Azienda Ospedaliera RegionaleSan Carlo

Bilancio Sociale 2016

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1. PRESENTAZIONE DEL DIRETTORE GENERALE................................................................................................4

2. PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA.........................................................................................................................5

3. I RAPPORTI CON L’UTENZA................................................................................................................................12

4. LA COMUNICAZIONE........................................................................................................................................... 17

5. I NUMERI DEL SAN CARLO.............................................................................................................................22

6. IL BILANCIO DI GENERE.......................................................................................................................................28

7. IL PERSONALE E LA FORMAZIONE...................................................................................................................31

8. TECNOLOGIE E INNOVAZIONE..........................................................................................................................38

9. RENDICONTO ECONOMICO...............................................................................................................................39

10. IL CONTENZIOSO................................................................................................................................................... 49

11. QUALITA’ E ACCREDITAMENTO.......................................................................................................................53

12. IL SISTEMA INFORMATIVO OSPEDALIERO....................................................................................................56

13. L’UNIVERSITA’........................................................................................................................................................ 59

14. IL VALORE DELLA RICERCA.................................................................................................................................60

15. PERFORMANCE, TRASPARENZA E PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE.............................................62

16. OBIETTIVI REGIONALI.......................................................................................................................................... 65

17. APPENDICE 1 – QUESTIONARI TELEFONICI..................................................................................................68

18. APPENDICE 2 - QUESTIONARI IN REGIME DI RICOVERO E AMBULATORIALE.............................8788

19. APPENDICE 3 – I SOCIAL NETWORK..........................................................................................................9394

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Redazione a cura di:

Dr.ssa Angela Pia Bellettieri - Responsabile S.S.D. Qualità, Accreditamento e Risk ManagementAvv. Domenico Carlomagno – Dirigente S.S. Affari Legali e ContenziosoDr. Nicola Di Chiara - Direttore U.O.C. Economato ProvveditoratoDr. Davide Falasca – Direttore U.O.C. Affari Generali e supporto direzionaleDott.ssa Eufrasia Pesarini – Direttore U.O.C. Gestione Economico FinanziariaDott.ssa Daniela Giordano - P.O. Informazione e Comunicazione - URPDr.ssa Teresa Guarino – Dirigente Medico Direzione SanitariaDr. Franco Labroca – Direttore U.O.C. S.I.O.Dr.ssa Georgia Nardozza – Responsabile S.S.D. Epidemiologia e Programmazione SanitariaDr. Rocco Giovanni Panarace – Direttore U.O.C. Controllo di GestioneIng. Giuseppe Spera – Direttore U.O.C. Gestione Tecnico PatrimonialeDott. Ugo Maria Tassinari – Addetto StampaDr.ssa Patrizia Vinci - Direttore U.O.C. Gestione Risorse Umane

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1 . P R E S E N TA Z I O N E D E L D I R E T TO R E G E N E R A L E

Il 2016 passerà alla storia della sanità lucana come l'anno del grande mutamento. L'impatto delle regole europee sull'orario di lavoro e delle norme sui bilanci ospedalieri e sulle soglie di attività hanno posto all'ordine del giorno l'urgenza di un ridisegno generale del sistema sanitario regionale. Un'urgenza che non ci ha trovati impreparati, perché si è trattato, in realtà, dell'accelerazione di un processo che era già stato avviato dalla giunta regionale quando, nel gennaio del 2015, ha preso corpo la governance unitaria, voluta con determinazione e lungimiranza dal governatore Marcello Pittella.A partire dal patto interaziendale del 2015, le quattro aziende hanno lavorato per la messa in comune di risorse, professionalità, modelli organizzativi e clinici, articolando il sistema in una serie di strutture intermedie (dipartimenti regionali e provinciali, strutture interaziendali complesse) capaci al tempo stesso di migliorare l'efficienza gestionale e di offrire standard omogenei di servizio al centro e in periferia. Lungo tutto l'arco del 2016 – in un costante confronto con Asp, Asm e Irccs-Crob - abbiamo così lavorato da una parte a integrare le singole strutture ospedaliere nei nuovi livelli organizzativi dipartimentali e interaziendali e dall'altro a ridisegnare l'intero sistema, a partire dalla separazione tra rete ospedaliera e servizi del territorio. I primi sei mesi del 2017 ci vedono impegnati a perfezionare l'aggregazione dei poli di Melfi, Villa d'Agri e Lagonegro per mettere capo a una più avanzata organizzazione ospedaliera a rete. Sarà così possibile adottare il modello che rappresenta il gold standard, l'intensità di cure, già sperimentata nel Dipartimento del Cuore. Il grande cantiere San Carlo ha continuato incessantemente le sue attività. Alcune opere sono state completate (la radioterapia, il parcheggio multipiano), altre hanno incontrato difficoltà e rallentamenti o per la necessità di aggiornamenti in corso d'opera (il padiglione D) o per i problemi connessi alla complessità delle procedure di gara (il Trauma center). Ma il risultato più importante e atteso è stato raggiunto proprio alla fine dell'anno, completando lo svuotamento del padiglione A da tutti i reparti di degenza. Una questione annosa e dalle implicazioni assai complesse quella della messa in sicurezza sismica di un ospedale i cui primi padiglioni sono stati costruiti in un quadro normativo che non prevedeva il rischio sismico per la città di Potenza.Nel corso dell'anno alcuni primari, risorse storiche e grande patrimonio umano dell'ospedale, hanno lasciato il servizio, altri li seguiranno nei prossimi mesi ma il prestigio di cui gode il San Carlo fuori dai confini regionali ha consentito di assicurare un ricambio generazionale di qualità, attingendo a prestigiose scuole cliniche e chirurgiche. In altri casi le procedure concorsuali hanno premiato nostre qualificate risorse interne.In un anno difficile per l'intero sistema sanitario nazionale, in cui crepe e casi gravi di malasanità sono affiorati un po' ovunque, siamo riusciti a garantire tutti i servizi, continuando a investire in strutture, attrezzature tecnologiche, personale. La nostra tenuta è frutto della solidità del sistema San Carlo, della qualità dei modelli organizzativi e delle risorse umane, dell'impegno profuso da tanti membri della comunità ospedaliera, dalla responsabilità espressa dalle organizzazioni sindacali. Questo patrimonio collettivo consente di affrontare con fiducia le prossime complesse sfide che ci chiamano a consegnare ai lucani un sistema sanitario regionale più integrato, efficiente e coeso.Il Direttore Generale Rocco A. G. Maglietta

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2 . P R E S E N TA Z I O N E D E L L’A Z I E N DA

6.1 La storia e il contesto

Le origini dell'Ospedale San Carlo risalgono al 22 ottobre del 1810 quando il Re delle Due Sicilie, Gioacchino Murat, destinava il convento dei Cappuccini, nel Palazzo del Castello di Potenza, ad Ospedale Civile. Alla fine degli anni Settanta del secolo scorso l'Ospedale inizia il suo trasferimento dal complesso di Santa Maria, dove è stato ospitato dagli anni Trenta, al nuovo polo di "Macchia Romana". Nel 1995, diventa Azienda Ospedaliera "Ospedale San Carlo di Potenza”. Nel 2007, con l'accorpamento del Presidio Ospedaliero "San Francesco di Paola" di Pescopagano, l'Azienda Ospedaliera assume la denominazione di Azienda Ospedaliera Regionale San Carlo (AOR).

L’Azienda Ospedaliera Regionale San Carlo, che insiste nella città di Potenza, capoluogo di Regione, dove risiede una popolazione di circa 65.000 abitanti, rappresenta la struttura di riferimento dell’intera regione Basilicata per pe le prestazioni di alta complessità e al contempo svolge il ruolo di struttura di riferimento per il comprensorio della Provincia di Potenza.

L'Azienda Ospedaliera San Carlo è tra le principali Aziende di rilievo nazionale del Mezzogiorno e si pone come obiettivo di tutelare, promuovere e migliorare lo stato di salute della popolazione lucana e di tutti coloro che ne fanno richiesta, attuando programmi e azioni ispirati alla Carta Costituzionale e conformi ai principi e agli obiettivi indicati nella pianificazione sanitaria e socio-assistenziale nazionale e regionale.

Il ruolo centrale dell’azienda deriva, oltre che dagli atti normativi nazionali e regionali, dalla sua storia, dal contesto in cui opera e dall’aspettativa degli utenti. L’Ospedale San Carlo, infatti, è stato tra i primi ospedali non universitari del Meridione ad attivare specialità rilevanti, quali la neurochirurgia e la cardiochirurgia, implementando tecnologie all’avanguardia. E’ diventato così la struttura di riferimento, anche per pazienti extraregionali, per la gestione di patologie di alta complessità, grazie alla presenza di competenze qualificate con elevato profilo di specializzazione. La struttura garantisce le attività di emergenza-urgenza in quanto sede di DEA di secondo livello. Grazie alla forte integrazione con le altre strutture del sistema sanitario regionale, con le quali collabora in una rete di offerta, rappresenta il centro di riferimento (Hub) per diverse patologie. Il San Carlo, oltre alle attività di tipo clinico, svolge anche attività di ricerca orientata a sviluppare procedure diagnostiche e terapeutiche innovative e a favorirne la rapida diffusione all’interno attraverso le molteplici attività formative organizzate.

6.2 La visione

Il nuovo atto aziendale, approvato nel 2015 ed in buona parte attuato nel corso del 2016 ha ridefinito la visione e la missione del San Carlo, adeguando i principi, le strategie ed i modelli organizzativi alle nuove scelte strategiche regionali, nel quadro di una sempre più forte e integrata governance del sistema sanitario lucano.

Perseguimento dell'eccellenza

L’Azienda sostiene le azioni tese a creare un ambiente favorevole per l'espressione dell'eccellenza clinica e assistenziale, a favorire l'attività di ricerca e di sperimentazione ed a valorizzare le risorse

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professionali, anche attraverso il confronto con altre realtà sia regionali che sovraregionali, sicuro fattore di miglioramento della qualità dell’assistenza. La continua introduzione di nuove tecnologie e lo sviluppo di modelli organizzativi e gestionali innovativi rappresenta, inoltre, la condizione atta a garantire l'eccellenza delle prestazioni strumentali a supporto delle decisioni cliniche.

Centralità dell'utente ed equità di accesso

Il principio di centralità dei bisogni dell'utente è garantito, oltre che dalla scelta di modelli che determinano la maggiore flessibilità e funzionalità organizzativa, anche dalla definizione ed attuazione di percorsi e protocolli assistenziali integrati e multidisciplinari. Il principio di equità di accesso è garantito dalla costante ricerca di una corretta allocazione delle risorse, atte a determinare una costante e continua rimodulazione dell’offerta di prestazioni in rapporto alla qualità e quantità della domanda, con particolare riferimento a quelle ad alto contenuto professionale e tecnologico.

Partecipazione dei cittadini

L’Azienda altresì, proprio in attuazione del principio di centralità del cittadino utente, riconosce allo stesso il diritto di partecipazione, singolo o tramite le associazioni di volontariato e di tutela dei diritti, alle fasi di programmazione delle attività, valutazione della qualità dei servizi e tutela dei diritti degli utenti.

Partecipazione e sviluppo delle risorse umane

L'investimento sui professionisti e sulla formazione continua degli stessi è presupposto imprescindibile per “praticare” il cambiamento. Le nuove conoscenze, il confronto con altre realtà, le sfide derivanti da nuovi approcci clinici, tecnologici ed organizzativi, sono strumento e motore per l’introduzione e lo sviluppo del governo clinico che diviene non già più solo obiettivo ma metodo; a tale scopo la direzione aziendale, nell'elaborazione delle strategie aziendali e nella definizione dei percorsi assistenziali, opera promuovendo il pieno ed attivo coinvolgimento dei professionisti. Il confronto interdisciplinare e interprofessionale sarà incentivato quale modalità per garantire la trasversalità e per operare in funzione dei risultati finali sull'utente Le opportunità formative saranno orientate a sviluppare competenze professionali in coerenza con gli obiettivi aziendali.

Sviluppo dell'innovazione e della ricerca

L'Azienda promuove lo sviluppo dell’innovazione e della ricerca, anche mediante gli opportuni raccordi con gli IRCCS, le Aziende Sanitarie e le Università, affinché tali attività diventino parte integrante e costante dell'operatività del sistema, determinando e riverberando effetti positivi sulla qualità delle prestazioni. Con il processo di ricerca si tenderà all'obiettivo del miglioramento delle strategie assistenziali, in quanto la cultura così acquisita attribuisce all'atto medico, accanto alla mera funzione di cura, una valenza di ricerca per nuove conoscenze e nuovi saperi. Gli effetti dell'attività di ricerca avranno anche una ricaduta sul fronte della formazione, in quanto le attività formative verranno conseguentemente guidate a seconda dei risultati ottenuti. Al fine di aumentare l’efficacia, l'efficienza e l'equità di accesso alle prestazioni sanitari, l‘Azienda promuove lo sviluppo dell’e-health con particolare riferimento a seguenti campi di applicazione: FSE (Fascicolo Sanitario elettronico); Telemedicina; EBM (Evidence Based Medicine); Virtual healthcare teams.

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Promozione della qualità dei servizi

La Direzione svilupperà la capacità di soddisfare obiettivi di miglioramento continuo conformi alle esigenze dell'utente, del professionista e dell'organizzazione, coniugando qualità clinica, relazionale e organizzativa. A tale scopo implementerà programmi di verifica sistematica dell'attività e dei risultati raggiunti con la partecipazione attiva dei professionisti.

Integrazione Ospedale-Territorio

L’Azienda sviluppa protocolli con le altre due aziende sanitarie provinciali e con l’IRCCS-CROB di Rionero, finalizzandolo alla valorizzazione di un progetto complessivo di sviluppo di una rete integrata di servizi al cittadino volta a realizzare obiettivi di continuità di cura e di presa in carico I rapporti con le altre Aziende Sanitarie saranno volti altresì a sistematizzare le sinergie con i Medici di Assistenza Primaria, al fine di :

- definire linee guida comuni su patologie rilevanti che prevedono integrazione; - migliorare l'appropriatezza delle richieste; - fissare i criteri per garantire un accesso equo rispetto alla "gravità" della patologia.

6.3. La missione

L’Azienda è un ente pubblico, senza scopi di lucro, che risponde ai bisogni di salute della popolazione attraverso l’offerta di prestazioni sanitarie che si caratterizzano anche per la loro connotazione in termini di alta specialità e di maggior carico assistenziale al fine di tutelare, migliorare e promuovere la salute dei cittadini.

In particolare l’Azienda, in quanto struttura ospedaliera di riferimento regionale:

1. provvede alla erogazione di prestazioni sanitarie di alta complessità e di efficacia scientificamente dimostrata, collocandosi in tale ambito anche come struttura a valenza sovraregionale;

2. eroga prestazioni sanitarie finalizzate a garantire la prevenzione, diagnosi, cura e riabilitazione delle patologie anche di medio-bassa complessità, aventi elevato impatto assistenziale ed appropriate rispetto alle risorse disponibili;

3. definisce e sviluppa le attività di formazione, ricerca ed innovazione al fine di offrire servizi sempre più qualificati ai cittadini e per valorizzare le capacità e gli impegni dei professionisti;

4. contribuisce altresì alla promozione, al mantenimento e allo sviluppo dello stato di salute della popolazione del territorio regionale, sviluppando sinergie con le Aziende Sanitarie. A tal fine ricerca l’integrazione con esse, al fine di implementare e sviluppare un modello organizzativo a rete integrata e multidisciplinare di servizi volte ad offrire una ampia gamma di prestazioni. Le scelte sanitarie dell'Azienda sono effettuate in coerenza con le politiche regionali e gli atti di programmazione nazionale e regionale.

L’insieme dei criteri e dei principi che l’Azienda ha scelto di praticare in relazione ai propri scopi, che costituiscono il comune ed esplicito punto di riferimento per l’azione gestionale e per la definizione dell’organizzazione aziendale, è orientato dai seguenti valori fondanti:

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1. la centralità della persona, il rispetto della dignità umana, l’equità e l’etica professionale;

2. la qualità clinico-assistenziale, l’appropriatezza, il coinvolgimento e la qualificazione continua delle risorse umane, da sostenere attraverso programmi permanenti di formazione e aggiornamento, mirati al cambiamento per il miglioramento del sistema aziendale;

3. la continua ricerca di percorsi assistenziali innovativi sia dal punto di vista tecnologico che organizzativo;

4. l’equilibrio tra i servizi offerti e le risorse disponibili, nel quadro degli indirizzi della politica gestionale della Regione Basilicata, da ottenersi attraverso il metodo della programmazione e controllo, tenendo conto anche del rapporto costo-efficacia;

5. la promozione e la garanzia di partecipazione alla propria attività dei singoli cittadini e delle loro associazioni, nel rispetto delle norme generali, ricercando il coordinamento con il sistema degli Enti locali per accrescere l’efficacia dei propri interventi.

6.4 I principi organizzativi

Trasparenza e Collaborazione

Il contesto organizzativo è improntato alla ricerca del confronto e allo scambio di informazioni ed esperienze, in un clima di collaborazione e di supporto reciproco, allo scopo di motivare, responsabilizzare e coinvolgere tutti gli operatori al perseguimento degli obiettivi aziendali. L’Azienda, consapevole della propria funzione nel contesto sociale, economico e culturale nel quale opera, si impegna a realizzare trasparenza e collaborazione con tutte le parti interessate.

Informazione, Comunicazione e Partecipazione

Un sistema informativo è essenziale nella gestione di una organizzazione complessa come quella sanitaria, e deve garantire lo scambio di informazioni e la comunicazione fra il paziente, i cittadini ed i professionisti. Esso deve essere orientato ai bisogni di salute ed alla gestione dei servizi, deve essere in grado di descrivere, misurare, ed di assicurare la qualità dei dati (riproducibilità, accuratezza, completezza, tempestività), al fine di facilitare la valutazione ed il miglioramento dei percorsi d cura. La competenza comunicativa è fondamentale nell’espletamento dell’attività di cura ed è una componente essenziale della professione sanitaria. L’Azienda adotta uno stile comunicativo efficace verso tutte le parti interessate e favorisce lo sviluppo della competenza comunicativa degli operatori

Qualità, Formazione e Ricerca

La qualità, la formazione e la ricerca sono strumenti fortemente integrati e interdipendenti, finalizzati al miglioramento dell’assistenza erogata. L’Azienda ricerca il miglioramento continuo della qualità assistenziale in tutte le sue dimensioni (professionale, organizzativa, relazionale, percepita), e considera la formazione continua come parte integrante della professione e della organizzazione, in quanto strumento che consente di adeguare conoscenze, competenze e abilità agli obiettivi di entrambe. La ricerca, oltre che significare studi

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clinici o di laboratorio, trasferita nella pratica quotidiana della attività assistenziale, diventa un modo di agire dell’operatore, caratterizzato dallo sforzo di verificare le ipotesi, dall’uso della logica argomentativa, dalla continua ricerca delle prove di efficacia clinica e dalla verifica dei risultati raggiunti, un atteggiamento che riassume tutti i valori dell’Azienda.

Valutazione

L’Azienda ritiene la valutazione fase essenziale ed ineludibile nella gestione delle attività assistenziali e si impegna a valutare sistematicamente i risultati delle stesse attraverso indicatori predefiniti e condivisi con le parti interessate, e a favorire l’autovalutazione partecipata di gruppo (fra pari) quale strumento efficace per i cambiamenti più proficui per l’organizzazione ed i suoi operatori.

Sostenibilità economica

L’Azienda intende perseguire la ricerca della sostenibilità economica secondo forme e modalità compatibili con la tutela dei Livelli Essenziali di Assistenza e con le esigenze di sviluppo e innovazione del sistema complessivo aziendale, a salvaguardia di un sistema sanitario universalistico, solidaristico ed equo. In tal senso l’Azienda pone come criterio cardine del proprio “modus operandi” la lotta ad ogni forma di “antieconomicità” nell’ambito della propria gestione, intendendo per antieconomicità ogni spesa, ogni investimento, ogni prestazione, ogni servizio, ogni operatore al quale non corrisponda un adeguato beneficio in termini di salute per la popolazione assistita, al fine di avviare un processo virtuoso di ammodernamento del proprio sistema dei servizi, dei comportamenti professionali, dei metodi di intervento rispetto alle comunità di riferimento.

OspitalitàL’Azienda nell’ambito dell’attuazione del processo di “umanizzazione” delle cure, adotta un approccio organizzativo ed operativo che esalta il ruolo ed il valore della relazionalità del sistema nel suo complesso. In tale contesto assume un ruolo fondamentale l’ospitalità, intesa come nuovo contratto sociale tra gli operatori aziendali e i cittadini, in virtù del quale si definiscono i diritti e i doveri degli uni nei confronti degli altri, le reciproche aspettative e le conseguenti responsabilità. A tale scopo l’Azienda, si propone di attivare e sviluppare una definire una rete di relazioni tra i servizi offerti dall’Azienda ed il cittadino che ne usufruisce, dall’accoglienza fino alla dimissione, ivi compresa la gestione dei rapporti con i familiari del paziente, in una prospettiva di corresponsabilizzazione con i cittadini malati funzionale a migliorarne le condizioni di utilizzo e di beneficio dei servizi sanitari offerti.

Rendicontazione sociale

L’Azienda intende valorizzare la funzione di rendicontazione sociale, attraverso la predisposizione, a cadenza annuale, del Bilancio Sociale, vale a dire una relazione sullo stato di raggiungimento degli obiettivi assegnati sia sotto il profilo assistenziale che sotto quello economico –finanziario. Il Bilancio Sociale si configura a tutti gli effetti quale documento strategico di fondamentale importanza in quanto, nel “rendere conto” ai vari portatori di interessi dei risultati della gestione aziendale, esaminata sotto ogni singolo profilo, diviene uno strumento effettivo di confronto utile sia nella rilevazione delle criticità che nella individuazione delle proposte di miglioramento.

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6.5 Il modello organizzativo

Il nuovo atto aziendale dall’AOR San Carlo stabilisce l’assetto organizzativo che l’Azienda Ospedaliera Regionale San Carlo deve perseguire al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi di tutela della salute assegnati dalla programmazione nazionale e regionale in materia.

Il documento è stato predisposto in considerazione dei seguenti due vincoli normativi:

1. DGR n. 205 del 27 febbraio 2015 avente ad oggetto “Art. 12, comma 1, lett. b) del Patto per la Salute. Approvazione degli standard delle strutture complesse, semplici, incarichi di coordinamento e posizioni organizzative delle Aziende Sanitarie della Regione Basilicata” con la quale la Regione Basilicata ha definito gli standard di strutture complesse, semplici, posizioni organizzative e funzioni di coordinamento assegnati a ciascuna Azienda Sanitaria regionale

2. DGR n. 624 del 14 maggio 2015 avente ad oggetto “accordo programmatico interaziendale per la redazione dell’atto aziendale. Presa d’atto” con la quale la Regione Basilicata ha approvato l’accordo programmatico condiviso e sottoscritto tra le Aziende Sanitarie di Potenza e Matera, l’Azienda Ospedaliera Regionale San Carlo di Potenza e il CROB di Rionero nel quale vengono individuate i Dipartimenti, le reti e le strutture complesse a valenza interaziendale propedeutico alla redazione degli atti aziendali.

Per quanto concerne gli effetti prodotti dalla DGR 205/2015 sugli assetti organizzativi dell’Azienda va precisato che le strutture complesse e semplici assegnate all’AOR sono pari rispettivamente a 45 e 59 strutture semplici, di queste solo 57 sono state individuate,

Relativamente alla DGR 624/2015 di approvazione dell’accordo programmatico si precisa che con tale documento le aziende hanno condiviso i Dipartimenti, le Reti e le Strutture complesse a valenza interaziendale (SIC).

In tale contesto l’atto aziendale dell’AOR San Carlo stabilisce che il modello organizzativo è di tipo dipartimentale, così da favorire l’integrazione professionale all’interno dell’Azienda e verso il suo esterno, che sarà fortemente accentuata dal nuovo disegno strategico del sistema sanitario regionale che marcia verso una fortissima integrazione interaziendale.

All’interno dei Dipartimenti si distinguono le seguenti articolazioni organizzative:

Strutture Complesse Interaziendali (SIC);

Strutture Complesse (Unità Operative Complesse – U.O.C.);

Strutture Semplici a valenza dipartimentale (Unità Operative Dipartimentali – S.S.D.);

Strutture Semplici (Unità Operative Semplici sub articolazioni di strutture complesse – U.O.S.) e Servizi (Subarticolazioni di strutture e/o aree di attività affidate a personale dirigenziale).

I Dipartimenti Assistenziali, che seguono il modello strutturale, in quanto costituiti da strutture affini o complementari sotto il profilo delle attività, delle risorse umane e tecnologiche impiegate e delle procedure operative adottate, sono individuati sulla base dei mutevoli bisogni assistenziali ovvero dei diversi percorsi diagnostici e di cura, della programmazione nazionale e regionale e delle strategie aziendali che mirano al potenziamento di alcune attività clinico assistenziali.

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Con l’atto aziendale dell’AOR sono stati individuati due Dipartimenti a valenza regionale (Reumatologia e Oculistica), tre Dipartimenti a valenza interaziendale (Ortopedico, Materno Infantile e Medicina Trasfusionale) e 14 SIC di cui 11 a carico dell’AOR e 3 a carico delle altre Aziende sanitarie e del CROB.

Nel grafico seguente è riportato l’organigramma aziendale e gli obiettivi da perseguire

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3 . I R A P P O R T I C O N L ’U T E N Z A

L’Ufficio Relazioni con il Pubblico

L’attività dell’ufficio, fondamentale nella relazione con gli utenti, negli ultimi anni è incrementata notevolmente, come si evince dalla tabella seguente, raggiungendo anche una buona visibilità in quanto circa il 75% dei soggetti intervistati conosce i servizi offerti dall’URP.

Tipologia di contatti 2013 2014 2015 2016Telefonici 2.347 1.925 2.068 3.595

di cui URP 185 268 297 180Posta (URP) 32 49 39 33Mail (URP) 97 431 574 722Front office (URP) 52 63 32 46

Totale 2.713 2.736 3.010 4.576

Dalla tabella emerge che nel 2016 il numero di chiamate all’URP sono diminuite passando da 297 a 180, mentre quelle al numero verde aziendale (800006616) “parlaconilsancarlo” sono incrementate notevolmente (incremento pari a + 1.644). Si registra, inoltre, un incremento di richieste di informazioni via mail all’URP (passate dalle 574 del 2015 a 722 del 2016) da ricondurre alla necessità di avere un rapido riscontro ai propri quesiti, nonché alla maggiore diffusione dell’utilizzo di mezzi di comunicazione tecnologici.

Per quanto concerne i contatti dell’URP, la tabella sottostante riporta la casistica di contatti ricevuti per ciascuna tipologia (telefonici, attraverso il numero verde aziendale - 800006616 - “parlaconilsancarlo” o di front office) ricevuti nel periodo 2013 - 2016.

Contatti URP - Parlaconilsancarlo per tipologia - Anni 2013 - 2014 - 2015 - 2016

Casistica

Tipologia di contatti Telefoni

ci Front office TOTALE

2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016Richiesta di informazioni

2.276

1.806

1.923

3.775

6

3

6

6

2.282

1.809

1.929

3.781

Richiesta di servizi/assistenza

47

98

128

98

24

40

16

32

71

138

144

130

Suggerimenti -

-

- -

2

1

1

-

2

1

1

-

reclami/segnalazioni

24

21

17

15

19

19

9

7

43

40

26

22

Elogi -

-

-

-

1

-

-

-

1

-

-

-

TOTALE 2.347

1.925

2.068

3.888

52

63

32

45

2.399

1.988

2.100

3.933

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L’URP contribuisce a valutare la customer satisfaction anche attraverso la decodifica delle segnalazioni sui servizi offerti che rappresentano sia punti di forza (encomi) che criticità come si rileva dalla tabella seguente.

Segnalazioni/Reclami con istruttoria formale Tipologia 2013 2014 2015 2016

n. reclami/segnalazioni (**) 52 75 49 44

(**) anno 2013: di cui 16 avviati a seguito di istanza del TDM/Cittadinanzattiva - pari al 30% del totale

(**) anno 2014: di cui 39 avviati a seguito di istanza del TDM/Cittadinanzattiva - pari al 52% del totale

(**) anno 2015: di cui 25 avviati a seguito di istanza del TDM/Cittadinanzattiva - pari al 51% del totale

(**) anno 2016: di cui 29 avviati a seguito di istanza del TDM/Cittadinanzattiva - pari al 66% del totale

Le segnalazioni ricevute sono per lo più relative alla sfera dei comportamenti degli operatori e delle relazioni con il personale in servizio, piuttosto che all’assistenza sanitaria tout court come si evince dalla tabella seguente.

Reclami con istruttoria formaleOggetto del reclamo numero di reclami

2013 2014 2015 2016Tempi di attesa 2 1 0 1Assistenza nella U.O. 10 26 23 24Organizzazione della U.O. 21 26 21 17Disservizi amministrativi 4 12 3 2Logistica 15 10 2 0

Totale 52 75 49 44

Monitoraggio del Tribunale dei Diritti del Malato

Il Tribunale dei diritti del malato insieme alla Direzione Sanitaria ha organizzato un monitoraggio sulla qualità dei servizi ospedalieri in diverse Unità Operative al fine di migliorare l’assistenza e alcuni percorsi organizzativi interni che possono migliorare il benessere dei pazienti (es. Approvvigionamento della biancheria, gestione delle carrozzine etc.). Lo scopo del progetto è stato quello di costruire un set di indicatori per la rilevazione del grado di umanizzazione nelle strutture di ricovero e finalizzati anche alla stesura della Carta degli impegni aziendali che riporti al suo interno Diritti e Doveri del cittadino/paziente e degli operatori.

Iniziativa “San Carlo in rosa”

In occasione della prima Giornata Nazionale della Salute della Donna, istituita dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri e fissata al giorno 22 aprile per celebrare la nascita del premio Nobel Rita Levi Montalcini, L’Azienda Ospedaliera San Carlo di Potenza ha accolto l’invito della Commissione Regionale Pari Opportunità e ha organizzatol’iniziativa “San Carlo in Rosa” che ha visto la

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partecipazione gratuita e volontaria di venti Dirigenti medici che hanno erogato n. 136 visite gratuite alle donne lucane nelle seguenti specialità:

- Diabetologia- Endocrinologia- Ginecologia e Ostetricia- Malattie e Disturbi dell’Apparato Cardiovascolare- Malattie metaboliche dell’Osso- Neurologia- Oncologia- Reumatologia.

La comunicazione dell’iniziativa “San Carlo in Rosa” è avvenuta tramite canali “classici”, quali l’affissione di locandine, comunicati stampa, ma anche tramite lo strumento della rete con l’utilizzo del portale dell’Azienda ospedaliera (http://www.ospedalesancarlo.it/) e della pagina Facebook (https://www.facebook.com/sancarlo), gestita dal Responsabile Ufficio Stampa.Al fine di garantire informazioni utili sulle modalità di accesso alle prestazioni ed un “filo diretto” con i professionisti che hanno partecipato all’iniziativa, è stata attivata anche una casella mail (scarloinrosa@ospedalesancarlo.it) gestita dall’URP.

Il volontariato

La presenza di volontari nell’Azienda Ospedaliera Regionale “San Carlo” è ormai consolidata e negli anni è stato erogato un servizio ai pazienti e alle loro famiglie sempre più organizzato e di qualità.Le associazioni che operano all’interno dell’Azienda sono molteplici e hanno mission diverse, ma tutte offrono volontariamente e in forma assolutamente gratuita sostegno e accoglienza ai pazienti cercando di migliorare la qualità della vita del malato durante il ricovero o le visite ambulatoriali. L’obiettivo comune di tutte le Associazioni è quello di alleviare il senso di disagio causato dall’essere al di fuori del proprio ambito familiare, spesso nella sofferenza fisica e psicologica.I volontari che erogano servizi alla persona per problemi specifici di salute - soprattutto pazienti con patologie croniche che periodicamente si rivolgono all’Azienda Ospedaliera per consulti e controlli medici - facilitano l’empowerment nelle persone fruitrici del servizio ospedaliero, rendendole più consapevoli e più attive nel processo di funzionamento della struttura sanitaria stessa.Le associazioni di volontariato trovano spazio di ascolto e di confronto grazie alla lungimiranza delle dirigenze dell’Azienda che negli ultimi anni hanno voluto creare un dialogo costante con le Associazioni che operano all’interno dell’Azienda ospedaliera attraverso la Consulta permanente del Volontariato che dal 2013 opera con compiti di orientamento, indirizzo e proposta per tutti i servizi “accessori” che possono potenziare il processo di umanizzazione delle cure avviato negli ultimi anni. Tale organismo nel 2016 ha visto il rinnovo della composizione che ha garantito l’ingresso di nuove Associazioni che offriranno il loro prezioso contributo nella realizzazione di progetti condivisi con l’Azienda.La presenza delle associazioni di volontariato nell’Azienda Ospedaliera rappresenta una risorsa incommensurabile e ormai insostituibile e costituisce un punto di forza in un modello sociale che è promotore di iniziative volte ad integrare il bisogno di salute con il bisogno di relazione umana.

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Il San Carlo nel 2016, ha continuato a collaborare con le Associazioni di volontariato e di tutela, coinvolgendole nei progetti aziendali, tramite riunioni periodiche della Consulta del volontariato, anche rinnovata nella sua composizione a seguito delle elezioni dei rappresentanti delle associazioni iscritte all’albo aziendale del volontariatoNelle sedute della Consulta sono state effettuate attività di programmazione e monitoraggio sulle attività svolte dai volontari, anche sulla base di quanto disposto nel nuovo regolamento aziendale che disciplina i rapporti tra le Associazioni e l’Ospedale. È, inoltre, attivo il servizio di accoglienza in Ostetricia, gestito dall’associazione “I falchi della Lucania”.In tabella sono riepilogati i dati relativi al volontariato; si specifica che i dati relativi alle ore di servizio sono in fase di elaborazione.

2013 2014 2015 2016Associazioni iscritte all’albo aziendale 24 24 24 24

Volontari 380 403 394 390

Ore garantite 33.033 36.193 35.513 Circa 35.000

Customer satisfaction

Anche nel 2016 l’URP del San Carlo ha somministrato, con il contributo di risorse aziendali dedicate, due tipi di questionari per rilevare la soddisfazione degli utenti e la qualità percepita nei differenti regimi di erogazione delle attività: una per i fruitori degli ambulatori e l’altra per i degenti. Sono state indagate tre aree tematiche per la degenza: Relazione, Qualità dell’assistenza e Comfort, come nel 2015, per garantire il confronto dei dati rilevati negli anni precedenti.

In relazione ai pazienti degenti nel 2016 sono stati somministrati, a cura dell’URP, circa 1.600 questionari.

I giudizi espressi, su una scala di giudizi che varia da “pessimo” ad “ottimo”, con valutazioni intermedie pari a “insufficiente”, “sufficiente” e “buono” sono sostanzialmente sovrapponibili a quelli relativi l’anno 2015, anche se è opportuno evidenziare che i giudizi “buono” ed “ottimo” sono in percentuale inferiore rispetto agli anni precedenti. In particolare nel 2016 si attestano all’84% dei giudizi totali, mentre nel 2015 erano pari all’88%.

Dai dati elaborati, inoltre, emerge che:

- il 33 % degli intervistati esprime critiche relative alla funzionalità/pulizia dei servizi igienici nei vari reparti, all’assistenza del personale infermieristico e alla scarsa informazione al momento della dimissione;

- il 30% esprime elogi sull’organizzazione dei reparti, sulla presenza di medici competenti e sulle cure erogate;

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- il 40% fornisce suggerimenti relativi alla qualità dei pasti, al miglioramento delle relazioni con il personale medico ed infermieristico, all’ampliamento delle fasce orarie di visita e ai criteri per assegnazione posti letto.

È stato, inoltre, somministrato, a cura della S.S.D. Qualità, Risk Management e Accreditamento, un questionario ai pazienti che hanno usufruito delle prestazioni ambulatoriali, indagando sui seguenti aspetti:

- Accessibilità

- Tempi di attesa

- Comfort

- Relazione

- Qualità dell’assistenza

- Aree di possibile miglioramento (punti di debolezza del servizio)

- Area del miglior gradimento (punti di forza del servizio)

- Soddisfazione generale complessiva, autopercezione sull’adeguatezza del servizio e dello stato di benessere

- Relazioni esterne

- Osservazioni/suggerimenti.

Il risultato di tale indagine è stato positivo: notevole, infatti, è l’apprezzamento dimostrato da gran parte dei pazienti e/o familiari intervistati (il 79,70: abbastanza soddisfatto), quale giudizio complessivo per quanto concerne i servizi fruiti.

In appendice 1-2 si riportano le risultanze delle due indagini.

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4 . L A C O M U N I C A Z I O N E

Il 2016 ha visto portare a compimento la svolta impressa alla comunicazione istituzionale del San Carlo avviata nel 2015 e orientata a a spostare l'asse della presenza dai media tradizionali ai social network. L'analisi qualitativa e quantitativa dei dati della pagina facebook del San Carlo (vedi in appendice gli indicatori di attività trimestrale e i dati integrali su un campione mensile, dicembre) ci confermano la validità delle nostre ipotesi e al tempo stesso ci restituisce un'immagine di forte apprezzamento della comunità di riferimento. Il numero insignificante di post bloccati, la sostanziale assenza di campagne di flame e di trollaggio hanno smentito le attese negative che hanno ritardato l'arrivo del San Carlo su questo potentissimo mezzo di comunicazione sociale. La gente è legata al suo ospedale, vuole buone notizie, si commuove per un bambino salvato o per un medico molto amato che va in pensione dopo aver servito per 40 anni la comunità. E così una pagina che al momento di chiudere questa edizione del bilancio sociale ha più di 3600 iscritti e una platea di 6200 lettori è riuscita a superare, grazie ai meccanismi di condivisione virale, in molti casi il tetto delle diecimila visualizzazioni. L'area di maggiore movimento è quella materna-infantile, dove ovviamente ha grande peso l'intreccio con un vissuto emotivamente potente ma è emerso che anche gli annunci di appuntamenti e le informazioni di servizio di interesse generale hanno un loro pubblico. Gli unici post a scarsa redemption sono i retweet senza immagini. La potenza del mezzo non si limita, per altro, a ridisegnare l'immaginario e la percezione del reale ma produce anche effetti concreti: la campagna "Ospedale in Rosa", con visite gratuite nell'arco di una settimana in una decina di discipline, la prima lanciata via facebook, ha portato al blocco del centralino, a numerose contestazioni per l'impossibilità di assicurare un'offerta adeguata alla domanda suscitata, la decisione di raddoppiare e in qualche caso triplicare le agende. Ma passiamo a un'analisi puntuale dell'intero sistema social del San Carlo e della presenza sui media tradizionali.

S. CARLO 2.0

Il nuovo sito web, rilasciato agli inizi di febbraio 2016, ha una sezione San Carlo 2.0 che offre in un'unica area l'intera presenza dell'ospedale sui principali social network I dati analitici di facebook, twitter e youtube dimostrano che l'integrazione tra comunicazione interna e social media produce risultati importanti, così come è fondamentale definire strategie di uso e specifiche scelte di linguaggio adeguate ai singoli social network.

Nella direzione di una maggiore attenzione al mondo del mobile va anche la decisione di munirci di un App, Ospedale San Carlo di Potenza, rilasciata sia in versione Android sia in versione Ios, per consentire la fruizione in tempo reale dei servizi offerti agli utenti. L’app è articolata in quattro sezioni principali

Sito Web: consente agli utenti di collegarsi direttamente al nuovo sito in versione responsive così da poter essere più facilmente visualizzabile e fruibile da ogni device.

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I documenti: qui è possibile visualizzare e consultare i principali documenti del San Carlo: Bilanci, Bilanci sociali, Atto Aziendale, Classi di priorità e Brochure

San Carlo 2.0: l’azienda ospedaliera al passo con i tempi condivide le news ed i contenuti con gli utenti così che, interagendo tramite social network, sono sempre aggiornati sulle iniziative, sulle proposte e l’evoluzione dei servizi dell’ospedale. Dunque il San Carlo è presente e attivo sui maggiori social network attualmente in uso come: Google+, Instagram, Youtube, Twittter, Facebook, e una sezione Media dedicata a contenuti esclusivi degli utenti.

Contatti: attraverso questa sezione è possibile mettersi in contatto con l’azienda nella maniera ritenuta più opportuna; vengono messi a disposizione i numeri telefonici utili, i contatti email dell’URP e PEC, inoltre con un semplice tap su uno di questi numeri sarà possibile contattare l’ufficio desiderato dando la possibilità, ad esempio, di annullare le prenotazioni effettuate grazie al contatto diretto con il CUP.

TWITTERLa forte crescita dei dati di attività su Twitter è riassumibile in alcuni semplici indicatori:tweet: + 35%

visualizzazioni: + 63 %

visite: + 45%.

Un dato che per altro sarebbe potuto essere ancor più rilevante: nel primo semestre dell'anno i lavori di sistemazione della rete wi-fi ospedaliera hanno impedito di assicurare la cronaca diretta di alcuni eventi, un modello di comunicazione integrata tra i diversi social (twitter, instagram, facebook) che si è dimostrato vincente.

Anche il confronto tra i tweet più popolari registra una crescita significativa. I 5 tweet più popolari (e anche due di quelli con contenuti multimediali) superano il miglior tweet del 2015

Agosto: Commiato Principale 4745 impressioni Tgr 12 interazioni Saluto a Principale 4006 visualizzazioni di contenuti multimediali

Dicemb.: Pittella Pad. A 2732 impressioni Messa di Natale 33 interazioni Pittella e Dea 1527 visualizzazioni di contenuti multimediali

Maggio: Alloggio mamme 2114 impressioni Convegno droghe 19 interazioni Maglietta all. mamme 1399 visualizzazioni di contenuti multimediali

Aprile: Pittella/Robotics 1746 impressioni Maglietta/Fibrosi 26 interazioni

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Report Reumatologia 1360 visualizzazioni di contenuti multimediali

Giugno: Scuola di Reumatologia 1745 impressioni Pittella/migranti 70 interazioni Pittella/accoglienza 1399 visualizzazioni di contenuti multimediali

I tweet più popolari confermano i dati dell'analisi dei contenuti di facebook: nei social hanno successo i contenuti caldi, ad alto tasso emotivo (tutta l'area materno-infantile per il fortissimo intreccio tra esperienza materna e vissuto femminile, i casi di buona sanità con particolare riguardo alla fascia pediatrica) ma anche i temi più impegnativi di interesse collettivo (gli investimenti, la sicurezza dell'ospedale, le strutture) assicurano un buon riscontro (vedi statistiche analitiche in Appendice).

INSTAGRAM

Il social network degli appassionati di fotografia è senza dubbio quello che riveste l'interesse minore per la comunicazione sanitaria. Il profilo, attivato negli ultimi mesi del 2015, non è stato ancora portato a regime ed è ancora utilizzato con qualche discontinuità anche se, in occasione degli eventi, ha rappresentato una modalità utile di sharing dei contenuti visivi da rendere immediatamente disponibili su twitter e facebook (con evidenti benefici sulle visualizzazioni negli altri due social media). Nel corso del 2016 sono stati diffusi 186 post, per coprire 22 eventi e assicurare una buona copertura di immagini per i media tradizionali e lo sharing sui social media.I follower sono 365

YOUTUBENegli ultimi mesi dell’anno sono state sospese le attività di implementazione del canale youtube per la sopraggiunta impossibilità di assicurare una produzione autonoma di contenuti. Ad ogni modo la sperimentazione di linguaggi specifici (il San Carlo in dieci clip) e di un format per la diffusione di contenuti multimediali sia attraverso il sistema televisivo interno sia web (il tg Web), hanno permesso di costituire una solida base di ripartenza, nel momento in cui il completamento del bando regionale per la comunicazione sanitaria integrata, riproporrà la centralità dei linguaggi visivi per l'informazione sociale.

Questi i dati sui video prodotti nel corso del 2016. Non sono state contabilizzate le visualizzazioni nel corso dell'anno dei clip caricati nel corso del 2015

Progetto 10 clipClip 8 - Percorso nascita 1331 2 commenti +15 -1Clip 5 - Bambini 800 +2Clip 6 - Volontari 747 +1Clip 9 - Rianimazione 720 +1Clip 7 - Laboratorio 707 +4

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Clip 4 - Diagnosi Imm. 495 +3Clip 10 - Riabilitazione 161Totale 4961

Progetto TgwebTgweb 3 236Tgweb 0 211Tgweb 1 158Tgweb 2 135Tgweb 4 91Tgweb 5 91Totale 922

Il dato nettamente inferiore di ascolto dei Tgweb ha due diverse motivazioni:

1. la assai maggiore durata (5 minuti vs 2: nel volume del bilancio sociale 2015 abbiamo dettagliatamente analizzato la funzione inversa: durata/visualizzazioni);

2. la forbice temporale spesso notevole tra i servizi prodotti e gli eventi, con un evidente calo di attenzione

Singoli serviziA cuore aperto 25021 + 39 -4Visita Ligorio 420Parti cesarei 388 + 1Servizio Sten 304Saluto Marocco 284Fibrosi cistica 283 + 1Oncologia 251 + 2Antrologia 150Screening neonatali 148 + 1Behcet 144 + 3Fast track 121Totale 27514

Ci sono poi 14 servizi con meno di 100 visualizzazioni, per un totale di 790, in gran parte i singoli servizi prodotti per le diverse edizioni del tgweb e che abbiamo reso disponibili alla scadenza. Le isualizzazioni totali dei video prodotti nel 2016 sono 34187. un dato che va però depurato dal clamoroso dato del video sull'operazione a cuore aperto, che ha superato i 25mila contatti. Ebbene, anche tagliando questo dato abnorme, e non considerando le visualizzazioni nel 2016 dei video prodotti nel 2015, le visualizzazioni sono aumentate dell'80%.

LA STAMPA QUOTIDIANA

Nel corso del 2016 i quotidiani locali hanno dedicato circa 550 articoli e 72 richiami di prima al San Carlo e al sistema sanitario regionale. I dati sono incompleti perché soltanto nel quarto trimestre è

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stato possibile attivare l'abbonamento digitale al Quotidiano di Basilicata. Una proiezione sulla base dei dati del 4° trimestre ci porta a fissare il dato approssimativo rispettivamente a 700 articoli e 100 richiami.

Grande rilievo ha assunto ovviamente il dibattito politico, il confronto con i territori, i contributi degli stakeholder, le notizie sulle strutture interessate al riassetto, per un totale monitorato di 200 articoli e 40 richiami.

Nessun caso specifico di malasanità ha interessato direttamente il San Carlo. Le bad news sono state circoscritte in prevalenza agli strascichi del caso cardiochirurgia, che ha avuto un ritorno di attenzione in occasione delle udienze processuali e della vicenda del presunto complotto che ha riproposto all'attenzione generale i tempi e i modi attraverso i quali lo scandalo è esploso. Altre vicende giudiziarie emerse sono l'inchiesta sull'estorsione alla ditta di smaltimento rifiuti speciali e alcuni annosi processi giunti a sentenza.

La scelta dell'ufficio stampa di ridurre drasticamente il numero di comunicati per favorire i canali diretti della comunicazione sociale non sembra aver penalizzato la presenza dell'ospedale sulla stampa quotidiana.

In appendice 3 sono riportati i grafici relativi all’andamento dei contatti e dei post sui social network.

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5. I NUMERI DEL SAN CARLO

Assistenza ospedaliera

Struttura dell’offerta

Valore

Numero posti letto ricoveri ordinari 633

Numero posti letto Day Hospital 87

Numero totale strutture complesse attive 45

Numero strutture semplici dipartimentali 57

Numero dipartimenti 12

Numero Sale Operatorie 24

L’Azienda Ospedaliera San Carlo ha una dotazione complessiva di 720 posti letto, di questi 668 sono dedicati alle cure per patologie acute, 40 alla riabilitazione e 12 alla Terapia del Dolore e cure palliative nella struttura Hospice intra-ospedaliero.

Rispetto ai precedenti anni si è assistito ad una contrazione della dotazione di posti letto per acuti quale conseguenza della riduzione progressiva della popolazione residente che, unitamente alla migrazione passiva, rappresenta elemento di valutazione per il calcolo del fabbisogno regionale di posti letto ospedalieri secondo gli standard contenuti nel recente D.M. 70.

Nel Dipartimento Cardio-Vascolare è stato implementato il modello di assistenza per intensità di cure che, anche per effetto dell’applicazione del nuovo atto aziendale, ha portato ad una semplificazione della sua struttura di offerta in macro aree di degenza dove sono rappresentate tutte le funzioni specialistiche cardiologiche non confinate alla dimensione di Unità Operativa ma integrate nella risposta diagnostico-terapeutica al bisogno del paziente.

La nuova organizzazione dipartimentale prevede un’area chirurgica con 28 posti letto, un’area medica con 42 posti letto di medio-alta intensità di cure e un’area di terapia intensiva cardiologica con 12 posti letto integrati nei percorsi di cura dei pazienti con quadri clinici più complessi. Completa l’offerta dipartimentale la Terapia Intensiva post chirurgica con 8 posti letto.

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I dati di attività

L’andamento della produzione viene rappresentato secondo gli assi portanti del sistema dell’offerta aziendale di seguito indicati:attività di pronto soccorso;attività di ricovero erogate in regime ordinaria e day hospital (DH) attività chirurgica;le terapie intensive;attività ambulatoriale.

Il Pronto Soccorso

Pronto Soccorso 2012 2013 2014 2015 2016Accessi PS 42.669 43.952 46.394 46.427 47.093OBI in PS 4.047 4.756 5.133 5.709 5.932% accessi esitati in ricovero 31,61 31,77 30,80 29,26 27,07Totale 46.716 48.708 51.527 52.136 53.025

I Ricoveri per acuti

Numero ricoveri 2012 2013 2014 2015 2016Ordinari 25.617 25.719 25.510 24.409 23.474Day Hospital 11.317 8.961 9.134 8.943 9.179TOTALE 36.934 34.680 34.644 33.352 32.653

I Ricoveri in riabilitazione

Numero ricoveri 2012 2013 2014 2015 2016Ricoveri ordinari 316 314 288 267 230Ricoveri D.H. 347 313 285 209 182Totale ricoveri 663 627 573 476 412

Peso Medio DRG Ricoveri Ordinari

2012 2013 2014 2015 2016Ordinari 1,26 1,27 1,26 1,29 1,32

Degenza Media Ricoveri Ordinari

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2012 2013 2014 2015 2016Ordinari 7,23 7,23 7,31 7,53 7,44

Day Hospital n.ro medio accessi 2,96 3,09 3,28 3,21 3,25

I ricoveri Chirurgici

Le Sale Operatorie

Sale Operatorie 2012 2013 2014 2015 2016Totale Numero Interventi 11.238 12.189 12.499 11.894 12.476Durata media interventi (espressa in minuti) 68 63 59 59 56

Provenienza Pazienti

ASL_di_residenza 2012 2013 2014 2015 2016ASM 3.311 2.959 2.698 2.557 2.319 ASP 8.164 8.087 8.360 8.128 8.216

Bacino San Carlo 21633 19606 19466 18884 18539FuoriRegione 4.466 4.571 4.678 4.259 3.991

Hospice

Ricoveri 2012 2013 2014 2015 2016Ric. Ordinari 191 211 219 181 157Day Hospital 91 94 108 89 62

Totale 282 305 327 270 219

24

2012 2013 2014 2015 2016Ordinari 9.162 9.186 8.932 8.583 8.419di cui chirurgia robotica 0 0 114 159 95Day Surgery 3.784 4.431 4.292 4.599 5.148Totale ricoveri Chirurgici 12.946 13.617 13.224 13.182 13.567

Giornate di degenza 2012 2013 2014 2015 2016Ric. Ordinari 3466 4120 3996 3836 4283Day Hospital 104 99 127 127 75

Totale 3570 4219 4123 3963 4358

Le Terapie Intensive

Terapie Intensive 2015 2016N. Posti letto totali 23 23

Posti letto I Anestesia e Rianimazione 15 15Numero pazienti dimessi 229 224

Numero pazienti transitati 568 517Tasso di occupazione (solo pazienti dimessi) 71,47 74,25

Giornate di degenza 3.913 4.065

Posti letto Terapia Intensiva Cardiochirurgia 8 8Numero pazienti dimessi 86 94

Numero pazienti transitati 479 498Tasso di occupazione (solo pazienti dimessi) 49,11 54,11

Giornate di degenza 1.434 1.580

Le attività ambulatoriali

2012 2013 2014 2015 2016Numero Prestazioni 875.304 978.859 1.041.901 1.066.210 1.004.192

L’analisi dei dati contenuti nelle tabelle riassuntive e riferiti all’anno 2016 evidenzia quanto segue:1. incremento delle prestazioni in emergenza-urgenza sia come accessi al Pronto Soccorso che

come prestazioni erogate sui posti letto della Osservazione Breve Intensiva;

2. riduzione delle attività in regime di ricovero e più segnatamente di quelle di tipo ordinario per una migliore selezione dell’appropriatezza testimoniata da un incremento del peso medio DRG;

3. significativo incremento delle prestazioni di tipo chirurgico erogate sia in regime di ricovero ordinario che in day surgery;

4. sostanziale mantenimento delle prestazioni di specialistica ambulatoriale con complessificazione delle stesse in virtù del trasferimento in Day Service di prestazioni erogate negli anni precedenti in regime di ricovero diurno.

I risultati di salute

La produzione aziendale è qui valutata sotto il profilo dei risultati prodotti negli esiti di salute per i pazienti, obiettivo essenziale delle attività ospedaliera, e dell’appropriata gestione delle risorse per

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la sostenibilità dell’intero sistema regionale. Il modello di analisi scelto per la valutazione deriva dalle direttive regionali e dal Programma Nazionale Esiti (PNE) condotto dall’AGENAS per conto del Ministero della Salute.La Regione Basilicata ha aderito al Network nazionale promosso e sostenuto dalla Scuola Superiore “S. Anna” di Pisa con l’obiettivo di monitorare i risultati prodotti dal Sistema Salute Regionale alla luce di standard di riferimento.Gli indicatori risultati più critici, in comparazione con le altre aziende del network, sono diventati obiettivi di attività vincolanti per i Direttori Generali delle Aziende Sanitarie per indurre un circolo virtuoso di rivalutazione delle scelte organizzative aziendali e l’adozione delle pratiche migliori rispetto ai risultati attesi. Gli obiettivi assegnati al San Carlo riguardano cinque ambiti specifici di attività per le performance organizzative, e quattro ambiti per le attività cliniche.Le tabelle sottostanti documentano un significativo miglioramento dei risultati, frutto di cambiamenti apportati alle prassi organizzative, nonché di una costante sensibilizzazione dei clinici verso una cultura di autovalutazione per confronto rispetto alla autoreferenzialità che caratterizza, spesso, le organizzazioni ad alto tasso di specializzazione.

Indicatore Obiettivo Regione 2014

Obiettivo Regione 2015

Obiettivo Regione 2016

Anno 2014

Anno 2015

Anno 2016

Percentuale di dimessi da reparti chirurgici con Drg Medici per i ricoveri ordinari

<24 <21 <21 32,85% 33,61% 30,11%

Percentuale di ricoveri effettuati in Day-Surgery per i Drg LEA Chirurgici

>65 >67 >67 64,72% 67,28% 69,31%

Percentuale di ricoveri in DH medico con finalità diagnostico

<26 <23 <23 30,39% 26,74% 24,92%

Indicatore Obiettivo Regione 2014

Obiettivo Regione 2015

Obiettivo Regione 2016

Anno 2014

Anno 2015

Anno 2016

Percentuale di interventi per frattura con durata di degenza tra l'ammissione e l'intervento < 2 giorni

>60 >60 >60 57,66% 41,49% 72,25%

Percentuale di utilizzo di interventi di riparazione della valvola mitrale

>60 >60 >60 38,89% 36,36% 25,49%

Percentuale di parti con induzione farmacologica

<14 <14 <13 19,15% 20,70% 20,72%

Percentuale di parti con taglio cesareo primario<25 <25 <23 22,39% 21,33% 24,43%

Il risultato più evidente è la percentuale di interventi per frattura di femore effettuati entro due giorni dalla ammissione in ospedale, passati dal 57,66% del 2014 al 72,25% del 2016.

La valutazione, invece, degli esiti clinici effettuata sulla base della pubblicazione del PNE riferita all’anno 2015 evidenzia una generale adeguatezza della Azienda su tutti gli ambiti considerati, con punte di eccellenza sull’area materno-infantile e sull’area delle procedure chirurgiche.Qualche criticità rimane sull’area cardiologica, sia per le prestazioni di tipo medico che chirurgico, seppure il trend segna un costante avvicinamento dei risultati aziendali alle medie nazionali.

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Ospedale San Carlo di Potenza Anno 2012

Anno 2013

Anno 2014

Anno 2015

Indicatore RR ADJ

RR ADJ

RR ADJ

RR ADJ

Infarto Miocardico Acuto: mortalità a 30 giorni dal ricovero 1.63 1.32 1,24 1,26Infarto Miocardico Acuto senza esecuzione di PTCA: mortalità a 30 giorni dal ricovero 1.84 1.95 1,74 1,6Infarto Miocardico Acuto con esecuzione di PTCA entro 48 ore: mortalità a 30 giorni dal ricovero 1.52 0,74 0,75 1,36PTCA eseguita oltre 48 ore dal ricovero per Infarto Miocardico Acuto: mortalità a 30 giorni dall'intervento 0.97 0.8 0,37 0,22Infarto Miocardico Acuto: proporzione di trattati con PTCA entro 48 ore 1.22 1.18 1,05 1,07IMA: Mortalità a 1 anno 0.92 0.42  IMA: MACCE a 1 anno 1.26 1.25    IMA: proporzione di ricoveri successivi entro 2 giorni - 0    IMA: proporzione di PTCA eseguite nel ricovero indice o in un ricovero successivo entro 7 giorni 1.27 1.32 1,12 1,2         Bypass Aortocoronarico: mortalità a 30 giorni 1.15 2.44    By-pass Aortocoronarico isolato: mortalità a 30 giorni     2,93 2,42         Intervento di valvuloplastica o sostituzione di valvola isolata: mortalità a 30 giorni 2.13 1.58    Valvuloplastica o sostituzione di valvole cardiache: mortalità     1,36 1,43         Scompenso cardiaco congestizio: mortalità a 30 giorni dal ricovero 1.05 1.27 1,01 1,43Scompenso cardiaco congestizio: riammissioni a 30 giorni 0.86 0.67 0,92 1,05         Ictus: mortalità a 30 giorni dal ricovero 0.86 0.87 0,88 0,94Ictus: riammissioni ospedaliere a 30 giorni 1.23 1,74 1,65 1,49         BPCO riacutizzata: mortalità a 30 giorni dal ricovero 0.85 0.82 1,02 0,96BPCO riacutizzata: riammissioni ospedaliere a 30 giorni 0.78 0.94 1,39 1         Colecistectomia in regime ordinario: proporzione di colecistectomie laparoscopiche 1.00 1.03 1,01  Colecistectomia in regime odinario/day surgery: proporzione di colecistectomie laparoscopiche 1.00 1.03 1,01  Colecistectomia laparoscopica: proporzione di ricoveri in day surgery 3.42 4.37 4,18 3,65Colecistectomia laparoscopica: proporzione di ricoveri in regime ordinario con degenza post-operatoria inferiore a 3 giorni 1.50 1.54 1,41 1,36Colecistectomia laparoscopica in regime ordinario: complicanze a 30 giorni 0.48 0.6 0,43 0,63Colecistectomia laparoscopica regime ordinario: altro intervento a 30 giorni 1.47 0.6 0,54 0,9         Proporzione di parti con taglio cesareo primario 0.35 0.46 0,54 0,66Parti naturali: proporzione di complicanze durante il parto e il puerperio 0.93 0.9 0,6 0,86Parti cesarei: proporzione di complicanze durante il parto e il puerperio 0.64 0,88 1,12 0,9Parti naturali: riammissioni ospedaliere durante il puerperio 0.35 0.45 0,86 0,93Parti cesarei: riammissioni ospedaliere durante il puerperio 1.13 0.58 0,26 0,12         Frattura del collo del femore: mortalità a 30 giorni dal ricovero 1.59 1.2 1,36 1,53Frattura del collo del femore: intervento chirurgico entro 2 giorni 0.68 1.02 0,97 0,61Intervento di artroscopia di ginocchio: reintervento entro 6 mesi 0.44 0.3 -  Intervento chirurgico per TM stomaco: mortalità a 30 giorni 2.50 1,95 1,8 0,42Intervento chirurgico per TM colon: mortalità a 30 giorni 0.49 0.46 1,29 1,03Intervento chirurgico per TM retto: mortalità a 30 giorni 0.86   0,72 0,54Intervento chirurgico per TM colon: % interventi in laparoscopia 0.65 1.5    

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6 . I L B I L A N C I O D I G E N E R E

Visione di genere nell’Azienda Ospedaliera

L’attenzione alle tematiche di genere deriva dalla maturata consapevolezza dell’uguaglianza tra generi nei diritti-doveri e dell’importanza della condivisione del potere quale prerequisito politico, sociale ed economico per uno sviluppo sostenibile. Le istituzioni pubbliche, e fra queste le Aziende Ospedaliere, assumono un ruolo importante nell’affermazione della cultura di genere in quanto sono i soggetti che più possono agire per attuare concretamente il principio di pari opportunità tra generi. La Commissione Europea ha più volte richiamato l’attenzione sul fatto che le ricerche mediche e numerose norme sanitarie e di sicurezza riguardano prevalentemente gli uomini e i settori professionali a maggioranza maschili e, quindi, sollecitato una più forte integrazione della dimensione di genere, stimolando nelle politiche sanitarie lo sviluppo di analisi puntuali sul tema. Introducendo il Bilancio di Genere, nell’ambito più vasto del Bilancio Sociale, vogliamo affermare la sensibilità dell’Azienda verso le attese delle dipendenti e delle pazienti-utenti che, in ragione delle molteplici funzioni che le donne svolgono nel contesto familiare oltreché lavorativo, presentano delle peculiarità in virtù delle diverse biologia e stili di vita. Il Bilancio di Genere rappresenta così lo strumento con il quale l’Azienda rende conto in maniera chiara e comprensibile del valore creato rileggendo l’attività svolta in una ottica di genere.

Le caratteristiche dell’assistenza in regime di ricovero

L’analisi dei dati sui ricoveri evidenzia una inversione di tendenza rispetto alle annualità precedenti in quanto si assiste ad una prevalenza del genere femminile al ricorso alle cure ospedaliere sia per quanto concerne i ricoveri ordinari che quelli erogati in regime diurno.

La complessità clinica ed assistenziale, misurata attraverso il peso medio delle prestazioni, e la degenza media vede una differenziazione di genere nel senso che i maschi usufruiscono di ricoveri con degenza maggiore e di maggiore complessità clinica.

Il ricorso, invece, delle donne al ricovero ospedaliero predomina nell’area materno-infantile, anche in virtù dell’evento parto che influenza significativamente i dati analizzati, e nell’area della riabilitazione.

Numero ricoveri Anno 2014 Anno 2015 Anno 2016 M F M F M F Ricoveri Ordinari (RO) 13.254 12.549 12.399 12.277 11.762 11.942Ricoveri Diurni (DH) 4.154 5.296 4.134 5.016 4.157 5.204

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Ricoveri per area Anno 2014 Anno 2015 Anno 2016 M F M F M F

RO

Area Medica 6.510 5.248 6.030 5.043 5.702 4.732Area Chirurgica 4.909 3.911 4.567 3.831 4.341 3.713Area Emerg.Urg.za 773 410 756 430 800 465Area Mat.Infantile 913 2.841 926 2.826 831 2.890Area Riabilitativa 149 139 120 147 88 142

DH

Area Medica 1.415 1.614 1.238 1.512 1.304 1.446Area Chirurgica 2.069 2.057 2.280 2.118 2.292 2.401Area Emerg.Urg.za 45 31 42 19 27 7Area Mat.Infantile 440 1.494 444 1.288 426 1.277Area Riabilitativa 185 100 130 79 107 75

Anno 2014 Anno 2015 Anno 2016 M F M F M FDegenza media (ric. ordinari) 7,58 7,02 7,58 7,02 7,78 7,24Peso medio (ricoveri ordinari) 1,27 1,09 1,27 1,09 1,28 1,12Peso medio (ricoveri DH) 0,78 0,74 0,78 0,74 0,78 0,77

Pronto Soccorso

Anche il ricorso alle cure in emergenza-urgenza vede ancora una significativa prevalenza del genere femminile rispetto a quello maschile in controtendenza con le precedenti annualità.

Pronto Soccorso Anno 2014 Anno 2015 Anno 2016 M F M F M F Totale Numero Accessi 26.685 24.842 26.475 25.661 26.523 26.502Accessi esitati in OBI 2.677 2.456 2.982 2.727 23.489 23.604Accessi esitati in ricovero 24.008 22.386 23.493 22.934 3.034 2.898

Le politiche aziendali per la salute di genere

La certificazione dell’impegno profuso dall’Azienda sul fronte della tutela della salute e dei diritti delle donne viene dall’Osservatorio Nazionale sulla Salute delle Donne (ONDA) che ha conferito all’Ospedale due bollini rosa per il biennio 2012-2013 in quanto “ a misura di donna”.Questo prestigioso riconoscimento è il frutto delle molteplici attività del Dipartimento Donna e Bambino che assicura una ampia gamma di servizi e ha messo in campo una specifico programma di azioni per le partorienti: “Vicini alla nascita”. Il San Carlo è fra le pochissime realtà del Centrosud a garantire del tutto gratuitamente un servizio di partoanalgesia attivo 24 ore. Di sicuro interesse

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è, ancora, la presenza di una Unità Operativa di Chirurgia Senologica, dedicata esclusivamente alla prevenzione e alla cura della patologia mammaria, in un ciclo completo che va dall’ ambulatorio per le diagnosi precoce delle lesioni mammarie all’attività chirurgica, dalla degenza post-operatoria al follow-up. La scelta del nuovo Atto aziendale di integrare questa UOC nel Dipartimento della Donna e del Bambino conferma l'attenzione della Direzione strategica allo specifico femminile.Per aumentare la conoscenza e la consapevolezza dei dirigenti medici e dei quadri tecnico-amministrativi, nel quadro del programma di formazione interno “Il Quindicinale” venerdì 27 novembre si è svolto un seminario su “Medicina di genere. Informazioni, prospettive, obiettivi”. Un update sui problemi clinici e terapeutici connessi alla annosa pratica di privilegiare nelle sperimentazioni farmacologiche i soggetti maschili e caucasici. Relatore l'assessore alle Politiche della Persona, Flavia Franconi, docente universitaria specializzata nella disciplina.

La recente attivazione del Codice Rosa, sebbene si rivolga a tutte le vittime “deboli” di violenza, rappresenta nella realtà un ulteriore impegno verso il mondo femminile in quanto, per motivi storico-culturali, più frequentemente esposto al rischio di abusi.

Le politiche aziendali per il benessere delle lavoratrici

Al di là dell’ambito strettamente sanitario le politiche aziendali a tutela della parità di genere si rivolgono anche al mondo delle dipendenti in quanto potenzialmente svantaggiate in virtù del maggiore impegno sul fronte familiare.

Sono allo studio diverse soluzioni per favorire la flessibilità degli orari di lavoro. intanto un buon risultato è il prossimo avvio dell’asilo-nido aziendale che garantirà tranquillità alle giovani mamme al lavoro in ospedale.

E’ attivo, inoltre, il Comitato Unico di Garanzia (CUG) nato per prevenire le discriminazioni non solo di genere ma anche per età, disabilità, origine etnica, e per ottimizzare il lavoro: un ambiente caratterizzato dal rispetto dei principi di pari opportunità, di benessere organizzativo e dal contrasto a qualsiasi forma di discriminazione morale o psichica migliora l’efficienza delle prestazioni.

Le possibili azioni a tutela dell’uguaglianza investono il trattamento economico, le progressioni di carriera, la sicurezza nonché l’accesso al lavoro. Nelle pratiche concorsuali è applicato il principio di composizione paritaria delle commissioni esaminatrici. Sono anche inviati alla Consigliera Regionale di parità gli atti di costituzione delle commissioni per acquisirne il parere.

Alla stessa consigliera va il plauso dell’Azienda per la costante azione di indirizzo e di orientamento per il pieno rispetto della normativa.

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7 . I L P E RS O N A L E E L A F O R M A Z I O N E

Le risorse umaneLe risorse umane rivestono un ruolo fondamentale all’interno di un’Azienda erogatrice di servizi alla persona, sia in termini di valore, per l’importanza delle attività espletate, sia in termini di costi in quanto la spesa del personale rappresenta una delle voci di costo di maggiore incidenza sugli oneri della produzione aziendale. Il capitale umano rappresentato dalle persone che lavorano in ospedale è il vero patrimonio dell’Azienda e, pertanto, la promozione e la diffusione del benessere organizzativo rappresenta un fattore fondamentale.Le dinamiche relazionali a tutti i livelli, dalla dirigenza al comparto, diventano componenti essenziali per il conseguimento di migliori performance.

Il personaleNell’anno 2016, come evidenziato nella tabella che segue, il numero dei nuovi assunti è lievemente superiore a quello dei cessati a causa delle politiche di contenimento dei costi del personale dipendente conseguenti alla normativa statale e regionale, con i relativi vincoli.

QualificaASSUNTI CESSATI

Tempo determinato

Tempo indeterminato

Tempo determinato

Tempo indeterminato

Dirigenti Medici 22 16 9 48Dirigenti altri ruoli 2 1Personale Infermieristico 42 2 31 23Ota, OSS, Ausiliari 36 3 8Personale Tecnico Sanitario e della riabilitazione 4 1 3 4

Personale ruolo Tecnico 2 2 10

Personale ruolo Amministrativo e Professionale 2 3 3

TOTALE 110 21 50 96

Le assunzioni a tempo determinato sono effettuate nelle more del completamento delle procedure per le assunzioni a tempo indeterminato; nella tabella non sono invece compresi i dati relativi alle assunzioni per la sostituzione di personale assente a vario titolo (maternità, aspettative, comandi, etc.).

Di seguito è indicata la specialità posseduta dal personale medico rispettivamente assunto e cessato nell’anno 2016:

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DISCIPLINE MEDICHEASSUNTI CESSATITempo determinato

Tempo indeterminato

Tempo determinato

Tempo indeterminato

Anestesia e Rianimazione 3 1 4 6

Cardiologia 1 3 4

Chirurgia generale/urgenza 1 2

Pneumologia 1

Nefrologia 1 1

Medicina 3 1 4

Malattie Infettive 1 1

Accettazione e Pronto Soccorso 5 8

Endoscopia Digestiva 1 1

Neonatologia 2 1 1

Neurochirurgia 2 1

Pediatria 1 1

Radiodiagnostica 1 2 2Dermatologia 1

Traumatologia/Ortopedia 2 1 4

Otorino 1 1

Fisiopatologia respiratoria 1

Cardiochirurgia 2 1

Ostetricia e ginecologia 2 1 1

Anatomia patologica

TOTALE 22 16 7 40

Composizione del personaleL’Azienda si avvale in maggioranza di personale dipendente suddiviso nelle quattro diverse “aree”: sanitaria, professionale, tecnica e amministrativa. Nel seguito, con l’ausilio anche di grafici e tabelle, sono sinteticamente evidenziate la consistenza numerica del personale in servizio ed altre informazioni sulla composizione. Al 31 dicembre 2016 le risorse umane sono pari a 2.004 unità, comprensive anche del personale assunto a tempo determinato, con un decremento di 15 unità rispetto al 2015. Tale riduzione è dovuta sia ai pensionamenti che alla mobilità extraregionale, fenomeni che hanno interessato principalmente i dirigenti medici e gli infermieri.La componente femminile è complessivamente prevalente, pur se diversamente distribuita tra le categorie professionali:

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Categoria professionaleANNO 2015 ANNO 2016

F M Totale F M Totale

Dirigenti Medici 158 251 399 153 228 381

Altri Dirigenti 24 11 35 23 12 35

Personale Infermieristico 738 269 1007 733 264 997

Ota, OSS, Ausiliari 81 66 147 97 74 171Personale Tecnico Sanitario e della riabilitazione 105 79 184 104 78 182

Personale Tecnico 35 94 129 35 89 124Personale Amministrativo Professionale 68 50 114 67 47 114

TOTALE 1.209 810 2.019 1.212 792 2.004

Si osserva un incremento del personale di supporto (OSS), in ragione della peculiarità delle funzioni svolte e delle specifiche competenze richieste. Nei grafici a seguire è rappresentata la distribuzione del personale tra le categorie e per sesso al 31 dicembre 2016, nonché l’andamento nel periodo considerato:

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Nella tabella che segue è riproposta la distribuzione del personale di sesso femminile e di sesso maschile tra le categorie professionali al 31.12.2016, con la ripartizione per classi di età nell’ambito delle diverse categorie.

Il personale dipendente di sesso femminile è così distribuito per classi di età:

Personale dipendente - FEMMINE – 31.12.2016

Categoria professionale Classe età - Genere F<= 35 36-44 45-54 55-64 >= 65 Totale

Dirigenti Medici 16 45 42 49 1 153Altri Dirigenti 2 2 9 10 23Personale Infermieristico 111 201 279 142 733Ota OSS Ausiliari 20 21 37 19 97Personale Tecnico Sanitario e della Riabilitazione 12 14 44 34 104Personale Tecnico 4 17 13 1 35Personale Amministrativo Professionale 1 8 28 30 67

TOTALE 162 295 456 297 2 1.212

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Il personale dipendente di sesso maschile è così distribuito per classi di età:

Personale dipendente - MASCHI – 31.12.2016

Categoria professionaleClasse età - Genere M

<= 35 36-44 45-54 55-64 >= 65 TotaleDirigenti Medici 14 43 46 117 8 228Altri Dirigenti 2 4 6 12Personale Infermieristico 35 94 90 44 1 264Ota OSS Ausiliari 14 23 20 17 74Personale Tecnico Sanitario e della Riabilitazione 2 7 19 50 78Personale Tecnico 1 8 40 40 89Personale Amministrativo Professionale 1 4 18 18 6 47

TOTALE 67 181 237 292 15 792

La maggior parte del personale dell’Azienda è dipendente e soltanto n.16 persone risultano assunti con tipologie contrattuali di tipo Co.co.co oppure borsisti. Il dato conferma quelli degli anni precedenti. Di seguito è riportata la suddivisione del personale tra tempo pieno e tempo parziale, sulla base della categoria professionale di appartenenza e del sesso. I dati sono riferiti al 31 dicembre 2016

Categoria professionale Tipologia di rapporto

Genere

F M Totale

Dirigenti MediciTempo parziale 2 2Tempo pieno 151 228 379

Totale 153 228 381

Altri DirigentiTempo pieno 23 12 35Totale 23 12 35

Personale InfermieristicoTempo parziale 28 1 29Tempo pieno 705 263 968

Totale 733 264 997

Ota, OSS, AusiliariTempo pieno 97 74 171

Totale 97 74 171

Personale Tecnico Sanitario e della riabilitazioneTempo parziale 2 3 5Tempo pieno 102 75 177

Totale 104 78 182

Personale TecnicoTempo parziale Tempo pieno 35 89 124

Totale 35 89 124

Personale Amministrativo ProfessionaleTempo parziale 3 1 4Tempo pieno 64 46 110

Totale 67 47 114TOTALE 1.212 792 2.004

di cui: tempo parziale 35 5 40tempo pieno 1.177 787 1.964

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La Formazione del Personale

L’Azienda Ospedaliera Regionale San Carlo, in linea con quanto disciplinato dalla normativa di riferimento, riconosce nella formazione continua lo strumento strategico fondamentale per lo sviluppo professionale dei dipendenti, finalizzato alla valorizzazione delle competenze, alla promozione dell’autonomia professionale ed all’assunzione di responsabilità in un’ottica di miglioramento della qualità del servizio erogato. La formazione contribuisce, quindi, a costruire una cultura aziendale che pone al centro dell’intervento sanitario il cittadino con i suoi bisogni ed aspettative, e supporta il miglioramento continuo della qualità delle prestazioni erogate in termini di pertinenza ai bisogni della popolazione e di efficacia in termini di salute. Per quanto riguarda i professionisti sanitari, il sistema ECM (Educazione Continua in Medicina) al di là dell’acquisizione formale dei crediti, ha offerto una rilevante opportunità a tutto il Servizio Sanitario Nazionale consolidando la cultura della formazione continua intesa come parte integrante della pratica professionale. A fronte di ciò la Direzione Strategica ha approvato con deliberazione del Direttore Generale n. 2016/425 del 9.8.2016 il piano di formazione annuale del personale in un’ottica di equità rispetto alle risorse disponibili e di priorità in base agli specifici bisogni formativi. La attività formative privilegiate nell’anno 2016 sono state:

A. Formazione Strategica Aziendale: In questa macro area rientrano tematiche quali: Gestione del Rischio Clinico:

Corsi sulla implementazione dello strumento” medicina narrativa” per la umanizzazione e personalizzazione delle cure;

Corsi in comunicazione critica in sanità

Terapia del dolore

B. La Formazione sul campo (FSC):

Nel corso del 2016 si è ulteriormente consolidata l’offerta formativa in quest’area che ha un impatto diretto sia su aspetti qualitativi che gestionali. La “formazione sul campo” cerca di promuovere sempre più idonei contesti formativi, con particolare attenzione alla formazione “on the job”, elaborando ed interscambiando esperienze professionali di eccellenza con altre realtà anche di livello internazionale. In particolare.

FORMAZIONE ECM

L’Azienda considera prioritaria la formazione continua del personale volta al mantenimento e al miglioramento delle competenze professionali oltre che all’acquisizione di nuove competenze tecnico-scientifiche. L’attività di formazione rientra tra quelle maggiormente qualificanti dell’Azienda che svolge oggi importanti funzioni di formazione anche per il personale del Servizio Sanitario Regionale. In relazione al ruolo di rilievo svolto l’Azienda è provider ECM per la formazione ed ha altresì partecipato alla sperimentazione preliminare per l’accreditamento dei provider ECM avviata dal Ministero della Salute e Dipartimento Regionale e sta completando l’accreditamento definitivo. L’attività ECM residenziale svolta nel corso del 2016 ha visto la

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realizzazione di corsi e progetti per tutte le figure professionali. L’attività formativa viene svolta attraverso il coinvolgimento del Centro ECM nazionale e regionale che provvede alla programmazione annuale delle attività formative per i diversi profili professionali, secondo gli obiettivi definiti nel programma ECM ministeriale. Il Responsabile Aziendale della Struttura “Qualità, Risk Management e Accreditamento”, su delega del Direttore Generale, governa l’Accreditamento degli eventi e progetti, secondo le Linee guida ministeriali della Educazione Continua in Medicina, e il Responsabile della Struttura “Formazione, Informazione e Comunicazione” fornisce il supporto per l’organizzazione dei corsi di formazione per i quali l’Azienda svolge la funzione di soggetto provider.

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8 . T EC N O LO G I E E I N N OVA Z I O N E

È in programma l’acquisizione delle seguenti tecnologie rientranti nel Piano di rinnovo e potenziamento del parco tecnologico dell’AOR San Carlo, approvato con l’Accordo di Programma Sottoscritto in data 18 maggio 2016 ed oggetto di ammissione a finanziamento ministeriale.

Di seguito le tipologie di acquisto previste:

ALTA SPECIALITA’ DEL CUORE:Attrezzature per scompenso cardiaco Attrezzature per diagnosticaAttrezzature diagnostica vascolareAttrezzature per videotorascopiaAttrezzature per saturazione ossigenoAttrezzature per diagnostica riabilitativaSistema cardiologia digitale

AREA CHIRURGICA E DI EMERGENZA URGENZAAttrezzature per terapia intensiva post operatoriaAttrezzature per chirurgia spalla, piccole articolazioni ginocchio ed ancaSistema trattamento emorroidi THD e sistema colonproctologiaAccessori ecotomografoAttrezzature di videourodinamica Attrezzature varie per endoscopia digestiva interventisticaAttrezzature per chirurgia prostatica

AREA INTERNISTICA ED ONCOLOGICAAttrezzature ecografiche - elastografoAttrezzatura per laboratorio ematologicoAttrezzatura per hospiceAttrezzature per monitoraggioAttrezzature per termoablazioneAttrezzature per endoscopia toracica e bronchialeAttrezzature diagnostica

AREA DEI SERVIZI DIAGNOSTICI E TERAPEUTICIAttrezzature ecografichePET/TC

Gli interventi proposti mirano a potenziare l’offerta di prestazioni in coerenza con i principali strumenti di programmazione strategica e sanitaria regionale attualmente operativi. Sono diretti a migliorare le condizioni tecnologiche delle prestazioni sanitarie in regime di ricovero ospedaliero e ambulatoriale. L’utilizzo prevalente sarà legato alla cura ed assistenza dei pazienti, con possibile utilizzo anche a scopi di monitoraggio nell’ambito di ricerca e sperimentazione di nuovi protocolli. Produrranno effetti di segnato rilievo sul contenimento delle liste di attesa, con la considerevole riduzione dei tempi necessari per le singole operazioni. Miglioreranno la qualità del servizio che sarà erogato, garantendo una maggiore tracciabilità delle attività sanitarie, una migliore gestione dei percorsi logici e dei processi lavorativi.

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9 . R E N D I CO N TO ECO N O M I CO

Il Bilancio Economico Preventivo 2016 ed il Bilancio Pluriennale di Previsione 2016/2018 sono stati adottati dapprima con DDG n. 558 dell’9.11.2015, quindi ri-adottati con DDG n. 591 del 27.11.2015.La Regione Basilicata ha approvato la DDG n.591/2015 con Deliberazione di Giunta n.1730 del 20.12.2015.

Il Bilancio d’Esercizio 2016 sarà adottato entro il 30 aprile 2017 e successivamente approvato dalla Regione Basilicata.

Allo stato è possibile fornire alcuni sintetici indicatori relativi alla situazione economica del 2016 facendo esclusivo riferimento ai dati riportati nel CE IV trimestre e rinviando il momento di più puntuale ed esaustiva disamina ad intervenuta approvazione del suddetto documento contabile.

La situazione economica in sintesi è rappresentata come segue (dati di competenza omogenea, come da certificazione ministeriale di accompagnamento al mod. CE ):

Voce €uro/000

VALORE DELLA PRODUZIONE 211.873

COSTI DELLA PRODUZIONE 204.826

DIFFERENZA TRA VALORE E COSTO DELLA PRODUZIONE 7.047

PROVENTI E ONERI FINANZIARI -158

PROVENTI E ONERI STRAORDINARI -588

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE 6.301

IMPOSTE E TASSE 7.040

RISULTATO DI ESERCIZIO - 739

Il risultato esposto considera i dati di produzione effettivi (comunicati dai competenti uffici aziendali e circolarizzati alle aziende sanitarie ASP e ASM ed al Dipartimento regionale competente). A tali dati si farà riferimento per le comparazioni ed analisi tendenziali che seguono.Si fa tuttavia presente che in conformità alle indicazioni regionali, al fine di assicurare la riconciliazione con i valori iscritti in contabilità finanziaria e l’allineamento dei dati relativi alla mobilità infra ed extra regionale, in attuazione dell’art. 20 del D.Lgs. n. 118/201, il CE conferito al sistema NSIS è stato redatto assumendo a riferimento i dati comunicati con il riparto definitivo del FSR 2015 (giusta DGR n. 454/2016) per i valori di mobilità regionale ed extraregionale (criterio di competenza modificata). Da tali dati emerge una situazione di sostanziale equilibrio.

Nel contesto strategico 2016 si è realizzata una sostanziale tenuta ed assestamento delle condizioni di efficienza economica, rappresentato da un leggero incremento dell’elasticità dei ricavi tipici rispetto ai consumi (da 2,21 del consuntivo 2015 a 2,25 del CE IV trimestre 2016), cui corrisponde un decremento dell’incidenza degli stessi consumi sui ricavi tipici (dal 45,26% del consuntivo 2015 al 44,41% del IV trimestre 2016). I valori dell’elasticità dei ricavi tipici rispetto ai costi delle risorse umane è sostanzialmente stabile (da 1,96 del 2015 a 1,95 del IV trimestre 2016,

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con un’ incidenza che passa dal 51,09% del 2015 al 51,29% del IV trimestre 2016), evidenziando solo un minimo decremento della produttività del lavoro a parità di costo.

L’effetto combinato di acquisti di beni e variazione delle giacenze comporta una variazione di -5,00% rispetto al

preventivo 2016, pari a -3.055 €/000, e di -2,33% rispetto al consuntivo 2015, pari a -1.387 €/000; la variazione dei

consumi complessivi è di -5,04% rispetto al preventivo 2016, pari a -4.772 €/000, e di -2,26% rispetto al consuntivo

2015, pari a -2.082 €/000. Ciò in presenza di una variazione della produzione per “ricavi tipici” (prestazioni sanitarie e

contributo regionale integrativo) di -0,45% rispetto al preventivo 2016, pari a -918 €/000, e di -0,39% rispetto al

consuntivo 2015, pari a -791 €/000.

L’Azienda ha mantenuto una elevata tensione sulla realizzazione degli obiettivi di salute e di gestione economico-

finanziaria, secondo gli indirizzi regionali per il 2016 ( DGR n.662/2015, poi aggiornata con DGR n.364/2016).

Tale attenzione, che ha fatto perno sul mantenimento dei processi di programmazione e controllo associati ad una

intensificazione delle azioni di creazione di reti assistenziali e di comunicazione verso utenza e operatori, si è posta,

come obiettivo, il miglioramento delle prestazioni di alta complessità ed il contenimento delle prestazioni

inappropriate, e nel contempo l’ottimizzazione dell’uso delle risorse a disposizione (personale, farmaci e presidi).

Va evidenziato che accanto alle azioni sugli assetti organizzativi e funzionali, conseguenti all’adozione del nuovo Atto

Aziendale, sono continuati gli interventi pluriennali per il miglioramento dei servizi per l’utenza e degli aspetti

strutturali, logistici e di prestazione ambientale.

Lo sforzo dell’Azienda si è orientato al mantenimento e consolidamento del setting assistenziale, con una elevata attenzione al salvaguardia delle necessarie condizioni di efficienza e di efficacia, per il conseguimento degli obiettivi di miglioramento della qualità e dell’appropriatezza dell’assistenza sanitaria e della migliore copertura delle esigenze dell’utenza.

40

Si allega una sintesi della situazione economica, elaborata come dati di tendenziale su modello CE

4° trimestre 2016

CODICE VOCE MODELLO CE Preventivo

2016Consuntivo

2015Forecast

2016scost. %F2016 vs

P2016

scost. %F2016 vs

C2015  A) Valore della produzione          

AA0010 A.1) Contributi in c/esercizio 57.

386 56.

811 56.

793 -1,03% -0,03%

AA0240

A.2) Rettifica contributi c/esercizio per destinazione ad investimenti

-3.462

-4.275

-2.410

-30,39% -43,63%

AA0270

A.3) Utilizzo fondi per quote inutilizzate contributi vincolati di esercizi precedenti

181

196

181

0,00% -7,65%

AA0320

A.4) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria

145.925

146.373

145.600

-0,22% -0,53%

AA0330

A.4.A) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria erogate a soggetti pubblici

143.068

143.681

142.852

-0,15% -0,58%

AA0340

A.4.A.1) Ricavi per prestaz. sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria erogate ad Aziende sanitarie pubbliche della Regione

123.648

124.193

124.603

0,77% 0,33%

AA0380 A.4.A.1.4) Prestazioni di File F 11.

507 12.

419 13.

150 14,28% 5,89%

AA0450

A.4.A.3) Ricavi per prestaz. sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria erogate a soggetti pubblici Extraregione

19.205

19.448

18.198

-5,24% -6,43%

AA0490 A.4.A.3.4) Prestazioni di File F 1.

809 1.

800 1.

883 4,09% 4,61%

AA0660

A.4.C) Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie a rilevanza sanitaria erogate a privati

477

449

465

-2,52% 3,56%

AA0670

A.4.D) Ricavi per prestazioni sanitarie erogate in regime di intramoenia

2.380

2.243

2.283

-4,08% 1,78%

AA0750 A.5) Concorsi, recuperi e rimborsi 2.

297 2.

328 1.

194 -48,02% -48,71%

AA0940

A.6) Compartecipazione alla spesa per prestazioni sanitarie (Ticket)

3.004

2.662

2.543

-15,35% -4,47%

AA0980

A.7) Quota contributi c/capitale imputata all'esercizio

8.525

6.894

7.200 -15,54% 4,44%

AA1050

A.8) Incrementi delle immobilizzazioni per lavori interni

-

-

-    

AA1060 A.9) Altri ricavi e proventi

915

796

772 -15,63% -3,02%AZ999

9Totale valore della produzione (A)

214.771

211.785

211.873 -1,35% 0,04%

  B) Costi della produzione          BA001

0 B.1) Acquisti di beni 61.159

58.816

59.121 -3,33% 0,52%

BA0020 B.1.A) Acquisti di beni sanitari 59.

060 56.

214 56.

450 -4,42% 0,42%BA003

0B.1.A.1) Prodotti farmaceutici ed emoderivati

25.605

23.359

24.454 -4,49% 4,69%

BA021 B.1.A.3) Dispositivi medici 21. 21. 20. -4,02% -5,40%

41

0 360 670 500 BA027

0 B.1.A.6) Prodotti chimici 9.158

8.504

8.500 -7,19% -0,05%

BA0290

B.1.A.8) Altri beni e prodotti sanitari

580

184

79 -86,37% -57,07%

BA0310

B.1.B) Acquisti di beni non sanitari

2.100

2.602

2.671 27,20% 2,65%

BA0390 B.2) Acquisti di servizi 25.

720 24.

576 23.

572 -8,35% -4,08%BA040

0 B.2.A) Acquisti servizi sanitari 6.144

6.700

6.031 -1,84% -9,99%

BA1200

B.2.A.13) Compartecipazione al personale per att. libero-prof. (intramoenia)

1.791

1.798

1.710

-4,52% -4,89%

BA1350

B.2.A.15) Consulenze, Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro sanitarie e sociosanitarie

2.101

2.568

2.186

4,05% -14,88%

BA1380

B.2.A.15.3) Consulenze, Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro sanitarie e socios. da privato

1.816

1.591

1.845

1,60% 15,96%

BA1490

B.2.A.16) Altri servizi sanitari e sociosanitari a rilevanza sanitaria

1.612

1.575

1.472 -8,68% -6,54%

BA1560

B.2.B) Acquisti di servizi non sanitari

19.576

17.876

17.541 -10,39% -1,87%

BA1570

B.2.B.1) Servizi non sanitari (utenze)

18.680

17.162

16.950 -9,26% -1,23%

BA1750

B.2.B.2) Consulenze, Collaborazioni, Interinale e altre prestazioni di lavoro non sanitarie

344

191

203

-40,96% 6,33%

BA1880

B.2.B.3) Formazione (esternalizzata e non)

552

523

388 -29,71% -25,81%

BA1910

B.3) Manutenzione e riparazione (ordinaria esternalizzata)

6.104

6.327

6.674 9,34% 5,48%

BA1990 B.4) Godimento di beni di terzi

299

165

215 -28,09% 30,30%BA208

0 Totale Costo del personale 100.391

102.213

101.959 1,56% -0,25%

BA2090 B.5) Personale del ruolo sanitario 87.

407 89.

172 88.

571 1,33% -0,67%BA223

0B.6) Personale del ruolo professionale

441

330

353 -19,97% 6,96%

BA2320 B.7) Personale del ruolo tecnico 8.

457 8.

585 8.

940 5,71% 4,13%BA241

0B.8) Personale del ruolo amministrativo

4.086

4.126

4.095 0,22% -0,75%

BA2500 B.9) Oneri diversi di gestione 1.

365 1.

398 1.

310 -4,03% -6,29%BA256

0 Totale Ammortamenti 8.778

7.799

8.098 -7,75% 3,83%

BA2570

B.10) Ammortamenti delle immobilizzazioni immateriali

198

192

198 0,00% 3,13%

BA2580

B.11) Ammortamenti delle immobilizzazioni materiali

8.580

7.607

7.900 -7,93% 3,85%

BA2590

B.12) Ammortamento dei fabbricati

4.448

3.913

4.000 -10,07% 2,22%

BA2620

B.13) Ammortamenti delle altre immobilizzazioni materiali

4.132

3.694

3.900 -5,61% 5,58%

BA2630

B.14) Svalutazione delle immobilizzazioni e dei crediti

-

408

750   83,82%

BA2660 B.15) Variazione delle rimanenze

-

675 -

1.017   -250,67%BA267 B.15.A) Variazione rimanenze -   -288,55%

42

0 sanitarie - 498 939 BA268

0B.15.B) Variazione rimanenze non sanitarie

-

177

-78   -144,07%

BA2690

B.16) Accantonamenti dell’esercizio

3.940

3.397

4.144 5,19% 21,99%

BA2700 B.16.A) Accantonamenti per rischi 2.4

00 2.6

66 2.

967 23,63% 11,29%BA282

0 B.16.D) Altri accantonamenti 1.200 422

858 -28,47% 103,32%

BZ9999

Totale costi della produzione (B)

207.756

205.774

204.826 -1,41% -0,46%

IL VALORE DELLA PRODUZIONE

Tra i principali Ricavi per Contributi in c/esercizio si evidenziano i seguenti:

contributo regionale FSR di parte corrente relativo alla quota indistinta per le funzioni ospedaliere e vincolata per rimborsi (55.020 €/000);

assegnazioni per finanziamento specifici progetti (1.088 €/000);

ulteriori entrate in c/esercizio da pubblico, (618 €/000) comprendono le ulteriori somme erogate da altre Pubbliche Amministrazioni e destinate a specifici progetti di studio e ricerca scientifica (progetto I.re.L., progetto Cosmos II, progetto ex-esposti amianto, malattie rare, screening, etc.).

I ricavi per prestazioni sanitarie e socio-sanitarie (AA0320) ammontano a 145.600 €/000, con una variazione di -325 €/000 rispetto al preventivo 2016 (-0,22%) e di -773 €/000 rispetto al consuntivo 2015 (-0,53%).

Nell’ambito delle prestazioni sanitarie a soggetti pubblici (voce AA0330 per 142.852 €/000), le prestazioni sanitarie infraregionali (AA0340) ammontano a 124.603 €/000 (per una quota dell’87,23%), con una variazione di +0,33% rispetto al 2015 e di +0,77% rispetto all’obiettivo 2016. In particolare, sia rispetto ai dati di preventivo che dal confronto con i dati del consuntivo 2015, si osserva, in ambito

infraregionale, una sostanziale invarianza del valore dei ricoveri, ed un decremento per le prestazioni di specialistica

ambulatoriale.

La produzione per mobilità attiva extraregionale (AA0450) propone un valore pari a 18.198, in riduzione sia rispetto al consuntivo 2015 (-6,43%) che al preventivo 2016 (-5,24%).La variazione negativa è per lo più ascrivibile alla riduzione del valore dei ricoveri (AA0460) (-6,01% rispetto alle

previsioni per il 2016 e -8,08% rispetto al dato 2015); i ricavi per le prestazioni di assistenza specialistica ambulatoriale

rese a pazienti extra regione (AA0470) sono superiori rispetto al dato di consuntivo 2015 (+5,51%), ma inferiori al dato

atteso per il 2016 (-5,96%).

Risulta in crescita il dato relativo al File F per la somministrazione di farmaci alle dimissioni e gli altri casi previsti.

43

Ciò denota un sensibile miglioramento della continuità assistenziale e quindi della capacità di servizio a favore dei

pazienti nonché consistenti risparmi per il SSR rispetto a quelli che sarebbero stati i costi dell’assistenza farmaceutica

convenzionata corrispondente e miglioramenti della capacità attrattiva e quindi della mobilità per le prestazioni

extraregionali. In particolare, il dato infraregionale ammonta a 13.150 €/000 (AA0380) (+14,28% rispetto al preventivo

2016 e +5,89% rispetto al consuntivo 2015) e quello extraregionale a 1.883 €/000 (AA0490) (+4,09% rispetto al

preventivo 2016 e +4,61% rispetto al consuntivo 2015), per un totale di 15.033 €/000 (+12,89% rispetto agli obiettivi

2016 e +5,72% rispetto al consuntivo 2015).

Il totale incassato per ticket (AA0940) ammonta a 2.543 €/000, con una variazione di -4,47% rispetto al consuntivo 2015 e di -15,35% rispetto alla previsione 2016.

A determinare il valore totale della produzione (che è stimato in un valore pari a 211.873 €/000, con una variazione tendenziale di 0,04% rispetto al dato di consuntivo 2015 e di -1,35% rispetto al preventivo 2016), concorrono poi altre entrate proprie costituite da recuperi e rimborsi (AA0750) per 1.194 €/000, oltre ai costi capitalizzati per 7.200 €/000 (AA0980) (-15,54% rispetto al preventivo 2015 e +4,44% rispetto al consuntivo 2015).

IL COSTO DELLA PRODUZIONE – BENI SANITARI E NON SANITARI

Il costo per l’acquisto di beni (BA0010) è stimato in 59.121 €/000, con un variazione di -3,33% rispetto alla previsione 2016 e di +0,52% rispetto al dato consuntivo 2015. I costi di acquisto di beni sanitari (BA0020 per 56.450 €/000) sono inferiori rispetto alle previsioni 2016 (-4,42%) ma sono superiori al dato di consuntivo 2015 (+0,42%).Il costo sostenuto per l’acquisto di prodotti farmaceutici è in aumento rispetto al consuntivo 2015 (+4,69%), con notevole incidenza dei farmaci ad alto costo somministrati in area “oncologica” ed “oncoematologica”, aree su cui le possibilità di intervento e governo da parte dell’Azienda sono molto limitate.Nello specifico, registra un trend in crescita la spesa per prodotti farmaceutici ed emoderivati (+4,69% vs consuntivo

2015), sangue ed emocomponenti (+24,13 % vs preventivo 2016 e +16,67% vs consuntivo 2015), mentre dispositivi

medici (protesi e presidi) presentano variazioni di -4,02% rispetto alle previsioni 2016 e di -5,40% rispetto al dato di

consuntivo 2015, i prodotti chimici (materiali diagnostici per laboratorio di analisi e materiale radiografico) di -7,19%

vs preventivo 2016 e di -0,05% vs consuntivo 2015).

Nello specifico va anche evidenziato che l’incremento della spesa dei farmaci trova rilevante giustificazione nel valore

del cd “File F” (rimborso per i farmaci dispensati alla dimissione, che nel 2016 copre circa il 61,47% della spesa

sostenuta, pari a 15.033 €/000 rispetto a 24.454 €/000), in ottemperanza agli indirizzi regionali per la continuità

assistenziale e l’integrazione ospedale territorio.

Per quanto concerne la riduzione dei consumi dei presidi, essa è in parte legata al calo delle attività interventistiche, soprattutto quelle cardiovascolari.

44

La spesa per l’acquisto di beni non sanitari (2.671 €/000 alla voce BA0310) fa registrare un generale incremento, sostanzialmente imputabile ai costi dei prodotti alimentari (di molto superiori anche rispetto a quanto preventivato) e dei materiali per manutenzioni, non compensato dalla riduzione dei materiali di pulizia e convivenza.

Risulta in crescita il valore delle scorte (+1.017 rispetto al dato al 31.12.2015).

Situazione della rilevazione al 31.12.16 effettuata dai punti di stoccaggio primari e secondari in relazione alle

procedure-amministrativo contabili aziendali, adottate dall’Azienda con DDG n.300/2010 ed aggiornate con DDG n.

2016/00049 ed agli obiettivi regionali di gestione delle scorte. Il livello delle scorte può essere considerato fisiologico

con riferimento all’assetto organizzativo e modello funzionale.

IL COSTO DELLA PRODUZIONE – SERVIZI SANITARI E NON SANITARI

Gli acquisti per servizi sanitari (BA0400) sono stati pari a 6.031 €/000, con una variazione (flessione) di -1,84% rispetto agli obiettivi 2016 e di -9,99% rispetto al dato del consuntivo 2015.

Nell’aggregato è compresa la spesa per l’attività aggiuntiva richiesta al personale dipendente del SSR; per l’anno 2016 il budget per prestazioni aggiuntive è stato assegnato con DDG n. 2016/00090 del 19.02.2016, in coerenza con le azioni pianificate dall’Azienda in termini di servizi e prestazioni e nei limiti di cui all’art.10 della L.R. n. 17/2011 (che ha fissato l’importo massimo della spesa per l’attività aggiuntiva richiesta al personale dipendente del SSR entro il tetto del 70% di quella riconosciuta per l’anno 2009), con esclusione delle spese per attività aggiuntive erogate nell’ambito di progetti finanziati da terzi (es. progetti di screening), non incidenti sul bilancio perché a rimborso diretto dall’Azienda territoriale ASP ovvero direttamente dalla Regione (es. COSMOS).

Con successiva DDG n. 2016/00229 del 28.04.2016, l’Azienda, avvalendosi della facoltà di cui all’art.1 c.9 della L.R. n. 36/2015 (“Norme in materia di sanità”) e al fine di garantire adeguate risposte ad essenziali ed imprescindibili necessità assistenziali, anche in considerazione delle criticità conseguenti all’applicazione delle disposizioni di cui alla Legge n.161/2014 in materia di orario di lavoro del personale sanitario, ha innalzato il suddetto limite fino all’importo massimo del 90% della spesa dell’anno 2009. AL IV trimestre 2016 la spesa si attesta a 1.600 €/000.

E’ peraltro opportuno rappresentare che tale spesa è funzionale all’attuazione della politica aziendale tesa al

contenimento delle liste di attesa ed all’incremento dei tassi di produttività e quindi del valore della produzione, ed è

autorizzata dalla Direzione Strategica dell’Azienda sulla base delle richieste pervenute e a fronte delle documentate

necessità.

La misura della compartecipazione al personale per ALPI (BA1200) si attesta su 1.710 €/000, con una variazione di -

4,52% rispetto al dato preventivo 2016 e di -4,89% rispetto al consuntivo 2015. L’ammontare di tali costi diretti è

sensibilmente inferiore ai corrispondenti ricavi ALPI, pari a 2.283 €/000 (voce AA 0670).

Va segnalato che con DDG n. 2016/00227 del 28.04.2016 l’Azienda ha aggiornato la regolamentazione in materia di

ALPI, in coerenza con le disposizioni di cui al D.L. n. 158/2012, cmi nella Legge n. 189/2012 (cd. Decreto Balduzzi) ed

alla luce delle Linee Guida regionali di cui alla DGR n. 1564/2015.

45

Tra gli altri servizi sanitari e sociosanitari a rilevanza sanitaria (BA1490) è registrato il costo per le diverse tipologie di

prestazioni richieste dall’Azienda Ospedaliera ad altre Aziende sanitarie regionali ed extra regionali, nonché ad altri

soggetti pubblici e privati, a beneficio dei ricoverati e pagate direttamente dall’Azienda. Per alcune tipologie di

prestazioni (plasmaderivazione, medicina trasfusionale, ecc.) il relativo valore economico è rilevato mediante flussi

informativi non sistematici e riconosciuto in compensazione interaziendale in sede di riparto definitivo del FSR.

La spesa tendenziale (voce BA1490) mostra un dato decrescente sia rispetto al consuntivo 2015 (-6,54%) che al

preventivo 2016 (-8,68%).

La spesa per acquisto di servizi non sanitari specifici e generali propone un dato di 17.541 €/000 (BA1560), con una variazione di -10,39% rispetto al preventivo 2016 e -1,87% rispetto al consuntivo 2015.

Tra i servizi appaltati all’esterno cresce il costo dei servizi di lavanderia (+47,22% rispetto al consuntivo 2015),

riscaldamento (+7,94%) e quello per elaborazione dati (+10,17% rispetto al consuntivo 2015); decresce il costo

relativo al servizio mensa per il PO di Pescopagano (esternalizzato) ( -5,32% rispetto al preventivo 2016 e -12,05%

rispetto al consuntivo 2015) ed utenze telefoniche (-17,36% rispetto al consuntivo 2015).

Alla voce altri servizi non sanitari da privato (BA1740) sono riportati tra gli altri i costi per i servizi di supporto

amministrativi e socio-sanitari; tanto al fine della più adeguata e coerente caratterizzazione ed articolazione conferita

ai servizi stessi. Il dato complessivo presenta un incremento rispetto al preventivo 2016 (+2,75%) e una riduzione

rispetto al consuntivo 2015 (-1,56%).

La spesa per consulenze, collaborazioni ed altre prestazioni di lavoro, comprese le borse di studio (BA1750),

comprende i rapporti di collaborazione stipulati dall’Azienda con soggetti privati che non soggiacciono a particolari

tetti di spesa, in quanto assistiti da specifici finanziamenti (fondi AIFA, fondi PMA). Analoga considerazione va fatta

per la spesa sostenuta per le attività relative all’attuazione del Fascicolo Sanitario Elettronico, che è attività di rilievo

regionale con accollo da parte del medesimo Ente (DGR n.810/2011) e quindi non soggetta alle limitazioni di cui alla

L.R. n.17/2011.

La spesa per formazione comprende il costo per la realizzazione di corsi di laurea triennali, rimborsati dalla Regione a

fronte di specifica rendicontazione ed i corso accreditati ECM.

La spesa per le manutenzioni appaltate all’esterno (BA1910 per 6.674 €/000) fa registrare una variazione di +5,48%

rispetto al consuntivo 2015 e di +9,34% rispetto al preventivo 2016.

46

IL COSTO DELLA PRODUZIONE – PERSONALE

L’andamento della spesa per il personale risente sensibilmente delle limitazioni imposte dalla normativa regionale di più recente emanazione, con effetti di criticità per la gestione fluida delle attività assistenziali.

La spesa del personale è da tempo in sensibile riduzione tendenziale e tale situazione si conferma anche rispetto al consuntivo 2015, con uno scostamento di -0,25% (voce BA2080).

Il dato di costo tendenziale al 31.12.16 è di 101.959 €/000.

Le Aziende sono oggi più che mai impegnate nell’attuazione di severe misure di contenimento e riduzione di spesa (si

fa riferimento, da ultimo, alle disposizioni di cui al D.L. n. 78/2015, convertito in Legge n. 125/2015) e, nello specifico

della spesa per il personale, devono «…garantire l’obiettivo, previsto per l’anno 2020, di una spesa complessiva del

personale pari a quella sostenuta nell’anno 2004 ridotta dell’1,4%...», in attuazione delle disposizioni di cui all’art. 1,

comma 584 della Legge n. 190/2014 (art. 1, commi 4 e 7 della Legge Regionale n. 36 del 13 agosto 2015, come

successivamente modificati dall’art.63 della Legge Regionale n.5 del 4 marzo 2016 “Collegato alla Legge di Stabilità

regionale 2016, dall’art. 15 della Legge Regionale 6 luglio 2016, n. 12 e dall’art. 2 della Legge Regionale 4 agosto 2016,

n.17) mediante graduale riduzione annua della spesa stessa.

La più recente normativa regionale ha posto in capo alla Giunta Regionale l’adozione del programma pluriennale di

graduale riduzione della spesa di personale delle Aziende ed Enti del SSR al fine di garantire, entro il 2020, l’obiettivo

di ridurre la spesa stessa entro il tetto di quella sostenuta nell’anno 2004 a meno dell’1,4%, al netto della spesa per il

personale del sistema Emergenza-Urgenza 118 e dell’ IRCCS Crob di Rionero in Vulture. Tale esclusione è invocata

dalla Regione Basilicata in deroga alla disciplina nazionale, trattandosi, nello specifico, di spesa non ancora strutturata

alla data del 31.12.2004.

Con Deliberazione di Giunta n. 641 del 14.06.2016, la Regione Basilicata ha quindi definito in via provvisoria il piano

regionale di graduale riduzione della spesa di personale (all’esito del processo di ricognizione e verifica svolto dalle

singole Aziende, che hanno consolidato il dato dell’anno 2004 e valorizzato la stima dei pensionamenti previsti nel

periodo 2016/2020 – per questa Azienda il riferimento è alla DDG n. 2016/00235 del 04.05.2016) ed ha individuato

per ciascuna Azienda il limite massimo di spesa complessivo annuale per le assunzioni nel 2016.

Il Piano traduce lo sforzo di contemperare i fabbisogni, per altro resi più urgenti dall’entrata in vigore, dal novembre

2015, delle disposizioni di cui alla Legge n. 161/2014 per l’adempimento degli obblighi derivanti dall’appartenenza

dell’Italia all’Unione Europea (adeguamento della normativa in materia di orario di lavoro del SSN), con il vincolo di

progressiva riduzione della spesa.

Con Deliberazione n. 2016/00427 del 24.08.2016, l’Azienda ha quindi adottato il Documento Programmatico di

fabbisogno di personale per l’anno 2016 unitamente al Piano delle Assunzioni del 2016, nel rispetto delle indicazioni di

cui alla DGR n. 641/2016 e dei vincoli e limiti della normativa vigente, garantendo in ogni caso l’equilibrio economico.

Gestione finanziaria e agenda digitale italiana

Nel corso del 2016 sono proseguite le azioni di dematerializzazione della gestione finanziaria previste dall’Agenda Digitale nazionale e di semplificazione, accelerazione e tracciabilità di

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pagamenti e incassi, quali azioni qualificanti del piano aziendale di azione per la sanità elettronica ed il miglioramento dell’efficienza dei servizi e dell’accessibilità alle prestazioni.

Sono state sviluppate e migliorate le innovazioni già introdotte nei mesi precedenti, con particolare riferimento alla fatturazione elettronica nella PA, all’introduzione di ulteriori accorgimenti per l’accelerazione dei pagamenti, al monitoraggio della debitoria tramite PCC (Piattaforma Certificazione Crediti).

Con Deliberazione n.364/2016 La Giunta Regionale ha aggiornato gli “Obiettivi di salute e di programmazione economico-finanziaria per i Direttori Generali delle Aziende Sanitarie ed Ospedaliere regionali relativi agli anni 2015-2017”, già declinati con DGR n. 662/2015, ed ha introdotto la tempestività dei pagamenti tra gli indicatori utili a verificare il raggiungimento degli obiettivi di razionalizzazione nell’uso delle risorse economico-finanziarie.

Con Deliberazione del Direttore Generale n. 2016/00316 del 14.06.2016 l’Azienda ha quindi provveduto alla nomina dei responsabili delle procedure di liquidazione e pagamento delle fatture per somministrazioni, forniture ed appalti e alla definizione delle più idonee misure organizzative finalizzate al raggiungimento di tale obiettivo.

La specificazione di più efficienti ed efficaci procedure di verifica e controllo hanno quindi determinato un sensibile miglioramento dell’indicatore nel corso dell’anno. L’andamento è riportato di seguito:

IPT I^ trimestre: +11,51 (prot. n. 20160014298); IPT II^ trimestre: + 12,99 (prot. n. 20160025328); IPT III^ trimestre: - 2,65 (prot. n. 20160034368); IPT IV^ trimestre: -15,77 (in corso di pubblicazione).

Su base annua, l’ITP si attesta quindi ad un valore di + 1,19 (– 8,49 nel II semestre 2016).

In virtù delle modalità di calcolo, il valore sconta, comunque, l’effetto del pagamento della debitoria più risalente.

Infatti l’elaborazione dell’ITP riferito ai soli titoli pervenuti e liquidati nell'anno 2016, mostra un valore di - 6,42.La maggiore fluidità dei pagamenti è stata altresì favorita dalla tempestività della provvista regionale delle rate mensili di acconto del FSR e delle erogazioni per gli stati di avanzamento degli investimenti.

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1 0 . I L CO N T E N Z I O S O

L’Ufficio Affari Legali e Contenzioso supporta l'Azienda nelle problematiche legali, gestisce il contenzioso civile, penale, amministrativo e di lavoro, sia in forma diretta sia in rapporto con fiduciari esterni, fornisce alla Direzione ed a tutte le strutture aziendali le consulenze richieste rientranti nelle competenze istituzionali dell'AOR. Si occupa delle richieste di risarcimento danni, del recupero crediti e gestisce buona parte dell'iter dei procedimenti disciplinari nei confronti dei dipendenti del Comparto.L’attività di rappresentanza ed assistenza è svolta a tutela degli interessi dell’ente con carattere di esclusività e specificità. Il Dirigente Avvocato Professionale ha tutti i poteri per l’espletamento del mandato, compreso quello di transigere e conciliare le controversie.

Gestione Processo TelematicoCon l’introduzione del nuovo “PROCESSO CIVILE TELEMATICO”, Legge 183/2010, D.l. 18.10.2012 n. 179, D.M. Giustizia 15.10.2012, Legge di Stabilità 2013, è entrata in vigore l’obbligatorietà del deposito telematico che ha reso ineludibile la riorganizzazione delle attività dell’Ufficio Legale.La legge n. 228/2012 ha, infatti, previsto, anche per le P.A., nei procedimenti civili, nei contenziosi e nella volontaria giurisdizione, innanzi al Tribunale, l’uso esclusivo di modalità telematiche per il deposito degli atti processuali e dei documenti da parte dei difensori.Questa innovazione, tende ad ottenere un “dialogo” in tempo reale con gli Organi di Giustizia in ogni fase del processo gestendo direttamente dalla postazione dell’Ufficio con il personale preposto, una rilevante quantità di adempimenti.Si facilitano e perfezionano i seguenti passaggi:

- deposito atti e documenti;- consultazione on-line del fascicolo processuale;- sottoscrizione, trasmissione e ricezione dei documenti informatici;- attività di comunicazione telematica con gli uffici giudiziari;- pagamento telematico di contributo unificato.

Gestione Stragiudiziale dei Sinistri RCTL’Ufficio Legale, tratta, inoltre, delle richieste di risarcimento danni, trovandosi l’Azienda in un regime di autoassicurazione.L’attività istruttoria e di liquidazione dei sinistri derivanti da responsabilità civile per danni verso terzi per i quali non è stata avviata un’azione in sede giudiziale è di competenza dell’Ufficio Legale.E’ stato istituito con DGR n. 983/2012 il Dipartimento Interaziendale per la Gestione diretta dei sinistri RCT nella sanità lucana e con DGR n. 537/2012 veniva approvato il “Regolamento esecutivo e di funzionamento del D.I.G.S.” disciplinante la procedura per la gestione stragiudiziale dei sinistri RCT”. Con ultima Deliberazione D.G. n. 624 del 24.11.2016 viene approvato il nuovo Regolamento con cui si rende operativa la gestione diretta del rischio per responsabilità civile senza l’assunzione del criterio (fino ad ora realizzato) di trasferimento del rischio alla compagnia assicurativa.Lo sviluppo delle sinergie tra area amministrativa ed area sanitaria valorizza la funzione strategica di alcuni servizi, tra cui, l’Ufficio Legale, non solo per quanto attiene l’ambito della gestione dei

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sinistri ma, anche e soprattutto, nelle fasi dell’istruttoria attraverso un corretto iter del procedimento amministrativo e medico-legale.In via preliminare, l’Ufficio Legale accerta che si tratti di richiesta di risarcimento presentata per la prima volta all’Azienda o alle Gestioni Liquidatorie, ne valuta l’ammissibilità ed apre, entro 30 giorni, il sinistro mediante la creazione di un fascicolo aziendale con codice interno ed inserendolo nel software del DIGS ed, a seguito dell’apertura del sinistro, inizia l’iter procedurale dell’istruttoria.Nell’anno 2016 sono giunti circa 50 nuove richieste di risarcimento danni da parte di presunti danneggiati il cui iter istruttorio è tuttora in corso di valutazione.

Gestione procedura ordini

La Legge n. 244/2007 ha introdotto l’obbligo di emissione, trasmissione, conservazione e archiviazione delle fatture emesse, esclusivamente in forma elettronica. In un’ottica di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico, di semplificazione e di maggiore trasparenza amministrativa, l’azienda ha regolamentato, tra gli altri, la procedura circa l’acquisto di servizi, la cui gestione comporta l’effettuazione di un “Ordine” rilasciato per ogni fattura emessa, di pertinenza dell’Ufficio che forma ab origine il provvedimento di liquidazione.L’ Ufficio Legale, dopo l’entrata in vigore del Regolamento e dopo aver ricevuto la formazione del personale, ha effettuato tutti gli ordini contestuali all’adozione dei provvedimenti, fascicolati e raccolti in un data base utile, altresì, al fine di controllare prontamente i costi relativi alle liquidazioni dei professionisti avvocati.Nel corso dell’anno 2016 sono stati effettuati 67 Ordini relativi all’emissione di altrettante fatture elettroniche.

Affidamento Incarichi Legali esterni all’Azienda

Con Deliberazione n. 239 dello 06.06.2013 l’Azienda ha adottato “Il Regolamento dell’Ufficio Legale”, da ultimo modificato con Deliberazione n. 542 del 30.12.2014, prevedendo e disciplinando l’affidamento degli incarichi legali ad Avvocati esterni onde uniformarlo ai principi di trasparenza e “competizione comparativa”. E’ apparso opportuno procedere ad una adeguata regolamentazione disciplinandone le specifiche funzioni, i rapporti con le altre strutture aziendali ed i compensi professionali. L’art. 5 del regolamento medesimo stabilisce che “ si può ricorrere all’affidamento degli incarichi ad avvocati del libero foro in caso di controversie e procedimenti di particolare complessità e specialità, oppure in fattispecie in cui sia inopportuna o incompatibile la difesa da parte degli Avvocati dell’Azienda, nonché laddove i carichi di lavoro non consentano la rappresentanza e difesa diretta da parte dell’Ufficio Legale”. L’ “Elenco degli Avvocati per il patrocinio legale a favore dell’Azienda”, costituitosi in esecuzione ed attuazione del Regolamento è stato pubblicato sul sito aziendale nella sezione Amministrazione Trasparente “ Consulenti e Collaboratori”. Viene pubblicato e curato dall’Ufficio Legale, altresì, l’Aggiornamento annuale dell’Elenco medesimo con l’inserimento dei nominativi dei nuovi Avvocati professionisti richiedenti e che non abbiano alcun elemento ostativo alla richiesta stessa.

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Liquidazione spese legali avvocati e ctp nonché rimborso spese legali per tutela dei dipendenti

L’Ufficio Legale soddisfa (entro il limite massimo di 60 giorni) le richieste di liquidazione provenienti dai consulenti tecnici e dai legali difensori dell’Azienda, sia in acconto, sia al termine dei procedimenti. Si provvede regolarmente anche al rimborso delle spese legali sostenute dai dipendenti che, in virtù di richiesta attivazione tutela legale ai sensi dell’art. 25 e 26 del CCNNLL Dirigenza Medica e Veterinaria 1998-2001 - II comma, hanno concluso i procedimenti a loro carico con archiviazione o proscioglimento con formule che escludono sia l’esistenza di qualsivoglia grado di colpa sia il conflitto d’interessi con l’AOR.

Liquidazione spese di soccombenza a danno dell’AOR e a favore dei legali di controparte

L’ufficio Legale, avendo un controllo diretto di tutto il contenzioso, predispone i provvedimenti di liquidazione sulle richieste di pagamento oggetto di decisioni dell’Autorità Giudiziaria, sia che si tratti di spese di soccombenza, sia di decreti di liquidazione dei consulenti tecnici d’ufficio, sia di avvisi di pagamenti per spese di registrazione delle sentenze.

Valutazione del rischio di soccombenza nel contenzioso aziendale

L’attività di monitoraggio del contenzioso è costante. In un file formato excel predisposto dall’Ufficio sono inserite tutte le pratiche giudiziarie classificate per tipologia (lavoro, dinanzi al TAR, risarcimento danni, altro contenzioso), valore e rischio di soccombenza.I criteri di determinazione per l’accantonamento al fondo rischi sono stati concertati unitamente alla Regione Basilicata, in attuazione del D.Lgs n. 118/2011. A tal fine, è stato costituito il Fondo rischi per la gestione del contenzioso e delle richieste di risarcimento. Per stabilire il valore degli accantonamenti per contenziosi si richiede a tutti i legali una valutazione del grado di soccombenza e rischio. Il riscontro è trasmesso alla Società di Revisione ed all’Ufficio Legale e, per conoscenza, all’U.O. Gestione Economico Finanziaria.L’elenco dei contenziosi e dei relativi accantonamenti è aggiornato continuamente con i provvedimenti che ne determinano l’estinzione o l’apertura.Per gli accantonamenti derivanti da eventi potenziali si è ricorso, ove possibile, alla stima analitica delle richieste extragiudiziali o dei ricorsi proposti, con valutazione dei documenti sanitari o di altro tipo utili a un sommario pronostico degli esiti della controversia potenziale o in atto.Le spese legali sono quantificate separatamente in base alla valutazione specifica, ovvero, in maniera forfettaria rispetto al valore della controversia e, comunque, parametrate al D.M. n. 55/2014.

Attività di recupero delle somme oggetto di condanna giudiziale in caso di esito positivo del contenzioso per la A.O.R.Nei casi in cui l’Azienda risulta essere creditrice per intervenuta sentenza/ordinanza di condanna alle spese processuali, l’Ufficio legale si attiva per il recupero delle somme riconosciute. Trattandosi nella maggior parte dei casi di dipendenti ospedalieri, si è provveduto a una convocazione personale presso l’ufficio o attraverso la mediazione del legale, per definire le modalità di pagamento.

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Assolvimento del debito informativo nei confronti della Direzione StrategicaL’Ufficio Legale è considerato Ufficio di Staff della Direzione Strategica. Assolve, puntualmente, alle richieste, informazioni e/o pareri che provengono da parte della Direzione medesima o da qualunque altro organismo di controllo esterno ed interno. Tra i tanti adempimenti a cui assolve vi è, altresì, l’ottemperanza sulla compilazione delle “schede anagrafiche della prestazione” relative agli affidamenti di incarichi professionali attribuiti nell’anno in corso e pubblicati sul sito aziendale nella sezione - Amministrazione Trasparente - “Consulenti e Collaboratori”.

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1 1 . Q UA L I TA’ E AC C R E D I TA M E N TO

L’AOR San Carlo di Potenza orienta la sua attività al servizio dei pazienti e dei loro familiari.Questo capitolo vuole rappresentare le attività ed i risultati raggiunti, con particolare attenzione all’impegno che l’Azienda nel suo complesso desidera comunicare nella realizzazione di percorsi assistenziali in grado di adeguare l’uso delle diverse competenze professionali alla produzione di un’assistenza efficace ed appropriata (efficiente) nonché imperniata sui bisogni dei destinatari e orientata al miglioramento continuo.L’Azienda ha avviato importanti ed innovative iniziative, volte alla realizzazione di un Sistema di Gestione per la Qualità (SGQ) in un’ottica di valorizzazione delle risorse umane e di adesione a requisiti specifici stabiliti, nel controllo della rischiosità.

L’assetto organizzativo - Aspetti operativiSi indicano di seguito i principali progetti ed iniziative:1. lo sviluppo del Sistema di Gestione per la Qualità.2. l’integrazione con altri Sistemi (Accreditamento e Certificazione ).3. la rete dei referenti per la qualità ed i valutatori interni.4. le indagini di rilevazione della soddisfazione dei pazienti e degli utenti.5. la valorizzazione delle risorse umane.6. le iniziative per la formazione e l’aggiornamento.7. l’Umanizzazione/personalizzazione delle cure.

LO SVILUPPO DEL SISTEMA di GESTIONE QUALITA’Ridurre i tempi e gli errori, migliorare la qualità, aumentare la sicurezza.Secondo i strategici enunciati nell’Atto aziendale l’Azienda promuove l’adeguata conoscenza, da parte della cittadinanza e dei dipendenti, delle strategie aziendali nonché dei piani di sviluppo per l’accesso ai servizi e la crescita della qualità, indicando come obiettivi prioritari il riavvicinamento della popolazione alle strutture sanitarie (anche in termini di qualità percepita) e lo sviluppo del senso di appartenenza da parte dei dirigenti e del personale.Il percorso avviato con successo da alcune Unità Operative (Centro Trasfusionale, Reumatologia, Oncologia, Ematologia) che hanno ottenuto la certificazione verrà ancor più sviluppato, nel corso dei prossimi tre anni per estendere la metodologia del miglioramento continuo e accreditamento ad altre Unità Operative della Struttura. La certificazione di una azienda o di una Unità organizzativa consiste nell’attestazione che il prodotto/servizio è conforme a determinati requisiti (norme) di sicurezza e di funzionamento.Le norme ISO sono norme di standardizzazione internazionali, applicabili a qualsiasi organizzazione. Con l’avvio del progetto di sviluppo del sistema di gestione della qualità, gli operatori di tutti reparti saranno coinvolti progressivamente in iniziative di formazione al fine di realizzare sistemi di controllo e miglioramento orientati alla riduzione dei tempi e degli errori nonché all’aumento della sicurezza delle cure per i pazienti.L’impostazione del progetto, per alcuni versi innovativa nello scenario delle aziende sanitarie, non si limita a soddisfare i requisiti del modello ISO , ma recepisce gli orientamenti dei più avanzati modelli organizzativi e gestionali utilizzati per guidare percorsi di miglioramento (analisi del valore, analisi funzionale, rischio clinico e risk management, modello EFQM per l’eccellenza, etc.).

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Il modello proposto e le relative strategie di sviluppo garantiscono:− La conformità alle prescrizioni normative previste dal modello per l’Accreditamento istituzionale (Nazionali e Regionali);− L’integrazione e lo sviluppo coerente con percorsi finalizzati all’accreditamento professionale;− Lo sviluppo congiunto di altri sistemi di gestione: Sistema di Gestione ambientale, sistema di Gestione della sicurezza;

Il Responsabile della Struttura “Qualità, Risk Management e Accreditamento” nella svolgimento delle attività di avvale, come referenti per qualità, di operatori nominati dal Direttore di ciascuna Unità Operativa della Azienda, appartenenti alle diverse figure professionali e appositamente formati. I referenti per la qualità hanno il compito di implementare e mantenere attivo il Sistema di Gestione per la Qualità a livello dell’Unità Operativa di appartenenza coinvolgendo tutto il personale, con il coordinamento del responsabile Aziendale.

Nel corso dell’anno 2016 in riferimento alla Personalizzazione delle cure è stato sviluppato, come secondo step, un percorso formativo e di laboratorio a tutti gli operatori sanitari delle unità Operative oggetto di sperimentazione.

Il progetto di Medicina Narrativa è attivo dal 2015 al San Carlo. Dopo il convegno tenutosi il 22 maggio dello stesso anno, ha fatto seguito un primo step formativo sul tema della personalizzazione delle cure, con il coinvolgimento di 150 operatori sanitari e amministrativi per la Sensibilizzazione al tema. Nel corso del 2016 ha preso il via la seconda fase formativa, a moduli didattici sviluppati su personale individuato, come da progetto, nell'ambito delle Unità Operative Aziendali oggetto della sperimentazione "Laboratorio di Medicina Narrativa".

La seconda fase didattico-formativa ha visto anche il coinvolgimento dell'Università di Basilicata per il monitoraggio e il supporto delle attività, con l'obiettivo di individuare indicatori specifici per la valutazione dell'intervento formativo tramite una network analisys, che proseguirà lungo l'arco del 2017, con la partecipazione della maggior parte degli operatori target.

I contenuti formativi contemplano anche momenti di pratica laboratoriale anche tramite narrazioni paziente-operatore e operatore-operatore sulle dimensioni della medicina personalizzata (fiducia, relazione medico-paziente, alleanza terapeutica, pregiudizio...).

"Il percorso di Personalizzazione delle Cure portato avanti dall'Ospedale San Carlo, vede anche la collaborazione di docenti esperti del settore, alcuni dei quali membri dell'Associazione Italiana di Medicina e Sanità Sistemica. Nel panorama nazionale, l'Assimss, fondata a Roma nel giugno 2014, è nata per riunire professionisti provenienti da diversi ambiti disciplinari. Il suo scopo è di far progredire operativamente, in senso sistemico e con rigore, il paradigma medico oltre i propri limiti strutturali, sia a livello di scienza e di ricerca sia di diagnostica, terapia e management. Queste, le motivazioni che hanno indotto la nostra Azienda a diventarne Socio Sostenitore e a prendere parte al primo Congresso nazionale."

Durante il congresso dell'Associazione di Medicina e sanità sistemica è stato selezionato il Poster presentato dal San Carlo come primo classificato tra i migliori abstract del congresso da una giuria di 7 reviewers , sul progetto di Medicina Narrativa.

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Il poster "Prendersi cura: verso un incontro di saperi - Il Laboratorio di Medicina Narrativa all'Ospedale San Carlo di Potenza" è stato presentato dalla dott.ssa Angela Pia Bellettieri, responsabile della SSD Qualità Risk Management e Accreditamento, e dall'antropologa culturale Veronica Muscio, borsista.

Il Congresso dell'Assimss è stata un'occasione per portare fuori regione l'esperienza del San Carlo. Il confronto con le altre realtà e la selezione del poster presentato dall'Azienda come primo classificato tra i migliori abstract del congresso, dimostra che il percorso aziendale di personalizzazione delle cure procede nella giusta direzione. Questo ulteriore stimolo ci ha permesso di collocare ancora di più l'esperienza del San Carlo in una dimensione nazionale. L'obiettivo per il futuro infatti, resta quello di 'fare rete' con le altre realtà nazionali che puntano ad adottare percorsi di qualità delle cure.

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1 2 . I L S I S T E M A I N F O R M AT I VO O S P E DA L I E R O

L’Azienda Ospedaliera dal punto di vista infrastrutturale, oltre alla rete wired, dispone di una rete wireless che consente l’uso, su unità mobili, di tutti i servizi informativi direttamente al letto del paziente.Di recente è stata completata la rete wireless che copre l’intero plesso ospedaliero ed è stato attivato il servizio di WI-FI FREE studiato per i degenti, ma che può essere utilizzato anche da visitatori occasionali.Le reti locali del polo ospedaliero di Potenza e di Pescopagano sono connesse e interconnesse su collegamenti geografici per internet a larga banda, rete privata regionale (RUPAR Basilicata) e link punto-punto tra le due sedi.Quanto alle applicazioni, il San Carlo, con un’architettura integrata orientata alla costituzione della cartella clinica elettronica, oggi copre le aree relative a:

1. Anagrafe assistiti, Ricoveri, Pronto Soccorso, Ciclo operatorio, Cartella ambulatoriale, Referti;

2. Prenotazioni (CUP) , Pagamento ticket;

3. Servizi di : diagnostica per immagini (RIS-PACS), Cardiologia digitale, Anatomia Patologica, Laboratorio analisi, Vitto e diete dei pazienti, Farmacia centrale e di reparto, Prescrizione e somministrazione farmaci, Centro Trasfusionale, Supporto ai team multidisciplinari;

4. Procedure amministrative relative a: Contabilità, magazzini, Contabilità analitica, inventario e ordini, Protocollo informatico, Delibere, Sistemi di interscambio con MEF, Gestione economico-giuridica del personale, Rilevazione presenze;

5. Distribuzione di referti digitali;

Tra i sistemi trasversali (punti 1 e 2) e i sistemi gestionali dei servizi (punto 3) sono operative apposite interfacce che consentono la gestione informatica della richiesta e il rilascio del referto.Il referto, oltre ad essere inviato al richiedente, alimenta il repository ospedaliero (dossier sanitario elettronico) in automatico e indipendentemente dal regime con il quale è stata erogata la prestazione. La transizione in corso da una sanità “analogica” a una “digitale” deve necessariamente prevedere una rivisitazione tecnologica ma soprattutto una profonda svolta nei processi: non basta semplicisticamente passare dal supporto cartaceo a quello digitale ma occorre avvalersi di tutti i benefici e i supporti introdotti dall’innovazione continua.Gli interventi di revisione organizzativa vanno introdotti con costanza e gradualità, perché, in assenza di adeguato supporto da tutte le componenti aziendali, rischiano di bloccare i processi.Un primo importante strumento che da due anni si sta introducendo in tutti i processi informatizzati è la firma digitale che rappresenta il presupposto tecnico-formale per rendere equiparabili documenti DIGITALI e CARTACEI.Tutte le azioni in atto sono finalizzate ad adeguare sistemi e processi per cogliere appieno la necessità/opportunità di far evolvere la gestione clinica. I nuovi modelli, per essere implementati, devono convergere verso la gestione “Elettronica”, traguardo imprescindibile per consentire:

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La gestione ottimale dell’informazione e comunicazione clinica;

l’elevazione della qualità dei processi assistenziali;

la riduzione degli errori;

il supporto necessario alle procedure di sorveglianza e analisi epidemiologica;

la semplificazione delle procedure amministrative.

Si è avviato così un processo per produrre, conservare e trasmettere tutte le informazioni in formato digitale partendo dai sottosistemi in uso, opportunamente integrati, fermo restando il vincolo della completa integrazione dei dati e l’aderenza agli standard attuali e futuri in tema di sanità elettronica.Nei piani aziendali dei sistemi che alimentano il “repository clinico” che è stato allocato trasversalmente ai sistemi di gestione ricoveri e ambulatori, i dati digitali sono conferiti in tempo reale al repository aziendale man mano che i sistemi divengono operativi o sono estesi, dando così la possibilità di usufruire subito dei benefici dell’informatizzazione e, nel contempo, con gradualità e costanza si costituisce quel fondamentale insieme di informazioni digitali. Così le banche dati sanitarie, con documenti digitali sostitutivi dei corrispondenti cartacei hanno, da un lato, costituito l’infrastruttura di base della CCE e, dall’altro, reso possibile l’erogazione di ulteriori servizi all’utenza: ad esempio i referti e i pagamenti on-line.Oggi il processo di produzione di documenti sanitari digitali non copre tutte le aree ma sono stati avviati processi attuativi e/o propedeutici quali:

la dotazione e l’uso da parte di tutti gli operatori sanitari della firma elettronica;

la revisione delle procedure informatiche finalizzate ad accettare e trattare in modo appropriato i documenti con firma digitale;

il conferimento e la raccolta di tutti i documenti digitali nel repository clinico ospedaliero; la revisione dell’organizzazione finalizzata a supportare i nuovi flussi di lavoro.

Anche se non si ha ancora la copertura di tutte le aree sanitarie per le quali è possibile passare a un trattamento digitale dei documenti, sono stati raggiunti importanti risultati riguardo la produzione automatica dei collegamenti tra i documenti informatici prodotti dai sistemi trasversali:

di gestione degenze (area informativa ricoveri ospedalieri – AIRO);

di gestione delle prestazioni (centro unificato prenotazioni – CUP);

di gestione dell’area ambulatoriale (ARCA),

con i sistemi gestionali di servizi quali: il laboratorio (Laboratory Information System – LIS);

la diagnostica per immagini (Radiological Information System – Picture Archive and Communication System – RIS-PACS);

la diagnostica cardiologica (Cardiological Information System – CIS);

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l’Anatomia Patologica.

Avendo quindi predisposto l’infrastruttura di base, oltre ad alimentare i dossier sanitari quali costituenti il Fascicolo Sanitario Elettronico, in futuro i servizi offerti saranno ampliati semplicemente estendendo il modello di interfaccia in uso. L’ulteriore vantaggio del modello adottato è di rendere immediatamente disponibili le informazioni digitali anche per erogare altri servizi, sia alla utenza esterna, come i referti on-line (che consente di consultare da casa con il proprio computer i referti) sia alla utenza interna abilitata come la consultazione in tempo reale dei precedenti del paziente.

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1 3 . L’ U N I V E RS I TA ’

L’Azienda Ospedaliera, in virtù della convenzione con l’Università Cattolica Sacro Cuore di Roma è sede dei seguenti corsi di laurea, attivi anche per gli anni accademici 2012 -2013; 2013 – 2014; 2014-2015 e 2015-2016:

1) Infermieristica;

2) Tecnico di Radiologia Medica;

3) Tecnico di Laboratorio Biomedico;

4) Ostetricia;

5) Logopedia.

Il numero degli studenti iscritti per l’anno accademico 2016/2017 è stato a 277 cui vanno aggiunti 19 studenti fuori corso.

Nella sessione di Novembre 2016 hanno conseguito la laurea complessivamente 76 studenti (10 nella sessione di Aprile 2016 e 66 nella sessione di Novembre 2016); per la sessione di Aprile 2017 sono previsti 10 laureandi mentre nella sessione di Novembre 2017 sono previsti 85 laureandi. Un trend di crescita che prosegue essendo le lauree attese nel 2017 fissate a quota 83 studenti In notevole incremento anche gli studenti provenienti da fuori regione, passati nel triennio da 21 agli attuali 27 per l’a.a. 2016-2017.

Per l’a.a. 2012 – 2013 sono state affidate 241 discipline a docenti interni e 82 a docenti esterni.

Nell’a.a. 2013 – 2014, a seguito di una rimodulazione dei piani di studio dei vari corsi attivati, il personale interno è stato affidatario di 214 discipline e quello esterno di 52; nell’a.a. 2015-2016 il personale interno è stato affidatario di 199 discipline e quello esterno di 48 discipline, mentre nell’a.a. 2016-2017 il personale interno è stato affidatario di 215 discipline e quello esterno di 62 discipline;

Presso la sede dei Corsi di Laurea è stato attivato, sia per gli aa.aa. 2012 – 2013 ; 2013 – 2014 ; 2014-2015 e 2016-2017, il Master in Management per le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie.

Il Master universitario di primo livello, che ha lo scopo di formare professionisti sanitari con competenze organizzative e gestionali al fine di prepararli ad esercitare funzioni di coordinamento di primo livello, ha la durata di un anno accademico per complessivi 60 crediti, pari a 1500 ore.

Gli iscritti sono stati nell’a.a. 2012 – 2013 n. 10; per l’a.a. 2013 – 2014, n. 15, per l’a.a. 2014-2015 n.16. I docenti del Master per l’a.a. 2012 – 2013 sono stati 9 interni, 17 esterni e 2 dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma, mentre per l’a.a. 2013-2014 sono stati 10 interni, 7 esterni ed 1 dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma, per l’a.a. 2014-2015 sono stati 8 interni ed 8 esterni, mentre per l’a.a. 2015-2016 sono stati sono stati 7 interni, n. 4 dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma, ed 11 esterni.

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1 4 . I L VA LO R E D E L L A R I C E R C A

La ricerca in medicina dovrebbe essere sviluppata non solo nelle sedi istituzionali ad essa deputate come le Università e gli IRCCS (Istituti di Ricerca e Cura a Carattere Scientifico) ma in tutti i reparti dei nostri ospedali.

La ricerca in ambito clinico ha, infatti, ricadute importanti sulla buona pratica clinica, sulla salute dei nostri pazienti e sulla performance del sistema sanitario. Promuovere la ricerca clinica nelle aziende sanitarie ha anche una funzione etica di valorizzazione del lavoro delle persone e può costituire uno stimolo formativo non solo per i medici ma per tutte le altre figure sanitarie che così possono maturare consapevolezza della dimensione quantitativa, qualitativa e descrittiva della loro funzione.

La ricerca negli ospedali può occuparsi di aspetti clinici o entrare in sperimentazioni farmacologiche industriali o no-profit. La ricerca da promotori no-profit svolge un ruolo fondamentale perché per sua natura è orientata alla realizzazione di progetti finalizzati e ad affrontare quesiti clinici irrisolti rilevanti per l’assistenza e pertanto per la comunità. Rappresenta una indispensabile risorsa per il Sistema Sanitario, complementare rispetto alla ricerca industriale.

La FADOI (Federazione delle Associazioni dei Dirigenti Ospedalieri Internisti) sta promuovendo la ricerca no-profit negli ospedali italiani. Nel Marzo dello scorso anno a Roma la Federazione ha tenuto la quarta edizione del convegno sulla ricerca da Promotori no-profit. E’ stato fatto osservare come gli studi profit sono ancora molto più numerosi dei non profit. Nel 2014 sono stati eseguiti in Italia 592 studi di cui 424 profit e 168 no-profit.

La FADOI ha anche proposto un decalogo per la ricerca i cui punti sono:

1) Valorizzare il concetto di gerarchizzazione degli studi per “profilo di rischio”.

2) Modulistica per le submission ai Comitati Etici e modelli di convenzione economica uniformi.

3) Maggior regolarità nei finanziamenti pubblici per la Ricerca (es. bandi AIFA).

4) Attività di ricerca clinica fra i criteri di valutazione dei Direttori Generali.

5) Incentivi (fiscali) per chi assume per la ricerca. 6) Riconoscimento di figure professionali di supporto per la Ricerca.

Anche la FIASO (Aziende Italiane Aziende Sanitarie Ospedaliere) sta promuovendo la ricerca no-profit nella convinzione che le Aziende sono ‘motrici’ dello sviluppo del SSN, quindi entità in grado di promuovere innovazione tecnologica, farmacologica ed organizzativa: tutti aspetti innescati dalla conduzione di sperimentazioni cliniche.

La ricerca, sia in termini di sperimentazione che di produzione scientifica, ha infatti implicazioni rilevanti su attrazione di altri progetti di sperimentazione clinica (reputation), sulla crescita professionale degli operatori coinvolti nella sperimentazione (aspetto formativo che si riflette sulla più generale organizzazione aziendale) e sul miglioramento della qualità dell’assistenza e dell’approccio clinico. L’incremento delle sperimentazioni è direttamente collegato all’aumento di alternative terapeutiche, all’accesso a farmaci innovativi e a una maggiore appropriatezza prescrittiva, benefici, questi, per l’intero SSN, che ricorre senza oneri all’uso di farmaci con potenziali benefici sulla salute della popolazione.

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La FIASO fa notare che guadagnare una maggiore reputation significa attrarre più investitori (più si fa attività di ricerca clinica più si genera interesse nei promotori), più pazienti (essi guardano alla possibilità di partecipare a studi sperimentali, avere accesso a farmaci non in commercio, garanzia di essere seguiti da personale qualificato), più clinici (i professionisti aspirano a operare in centri di ricerca stimolanti e addentro a comunità scientifiche strutturate) e più risorse economiche, sia per l’Azienda ospedaliera che in generale per il sistema paese.

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1 5 . P E R F O R M A N C E , T R A S PA R E N ZA E P R E V E N Z I O N E D E L L A C O R RU Z I O N E

Piano della performance

Con le DDG n. 47 del 29/01/2016 avente ad oggetto “Adozione del Piano delle Performance – Triennio 2016-2018” e n. 325 del 24/06/2016 di aggiornamento del Piano della Performance 2016 - 2018, l’AOR San Carlo ha redatto il Piano della Performance, ai sensi dell’articolo 15, comma 2, Lettera b), del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 e della DGR n. 23-1332 del 29/12/2010.

Il Piano della performance che raccomanda la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance, ha definito gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi da perseguire nel triennio 2016-2018 nonché gli indicatori per la loro misurazione e la valutazione.

Questi i criteri adottati per definire gli obiettivi:

rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionali, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;

specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

tali da determinare un significativo miglioramento dei servizi erogati e degli interventi;

riferibili ad un arco temporale determinato in un anno;

commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;

confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;

correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

Ai fini della Trasparenza, il documento relativo al Piano della Performance è disponibile sul sito web aziendale, in “Amministrazione Trasparente”, Sezione “Performance” - Sottosezione “Piano delle Performance”.

Piano della trasparenza

La normativa nazionale e gli obiettivi

La corruzione in Italia grava in termini economici sul bilancio dello Stato per 60 miliardi euro. Un costo altissimo, non solo in termini economici, che pone l’esigenza ma anche l’urgenza di azioni di prevenzione della corruzione per il cambiamento della Pubblica Amministrazione.

In attuazione della Convenzione dell’Organizzazione delle Nazioni Unite contro la corruzione, adottata dall’Assemblea Generale dell’O.N.U. il 31 ottobre 2003 e ratificata con legge 3 agosto 2009 n.116, è stata emanata la legge 6 novembre 2012, n. 190 “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalità nella pubblica amministrazione”. Essa introduce

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numerosi strumenti per la prevenzione e la repressione del fenomeno corruttivo, individuando anche i soggetti preposti ad adottare iniziative in materia.

La legge 190/2012 è entrata in vigore il 28 novembre 2012 e, successivamente, è stato emanato il Decreto legislativo 14 marzo 2013, n.33 “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni” , nel quale la “trasparenza” viene definita “ accessibilità totale delle informazioni concernenti l’organizzazione e l’attività delle pubbliche amministrazioni, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo sul perseguimento delle funzioni istituzionali e sull’utilizzo delle risorse pubbliche”.

Nel 2016 è stato approvato il Decreto Legislativo n. 97 che ha modificato il Decreto Legislativo n. 33/2013, e con delibera ANAC n. 831 del 3/08/2016 è stato approvato il PNA 2016.

Attività svolta dall’Azienda Ospedaliera San Carlo a seguito della Legge n.190/2012.

Per quanto concerne la nomina dei Responsabili aziendali della Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza, nell’anno 2013 l’Azienda Ospedaliera Regionale San Carlo, con deliberazione n. 226 del 31/05/2013 ha conferito per la prima volta l’incarico di Responsabile della prevenzione della corruzione (RPC, art.1, comma 7 della legge n. 190/2012) e con deliberazione n. 229 del 31/5/2013 ha nominato il Responsabile per la Trasparenza e ha costituito il Gruppo interno per la gestione coordinata dei processi scaturenti.

Con le suddette deliberazioni si individuano anche i compiti dei Responsabili, con la consapevolezza che la prevenzione della corruzione e la trasparenza vanno intese come opportunità che consentiranno di introdurre ed implementare adeguate ed innovative misure organizzative e gestionali volte a rendere sempre più trasparente l’azione delle organizzazioni pubbliche.

A seguito dell’approvazione, con delibera CIVIT dell’11/09/2013, del Piano Nazionale Anticorruzione, l’AOR San Carlo ha proceduto all’approvazione del primo Piano Triennale di Prevenzione della Corruzione (PTPC 2014-2016 approvato con DDG n. 38 del 31/01/2014).

E’ seguita negli anni una intensa attività per l’attuazione di quanto previsto nei PTPC che annualmente venivano aggiornati e per l’assolvimento degli obblighi di pubblicazione dettati dal Decreto Legislativo n. 33/2013, attività propulsiva e di monitoraggio e verifica che ha visto il coinvolgimento delle diverse Unità Operative Aziendali.

Le azioni avviate e sviluppate negli anni per la prevenzione della corruzione e per la trasparenza costituiscono valore aggiunto in relazione sia agli obiettivi aziendali che sul versante dell’agire quotidiano all’interno dell’ospedale, innescandosi sul percorso volto al miglioramento continuo della prassi amministrativa e dei servizi sanitari erogati.

Approvazione del Codice di Comportamento

Nell’anno 2014 l’AOR San Carlo ha adottato, con DDG n. 142 dell’8/04/2014, il Codice di Comportamento Aziendale.

Va ricordato che l’adozione del Codice di Comportamento da parte delle amministrazioni rappresenta una delle principali misure obbligatorie e trasversali previste dalla L.n.190/2012 e dal Piano Nazionale Anticorruzione.

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Il Codice di Comportamento Aziendale integra i doveri minimi di diligenza, lealtà, imparzialità, e buona condotta che i dipendenti pubblici sono tenuti ad osservare, ai sensi del DPR n.62/2013, con gli ulteriori e più specifici doveri individuati in rapporto ai caratteri, alle funzioni, alla tipologia di azioni e al contesto in cui l’Azienda si trova ad operare.

E’ anche utile ricordare che il rispetto del Codice di Comportamento costituisce una delle principali misure per la prevenzione della corruzione, accanto alle altre misure quali la rotazione negli incarichi, il monitoraggio delle possibili situazioni che possono configurare conflitto di interessi, la formazione valoriale sui temi dell’eticità, trasparenza e legalità.

Valutazione sintetica del livello effettivo di attuazione del Piano Triennale per la Prevenzione della Corruzione

L'efficacia delle misure è stata sostenuta dall'impegno e dalla vigilanza messi in campo dal Responsabile della Prevenzione della Corruzione, dalla Direzione Strategica e dai Dirigenti. Questi ultimi hanno maturato negli anni una maggiore consapevolezza su problematiche come il conflitto d'interesse, la vigilanza sul rispetto del Codice di Comportamento e sulla opportunità di "vivere" i vari obblighi informativi verso il RPC non come meri adempimenti burocratici e appesantimento bensì come occasione di autovalutazione sulle proprie capacità di gestire i rischi, ivi compreso il rischio corruttivo.

La relazione annuale sull'attività 2016, pubblicata sul sito web aziendale entro i termini previsti dall'ANAC, riporta tutte le attività rese nell’anno per l’attuazione del PTPC 2016/2018.

Giornata della Trasparenza

La Giornata della Trasparenza si è tenuta il 21/12/2016. A tale giornata ha assicurato la propria partecipazione anche il Presidente della Regione che, con il suo intervento, ha rimarcato l’approssimarsi del previsto riordino del sistema sanitario regionale e la conseguente necessità del coinvolgimento attivo di tutte le professionalità in campo, oltre che delle forze sociali.

Tale evento ha costituito un’occasione importante di confronto non solo all’interno, con le diverse articolazioni aziendali, ma anche all’esterno, con la società civile e le associazioni per la tutela dei diritti dei cittadini.

Nel corso dei lavori è stato fatto il punto sull’aggiornamento degli obblighi di trasparenza a seguito dell’approvazione del Decreto legislativo n. 97/2016, e sono stati, altresì, presentati sia il Piano della Performance ed i risultati conseguiti nel corso dell’anno, sia anche un’analisi dell’attività dell’URP e del grado di soddisfazione dell’utenza rilevata.

64

1 6 . O B I E T T I V I R EG I O N A L I

Con la DGR n. 29 dell’8 gennaio 2015 la Giunta Regionale ha nominato il Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliera Regionale San Carlo, che si è insediato il 19 gennaio.

La Regione, all’atto della nomina del Direttore Generale, ha definito e assegnato gli obiettivi di salute e di funzionamento dei servizi da perseguire nel periodo di mandato e che, trascorsi 18 mesi dalla nomina, verifica i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi assegnati.

La Regione Basilicata con la DGR 29/2015 ha anche individuato e attribuito al Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliera Regionale San Carlo di Potenza gli obiettivi di mandato, che si distinguono in due sottogruppi:

OBIETTIVI A PENA DI DECADENZA

1. Livelli Essenziali di Assistenza (LEA): assicurare i livelli essenziali di assistenza e garantire l’implementazione di tutte le attività finalizzate al raggiungimento del livello totale degli adempimenti previsti dal questionario LEA;

2. Garanzia dell’equilibrio economico-finanziario della gestione: l’equilibrio economico deve essere assicurato in sede di approvazione di bilancio preventivo e consuntivo;

3. Garanzia del rispetto del corretto, completo e tempestivo adempimento del debito informativo: con particolare riferimento ai flussi informativi obbligatori nazionali (fissati nell’intesa Stato-Regione del 23 marzo 2005) e regionali.

OBIETTIVI PER L’ACCESSO AL TRATTAMENTO INTEGRATIVO

1. Liste di Attesa: rispetto pieno della tempistica prevista per le liste di attesa in classi di priorità (RAO); per le prestazioni di specialistica ambulatoriale non in classe di priorità ne va realizzato il contenimento anche attraverso specifici accordi interaziendali per riportare tendenzialmente le prestazioni delle branche di cardiologia e di diagnostica per immagine entro un valore massimo di 90 giorni.

2. Mobilità Sanitaria: riduzione rispetto all’anno di compensazione precedente del saldo economico dei ricoveri in mobilità sanitaria interregionale.

Sono ulteriori obiettivi della Direzione Generale le disposizioni e gli indirizzi prescritti da leggi e atti programmatori nazionali e regionali, nonché le direttive e gli obiettivi stabiliti dalla giunta regionale.

Gli obiettivi perseguiti dall’Azienda si distinguono in obiettivi stabiliti dalle direttive regionali ed obiettivi definiti dalle linee di sviluppo strategico - aziendale.

OBIETTIVI REGIONALI

Gli obiettivi assegnati dalla Giunta Regionale di Basilicata alla Direzione Generale dell’Azienda Ospedaliera San Carlo di Potenza sono i seguenti:

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1. Obiettivi di mandato assegnati in sede di conferimento dell’incarico, di seguito indicati:

a) Livelli essenziali di assistenza (LEA);b) Garanzia dell’equilibrio economico-finanziario della gestione;c) Garanzia del rispetto del corretto, completo e tempestivo adempimento del debito

informativo;d) Rispetto pieno della tempistica prevista per le liste di attesa;e) Mobilità sanitaria;f) Disposizioni e indirizzi prescritti da leggi e atti programmatori nazionali e regionali, nonché

le direttive e gli obiettivi stabiliti dalla Giunta Regionale su specifici tematiche.

2. Obiettivi di salute e di programmazione economico-finanziaria per il triennio 2015-2017 stabiliti con la D.G.R. 662/2015 e aggiornati per l’anno 2016 con la DGR 364/2016, di seguito riportati e distinti per le rispettive Macro Aree:

Macro Area Obiettivo Regione 2016 IndicatoreRisultat

o atteso

Performance Organizzative e

Cliniche

Appropriatezza organizzativa

Percentuale Drg Medici dimessi da reparti chirurgici: ricoveri ordinari

<21

Drg LEA Chirurgici: Percentuale di ricoveri effettuati in Day-Surgery >67

Percentuale di ricoveri in Day Hospital Medico con finalità diagnostico

<23

Appropriatezza clinica

Percentuale intervento chirurgico entro 2 giorni a seguito di frattura del collo del femore nell’anziano

>60

Percentuale proporzione di parti con parto cesareo primario <23

Percentuale di utilizzo di interventi di riparazione della valvola Mitrale

>60

Percentuale di parti indotti <13

Gestione Economica Finanziaria

Controllo spesa farmaceutica

Rispetto del tetto massimo di spesa farmaceutica ospedaliera SI

Percentuale utilizzo farmaci biosimilari >15

Razionalizzazione delle risorse economico -

finanziarie

Investimenti ex art. 20 SI

Tempestività nei pagamenti del SSF <0

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Conseguimento di obiettivi strategici

regionali

Utilizzo dei flussi informativi

Flussi inviati in maniera tempestiva e completa (A) SI

Flussi inviati in maniera tempestiva e completa (B) SI

Revisione contabileRevisione contabile SI

Armonizzazione contabile SI

Controllo cartelle cliniche Valutazione appropriatezza cartelle cliniche SI

Risk Management

Piano Aziendale di Prevenzione del Rischio Clinico SI

Relazione di attuazione delle attività di Risk Management SI

Autorizzazione struttureAutorizzazione e/o

accreditamento Strutture sanitarie pubbliche

SI

Valutazione strategie per il controllo del dolore Consumo farmaci oppioidi > 2 DDD

EmpowementProduzione relazione sulla

Customer Satisfaction SI

Produzione Bilancio Sociale SI

OBIETTIVI AZIENDALI

Gli obiettivi strategici aziendali sono quelli riportati nel Bilancio Economico Preventivo 2016 e del Bilancio Preventivo Pluriennale 2016/2018 adottato con la DDG n. 578 del 09.11.2016 e che vengono di seguito riportati:

1. potenziamento delle prestazioni di alta complessità (neurochirurgia e cardiochirurgia);

2. potenziamento dell’attività chirurgiche di media complessità , che dal 2017 potrà avvalersi anche delle competenze degli ospedali distrettuali;

3. sviluppo dei processi di deospedalizzazione attraverso la centrale delle dimissioni attivata presso l’Ospedale san Carlo;

4. potenziamento delle attività a supporto del cambiamento (umanizzazione delle cure, gestione del rischio, customer satisfaction);

5. completamento di progetti strategici aziendali (progetto Riabilitativo di Pescopagano. mitigazione del rischio sismico).

67

1 7 . A P P E N D I C E 1 – Q U E ST I O N A R I T E L E F O N I C I

22.1 Indagine sulla qualità percepita sull’assistenza ospedaliera - URP – anno 2016

Indagine Customer Satisfaction - anno 2016

Anche per il 2016, l’Azienda Ospedaliera San Carlo, avvalendosi della struttura Affari Generali – Servizio URP ha effettuato un’indagine di customer satisfaction somministrando agli utenti un questionario per rilevare il livello di gradimento dei servizi offerti dall’Azienda. Nel corso degli anni il numero dei questionari somministrati è notevolmente incrementato, passando dai 450 del 2014 ai 1.564 del 2016. In particolare, sono stati somministrati questionari, mediante intervista telefonica a pazienti dimessi di varie unità operative dell’Ospedale San Carlo di Potenza e del Presidio Ospedaliero "San Francesco di Paola" di Pescopagano (n. 34), garantendo l’anonimato degli intervistati; i recapiti telefonici, infatti, non sono in alcun modo riconducibili all’assistito.

Grafico A1

Il questionario di facile comprensione è strutturato in dodici domande a scelta multipla e una domanda a risposta aperta. Le domande vertono su diversi aspetti del servizio reso all’utente e consentono di valutare l’esperienza del servizio e comprendere le aree di miglioramento.Diversi sono stati gli ambiti d’indagine: aspetti organizzativi, trattamento alberghiero, accoglienza nel reparto, comunicazione con gli operatori.Un’ultima serie di domande ha riguardato informazioni di tipo anagrafico quali età, sesso, livello d’istruzione e area geografica di provenienza degli intervistati allo scopo di fornire un profilo più dettagliato dell’utente che usufruisce dei servizi ospedalieri.

68

52%

1%

36%

1%10%

Buono

Insufficiente

Ottimo

Pessimo

Sufficiente

I giudizi espressi, su una scala di giudizi che varia da “pessimo” ad “ottimo”, con valutazioni intermedie pari a “insufficiente”, “sufficiente” e “buono” sono sostanzialmente sovrapponibili a quelli relativi l’anno 2015, anche se è opportuno evidenziare che i giudizi “buono” ed “ottimo” abbiano sono in percentuale leggermente inferiore rispetto agli anni precedenti. In particolare nel 2016 si attestano all’84% dei giudizi totali, mentre nel 2015 erano pari all’88%.

Grafico A2

Grafico A3

VALUTAZIONE COMPLESSIVA 2015

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Come su esposto, in ultima battuta è stata somministrata una domanda a riposta aperta, al fine di conoscere gli aspetti positivi o negativi che hanno caratterizzato l’esperienza di ricovero: circa il 10 % dei partecipanti all’indagine ha voluto offrire indicazioni comunicando non solo elogi e critiche, ma anche suggerimenti su come la Struttura ospedaliera dovrebbe investire maggiori sforzi nell’immediato futuro.Dai dati elaborati emerge quanto di seguito:

- il 33 % esprime critiche relative la funzionalità/pulizia dei servizi igienici nei vari reparti, l’assistenza del personale infermieristico e la scarsa informazione al momento della dimissione;

- il 30% esprime elogi vista l’ottima organizzazione dei reparti, la presenza di uno Staff medico preparato e le metodologie di cura verso il malato;

- il 40% fornisce suggerimenti riguardo la qualità dei pasti, il miglioramento dei rapporti umani con il personale medico ed infermieristico, gli orari di visita e i criteri per assegnazione posti letto.

ANALISI QUESTIONARIODi seguito si analizzano nel dettaglio le singole risposte al questionario, partendo dall’analisi dei dati anagrafici.

SessoIl grafico evidenzia la percentuale di maschi e di femmine ai quali è stato somministrato il questionario. L’età media degli intervistati è di 53,3.

Grafico A4

70

Titolo di studio conseguitoDai dati raccolti risulta che la maggioranza degli intervistati (35%) è in possesso di Diploma Superiore, seguiti da quelli in possesso di Licenza Elementare (24%) e Licenza Media (entrambi 17%).

Gli utenti con un grado d’istruzione superiore si attestano, invece, intorno al 10%.

Grafico A5

ProfessioneÈ stata rilevata una diversificazione nelle professioni svolte dagli utenti intervistati; risultano in maggioranza i pensionati (32%) e le casalinghe (18%), utenti più facilmente reperibili telefonicamente, soprattutto, durante le ore diurne.

Grafico A6

71

ResidenzaLa maggior parte dei pazienti (il 79%) risiede nella provincia di Potenza, il 7% nella provincia di Matera e il 13% risiede fuori regione.

Grafico A7

Di seguito si riporta l’analisi per singola domanda.

1. Come valuta complessivamente la qualità del servizio che ha ricevuto DURANTE RICOVERO?Riguardo alla prima domanda sulla qualità del servizio, il 43% degli intervistati ha risposto con “ottimo” e il 43% con “buono”.

72

Solo il 2% ha dato come giudizio “pessimo”.

Grafico A87

2. Qual è il Suo giudizio rispetto all’accoglienza al momento del ricovero per gli aspetti qui elencati?:Riguardo alla seconda domanda sull’accoglienza al momento del ricovero si evince, dai grafici riportati, un giudizio “buono” e “ottimo” (circa l’87%), in relazione ai tre aspetti sottoposti a valutazione.

a) Gentilezza e cortesia di chi l’ha accoltaGrafico A98

73

b) Disponibilità a dare informazioni sull’organizzazione del reparto

Grafico A109

b) Tempo intercorso tra l’ingresso in reparto e l’assegnazione del posto letto

Grafico A110

3. Qual è il Suo giudizio rispetto al personale medico per ciascuno degli aspetti qui elencati?:

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Riguardo al personale medico gli intervistati hanno dato un giudizio che varia, sostanzialmente, tra “buono” (40%) e “ottimo” (44%).

a) Gentilezza e cortesia nei rapportiGrafico A121

b) Disponibilità ad ascoltare le sue richieste

Grafico A132

c) Informazioni ricevute sulla diagnosi e le condizioni di salute

75

Grafico A143

d) Informazioni ricevute sui rischi legati alle cure e alle terapie

Grafico A154

76

e) Informazioni ricevute al momento della dimissione (prescrizioni, appuntamenti per controlli successivi, etc..)

Grafico A165

4. Qual è il Suo giudizio rispetto al personale INFERMIERISTICO per ciascuno degli aspetti qui elencati?:Riguardo al personale infermieristico si evidenzia una prevalenza netta di giudizio “ottimo” (in media 43%) rispetto agli altri giudizi.

a) Gentilezza e cortesia nei rapporti

Grafico A176

77

b) Disponibilità ad ascoltare le sue richieste

Grafico A187

c) Sostegno, capacità di tranquillizzare e mettere a proprio agio

Grafico A198

78

c) Disponibilità a dare informazioni

Grafico A2019

d) Assistenza durante le ore notturne

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Grafico A210

5. Qual è il Suo giudizio rispetto AGLI AMBIENTI E ALL’ORGANIZZAZIONE PER QUANTO RIGUARDA GLI ASPETTI QUI ELENECATI?:Anche al quesito sugli ambienti l’utenza risponde positivamente, evidenziando nella maggioranza un giudizio “buono” (tra il 34% e il 45%) e “ottimo” (tra il 35% e il 41%).Anche in questo caso quasi ininfluente il giudizio “pessimo” (tra l’1% e il 3%).

a) Cura e decoro degli ambienti

Grafico A221

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b) Pulizia degli ambientiGrafico A232

c) Funzionalità dei servizi igienici

Grafico A243

d) Temperature delle stanze

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Grafico A254

e) Illuminazione delle stanzeGrafico A265

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f) Tranquillità, silenzio nel reparto

Grafico A276

g) Qualità dei pastiGrafico A287

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h) Orari dei pastiGrafico A298

6. LA DIMISSIONE DALL’OSPEDALE LE E’ STATA COMUNICATA CON OPPORTUNO ANTICIPO E CON CHIAREZZA?:A questa domanda la quasi totalità degli utenti ha avuto informazioni chiare in merito alla dimissione (96% degli intervistati).

Grafico A2309

84

7. AL MOMENTO DELLA DIMISSIONE DALL’OSPEDALE LE E’ STATO SPIEGATO COME PROSEGUIRE L’EVENTUALE CURA A CASAAnche in questo caso i giudizi positivi superano notevolmente quelli negativi (94%), evidenziando l’attenzione e la presa in carico dei professionisti anche dopo la dimissione.

Grafico A310

8. E’ A CONOSCENZA DELL’ESISTENZA DELL’UFFICIO RELAZIONI CON IL PUBBLICO PER PRESENTARE RECLAMI O PROPOSTE SUL FUNZIONAMENTO DEI SERVIZI ?Quasi l’80% degli intervistati è a conoscenza dell’esistenza dell’ufficio relazioni con il pubblico (valori in incremento rispetto a quelli del 2015).È necessario, tuttavia, promuovere le attività di relazione con il pubblico al fine di fornire adeguato supporto per i differenti bisogni dei pazienti/parenti.

Grafico A321

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9. VALUTAZIONE COMPLESSIVA. NEL COMPLESSO, ESPRIMA IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE PER IL SERVIZIO RICEVUTORelativamente alla valutazione complessiva sul servizio ricevuto l’utenza ha risposto positivamente per quasi l’84%.Il giudizio “ottimo” si colloca intorno al 38% (nel 2015 era pari al 36%), mentre il giudizio “buono” è pari al 46% degli utenti intervistati (valore in diminuzione rispetto al 52% dell’anno 2015).Sostanzialmente non vi è diversificazione di valutazione tra anziani e giovani, ma gli utenti con un grado d’istruzione maggiore (diploma superiore o diploma di laurea), anche in virtù della maggiore consapevolezza del ruolo di paziente/utente, hanno espresso maggiori criticità e, soprattutto, fornito maggiori indicazioni e suggerimenti per l’Azienda.

Grafico A332

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10. HA DEI SUGGERIMENTI DA OFFRIRE INDICANDO GLI ASPETTI POSITIVI E NEGATIVI CHE L’HANNO COLPITA MAGGIORMENTE?L’ultimo quesito è una domanda aperta tramite la quale si consente agli intervistati di fornire suggerimenti o evidenziare aspetti negativi rilevati durante il ricovero.Circa il 10% degli intervistati ha fornito indicazioni (nel 2015, il 37%, mentre nell’anno 2014 solo il 27% ha voluto offrire dei suggerimenti) e sono emerse criticità in merito a:funzionalità/pulizia dei servizi igienici in vari reparti;assistenza da parte del personale infermieristico;scarsa informazione al momento della dimissione.

I suggerimenti invece riguardano:la qualità dei pasti;il miglioramento dei rapporti umani con il personale medico ed infermieristico;la maggiore flessibilità degli orari di visita;

Gli aspetti positivi invece riguardano:l’organizzazione dei reparti;la professionalità dello staff medico;la presa in carico del malato.

CONCLUSIONIDa quanto su riportato si evince che gli utenti valutano in maniera sostanzialmente positiva l’assistenza erogata dalla struttura, pur essendo diminuita, come evidenziato in precedenza la volontà di esprimere proprie opinioni e suggerimenti.Appare, inoltre, opportuno introdurre nuovi sistemi di somministrazione dei questionari, al fine di “efficientare” le operazioni strettamente legate al contatto con gli utenti e consentire così un’analisi in progress dei risultati.Infine, sulla base di quanto rilevato, emergono, in primo piano, l’importanza dell’assistenza infermieristica e delle relazioni con i professionisti infermieri. Tali figure, infatti, operando a stretto contatto con i pazienti e i parenti e, avendo un delicato ruolo di interfaccia tra medici e utenti, possono determinare la “qualità” o meno dell’episodio di ricovero.In relazione al confort ospedaliero e alla comunicazione con i medici, inoltre, possono essere introdotti, ove possibile, maggiore flessibilità negli orari di visita e orari di ricevimento più chiari per i parenti.

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1 8 . A P P E N D I C E 2 - Q U ES T I O N A R I I N R EG I M E D I R I C OV E RO E A M B U L ATO R I A L E

L’Azienda ha elaborato da anni un sistema di rilevazione della gradibilità dei servizi articolato con la definizione di un questionario a livello aziendale.

Si è passati da un approccio della customer satisfaction, non solo come “indagine sulla soddisfazione del paziente”, ma orientata al perseguimento della soddisfazione stessa, tenendo presente che una prestazione può essere definita efficace solo se soddisfa le esigenze di chi la riceve. L’obiettivo è di dotarsi di una leva per orientare il cambiamento sotto il profilo culturale, organizzativo e tecnico, orientando la cultura interna al servizio del cittadino e motivando il personale nel comprendere pienamente il proprio ruolo e i propri sforzi, favorendo il passaggio da una logica delle “funzioni” ad una logica per "processi" e ad un arricchimento delle mansioni alla base.

Gli indicatori di customer elaborati possono pertanto essere utilizzati nei processi di programmazione e definizione degli obiettivi annuali e nei sistemi di valutazione dei risultati di gestione; infatti un sistema di valutazione del personale avanzato pone accanto alla valutazione effettuata dai vari responsabili, anche la valutazione dei cittadini – pazienti. Si è stabilito di impostare un’indagine volta a valutare aspetti del servizio reso che avessero valenza aziendale, e quindi non specificatamente correlati a singoli reparti/servizi.

Il questionario aziendale di soddisfazione della prestazione sanitaria ricevuta in regime di ricovero e/o in regime ambulatoriale, vuole rispondere all’esigenza di conoscere l’opinione del cittadino/paziente fruitore dei servizi sanitari di questa azienda, relativamente alla sua esperienza concreta del servizio (degenza, ambulatoriale, DH, esami clinico-diagnostici), per poter eventualmente disporre azioni correttive/migliorative della qualità. L’impianto del questionario in uso attualmente, e che nel corso dell’Anno 2017 , sarà riprogettato, ha privilegiato l’indagine su aspetti di soddisfazione non specifici di singole strutture ma trasversali a tutte le strutture, anche per poter disporre nel tempo di parametri stabili di analisi e confronto.

Gli impegni assunti dalla Direzione Strategica con l’attivazione di indagini di soddisfazione del paziente e /o familiare sono:

1. la progettazione e lo svolgimento di rilevazioni della qualità dei servizi; 2. la diffusione con mezzi idonei dei risultati della rilevazione e la definizione, in correlazione

con gli esiti delle analisi, delle strategie di intervento e di programmi di miglioramento; 3. favorire all’interno dell’Azienda lo sviluppo della cultura della misurazione e del

miglioramento continuo della qualità, coinvolgendo i diversi livelli decisionali.

In primo luogo si è scelta la modalità del questionario perché costituisce il primo impianto di un sistema di rilevazione della soddisfazione del cliente a livello aziendale. E’ di fondamentale importanza acquisire informazioni di carattere generale per poter poi negli anni futuri scendere ad analisi di settore e avviare politiche di miglioramento. Il questionario aziendale verte su alcune macroaree, in riferimento alle quali sono stati individuati gli item da analizzare, volutamente espressi in linguaggio comune e facilmente comprensibile,

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anche a scapito dell’ eleganza linguistica. Oltre alla sezione relativa ai dati anagrafici ed identificativi dell’individuo, le macroaree individuate sono:

- Accessibilità- à

-Tempi di attesa- -Comfort -

-Relazione -

-Qualità dell’assistenza- -Aree di possibile miglioramento (punti di debolezza del servizio)- -Area del miglior gradimento (punti di forza del servizio)- -Soddisfazione generale complessiva, autopercezione sull’adeguatezza del servizio e dello

stato di benessere- - -Relazioni esterne- -Osservazioni/suggerimenti

L’aver promosso la cultura della rilevazione e del miglioramento continuo della qualità induce a ritenere che il bilancio finale sia positivo: notevole, infatti, è l’apprezzamento dimostrato da gran parte dei pazienti e/o familiari partecipanti all’indagine (il 79,70: abbastanza soddisfatto), quale giudizio complessivo per quanto concerne i servizi fruiti.

I risultati del questionario sono di seguito riportati e rappresentano lo stato dell’arte registrato, tenendo conto, peraltro che, nonostante il considerevole livello di soddisfazione evidenziato dalla indagine, l’impegno ad elevare di più la qualità delle prestazioni erogate ai pazienti dell’AOR San Carlo di Potenza debba protrarsi anche per il futuro con il contributo di tutti gli attori del sistema.

Un ruolo fondamentale, al riguardo, rivestono –in tale contesto operativo- gli operatori in quanto consapevoli della necessità di fornire ai pazienti servizi maggiormente efficienti e più rispondenti alle loro aspettative in stretta sinergia con i rispettivi Dirigenti nella veste di facilitatori per la relativa attuazione.

L’obiettivo delle indagini consiste, quindi, nel presentare una analisi quali-quantitativa del livello di gradimento di coloro che hanno compilato il questionario ed offrire, in tal modo, utili spunti di riflessione sulle possibilità di miglioramento.

Il questionario – suddiviso in sezioni: “Soddisfazione”,” Servizi utilizzati”, “Attività della diffusione della conoscenza” e “Giudizio complessivo” – è strutturato in modo tale da rilevare sia il livello di qualità relazionale e tecnica percepito dai pazienti che i valori di importanza attribuiti ai predetti aspetti dimensionali delle prestazioni fornite nonché per conseguire una prima indicazione sulla tipologia di paziente e sulle modalità di utilizzo dei servizi da parte dei pazienti.

Relativamente al fattore “Soddisfazione” sono state prese in considerazione le dimensioni attinenti rispettivamente :

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alla qualità relazionale –ossia inerenti alla cortesia, alla disponibilità del personale anche per quanto concerne la chiarezza del linguaggio utilizzato e, in generale, le modalità con le quali sono erogati i servizi.

alla qualità tecnica che ha, invece, privilegiato i tempi di risposta della Struttura alle richieste dei fruitori dei servizi, l’adeguatezza delle informazioni e, in particolare, l’accuratezza nell’espletamento dei servizi.

Il format prescelto contiene delle domande, con una scala di valutazione che individua tre livelli, ove il primo “per niente” corrisponde alla minima soddisfazione, e “molto” alla massima , allo scopo di indurre i pazienti a formulare giudizi chiaramente positivi o negativi.

RISULTATI INDAGINE SUI SERVIZI AMBULATORIALISono stati analizzati il 5% dei questionari appartenenti al numero totale di pazienti che hanno usufruito della prestazione ambulatoriale.

Nel corso dell’anno 2016 il numero delle prestazioni ambulatoriali è stato pari a 941.549, e il numero dei pazienti che ha usufruito delle prestazioni è stato pari a 251.893. L’indagine ha riguardato il 5% dei pazienti che ha usufruito dei servizi ambulatoriali, per un numero totale di questionari pari a 12.594.

PARAMETRI DI RIFERIMENTO

Per niente soddisfatto

Mediamente Soddisfatto

Molto soddisfatto

QUALITA’ PERCEPITA: AMBIENTE E COMFORT

Valutazione Molto soddisfatto Mediamente soddisfatto Per niente soddisfatto

Servizio di prenotazione 48% 30% 22%

Servizio di accettazione e ticket 36% 40% 24%

Accessibilità, comfort e pulizia ambienti 20% 40% 40%

QUALITA’ PERCEPITA: RELAZIONE E RAPPORTI UMANI

Valutazione Molto soddisfatto Mediamente soddisfatto Per niente soddisfatto

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Attenzione ricevuta dal personale medico 40% 38% 22%

Chiarezza e Completezza delle informazioni 55% 35% 10%

Attenzione ricevuta del personale

infermieristico e tecnico55% 35% 10%

Rispetto della riservatezza 60% 30% 10%

QUALITA’ PERCEPITA: SERVIZI

Valutazione Molto soddisfatto Mediamente soddisfatto Per niente soddisfatto

Rispetto orari 20% 30% 50%

Attesa dell’inizio prestazione oltre l’orario 25% 35% 50%

RISULTATI INDAGINE SULLE ATTIVITA’ DI RICOVERO

Nel corso dell’Anno 2016 il numero dei Ricoveri è stato pari a 32.967. L’indagine ha riguardato il 10% dei questionari riferiti ai ricoveri erogati nel corso dell’Anno 2016, pari a numero 3296.

PARAMETRI DI RIFERIMENTO

Per niente soddisfatto

Mediamente Soddisfatto

Molto soddisfatto

QUALITA’ PERCEPITA: AMBIENTE E COMFORT

Valutazione Molto soddisfatto Mediamente soddisfatto Per niente soddisfatto

Servizio di ristorazione 40% 40% 20%

Aspetti strutturali ed alberghieri 20% 30% 50%

Aspetti igienici e pulizia della stanza e del bagno 25% 30% 45%

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Accoglienza ed informazione ricevute sull’organizzazione del

reparto

30% 30% 40%

Cure prestate 38% 32% 30%

QUALITA’ PERCEPITA: RELAZIONE E RAPPORTI UMANI

Valutazione Molto soddisfatto Mediamente soddisfatto Per niente soddisfatto

Assistenza del personale medico 60% 30% 10%

Assistenza del personale

Infermieristico e Tecnico

45% 35% 20%

Informazione ricevute su come comportarsi

dopo la dimissione 55% 35% 10%

Rispetto della riservatezza 60% 30% 10%

ConclusioniL’indagine ha permesso di verificare, nel massimo dettaglio, i vari aspetti dei singoli reparti e trasversalmente di tutta l’azienda. Al di la delle valutazioni ottenute, la rilevazione si conferma come un momento positivo di incontro e scambio di informazioni tra personale e utenza/paziente, apprezzato da entrambi le parti.

In fase di conclusioni, pertanto, devono essere analizzati gli aspetti meno positivi, emersi dall’indagine, al fine di individuare quelle azioni di miglioramento necessarie ad aumentare la qualità dei servizi.

E’ positivo ed incoraggiante che la maggior parte degli utenti che si rivolgono alle strutture di ricovero e ambulatoriali dell’AOR San Carlo di Potenza ritenga di ricevere una buona accoglienza, dichiara di aver avuto fiducia nel personale (medico e infermieristico/tecnico), di aver ricevuto adeguate informazioni rispetto alla propria malattia e al trattamento sanitario proposto e di aver potuto esprimere un consenso effettivamente informato.

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Mentre, al contrario, è emerso come nell’ambito degli aspetti alberghieri del ricovero la parte critica è quella che riguarda le strutture di degenza e/o ambulatoriali, in termini di spazi, distanze dalle aree di parcheggio, disagi nel ritrovare i padiglioni e i reparti.

A questo proposito, è da ricordare che l’Azienda nel corso di quest’anno ha vissuto un periodo intenso di difficoltà legate ai trasferimenti e riallocazioni di reparti e ambulatori, per la problematica legata alla sismicità, e che hanno sicuramente inciso nel non rendere agiata la permanenza dei pazienti all’interno dei reparti, e l’accesso per quelli che necessitano di prestazioni ambulatoriali.

Infine è importante sottolineare che la maggior parte (85%) dei soggetti rispondenti al questionario afferma che durante la degenza o l’erogazione di prestazioni ambulatoriali, è stata rispettata la Privacy.

Tutti i Direttori delle UU.OO.CC., i Coordinatori e le Posizioni Organizzative hanno contribuito alla realizzazione dell’indagine, e hanno dimostrato di credere nell’importanza del progetto e che, con il loro impegno e la loro disponibilità, la Direzione Strategica ha risposto al mandato nazionale e regionale sulla “ centralità del paziente”, “umanizzazione delle cure”, “empowerment”.

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1 9 . A P P E N D I C E 3 – I S O C I A L N E T WO R K

Facebook – monitoraggio I trimestre 2016

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Facebook -– Monitoraggio II trimestre 2016

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Faceboook -– Monitoraggio Terzo trimestre 2016

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Facebook -– Monitoraggio IV trimestre 2016

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Tutti i post su facebook del mese di Dicembre

Giorno Titolo Visualizzazioni Like Condivisi

31 L'anno che verrà 550 4

30 Maltempo 2819 36 12

Maxiemergenza 1236 5 3

29 Capodanno 3085 18 11

28 Ematologia 1500 6 1

23 Sic endoscopia 747 6

Incarichi dipartimenti 445 1

22 Messa 441 1

Messa 736 2

Tw Messa 234 1

Newsletter 889 8

Auguri Natale 509 1

21 Rtw Medicina narrativa 199

Rtw Pittella 158

Visita Pittella 3732 22 3

Visita Reparti 3941 12 4

Tw Visita 365

Tw Visita 651

Tw Visita 1039 2

Governo clinico 1066 4 1

20 Tw Governo Clinico 420 1

19 Tw Annuncio Pittella 616 2 5

Corso defibrillatore 1543 17

Forum PA 2382 11

Tw Rischio clinico 866 2 1

18 Annuncio Forum 661

Emergenza Pediatrica 1083 2 1

15 Annuncio Psoriasi 1526 12 32

14 Formazione strategica 1180 10 1

Farmaci ematici annuncio 525 3

7 Newsletter 1169 3

Sala parto (a pagamento) 36162 (15775 org) 674 91

104

Neurochirurgia 375

Tirocini OSS 3907 10 15

6 Rtw Tgr 354

5 Annuncio Psoriasi 2363 15 11

Rischio clinico annuncio 850 2

3 Primari veterani 1964 6 1

Tw seggio 355

Tw W ale 534 2

2 Tw Trasferimenti 294 2

Rtw Valluzzi 243

Annuncio MAV 717 3

105

TWITTER

Mese Impressioni Interazioni Impressioni MM

Gennaio Screening NN 1393 Dg Codice rosa 43 Dg-Opbg 795

Febbraio Maglietta MN 738 Dg Maglietta 14 Gruppo Mn 551

Marzo Dimissioni Asp 786 Tgr 50 Maglietta Cpi 661

Aprile Pittella robot 1746 Maglietta Fibrosi 26 Report Reuma 1360

Maggio Alloggio mamme 2114 Convegno droghe 19 Maglietta mamme 2022

Giugno Scuola Reuma 1745 Pittella Migranti 70 Pittella accoglie 1399

Luglio Pittella Onestà 983 Pittella platea 52 Bochicchio 832

Agosto Principale 4745 Tgr 12 Collega principale 4006

Settembre Premio Olivieri 1295 Italo Cantore 9 Gdm e Olivieri 715

Ottobre Simeup Tito 924 Reumatologia 26 Umanizzazione 896

Novembre Visita Pipponzi 1365 Tgr 12 Assunzioni Td 748

Dicembre Pittella Pad.A 2732 Messa Lagorio 33 Pittella e Dea 1527

Mesi Tweet Visualizzazioni Visite Menzioni Nuovi FW

Gennaio 78 39400 1275 20

Febbraio 46 21500 607 10

Marzo 91 43600 1492 37

Aprile 127 54400 1844 25

Maggio 44 36300 765 9

Giugno 69 35400 760 19

Luglio 96 42000 1093 11 10

Agosto 32 33400 1150 9 20

Settembre 33 23500 804 6 28

Ottobre 143 45400 620 10 5

106

Novembre 64 31000 1394 11 19

Dicembre 37 25300 602 14 22

Totale 860 431200 12406 181 104

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