opportune partnership strategiche

Uscire dalla logica “impresa come mero in-sieme di business units”

Condividere Compe-tenze e Risorse tra le diverse unità di business

Utilizzare questo mind-set per anticipare cam-biamenti e discontinuità

Implementare una coerente attività di Pianificazione Strategica


* Quali opportunità future si potrebbero perdere

se venisse a mancare?

* E’ una Capacità “replicabile” che può consentire

all’impresa l’accesso ad altri mercati?

• Quali vantaggi e benefici per i Clienti ruotano at-

torno ad essa?

Il secondo step consiste nel sviluppare e potenziare le

Competenze individuate con l’obiettivo di rilanciarle:

• Investendo nelle tecnologie/skill necessarie,

• “Contagiando” tutti i business che potrebbero be-

neficiarne,

• Stringendo partnership strategiche per allargare

il proprio bacino di Competenze distintive.

L’ultimo step prevede, infine, di condividere e coltiva-

re un Core-Competency Mind-Set.

L’obiettivo è quello di far circolare le Competenze

critiche tra le divisioni organizzative dell’impresa e di

incoraggiare l’attenzione allo sviluppo delle stesse an-

che trasversalmente a più unità di business.

E’ necessario dunque:

• Identificare Persone e Progetti che dispongano di

queste Capacità e immaginare nuove opportuni-

tà che facciano sì che tali Capacità non restino

“ostaggio” di particolari business,

• Utilizzare questo mind-set per anticipare cambia-

menti e discontinuità nei propri settori di riferi-

mento,

• Implementare una completa e coerente attività

di Pianificazione Strategica.

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Active Value Advisors è una società di consulenza direzionale indipendente che si propone

come partner per quelle imprese che necessitano di rafforzare il proprio sistema di governo

e per quelle aziende che vogliono intraprendere percorsi di crescita, attraverso soluzioni

coerenti con l’obiettivo di Creazione di Valore sostenibile.

I professionisti di Active Value Advisors hanno un’esperienza pluriennale nell’assistere i

principali gruppi quotati italiani nello sviluppo di Piani Industriali, nella definizione di azio-

ni tese a migliorare la performance di Creazione di Valore e nell’attività di assistenza al

processo di cambiamento che le dinamiche competitive e le opportunità di mercato richie-

dono.

Nello svolgimento dei mandati assegnati viene utilizzato un unico linguaggio professionale

che si declina in servizi afferenti a tematiche di gestione diverse: lo Shareholder Value, il

Customer Value, il People Value, il Corporate Value.

Ciascun centro di competenza risponde ad una dimensione gestionale fondamentale, l’Azio-

nista, il Cliente, le Risorse Interne, il Valore degli Asset.

SHAREHOLDER VALUE CUSTOMER VALUE

CORPORATE VALUE PEOPLE VALUE

Active Value Advisors.

T +39 02 36697100

F +39 02 36697101

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I www.activevalue.eu

Know How_ Series

Business Plan Value oriented Chapter 2

Economy & Finance

Transcript of Business Plan Value oriented Chapter 2