Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH La valutazione di casi...

Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH

Federazione Europea Metalmeccanici FEM

La valutazione di casi specifici di La valutazione di casi specifici di ristrutturazioneristrutturazione

seminarioBruxelles 18 novembre 2003

Traduzione in italiano a cura dell’Ufficio Internazionale FIM-CISL


Presentazione di ISA ConsultEMF Seminar 2003 2

Siti produttivi e localizzazione

Niedersachsen

Schleswig-Holstein

Brandenburg

Nordrhein-Westfalen

Rheinland-Pfalz

Hessen

Baden-Würrtemberg

Bayern

Sachsen

Thüringen

Mecklenburg-Vorpommern

Sachsen-Anhalt

Wiesbaden

Mainz

Köln

Bonn

Dusseldorf

Saarbrucken

Freiburg

Stuttgart

Nürnberg

Augsburg

Regensburg

München

Suhl

Erfurt

Dresden

Leipzig

Potsdam

Hallé

Magdeburg

Schwerin

Rostock

Hamburg

Kiel

Bremerhaven

Bremen

Emden

Hannover

Frankfurt

Berlin

Pforzheim

Darmstadt

LudwigshafenHeidelberg

Wolfsburg

Essen Dortmünd

MünsterSalzgitter

Braunschweig

Kassel

Lübeck

Dessau

Zwickau

Duisburg

HerneRecklinghausen

Oberhausen

Trier

Mannheim

KarlsruheHeilbronn

Gera

Osnabrück

Wilhelmshaven

Oldenburg

Mülheim Hagen

Bottrop

Mönchen

Gladbach

Gelsen-kirchen

Bielefeld

Neuss SolingenRemscheidWuppertal

Chemnitz

Bochum

Amburgo

Berlino

Francoforte



Azionariato e finalità

Consociata BGAG controllata al 100% BGAG significa Beteiligungsgesellschaft der

Gewerkschaften AG (società di investimento delle organizzazioni sindacali)

Consulenza su questioni chiave che hanno a che vedere con i lavoratori e le organizzazioni sindacali

Contraltare alle società di consulenza dei datori di lavoro

La consulenza erogata riguarda gli azionariati, ad esempio la partecipazione dei lavoratori



1a area di attivitàConsulenza generale,

consulenza gestiionaleDiretta da Frank Stodolka

2a area di attivitàSviluppo Corporate e consulenza settoriale

Diretta da Anne Böing

3a area di attivitàProblematiche di Genere

Diretta da Mechthild Kopel

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CEORolf Plake

Struttura Corporate


Quali aree dovrebbero essere coperte da un manuale

per la gestione delle ristrutturazioni da consegnare ai

rappresentanti dei lavoratori a livello aziendale?


EMF Seminar 2003 6

Introduzione

Elementi di un manuale sulla ristrutturazione destinato al comitato aziendale

I. Introduzione

II. Analisi della situazione aziendale

III. Possibili linee di intervento

IV. Riconoscere tempestivamente le crisi / Strategie per avviare interventi efficaci

V. Tendenze future


EMF Seminar 2003 7

Introduzione

Scopi

Rafforzare la capacità del comitato aziendale di agire in una situazione di crisi

Fare emergere alternative e possibili linee di intervento

Aumentare significativamente le possibilità di misure concrete da parte del comitato aziendale


EMF Seminar 2003 8

Introduzione

Che cos’è la ristrutturazione?

La ristrutturazione, nell’ampia accezione del termine, riguarda qualsiasi misura finanziaria, economica e efficiency-oriented nelle aree della pianificazione, del controllo e del monitoraggio, volta a ristabilire la profittabilità a lungo termine dell’azienda, avviando processi critici per la sua sopravvivenza.

La ristrutturazione come processo comporta una sequenza complessa e deliberata di interventi, in un arco di tempo limitato, per stabilire o ristabilire la profittabilità a lungo termine di un’azienda in crisi.


EMF Seminar 2003 9

Analisi della situazione aziendale

La diverse fasi di una crisi

Crisi strategicaLa capacità di un’azienda di avere successo è messa a rischio

Crisi legata ai profittiMancato raggiungimento degli obiettivi stabiliti di margine operativo

lordo, valore aggiunto e utile netto

Crisi di cash-flowLa solvibilità dell’azienda è in pericolo

InsolvenzaL’Incapacità di far fronte agli obblighi finanziari o al

sovraindebitamento


EMF Seminar 2003 10


Crisi strategica- Perdita di skills

Crisi legata ai profitti- Perdita di capitale- Riduzioni di organico

Crisi di cash-flow- Chiusura- Insolvenza- Continuazione

La fasi di una crisi

consulenza sulla gestione della crisi e ristrutturazione

Consulenza sullace provided riorganizzazione

Possibili linee di intervento

Soglia critica

bassa

alta


EMF Seminar 2003 11


Quali sono le possibili misure in caso di ristrutturazione? (1)

Operative/a breve

Sfruttare le ulteriori possibilità di successo Fare risparmi e attuare misure di riduzione dei costi

Tagliare i costi di personale? Ridurre le possibilità di deprezzamento

Migliorare la situazione di cash-flow e il successo della società Liquidare le riserve Incentivare le entrate straordinarie e altri proventi

Strumento per migliorare l’immagine della societàAumento a breve dei profitti della società

Approccio dei problemi a breve, nessuna considerazione delle conseguenza a lungo termine


EMF Seminar 2003 12

Analisi della situazione della società

Quali sono le possibili misure in caso di ristrutturazione? (2)

Strategiche/a lungo termine

Garantire la sopravvivenza della società a lungo termine Creare vantaggi competitivi Fissare obiettivi di ristrutturazione

Creare una riserva di cassa prontamente disponibilePuntellare il finanziamento intra-aziendaleStabilire riserve occulteRistabilire la solvibilità e garantirla nel lungo termineGarantire la sopravvivenza della società e quindi conservare i posti di

lavoro Introduzione di un programma di ristrutturazione con un cornice temporale

fissa Continuo coordinamento e monitoraggio del programma


EMF Seminar 2003 13


Analisi più rapida ed esauriente dell’attuale situazione della società

Criticità per il comitato aziendale e/o i rappresentanti dei lavoratori In quale fase della crisi si trova la società? Le misure di ristrutturazione, proposte dal management, sono

rispondenti all’attuale situazione e possono portare la società fuori dalla crisi?

Trovare il giusto mix di decisioni a breve e a lungo termine Sono stati fissati obiettivi a breve o a lungo termine? Gli obiettivi fissati sono supportati da adeguate misure? Qual è la valutazione di queste misure?

La priorità numero uno deve essere quella di portare la società fuori dalla crisi. Poi, devono essere prese delle misure a lungo termine al fine di consolidare la posizione della società e quindi garantire i posti di lavoro.


EMF Seminar 2003 14

Alto

Basso

Tempo

Profitti perduti

Diminuzione dei profitti e/o dell‘EBITAProblemi con i clienti core

Calo del capitale essenziale

Prima chiusura parziale

Parziale rimpasto del managementAllarme sui profitti

Abbassamento del rating Primi problemi di cash-flow

I creditori chiamano i ‚consulenti‘Mancato rispetto degli obblighi contrattuali

Domande sull‘essere una azienda in attività

Cambiamento dell‘A.D. o del Board

Perdita dei finanziatori più imp.Insolvenza

Stand 1.1


Il collegamento fra insolvenza e valore della società


EMF Seminar 2003 15

Insolvenza

Crisi di cash-flow

Crisi legata ai profitti

Crisi strategica

Crisi stakeholder

Elementi chiave della ristrutturazione

Tempo

Ritardo

Garantire il

cash-flow

Riduzione

dei costi

Riorientamento

strategico

Stand 1.1



EMF Seminar 2003 16

Programma

ottimizzazione

Programma cash

Riposizionamento strategico

Miglioramenti operativi

Nuovo ruolo per il comitato aziendale: monitorare il processo di trasformazione e la sua attuazione

Programma

crescita

Programma riduzione

dei costi

Programma

cash-flow

Programma

differenziazione

Stand 1.1



EMF Seminar 2003 17


Quale strategia deve essere perseguita dal comitato aziendale e/o dai rappresentanti dei lavoratori? (1)

Come può essere presentata la relazione fra il comitato aziendale e la direzione?

Il comitato aziendale è preparato per negoziare? Se è così, esiste la possibilità di influenzare il processo decisionale! Se non è così, ne deriverà un confronto rischioso dall’epilogo incerto (ad

es., commissione o comitato arbitrale) Aggravamento di una situazione già tesa!

Che cosa succederà se delle decisioni (fondamentali) sulla ristrutturazione non saranno prese?


EMF Seminar 2003 18


Quale strategia deve essere perseguita dal comitato aziendale e/o dai rappresentanti dei lavoratori? (2)

Il comitato aziendale e/o i rappresentanti dei lavoratori devono ricordare i loro obblighi nel processo decisionaleRischi

(1) che verrà usato, per far fronte alla crisi, un concetto non coerente

Redazione di un concettoValutazione di plausibilità

(2) che il concetto adottato non sarà implementato in modo finalizzato e sostenibile

Organizzare l’implementazione In entrambi gli scenari, una forte influenza costituisce la chiave per il

successo professionale ed organizzativo


EMF Seminar 2003 19


Definire una strategia negoziale per il comitato aziendale

Coordinamento con i rappresentanti dei lavoratori:contratto nazionale, contratto settoriale, trasferimento del ramo

aziendale ai sensi dell’art. 613a del Codice Civile tedesco (BGB)

Introdurre le pertinenti basi legali per il comitato aziendale

Articolo 111 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Cambiamenti

della Società

Articolo 80.3 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Avvalersi di

esperti

Articolo 92a dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Garantire i posti

di lavoro


EMF Seminar 2003 20


Verifica e valutazione della situazione economica (1)

Analisi dell’attuale situazione economica della società

Verifica delle cifre presentate dalla direzione

Qual è la strada seguita dalla società per lo sviluppo economico?

Che cosa ha causato la crisi? Potranno essere prevenute future ripetizioni di quanto è successo?

La sostenibilità dei diversi e rispettivi processi di ristrutturazione


EMF Seminar 2003 21


Verifica e valutazione della situazione economica (2)

Qual è l’outlook economico?

Chi appoggia o finanzia il processo di ristrutturazione?Evitare misure unilaterali di ristrutturazione, soprattutto quelle

implementate a scapito dei lavoratori

La situazione economica attuale e la prognosi richiedono una ristrutturazione?

Possibilità di avvalersi di esperti ai sensi dell’Art. 80.3 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG)


EMF Seminar 2003 22


Valutazione della situazione sociale!

Sono state pianificate misure per il personale?

È stato predisposto un piano di ammortizzatori sociali?

Chi è colpito da queste decisioni correlate al personale?

Chi ha preso queste decisioni? Fino a che punto il comitato aziendale è

stato coinvolto nel processo decisionale?

Qual è il mix delle fasce d’età?

Che ne è del trasferimento di know-how?

È stata garantita la pace sociale?

La società può raggiungere gli obiettivi prefissati con il personale

rimanente?


EMF Seminar 2003 23


Verificare la plausibilità del concetto presentato dal management

Controllare il concetto Analisi, spiegazione e valutazione

Analizzare le rispettive misure Sono fattibili e coerenti? Rischi e opportunità?

Valutare le misure Sono adeguate per raggiungere gli obiettivi fissati? Direzione futura assunta dalla società I passi da compiere e la loro organizzazione

Sviluppo di concetti alternativi Cambiare e/o aggiungere ai concetti esistenti Escogitare nuovi concetti


EMF Seminar 2003 24


Verificare eventuali contributi al processo di ristrutturazione da parte dei lavoratori (1)

Orientare gli adempimenti sociali soprattutto verso il livello settoriale e aziendaleAbbassamento momentaneo degli standard decisi a livello collettivo

Accordo collettivo sulla ristrutturazioneNB: Le misure non devono falsare la concorrenza!

Tredicesima e ferie pagate

Adattare l’orario di lavoro alla situazione Introdurre schemi di orario di lavoro flessibileAumentare/abbassare il numero di ore lavorate alla settimana

Partecipazione dei lavoratoriCompartecipazione agli utili o interessenzeOrganizzazione di iniziative dei lavoratori


EMF Seminar 2003 25


Verificare eventuali contributi al processo di ristrutturazione da parte dei lavoratori (2)

Applicare il know-how qualificato del personale per ottimizzare i processi

interni della societàSpingere sul potenziale di riduzione dei costi

Mettere in atto strumenti di monitoraggioGruppi o comitati di pilotaggio

Monitoraggio e supervisione costanti di qualsiasi misura presa

Possibilità di influenzare le future decisioni a livello aziendale


EMF Seminar 2003 26


Sviluppo di misure “socialmente accettabili”

Verificare e pianificare diverse alternativeFormazione e trasferimento societàPre-pensionamentiPart-time per i lavoratori di maggiore età

Redazione di una serie di norme per i lavoratori colpiti da misure di ristrutturazioneRiconciliare diversi interessiAmmortizzatori socialiAccordi per concludere i contratti


EMF Seminar 2003 27


Quali fattori condizionano il successo dei tentativi da parte del comitato

aziendale e/o dei rappresentanti dei lavoratori di esercitare un’influenza? Qual è

il loro valore aggiunto?

Verifica della situazione della società

Informazione e valutazione delle misure

Influire sulle misure

Sviluppare alternative

Influenzare il processo di ristrutturazione

Più possibilità di disinnescare la crisi


EMF Seminar 2003 28

Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci

Cause delle crisi (1)

GestioneRimanere incollati rigidamente ai precedenti concetti di successoDelegare in modo insufficienteDecisori deboli

VenditeProdotti inadeguati (di qualità troppo alta o troppo bassa)Difetti nella ridistribuzioneMancanza di orientamento al cliente

PersonaleMancanza di motivazione e formazione Insufficiente pianificazione

Forniture e logisticaLegami troppo rigidi con i fornitori e le fonti di materie primeSovraccapacità


EMF Seminar 2003 29

Riconoscere le crisi tempestivamente/Strategie per avviare interventi efficaci


ProduzioneTecnologia obsoleta Insufficiente controllo del processo di produzioneTroppi scarti di lavorazioneSottoutilizzo crescente degli impianti

Investimenti Investimenti fatti troppo presto o troppo tardiMancati investimentiErrato calcolo del volume degli investimenti

Ricerca e SviluppoRicerca e Sviluppo insufficienti Il concetto di R&D non è chiaro


EMF Seminar 2003 30



OrganizzazioneScarso adattamento dell’organizzazionePianificazione progettuale insufficiente

Finanze e controlloLacune nella contabilità dei costi e nei calcoli Insufficiente breakdown dei profitti (per divisione, prodotto, gruppo di

clienti, etc.)Pianificazione finanziaria insufficienteNessun sistema di pre-allarme in attoAssenza di conti consolidatiElevati oneri per il pagamento di interessi


EMF Seminar 2003 31


Segnali d’allarme (1)

Stretto rapporto fra la società e gruppi esterni i cui segni di crisi,

sovente, si generalizzano rapidamente

ClientiContrattazioni semplificate sui prezziOfferta di maggiori sconti per contantiOfferte speciali più frequenti

FornitoriMancato uso di scontiSuperamento dei termini di pagamento stabilitiOrdinativi cancellatiRichiesta di pagare a rateOrdinativi di minor quantità


EMF Seminar 2003 32


Segnali di allarme (2)

Banche

Presentazione ritardata dei piani finanziari, del bilancio e del conto

profitti e perdite

Maggior uso di scoperto bancario

Richiesta di estendere un limite di credito esistente

Cercare nuovi conti bancari

Revisori, consulenti fiscali

Sopravvalutazione dello stock

Potenziale di deprezzamento non completamente sfruttato

Ricorso solo parziale alla possibilità di creare riserve


EMF Seminar 2003 33


Standing Committee per l’Industria e il Commercio (1)

Il compito è quello di discutere le questioni economiche con la società e

informare il comitato aziendale (vedere Articolo 106 dell’Atto Costitutivo

dei Comitati) (BetrVG))

Richiesta che la società fornisca tutte le informazioni a tempo debito,

presentando i documenti sollecitati

Possibilità di creare strumenti che aiutino a riconoscere le crisi

tempestivamente

Misure preliminari per prevenire le crisi e influenzare la società e

qualsiasi decisione sulla ristrutturazione


EMF Seminar 2003 34


Standing Committee per l’Industria e il Commercio (2)

Responsabile per le seguenti questioni economiche

situazione economico-finanziaria della società

situazione della produzione e delle vendite

programma relativo alla produzione e agli investimenti

misure pianificate di streamlining

metodi di produzione e di lavoro

riduzione della produzione o chiusura di società e/o di stabilimenti

produttivi

fusione o scorporo di società

cambiamenti nell’organizzazione operativa o della finalità della società

altri processi o piani che ledano gli interessi dei lavoratori


EMF Seminar 2003 35


La creazione di strumenti analitici semplici

Riconoscimento tempestivo delle crisi a livello aziendale

Strumenti

Valutazione dell’attuale situazione economica della società

Presentazione del suo sviluppo di cash-flow

Uso di dati chiave:

rendimento capitale per gli azionisti

rendimento delle attività

utile sulle vendite

indebitamento

struttura di cash-flow


EMF Seminar 2003 36

Tendenze future

Perché sviluppare un manuale sulla ristrutturazione o definire procedure per i

rappresentanti dei lavoratori?

Cambiamento di strategie da parte del managementMaggiore controllo finanziario delle societàStrategie dell’azionista e dello stakeholder

Linee guida internazionali che governano la contabilità aziendale IASUS-GAAPRaffrontabilità globale delle società


EMF Seminar 2003 37

Tendenze future

Crescenti difficoltà finanziarie, soprattutto per le PMIL’Accordo Basilea 2Politica creditizia restrittiva da parte delle banche

Crescente concorrenza e pressioni sui prezziEsternalizzazione di parti della societàGlobalizzazione/internazionalizzazione Allargamento ad Est dell’UE Eliminazione delle limitazioni al commercioLa cupa situazione economica

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