BANCHE LOCALI

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Banche LocaliEsperienze di successo

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Non cambierai mai le cose combattendo la realtà esistente.Per cambiare qualcosa, costruisci un modello nuovo che

renda la realtà obsoleta.

Richard Buckminster Fuller

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Nessuna parte di questa pubblicazione può essere riprodotta otrasmessa in qualsiasi formato o mezzo senza l’autorizzazione scrittadell’Editore.

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direttore editoriale

BARBARA PICOLLO

responsabile editoriale

PAOLO CAGLIERO

coordinamento generale

IRENE VIEGI

autori

MARIO FASSIOTIMOTHY ORMEZZANO

customer quality

LAURA CAMANDONA

segreteria di redazione

ANNA SPADA

ringraziamentiLetizia, Lorenzo e Pietro

edizioni

b&p communicationcorso lecce 1 - 10145 Torinotel 0117576293fax [email protected]

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2010


indice


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Editoriale 6

Media PartnerEconomy 10

Media Web PartnerSpot and Web 12

Web solutions PartnerWpweb 14

Banche Locali: proposte concreteMichele Caruso 16

Le banche locali nel sistema finanziario italianoDavid Pelilli 22

AppuntiMassimo Caratelli, Ornella Ricci 26

Casi EccellentiBanca Alpi Marittime 34Banca del Lavoro e del Piccolo Risparmio 36Banca di Credito Cooperativo del Metauro 38Banca di Credito Cooperativo di Pompianoe della Franciacorta 40Banca di Sassari 42Banca Federico del Vecchio 44Banca Popolare del Frusinate 46B.C.C. Banca Brutia 48Carispaq 50Cereabanca 1897 52Credito Trevigiano B.C.C. 54Sanfelice 1893 56

Riferimenti 58

Partner 60

Certificazioni Ambientali 62


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Editorialewww.bpcommunication.net

“Banche locali. Esperienze di successo”: un libroche propone un nuovo modello di sviluppo basatosul localismo e sul rapporto diretto con il cliente.

Questo volume nasce dalla collaborazione tra b&p communication,l’Università Roma Tre - già partner scientifico di molte delle pubbli-cazioni edite da b&p - e l’Università di Viterbo.Alcuni ricercatori di queste Università hanno infatti condotto impor-tanti approfondimenti su temi connessi alle banche locali e al lorolegame con il territorio.

Le charts dei loro studi, inserite in un’apposita sezione a iniziovolume, presentano i peculiari driver di valore delle banche locali,sottolineando, al contempo, l’impatto notevole delle condizionisocio-economiche sull’operato delle banche.


Banche Locali | 7

Banche Locali. Esperienze di successo

A seguire, attraverso gli articoli qui presentati, si analizzerannoalcuni casi di eccellenza, andando a mettere in luce quali siano ivalori condivisi e le caratteristiche precipue in cui la banca e il ter-ritorio in cui essa è inserita si riconoscono, sentendosi parte di unostesso contesto sociale ed economico.Verranno presi in esame l’assetto societario, la storia, i servizi ban-cari e finanziari offerti; si spiegherà come sia suddiviso il portafo-glio clienti della banca in termini di territorialità, fedeltà, rapportotra risparmiatori/famiglie e imprese, finanziamento di settoriproduttivi specifici; si valuterà come e quanto influisca la variabileterritoriale sulle strategie di marketing della banca.

Saranno inoltre analizzati i mezzi e gli strumenti utilizzati dallesingole banche per le attività di comunicazione quali la costruzionedel brand, la corporate identity, l’immagine coordinata dei singoliprodotti e servizi.Si spiegherà inoltre quali siano le più efficaci strategie adottate dallebanche per acquisire nuovi clienti e quali i mezzi più frequente-mente utilizzati per fidelizzarli.

Tutto questo partendo da un assunto fondamentale, cioè che negliultimi decenni, a causa delle operazioni di fusione e acquisizioneoperate nel panorama bancario nazionale, il numero di bancheoperanti sul territorio italiano si è ridotto notevolmente.


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La tendenza alla globalizzazione, però, ha comportato alcune con-seguenze che vanno considerate con attenzione: prima fra tutte, laperdita di una serie di legami storici ed economici tra la comunitàe la banca, e, di conseguenza, il venir meno di un rapporto direttocon i clienti e con le piccole e medie imprese, fondamentali veicolidi sviluppo economico del tessuto sociale.

Le attività della banca locale sono caratterizzate da una solidarelazione con il territorio circostante e dal supporto offerto aglioperatori economici del luogo: la banca locale, com’è noto, haun ruolo fondamentale nel nostro sistema imprenditoriale, in quantocostruisce relazioni di lungo periodo con la piccola e media

impresa ed eroga una gamma di offerte appositamente studiateper andare incontro alle diverse esigenze della clientela privata eaziendale, diventando un punto di riferimento imprescindibile per losviluppo del territorio.

La recente crisi finanziaria ha infatti legittimato questo tipo di banca,di cui si apprezza sempre più l’operatività semplice e, in gran parte,basata sulla tradizionale intermediazione creditizia. Attraverso gli esempi qui analizzati si vuole quindi dimostrare comele piccole banche abbiano contribuito - e continuino a contribuire -allo sviluppo e al progresso economico e culturale delle comunitàlocali.

Editoriale


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Fondamentale per questo sviluppo è il “rapporto umano” che ca-ratterizza la banca di territorio. Le banche locali attuano infatti leproprie strategie nel sostegno finanziario alle persone, oltre che alleimprese. Quindi il contatto diretto con i clienti diventa un vero puntodi forza, da sviluppare e perseguire.

Oltre a ciò, un’altra caratteristica tipica di una banca locale èl’organizzazione operativa e gestionale, tale da garantire che icentri decisionali siano collocati nelle aree di insediamento; talibanche infatti si caratterizzano solitamente per le piccole dimen-sioni e per l’operatività limitata a un’area circoscritta, spesso coin-cidente con il territorio comunale o al massimo provinciale.

Questo implica quindi per la banca la possibilità di avere struttureorganizzative semplici, che producono decisioni rapide e flessibili,consentendo al cliente un significativo risparmio di tempo.

Le banche locali sono quindi definibili come “banche di relazione”,cioè sono banche che tendono a privilegiare rapporti stretti e dilunga durata con le imprese ed un approccio al credito basato sullaconoscenza diretta e approfondita del cliente. Sebbene la credibilità delle istituzioni finanziarie continui ad esserepiuttosto bassa, oggi è la banca locale a dare maggiore fiducia alcliente, che la sente più vicina a se stesso e ai propri valori, legatialla tradizione e al territorio.



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Media Partner

Panorama Economy è il business magazine diMondadori, nato nel 2003 con l’obiettivo di ana-lizzare lo scenario economico attuale in modocompleto, competente e chiaro, evidenziandonele case history di successo e le opportunità emergenti.

Innovativo per il linguaggio semplice e diretto e per lo stileessenziale, Panorama Economy offre un’informazione completa ecompetente non solo sul tessuto economico nazionale ma anchesulle realtà economico-finanziarie internazionali, grazie al supportodi partnership di rilievo.

In ogni numero, Panorama Economy offre analisi e approfondimentidello scenario economico, con un occhio particolarmente attentoalle nuove prospettive di mercato.

La sua prossimità con le Piccole e Medie imprese italiane permettea Panorama Economy di avere una prospettiva chiara e aggior-nata, anche sulle realtà emergenti nazionali.


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The business magazine

Gli argomenti trattatinel magazine sonosuddivisi in quattrosezioni principali: at-tualità, management,portafoglio e Madein Italy.

Su questi temi, ognisettimana, vengonopresentati sondaggi,inchieste e dossieresclusivi, supportatida pareri autorevolidi esperti italiani einternazionali.

Diversi sono gli ac-cordi di Media Partnership avviati dal magazine; uno dei tratti di-stintivi della testata è infatti la volontà di dare una presenza di rilievoal brand nei punti di incontro della business community italiana.

In tal senso sono stati stretti accordi che portano il magazine neipiù prestigiosi circoli di golf e negli hotel della Penisola ma anchenelle principali università e sui vettori delle compagnie aereenazionali.Con una readership di 139.000 lettori (dati Audipress 2010/I)che lo attesta come leader dell’informazione economica in Italia econ una diffusione di circa 45.000 copie secondo i dati ADSmedia mobile rilevati nell’arco marzo ‘09/febbraio ‘10, PanoramaEconomy si rivolge ad un’audience qualificata, composta damanager, imprenditori e professionisti.

Per quanto concerne il target va riportato un rafforzamento deltarget giovane, il 78% dei lettori ha un’età compresa tra i 18 e i 44anni, con una crescita di oltre il 40% rispetto alla precedenterilevazione Audipress.Completano il profilo, un reddito, un posizionamento e un livellod’istruzione elevati.


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Media Web Partner

Cinque anni fa è iniziata l’avventura di Spot and Web e, all’epoca,il suo creatore, Mario Modica, leggeva negli occhi delle personea cui presentava il progetto, mille dubbi. L’idea di entrare in unmondo editoriale già consolidato dalla presenza di testate con piùanni di vita sulle spalle significava per alcuni un’impresa folle.Ancora più folle era l’idea di sostenere questo sforzo con i soliintroiti della pubblicità, rinunciando a entrate derivanti da costi diabbonamento.

A cinque anni di distanza si può ormai considerare Spot and Webuna realtà consolidata, l’impresa di una semplice ma caparbiapersona ha avuto ragione.

Spot and Web è la prima Free Press della comunicazione che ognigiorno racconta non solo il mondo della pubblicità e del web, maanche tutti i media. Con oltre 81.000 lettori giornalieri, è diretto da Claudio Micalizio.L’indipendenza, che è il fiore all’occhiello del quotidiano, continuaa rappresentare la chiave del suo successo.

www.spotandweb.it


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Spot and Web

Una redazione giovane, grazie alla nutrita presenza di studentiuniversitari e neolaureati che desiderano muovere i primi passi nelgiornalismo, è completata da redattori esperti e da opinionisti disettore e di valore nazionale. Oggi Spot and Web non è un semplice quotidiano in pdf, ma èanche uno strumento interattivo con i lettori che possono, tramite ilsito, commentare determinati argomenti che riguardano problema-tiche, anche scottanti, del loro lavoro. Un quotidiano che offre spa-zio a tutte quelle realtà sparse sul territorio nazionale che operanonel variegato mondo della comunicazione.

Questa è stata la formula vincente che ha permesso di acquistarecredibilità nell’ambito dei media press, presidiato in passato soloda altri. E i numeri, veri e certificati, sono stati recepiti anchedal mercato.Spot and Web è diventato un punto di riferimento nel mondo dellacomunicazione ed è usato sempre più come mezzo di pianifica-zione di campagne pubblicitarie.Chi infatti opera in questo settore può monitorare i ritorni di unacampagna pubblicitaria e contare i reali abbonati di una testata.


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Web solutions Partner

WpWeb nasce nel marzo del 1997 da un gruppo di professionisti con una solida e concretaesperienza nei settori dell’ICT, del marketing e della grafica pubblicitaria.Sin dall’inizio si caratterizza per un approccio fortemente orientato allo sviluppo diservizi e soluzioni innovative.WpWeb, in qualità di Internet Service Provider, offre servizi di Connettività e ServerManagement specificamente rivolti a realtà di tipo business.Attraverso la propria divisione “beelbo”, offre servizi di Web Marketing eSocial Media per aziende di medie e grandi dimensioni che desideranogarantire la propria visibilità attraverso internet. WpWeb segueper conto dei propri clienti tutte le fasi della filiera produttivatecnologica: dalla registrazione del dominio fino allapianificazione, allo sviluppo e alla valutazione dei risultatidi una campagna promozionale online.Le particolari competenze in ambito SEO e SEMpermettono inoltre di fornire servizi specialistici per lavisibilità sui motori di ricerca nazionali e internazionali.WpWeb ama sperimentare, innovare e mettere incorrelazione ambiti di applicazione apparentemente inconciliabili.

www.wpweb.com


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Internet solutions

Questo approccio consente di realizzare progetti anche complessi,siano essi relativi ad un uso integrato dei vari mezzi di comunica-zione, oppure applicazioni specifiche nell’ambito della sicurezzadell’infrastruttura tecnologica aziendale.

Qualunque sia il progetto da affrontare, la metodologia è semprequella del project management, in cui a partire dal budget sianosempre riscontrati gli obiettivi, le attività da svolgere e le risorse im-pegnate.

In questo modo attività di ricerca, competenze tecniche, elementi dicomunicazione e capacità organizzative concorrono all’efficaceraggiungimento degli obiettivi.Lo sforzo nel costante aggiornamento sia delle tecnologie informa-tiche utilizzate, sia nella selezione e nella formazione del propriopersonale e dei partner, è garanzia di efficacia dell'intervento diWpWeb. L'integrazione delle competenze è lo strumento utilizzatoda WpWeb per raggiungere gli obiettivi, pertanto, a seconda dellenecessità, vengono impegnate e coordinate competenze derivantida ambiti professionali differenti.

Quick ResponseLa rapida diffusione dei QR Code (codici a barre bidimensionali) ha portato WpWeb a creareQbringMe, un servizio nato per valorizzare iniziative di marketing tradizionale come la stampa,arricchendole con le enormi opportunità date dalla multimedialità e mobile marketing, unite alleanalytics di traffico.Per ogni progetto viene fornita una reportistica in tempo reale dell’andamento delle interazioni suidiversi media.


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Michele Caruso

Oggi, i nuovi processi socioeconomici, che soggiacciono alprocesso di ridefinizione del territorio, erodono gli storici paradigmidella coesione sociale e della partecipazione comunitaria.Occorre, quindi, un nuovo assetto territoriale che possa animare laricerca di nuovi standard di vita e la costruzione di nuove forme dicoesione sociale e di partecipazione attiva alla vita pubblica, eco-nomica e culturale, e capace di accrescere i potenziali a disposi-zione per lo sviluppo di un’economia artigianale, industriale,turistica e culturale nella forma delle aree a vocazione e specializ-zazione produttiva.Nella prospettiva di riaggiornare il sistema delle virtù civiche terri-

toriali e i meccanismi di ridistribuzione delle risorse e delle oppor-tunità prodotte a livello locale, un ruolo di rilievo è storicamente as-sunto dalle banche - ed in particolare dalle Banche di CreditoCooperativo, dalle Banche Popolari e dalle Casse di Risparmio -,per quanto attiene lo sviluppo delle economie locali, la nascita edil consolidamento dell’imprenditoria, ma anche la produzione dicapitale sociale, di cultura e di iniziative tese a valorizzare il capi-tale “identitario” del territorio.Essere banca di territorio significa, infatti, saper riconoscere le vo-cazioni ed i bisogni del tessuto in cui si opera ed agire professio-nalmente in osmosi con esso.

Michele Caruso è Direttore Responsabile della testata telematica “Vento Nuovo” e Responsabile dellarubrica "Economia & Finanza".Scrittore, Giornalista pubblicista e Freelance.È studente di Ingegneria Gestionale all'Università "Sapienza" di Roma.

[email protected]

Con la collaborazione di Roberto Penati

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Banche Locali: proposte concrete

In questo modo, si innesca un circuito virtuoso di prossimità tra im-prenditori e banche locali, che permette uno scambio continuo diinformazioni, risorse ed innovazioni.Le Banche di Credito Cooperativo non hanno fini di lucro, perchéhanno come unico obiettivo la ridistribuzione del guadagno e sonoal servizio della comunità, della persona e del territorio.Con la riforma del diritto societario, l’operatività prevalente con soci- già regola di vigilanza - costituisce il fattore qualificante delle BCC.

Nella normativa secondaria, i vincoli operativi delle BCC sono statiprogressivamente allentati in relazione all’esigenza di consentirel’espansione dell’attività in segmenti di mercato più complessi, fermarestando la necessaria prudenza in comparti di operatività mag-giormente esposti a rischi legali e di reputazione.Le Banche di Credito Cooperativo, aziende autonome sul territorio,appartengono, attraverso i soci, alle rispettive comunità che lehanno volute, create, fatte crescere.


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Sono, per così dire, patrimonio diffuso, spesso una eredità “sociale”che viene da lontano - la prima Cassa Rurale vide la luce nel 1883- e che rappresenta davvero un bene comune.Secondo i principi della governance cooperativa, proprio per que-sta applicazione dei criteri di democrazia economica i soci nonhanno la disponibilità del patrimonio aziendale, che è indivisibilee indisponibile per i singoli. Anche per questo loro essere banchesenza scopo di lucro individuale, che reinvestono il risparmio làdove viene prodotto, rappresentano un unicum che va riconosciutoe protetto nell’interesse comune.Una Banca Locale, come è noto, opera in un territorio ben delimi-tato, e, per contribuire a promuovere lo sviluppo sociale, econo-mico e culturale del suo ambito operativo, deve tener conto in modoimprescindibile del tessuto in cui opera.Il recente riconoscimento del premio Nobel per l’economia agli ame-ricani Hurwicz, Maskin e Myerson, teorici del mechanism design,

riporta l’attenzione sulla scienza dell’informazione globale e, nelcaso considerato di una banca locale, in un ambito connotato dallapresenza di asimmetrie informative e dalla interazione tra soggettieconomici portatori di interessi che possono entrare facilmente inconflitto. Occorre quindi, in via preventiva, formulare un’attenta ana-lisi di marketing dei tre aspetti (sociale, economico e culturale) chesi debbono sviluppare. All’uopo potrà essere costituito, con deli-bera del Consiglio di Amministrazione, un apposito Ufficio che sioccupi di tale problematica sia per curarne lo studio sia per verifi-carne poi i risvolti in sede di applicazione delle strategie di azione.Una Banca Locale, e nel nostro caso una Banca di Credito Coo-perativo, può più facilmente raggiungere tali obiettivi perché, nellasua azione, viene aiutata dallo scopo previsto nello Statuto Socialeche la contraddistingue rispetto ad una banca di credito ordinariodove la finalità è ben diversa.

Michele Caruso


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Come noto, infatti, il conseguimento dello scopo mutualistico è ti-pico di una Banca di Credito Cooperativo, con la finalità di in-staurare e mantenere un continuo collegamento con la base socialeed i membri della comunità locali al fine di sostenere l’economialocale impegnandosi per il suo sviluppo, soprattutto in favore deipropri soci.Le linee da seguire sono pertanto le seguenti.Innanzitutto, fare una capillare diagnosi delle attività economiche,dei bisogni sociali e delle attività culturali presenti nel territorio.Successivamente, per le attività economiche, si potrà procedere alcensimento dei privati, delle imprese (industriali e familiari) e deglienti pubblici e religiosi. Una volta terminata la ricerca, si dovrannoporre in atto le azioni opportune per contribuire a migliorare leattività attraverso lo strumento finanziario più idoneo.

Nel caso delle imprese si potranno mettere a disposizione linee dicredito per finanziare le attività più meritevoli di sviluppo ed in taleapproccio si dovranno predisporre finanziamenti mirati sia in ter-mini di ammontare che in termini di condizioni da applicare, tenutoconto della particolare struttura di una Banca di Credito Coopera-tivo che nasce proprio nell’ottica dei fini mutualistici statutari.L’obiettivo sarà poi quello di aver un sempre maggior numero disoci per poterli supportare a condizioni decisamente migliori rispettoa quelle del mercato ordinario.

Nel caso di privati, si potranno confezionare pacchetti di prodottifinanziari tali da sostenere il risparmio, con basso profilo di rischioe buon rendimento in termini di interessi.



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Michele Caruso

Nel caso degli enti pubblici e degli enti religiosi, si dovrà trovareun approccio che vada incontro alle loro esigenze finanziarie, in ter-mini di servizi da proporre (ad esempio riscossione tasse da unaparte e raccolta offerte dall’altra).Per i bisogni sociali diventa fondamentale la conoscenza delle isti-tuzioni e delle fondazioni che operano nel settore specifico.Successivamente, in questo caso si potranno sostenere le iniziativepiù meritevoli, partecipando anche direttamente alla costituzione diFondazioni ed elargendo somme che verranno destinate alla rea-lizzazione dei vari progetti. Infine, per promuovere lo sviluppo cul-turale, sarà necessario mantenere una fitta rete di rapporti e contatticon i principali esponenti della cultura locale e concordare un pro-gramma di iniziative che tengano conto soprattutto della storia, del-l’arte e delle scienze locali.È chiaro che per gli ultimi due aspetti, le fonti finanziarie cui attin-gere, sono rappresentate dal Patrimonio della Banca ed in parti-colare dalla voce “Altre Riserve” che si è potuta incrementare nelcorso degli anni con il contributo di parte dell’utile d’esercizio cheviene all’uopo destinato in appositi fondi costituiti per tali iniziative.

Una tale politica perseguita con costanza dalla Banca, può por-tare frutti consistenti nel corso degli anni, sia in termini di immaginesia soprattutto in termini economici.L’ingresso di nuovi soci nella compagine azionaria della Banca, inseguito alla nuova azione di espansione dell’attività aziendale, rap-presenterà sicuramente una grande opportunità per ulteriori inizia-tive, innescando un movimento a spirale che porterà solo reciprocibenefici.

I consorzi di garanzia collettiva (CONFIDI) nascono dalla necessità di agevolare, attraverso lo strumento dell’associazionismo eaumentando le garanzie, l’accesso al credito da parte delle micro, piccole e medie imprese operanti nei settori del commercio,dell’artigianato, del turismo, della pesca, dell’agricoltura.Tali aziende, infatti, da sole possono incontrare delle difficoltà per ottenere un finanziamento a causa, essenzialmente, di duemotivi:• la loro piccola dimensione, che può comportare un aumento del prezzo del credito;• l’impossibilità di offrire idonee garanzie, condizione che può causare il rifiuto del finanziamento richiesto.


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Per raggiungere questi obiettivi, diventa tuttavia fondamentale sapergestire bene la concessione dei crediti, con una visione lungimi-rante e nello tempo stesso prudente, al fine di conseguire l’obiettivodi un utile in costante aumento e con un portafoglio in cui la pre-senza di crediti dubbi sia del tutto limitata.Una valenza importante nel settore della concessione dei creditipuò assumere la presenza dei cosiddetti “Consorzi Fidi” (vedi boxa pagina 20) che possono svolgere una funzione importante nellavalutazione del merito creditizio da parte della Banca e quindipotrebbe essere interessante stipulare accordi con tali istituzioni,diminuendo il rischio operativo e di mercato e sviluppando invecela propria attività bancaria.Ma per attuare tutti questi progetti, riveste un ruolo fondamentale lapresenza delle scelte operative che devono essere attuate congrande capacità professionale che solo l’esperienza dei membridel Consiglio di Amministrazione possono garantire.Diventa poi importante la preparazione del personale che ha la re-sponsabilità dell’approccio diretto con il cliente e deve quindi essereall’altezza della situazione, sempre attenta e pronta a risolvere ogniproblema.

La chiarezza nei rapporti con le persone è l’arma vincente in ognirelazione umana e quindi non può che esserlo nell’ambito delle ini-ziative bancarie.La capacità di orientare sempre più la propria missione verso ilcliente e diventare una “client oriented bank”, può essere la sfidapiù avvincente che si deve affrontare per migliorare sempre più lapropria presenza sul territorio di appartenenza, dove vita, storia ecultura si intrecciano in un'unica grande realtà sociale.

Bibliografia:- Luigi Ferrara Mirenzi, Vivere insieme i problemi economici e politici, Ecumenica Editrice 1981- Riccardo Faucci, Breve storia dell’economia politica, Giappichelli Editore 2006- ART Srl, Banca e Territorio nel Tempo della Globalizzazione, 2005- Antonio Finocchiaro, Localismo e mutualità, 2007- Bilancio e relazione al 31-12-2006 (Punto 6) della Banca di Credito Cooperativo di S. Giovanni Rotondo


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David Pelilli

Esiste un solo modello di business per fare banca? Nell’equazione della crescita e dello sviluppo delle realtà bancariedevono essere considerati solamente i fattori legati al rischio ed allaredditività?Probabilmente la risposta ad entrambe le domande non può che es-sere negativa: ne è testimone il fatto che in molte realtà, compresaquella italiana, continuano a coesistere due “modi” alternatividi fare banca: quello dei conglomerati finanziari e quello dellebanche locali; i primi hanno a disposizione una rete distributivamolto capillare, possono generare grandi volumi di intermediatoche consentono di raggiungere importanti economie di scala nellagestione del proprio core business ed in molti casi riescono adiversificare abbastanza facilmente i propri ricavi; nelle seconde,invece, l’attività di intermediazione classica si declina come princi-pale strumento di generazione dei ricavi, oltre che di sostegno alle

È Docente di Economia degli Intermediari Finanziari presso l'Università degli Studi della Tuscia (VT) edè consulente direzionale delle funzioni Finanza e Marketing di aziende quotate appartenenti al settorebancario, al retail (Oil e GDO) ed alle telecomunicazioni.


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Le banche locali nel sistema finanziario italiano

imprese, grazie anche alla profonda conoscenza del territorio incui operano.Negli ultimi anni in Italia, come in altri Paesi europei, abbiamo as-sistito a processi di aggregazione e di fusione di numerose realtàbancarie che hanno interessato principalmente le banche di di-mensioni maggiori.Secondo una recente analisi di Banca d’Italia, infatti, negli ultimidieci anni l’indice di Herfindahl-Hirschman (detto anche indice HH,che misura la concentrazione di un determinato settore industriale)è cresciuto di oltre il 25%, per quanto concerne gli attivi gestiti dallebanche.

Tale processo di progressiva concentrazione trova la sua ragiond’essere in un semplice paradigma: la forza e l’efficacia commer-ciale di una banca viene misurata dalla capillarità della propriarete distributiva; un numero maggiore di sportelli dovrebbe perciòconsentire da una parte di stabilire in modo quasi automatico unrapporto di “prossimità” rispetto alla clientela di riferimento e dal-l’altra alimenterebbe facilmente il raggiungimento di economie discala nella gestione dei volumi intermediati.Per quanto semplice, però, questo paradigma sembra valere soloparzialmente per le banche locali, che invece hanno da semprebasato il proprio modello di fare banca su un approccio differente,


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David Pelilli

sintetizzabile come segue: se la realtà economica del territorio di ri-ferimento è (o diventa) fiorente, anche le attività di intermediazionefinanziaria che agevolano e permettono tale sviluppo possonotrarne un beneficio economico diretto; simili esternalità positive di-ventano l’asse portante per lo sviluppo economico e la sopravvi-venza commerciale di lungo periodo sia per la banca che per lapropria clientela.Questo modello risulta vincente soprattutto quando gli interlocutoridell’attività di intermediazione sono le PMI che operano in settorimaturi, nei quali la concorrenza si basa principalmente sull’abbat-timento dei costi industriali: in questo caso, infatti, la maggiore fles-sibilità di accesso al credito consente a queste imprese di rinnovarsi

in modo continuo per giungere ad un posizionamento competitivobasato su dinamiche legate all’innovazione e sulla ricerca dellaqualità nei prodotti forniti e nei servizi erogati.Per far sì che questo circolo virtuoso non si spezzi, la piena cono-scenza dei propri clienti diventa un fattore imprescindibile.La possibilità per le banche locali di disporre potenzialmente di unset informativo più ampio rispetto a quello delle banche di maggioridimensioni è agevolato dalla loro struttura di governance, in cui lefigure dei soci e dei clienti spesso risultano sovrapposte.Conoscere in modo più diretto ed ampio la propria clientela di-venta perciò la chiave per lo sviluppo di politiche di intermedia-zione creditizia votate al successo di lungo periodo.


Banche Locali | 25

Le banche locali nel sistema finanziario italiano

I numeri del localismo bancario in ItaliaSecondo i dati di Banca d’Italia, nel 2009 hanno operato 788banche; di queste 421 sono Banche di Credito Cooperativo (BCC)e 38 sono Banche Popolari.Analizzando i dati in base alle classi dimensionali, emerge checirca il 52% dell’attivo è gestito dalle banche di maggiori dimen-sioni (in particolare i primi due grandi gruppi hanno una quota dimercato pari a circa il 34%), mentre il restante 48% risulta in capoalle banche medio-piccole e piccole, che sono rappresentate dacirca 640 banche.Inoltre, dai dati aggregati di vigilanza risulta che la stretta crediti-zia è stata più accentuata per le banche di dimensioni maggiori:alla fine del 2009, infatti, i finanziamenti erogati dalle banche mag-giori sono diminuiti del 4,4%, mentre il credito erogato dal sistemabancario nel suo complesso è cresciuto del 4,7%.

Negli ultimi due anni, inoltre, le banche grandi e medio-grandihanno perso circa il 7% della propria quota di mercato in termini diprestiti alle imprese e circa il 5% dei prestiti alle famiglie, a van-taggio delle realtà più piccole.

I caratteri del modello di business delle banche localiLa lettura sistemica di questi dati lascia intendere che le banche didimensioni più contenute sono riuscite, grazie anche al crescente uti-lizzo di garanzie reali, a mantenere pressoché inalterati i livelli difinanziamento alle imprese ed alle famiglie.Le ragioni che spiegano questo tipo di condotta strategica da partedelle banche piccole e medio-piccole possono essere rintracciatenel forte radicamento di queste realtà nella propria comunità di ri-ferimento, che viene spesso manifestato anche attraverso l’organiz-zazione ed il patrocinio di iniziative culturali e di formazione.

Tali iniziative agevolano lo sviluppo di relazioni più strette trafinanziatore e soggetti finanziati, rendendo possibile una focaliz-zazione più consapevole sul business “classico” dell’intermedia-zione creditizia.Questa impostazione di business unita ad una minore contendibilitàdelle posizioni manageriali, resa possibile grazie all’introduzione dimeccanismi di governance che consentono di perseguire politichedi gestione che guardano al lungo periodo, rappresentano le chiavidi successo del modello di funzionamento delle banche localiitaliane.Riuscire a coniugare un modello di sviluppo sostenibile senzarinunciare ai valori del localismo e della vicinanza al cliente ancheall’interno di un contesto socio-economico radicalmente mutato rap-presenta la prossima sfida che queste realtà dovranno affrontare.


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Appunti

Il radicamento nella comunità localeÈ praticamente unanime in letteratura la convinzione che la perfor-mance delle BCC vada interpretata alla luce del radicamento nellacomunità locale che le contraddistingue.Il radicamento genera una fitta rete di relazioni in grado di assicu-rare al personale facilitazioni nella raccolta di dati sui richiedenti esull’uso che intendono fare dei fondi presi a prestito.

Chi si è occupato di radicamento ha cercato di testimoniarne i fruttisottoponendo a verifica l’ipotesi di efficienza allocativa nell’eserci-zio dell’attività creditizia. Cannarini e Signorini (1997) hanno esa-minato il fenomeno facendo uso come proxy del rapporto trasofferenze e impieghi che trovano mediamente inferiore per questotipo di banche.

Numerosi studi si sono occupati dell’analisi della performance degli intermediaribancari.Una parte consistente delle indagini ha riguardato le banche di credito cooperativonel tentativo di interpretare i buoni risultati spesso registrati da questo tipo diintermediari. I driver di competitività sono stati individuati nel radicamento locale,nella forma cooperativa, nell’esistenza di meccanismi di controllo del comportamentoopportunistico dei manager e nel finanziamento delle attività imprenditoriali dipiccola-media dimensione, sempre considerando il contesto ambientale di riferimento(Carretta, Caratelli, Fiordelisi, Martelli 2008).

Massimo CaratelliRicercatore di Economia degli Intermediari Finanziari presso laFacoltà di Economia dell’Università di Roma Tre, dove insegnaEconomia del Mercato Mobiliare e Corporate & Investment Banking.

Ornella RicciRicercatore di Economia degli Intermediari Finanziari presso laFacoltà di Economia dell’Università di Roma Tre, dove insegnaEconomia delle Imprese di Assicurazione e della Previdenza.

Autori:


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Massimo Caratelli, Ornella Ricci - Università Roma Tre

La forma cooperativaTra i driver di competitività delle BCC diversi autori riconoscono ilvoto capitario su cui è basata la corporate governance delle coo-perative: il principio capitario riduce l’esposizione ai rischi ditakeover, dando stabilità ai vertici aziendali e consentendo diperseguire liberamente politiche di lungo periodo e di promuovererapporti duraturi con la clientela.Chi si è occupato della propensione delle BCC a instaurarerapporti stabili ha cercato di testimoniarne l’esistenza sottoponendoa verifica l’ipotesi di razionamento del credito: un orientamento dipiù lungo termine dovrebbe, infatti, tradursi in minori vincoli finan-ziari per gli affidati.Ferri e Pittaluga (1997) suggeriscono che le Banche di CreditoCooperativo tendano più delle altre banche ad alleviare i vincolifinanziari per la clientela.

Lo testimonia la più contenuta decelerazione del credito accordato,la minore espansione degli sconfinamenti, la più lenta risposta degliinteressi attivi all’innalzamento dei tassi di mercato; tutti fenomeniche i tre autori rilevano in concomitanza con restrizioni monetarie.

Di Salvo, Lopez e Mazzilis (2004) giungono a valutazioni analo-ghe facendo uso di un diverso indicatore: la tendenza delle impresead adottare un interlocutore bancario privilegiato, che accertanoessere significativamente più elevata proprio qualora l’impresa siacliente di Banche di Credito Cooperativo.


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Meccanismi di controllo del comportamentoopportunistico dei managerSeguendo la teoria dell’agenzia, il management delle BCC, proprioperché al riparo da minacce di takeover, potrebbe assumere unacondotta meno improntata alla ricerca dell’efficienza gestionale ri-spetto a quanto accade nelle banche commerciali.Numerosi contributi sul tema hanno cercato di verificare empirica-mente tale ipotesi, senza giungere, però, ad evidenze conclusive,sia negli studi riguardanti un solo paese che nei confronti di naturacross country.

Con riferimento all’Italia, la varietà dei risultati ottenuti è perfetta-mente in linea, se non superiore, a quanto riscontrato a livello in-ternazionale. Lo studio di Ferri, Masciandaro e Messori (2001)mette in luce come il rapporto tra costi operativi e impieghi fruttiferisia sostanzialmente allineato tra banche italiane di diversa catego-ria istituzionale.Viceversa, in termini di redditività, misurata tramite il ROE, gli Autoriverificano una più elevata performance per le BCC.

Giordano e Lopes (2006) giungono a risultatipiuttosto diversi, riscontrando un vantaggio afavore delle BCC sul fronte dei costi, mafornendo anche evidenza di una maggioreredditività delle banche commerciali.Di fronte a tale eterogeneità di risultati, spie-gata solo in parte dalla diversità delle meto-dologie d’indagine, nonché dei campioni eintervalli temporali analizzati, alcuni studiosihanno sottolineato come il confronto rischi diessere distorto a causa di un’eccessivadistanza tra i modelli di business delle impreseanalizzate.Non si può non osservare, infatti, che ladifferente efficienza può essere attribuita acause diverse dall’abilità manageriale o dallacapacità di approfittare di economie didimensione (di scala e di scopo): un livello dicosti superiore può (e non di rado è così)derivare da scelte di remunerazione piùbenevole dei fattori produttivi.

Appunti


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Abbiamo pur sempre a che fare con banche cooperative in cui iruoli di socio, cliente, fornitore, dipendente, sono spesso sovrap-posti, e la distribuzione del reddito prodotto avviene anche con unapolitica salariale più generosa o adottando politiche meno severedi pagamento dei servizi acquisiti (Filotto, Torriero, Caratelli, Milani2006).Oltre a sottolineare come non si disponga di evidenze conclusivedel fatto che l’assenza della minaccia di takeover riduce la tensioneverso l’efficienza gestionale, è bene ricordare anche che le BCCsono in grado di attivare efficaci forme di controllo alternative suimanager. A supporto di tale tesi, evidenze empiriche recenti mo-strano come la performance influisca significativamente sul turnoverdei manager delle banche cooperative, mentre paradossalmentequesta relazione è più debole per le banche Spa (Piazza, 2002).

Nelle Banche di Credito Cooperativo - molto piccole per natura,spesso operanti in contesti agrari - il controllo tra i membri dellacomunità (il cosiddetto peer monitoring), può contribuire a spiegareulteriormente la mancanza di comportamenti opportunistici deimanager. Per contro, le banche popolari sono attive in contestiurbani, dove le relazioni e le conoscenze interpersonali sono piùrarefatte.Prendendo spunto da tale argomentazione, Pittaluga, Morelli e Se-ghezza (2004) rifiutano l’idea che la specificità nella governancedelle popolari sia solo da attribuire al peer monitoring tra i soci.Suggeriscono, invece, che il controllo dei comportamenti opportu-nistici sia da interpretare anche alla luce dell’obiettivo degli ammi-nistratori di dare stabilità ai dividendi.Il fine dei manager sarebbe compensare la limitata appetibilità deititoli delle cooperative, viziati dalla soglia legale di partecipazionee dall’esistenza della clausola di gradimento, che ne riduce laliquidità.



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Il finanziamento delle attività imprenditoriali dipiccola-media dimensioneSono in molti a ritenere che le BCC siano meglio equipaggiatedelle grandi banche nazionali nell’assistere le piccole e medie im-prese. Il vantaggio risiede - più che nel radicamento locale - nellaloro struttura organizzativa essenziale, più adatta ad un approcciodi relationship lending con piccole-medie imprese, contraddistinteda opacità informativa e da scarsi incentivi a fornire informazionial mercato.

La scelta di specializzarsi sulle PMI ha permesso alle BCC ditenere il passo delle grandi banche in termini di redditività.Allo stesso tempo, però, le ha esposte alle fluttuazioni ciclichedell’economia nazionale e locale.A tali contraccolpi le banche maggiori sono risultate meno espostegrazie alla maggiore diversificazione geografica, settoriale e dibusiness.

Appunti


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La focalizzazione sul creditoQuanto alle aree di business servite, le BCC appaiono più con-centrate sull’offerta di servizi di intermediazione creditizia di base:finanziamenti e servizi di pagamento.Sono molte le analisi sulla redditività che lo confermano accertandoil maggiore contributo della gestione denaro, il peso limitato deiricavi da servizi commissionali, l’alta produttività degli addetti alcredito e la migliore qualità degli impieghi (Comana, Modina,2005). L’aver privilegiato l’area dell’intermediazione creditizia ènormale conseguenza della scelta di specializzarsi sulla piccola emedia impresa, che tradizionalmente opera in settori maturi e cheper questo presenta esigenze finanziarie essenziali.

Non mancano comunque offerte tese a incontrare fabbisognifinanziari diversi, quali quelli di investimento e di gestione dellaliquidità, che richiedono di attivare processi produttivi e distributiviil cui successo esige dimensioni operative ragguardevoli.Per coprire questi fabbisogni, l’alternativa alla poco remunerativafabbricazione interna è stato l’acquisto di prodotti sul mercato dafornitori specializzati in grado di trasferire i propri vantaggi di scalanei prezzi per acquirenti all’ingrosso.Rivolgersi a fornitori specializzati non è stata soluzione priva dielementi di criticità: l’esternalizzazione sistematica ha inserito leBCC in un sistema di relazioni complesso, ha comportato problemiorganizzativi, incertezze strategiche e rischi di integrazione, chesembrano essere stati superati abilmente (Mottura, 2005).



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Appunti

Contesto ambientale di riferimentoConsiderato lo strettissimo rapporto con il territorio, un fattorefondamentale in grado di spiegare le differenze di performance tradiverse BCC potrebbe essere rappresentato proprio dalle caratteri-stiche socio-economiche dell’area di operatività, soprattutto in unpaese come l’Italia, notoriamente caratterizzata da profondi divariregionali.Pertanto, non solo le BCC contribuiscono fortemente allo sviluppoeconomico dell’area in cui operano, ma le caratteristiche di questane influenzano inevitabilmente la performance.

La localizzazione geografica della Banca di Credito Cooperativoè stata considerata come una determinante della capacità di mini-mizzare i costi e di massimizzare i profitti nello studio di Appennini,Lopez e Rossi (2002).Gli Autori concludono che le banche situate nel Nord e nel Centrosono mediamente caratterizzate da performance migliori rispetto aquelle dislocate nel Sud del paese.

Le variabili di contesto che sembrano avere un impatto maggioresono innanzitutto le caratteristiche demografiche e di sviluppoeconomico, come ricchezza pro-capite e vivacità imprenditoriale.Rilevano anche la rischiosità dell’area, ad esempio in termini diincidenza dei protesti e dei fallimenti, o di diffusione di fenomeni dicriminalità organizzata (Ofria 1996, Ofria e Venturi 2000).

Per un’attenta valutazione dell’operato della BCC, infine, non sipossono trascurare le condizioni competitive del mercato bancariolocale, nonché la posizione in esso vantata dalla rete cooperativarispetto a tutte le banche di altro tipo (Battaglia, Farina, Fiordelisi,Ricci, 2008).


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Bibliografia

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dell’Associazione Nazionale fra le Banche Popolari, Supplemento della rivista Credito Popolare n. 3/4• Piazza M. (2002), “Government Ownership of Banks and Managerial Turnover: A Further Look to the Political View”, Working Paper, Servizio Studi

Banca d’Italia


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Non una semplice Banca di Credito Cooperativo,ma una “casa comune” per i suoi 6.000 soci eper gli oltre 16.000 clienti attivi, per i quali leporte sono sempre aperte, in un clima di ascolto,confronto e relazione diretta.Dopo oltre 110 anni di storia e di radicamentosul territorio piemontese e ligure, la Banca AlpiMarittime di Carrù reinterpreta, con un’otticainnovativa e imprenditoriale, lo spirito mutualisticoe i valori delle antiche casse rurali.

Un’area geografica composta da 93 comuni a cavallo tra Piemontee Liguria, 18 filiali, 142 dipendenti, l’affascinante e prestigiosocastello medievale di Carrù come sede centrale, spesso a disposi-zione dei propri soci e aperto per eventi e convention, un triennio(2008-2010) di continua crescita e performance positive, chesegue un periodo difficile con conseguente piano di ristrutturazione. Questi sono in sintesi gli highlight della BAM, che nell’ultimo

triennio non solo ha incrementato in modo considerevole i proprisoci (+45%), ma ha visto crescere i volumi della raccolta comples-siva diretta (+45%) e degli impieghi complessivi (+74%), riducendodel 19% le sofferenze.Risultati più che incoraggianti e, soprattutto, in controtendenza conl’andamento economico nazionale: segno che, grazie agli sforziattuati dal nuovo CdA e dalla nuova Direzione, la BAM ha confer-mato quel segnale di ripresa e di sempre più spinto radicamento alterritorio che ne caratterizzano le attività.È proprio il radicamento nel tessuto socio-economico locale(costituito principalmente da famiglie, commercianti, artigiani,agricoltori, imprese e professionisti) una delle leve principali delsuccesso della banca.

www.bancaalpimarittime.it

Carlo Ramondetti, Direttore GeneraleGianni Cappa, Presidente

Consiglio d’Amministrazione

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Le altre sono la centralità del socio-cliente, che viene continuamenteascoltato, visitato e consigliato, al fine di poterlo assistere al meglionell’attività creditizia, e il valore della mutualità, che significacooperazione, sostegno, coesione sociale, ma anche investimentosul futuro delle famiglie e delle imprese che operano nella zona.

La BAM, insomma, fa quello che poche altre banche fanno, conentusiasmo, dinamismo e spirito di squadra: elimina le barriere e glisportelli di vetro nelle proprie sedi per far incontrare direttamentecliente e operatore bancario; esce dalle filialiper andare a visitare le famiglie e per parlarecon gli imprenditori presso le loro aziende; si in-forma in loco su tecniche e problematiche deidiversi settori produttivi; fa da catalizzatoretra enti locali, associazioni di categoria, entidi ricerca e operatori politici ed economici;organizza e promuove incontri professionali,momenti formativi ed eventi culturali e sportivi;“coccola” i giovanissimi e le giovani coppie pro-ponendo quote e condizioni molto vantaggiose;si impegna a cercare nuove occasioni di busi-ness e nuove partnership - come quella conla CCIAA italiana di Nizza, nella vicina CostaAzzurra.

Si tratta di un impegno costante e altamente pro-fessionale, che contribuisce non poco a valoriz-zare il territorio di riferimento e le sue eccellenzeeconomiche, creando interessanti opportunitàanche in questi momenti di crisi.

Sempre con un occhio di riguardo verso i soci, cuore pulsante eragion d’essere della banca stessa.I benefici per loro sono sempre più interessanti, sia in termini diattenzione e professionalità offerta, sia dal punto di vista economico.Basti pensare che, solo nel 2009, la raccolta fra i soci ha raggiuntoil 44% del totale e a fronte di questi numeri si è avuta una crescitadegli impieghi, sempre verso i soci, pari al 63%.Come dire che nei loro confronti è stata messa a disposizione unasomma di gran lunga superiore di quella fra loro raccolta.

Pranzo sociale

Castello di Carrù


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Fondata quasi 90 anni fa a Benevento daGiovanni Cotroneo e da un gruppo di piccoliimprenditori, la Banca del Lavoro e del PiccoloRisparmio (BLPR) è una realtà in continua crescitain termini di solidità, redditività e produttività,attualmente guidata da Gian Raffaele Cotroneo,nipote del fondatore.

L’espansione territoriale della BLPR comincia nel 1979, con l’aper-tura delle due filiali di Paduli e Faicchio che si aggiungono allafiliale di Foglianise. Nel 1996 la Banca, recuperando le sue originistoriche, ritorna a Benevento, dove trasferisce la sua sede sociale eapre la prima filiale di città.Nel giugno 2008 viene inaugurata la nuova filiale di Isernia, checonsente alla Banca di acquisire una connotazione interregionale eavviare un fruttuoso rapporto con il territorio Molisano.

Con la prossima apertura della nuova filiale di Montesarchio, in viaNapoli, la BLPR diverrà ancor più la banca di riferimento delleimprese e delle famiglie del Sannio.

Questi importanti risultati sono stati raggiunti grazie all’impegnocostante e all’importanza attribuita da sempre al rapporto perso-nale con i clienti.La Banca, consapevole che il rispetto delle regole etiche e la tra-sparenza nella conduzione degli affari costituiscano la condizionenecessaria per perseguire obiettivi duraturi nel tempo, si è dotata diun codice etico nel quale sono chiaramente esposte le proprie lineedi comportamento.

www.blpr.it


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“Localismo” e “Autonomia” sono le parole chiave su cui poggia lastrategia della BLPR: infatti la mission della Banca è “creare valoreper gli azionisti, mediante un processo di continua patrimonializ-zazione che salvaguardi nello stesso tempo la vocazione localisticae l’autonomia della Banca”.Questi sono i principali fattori che hanno determinato - e continuanoa determinare - il successo di BLPR, uniti all’estrema attenzione al ter-ritorio di riferimento e al consolidamento di relazioni stabili con lestrutture pubbliche, le famiglie e le imprese locali.Anche in questo momento di instabilità, infatti, la Banca è in gradodi offrire ai propri clienti forme di investimento a basso rischio mache offrono comunque rendimenti adeguati.

Non è, inoltre, mai mancato il supporto alle famiglie e alle impreseal fine di accompagnarli nella realizzazione dei propri obiettivi.A tale fine, nel secondo semestre del 2010, verrà dato nuovoimpulso ai prestiti personali, che saranno pubblicizzati tramite unacampagna studiata ad hoc.

Già da qualche anno la BLPR ha iniziato a comunicare con ipropri clienti attraverso alcune campagne pubblicitarie, sia attra-verso pubblicità di prodotto, sia attraverso la sua campagna istitu-zionale, “Cresciamo con te”, che esprime la solidità della Banca,attraverso il radicamento sul territorio, ma anche la sua versatilità,in quanto Banca al passo con i tempi in grado di adattarsi aicambiamenti in atto e trovare soluzioni adeguate a rispondere allenuove esigenze dei clienti.Oltre a ciò, la Banca ha rafforzato ulteriormente il suo legame conil territorio attraverso la Fondazione Cotroneo, costituita su inizia-tiva della Banca del Lavoro e del Piccolo Risparmio S.p.A. e dellafamiglia Cotroneo.Si tratta di una Fondazione senza scopo di lucro che persegueesclusivamente obiettivi di utilità sociale, allo scopo di favorirenell’ambito locale lo sviluppo culturale, economico e sociale.In questo ambito si inserisce anche il Progetto Policoro: grazie adun accordo con l’Arcidiocesi di Benevento, la BLPR si impegna aconcedere micro-crediti a tassi agevolati alle giovani imprese, conl’intento di favorire, con un sostegno concreto, lo sviluppo di nuoveattività avviate da giovani imprenditori del Sannio e contribuireallo sviluppo economico del territorio.


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La Banca di Credito Cooperativo del Metauronasce nel 1977 dalla fusione tra la Cassa Ruraleed Artigiana di Orciano di Pesaro e quella diSant’Ippolito: quasi 100 anni di storia e di radi-camento nel territorio.

Nel 1911 viene fondata la “Cassa Rurale Cattolica di Prestiti diOrciano di Pesaro - Società Cooperativa in Nome Collettivo” suiniziativa di ventisei soci, tra cui sei sacerdoti.L’anno successivo nasce la “Cassa Rurale Cattolica di Sant’Ippo-lito”, per opera di sedici soci. Le due casse rurali si fondono nel1977 e fissano la sede in Orciano.Nel 2000 la ragione sociale della Banca viene modificata in “Bancadi Credito Cooperativo del Metauro” in seguito alla continuaespansione della Banca lungo la vallata del fiume Metauro.

Ad oggi la Banca opera nel ter-ritorio della Provincia di Pesaroe Urbino con 13 sportelli inte-ressando un area geografica di47 comuni, 94 i collaboratoriche con professionalità ed atten-zione seguono gli oltre 20.000clienti. Oltre 3.400 i soci; lacompagine sociale ha registratouna forte crescita nel quinquen-nio (+ 51%). Considerevole l’in-cremento nello stesso periodonon solo del numero di sportellima anche dei volumi in terminidi impieghi (+ 101%) e raccoltadiretta (+ 99%).

www.metauro.bcc.it


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Milioni di euro erogati a favore delle famiglie e delle piccole emedie imprese in particolare artigiane. La clientela della BCC delMetauro è costituita prevalentemente da famiglie, artigiani e pen-sionati, verso i quali la Banca si è indirizzata con un’attenta politicavolta a recepire e soddisfare le rispettive esigenze mediante la for-nitura di servizi e prodotti studiati ad hoc.

Inoltre la Banca ha distribuito ricchezza sul territorio attraverso l’ero-gazione, ogni anno, di contributi a oltre duecento soggetti fra as-sociazioni, parrocchie, organizzazioni sportive, culturali e religiose,ha finanziato attività culturali e mutualistiche e ha organizzato tiro-cini formativi per i ragazzi delle scuole. Interessante nel 2010 l’ade-sione al progetto “Crescere nella Cooperazione” in collaborazionecon le scuole. Una serie di interventi e iniziative che testimonianol’importante ruolo di sostegno del territorio e di promozione dei va-lori della mutualità e della cooperazione svolto dalla Banca.

Nel corso del 2010 la Banca è inoltre intervenuta a sostenere lapropria clientela in difficoltà per gli effetti della crisi economica ade-rendo fra l’altro alla “Convenzione ABI” a tutela dei lavoratori chehanno perso il posto di lavoro.

Questa iniziativa, come altre acarattere sociale che sono in pro-gramma per il corrente anno, è insintonia con la campagna di sen-sibilizzazione a livello europeo.Il 2010 è infatti l’ “Anno europeodella lotta alla povertà e all’esclu-sione sociale”. Non solo povertàcome mancanza dei beni primarima anche intesa come esclusioneed emarginazione dal contestosociale. La BCC del Metauro, in-serita e radicata nel territorio dicompetenza, parteciperà con pro-prie iniziative a questa campagnadi sensibilizzazione.

La Banca sta realizzando anche altri interessanti progetti: “Incastralo sconto” che permetterà la creazione di un circuito di esercenticonvenzionati sul territorio. Questo consentirà ai soci che effettue-ranno pagamenti con carta di credito BccSocio di ricevere unosconto cumulabile che sarà convertito in buono spedibile presso gliesercizi della rete.Un altro progetto in fase di realizzazione è la Cassa Mutua, unaSocietà di Mutuo Soccorso che garantirà la creazione di una retedi strutture mediche convenzionate su tutto il territorio nazionale.La Banca, impegnata nella crescitadella compagine sociale e nella va-lorizzazione della figura del socio,eroga borse di studio a favore deifigli dei soci, propone prestiti a tassozero, riserva ai soci particolari pro-dotti e servizi a condizioni agevolateed organizza periodicamente as-semblee con lo scopo di confrontarsisulle esigenze e le necessità che il ter-ritorio manifesta.La BCC del Metauro è molto attentaanche ai risvolti ambientali della pro-pria attività: pubblica volumi stam-pati esclusivamente su cartariciclata, si avvale di imprese spe-cializzate per il riciclo della cartausata e collabora con Legambienteper finanziamenti nel settore delleenergie rinnovabili e del risparmioenergetico.

Presidente Bcc del Metauro


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Una delle peculiarità della Bcc di Pompiano eFranciacorta è la sua vocazione a reinvestire nel-l’area di competenza il risparmio generato lo-calmente, creando un’importante leva di sviluppoeconomico per le realtà produttive della zona.La fiducia dei risparmiatori - costruita nel tempograzie a relazioni dirette e personalizzate eall’allocazione di prodotti che abbinano rischio-rendimento e trasparenza - le ha consentito dimantenere elevati ritmi di crescita anche in questitempi difficili.

Prima banca di credito cooperativo in Lombardia per numero spor-telli e seconda in Italia per mezzi patrimoniali, la BCC di Pompianoe della Franciacorta serve più di 150 comuni nelle province diBrescia, Bergamo, Lecco, Monza e Milano: una delle aree piùproduttive d’Italia, con un bacino d’utenza che supera i 3 milioni diabitanti e 300mila imprese produttive.

La sua reputazione e la capacità di interpretare i cambiamenti dellasocietà e dell’economia le hanno consentito di svolgere un ruolo dicatalizzatore della crescita sociale ed economica del territorio incui opera.Tale predisposizione ha creato un “circolo virtuoso”, a tutto benefi-cio delle comunità e delle piccole e medie imprese clienti che

in molti casi rappresentano delle eccellenzeinternazionali.

Con i suoi 48 sportelli operativi - a cui se neaggiungeranno entro l’anno altri due, uno aBrescia e uno a Milano - la Banca si ponecome impresa bancaria efficiente, competi-tiva, articolata nell’offerta di prodotti e orien-tata all’innovazione e alla promozione diiniziative economiche. Negli ultimi 5 anni gliimpieghi e la raccolta sono più che raddop-piati, con un tasso di crescita medio annuo del17% a fronte dell’11% del sistema bancarionazionale.Solo nei primi 5 mesi del 2010 la raccoltadiretta è aumentata di oltre 100 milioni di euro,con una crescita del 6%. Il rapporto tra patrimo-nio e attività di rischio si attesta comunque al18%, miglior risultato tra tutte le BCC italiane.

www.bccpompianofranciacorta.it


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Ciò grazie a un modello organizzativo interno che, sfruttando almeglio le economie di scala e un rigido sistema di standardizza-zione e controllo dei costi, ha consentito di assorbire la forte espan-sione territoriale degli ultimi 5 anni (+21 sportelli e +64 dipendenti),senza intaccare redditività e solidità patrimoniale.Ma come ha fatto la Banca a gestire i rischi legati all’instabilitàfinanziaria globale e a presentare performance così positive?La risposta sta in due valori fondamentali: il radicamento nellecomunità della zona di competenza e la promozione di rapportiduraturi con le famiglie e le piccole imprese.La BCC di Pompiano e Franciacorta trova infatti nel rapporto per-sonale e fiduciario e nella conoscenza diretta dei propri clienti lostrumento fondamentale per porre le basi di uno sviluppo imperniatosulla persona, garantendo una sempre maggiore efficienza nell’al-locazione delle risorse finanziarie e tassi d’interesse concorrenziali,sia nella raccolta che negli impieghi.Alla base non ci sono parametri astratti: soltanto rapporti umani evalori etici, in un’ottica di solidarietà sociale.Un ulteriore “valore aggiunto” fa però la differenza: la competenza,l’entusiasmo e la lunga esperienza sul campo del suo direttore ge-nerale Luigi Mensi.È sotto la sua guida, infatti, che la banca ha fatto il grande salto.Coinvolgendo al massimo i collaboratori e puntando su “un nuovomodello di fare banca”, che non fa speculazioni ma che “lavorasugli impieghi, guardando in faccia i clienti e sostenendo progetticoncreti e mirati”, l’ex cassiere salito al vertice aziendale come inun’epopea americana è pronto a sbarcare nella capitale dellaFinanza.Con massimo rispetto ma senza alcun timore reverenziale. Luigi Mensi, Direttore Generale

Festa del socio Sergio Girelli, Presidente


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Nei suoi 103 anni di vita, la Banca di Sassari havissuto una storia dinamica ed esemplare: la fon-dazione a fine ‘800 di una delle prime banchecooperative in Sardegna, un lungo processo dicrescita ed espansione, l’incorporazione nelBanco di Sardegna, l’ingresso (nel 2001) nelGruppo Bancario Banca Popolare dell'EmiliaRomagna, sesto gruppo creditizio in Italia conoltre 1.300 sportelli.È nella struttura federale del Gruppo che laBanca trova il rafforzamento dei valori e dei prin-cipi originari della cooperazione, rivitalizzando illegame storico con le comunità e con il territoriodi origine, nel quale continua a rappresentare unimportante riferimento.

La Banca di Sassari è una Banca moderna dalle tradizioni antiche,che affonda le radici nel suo territorio e nella sua storia - sottolineail Direttore Generale Paolo Gianni Porcu.Si rivolge soprattutto alle famiglie e alle piccole e medie impresesarde, spesso clienti di lunga data, con le quali ha costituito un fortee soddisfacente rapporto fiduciario. Esiste infatti una forte omoge-neità tra la Banca di Sassari e la società sarda che favorisce unsentimento comune alla Banca e alla sua clientela: l’adesione aprincipi di sobrietà e serietà, tradizionalmente presenti nella culturaisolana. Rafforzata dal rapporto con gli azionisti e dalla preziosacollaborazione con i consorzi e le associazioni di categoria,l’Istituto offre una gamma completa di servizi finanziari, monitorandole esigenze della clientela in modo da adeguare l'offerta alle ri-chieste delle persone e delle aziende.

www.bancasassari.it

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La sua dimensione le consente di operare in modo flessibile, pla-smando i servizi in aderenza ai bisogni della clientela, anchequando non esplicitamente manifesti.È il caso, ad esempio, del recente Mutuo "con Tetto" a tasso varia-bile, che consente al cliente di beneficiare delle opportunità offertedagli attuali tassi di mercato e, al tempo stesso, di proteggersi dalrischio di eventuali significativi futuri rialzi. Infatti il TAN applicatonon potrà superare il 5,7%.Per quanto riguarda i servizi di investimento - continua il dott. Porcu- si sta rafforzando l'azione di consulenza e accompagnamento allaclientela nel risparmio gestito e nelle gestioni patrimoniali, anchecon l'ausilio delle professionalità presenti nel Gruppo.

Da quest’anno, tra l’altro, Banca Sassari colloca con successo iFondi di Banca Etica. La banca è in grado di offrire servizi ad alto valore aggiunto concosti contenuti. In tale ottica è stata rivista l’offerta dei conti correnti:a fronte di modesti canoni annui si garantisce una gamma completadi servizi.

In Banca Sassari il piccolo incontra il grande e il localismo si sposacon l'innovazione. Una sua componente importante, la DivisioneConsumer, costituisce infatti un’Unità di business all'interno delGruppo Banca Popolare dell'Emilia Romagna.La Divisione è specializzata nella produzione delle carte di credito,di debito e prepagate e nei sistemi di money transfer per tutto ilGruppo BPER: “Nate in Sardegna, cittadine del mondo", afferma loslogan. In un contesto sempre più concorrenziale e dinamico, il mix di ter-ritorialità e appartenenza a un grande gruppo bancario si prestaparticolarmente a seguire il mutamento delle esigenze di servizifinanziari espressi dalle famiglie e dalle imprese.

Il valore aggiunto è l’informazione, ampia, diretta e completa.Questo permette alla Banca di Sassari di servire i clienti in modo piùattento e di acquisirne di nuovi.Oggi infatti il cliente chiede di essere ascoltato e di partecipare at-tivamente alle decisioni che riguardano i suoi investimenti.È chiaro che Banca Sassari è in grado di soddisfare con efficaciatali esigenze.

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Le radici di Banca Federico Del Vecchio affon-dano in Romagna, a Lugo e successivamentea Bologna dove i tre fratelli Giuseppe, Isaac eAlessandro Del Vecchio vengono destinati dalPapa Benedetto XIV ‘’per servirsi di essi in tuttociò che Le potrà occorrere in detta città’’.Nella sostanza diventano dei cambiavalute cherappresentavano il Vaticano in Emilia Romagna.

La famiglia passa gli Appennini e si sposta a Firenze dove nel gen-naio del 1889 costituisce la ditta bancaria Federigo Del Vecchio,che nei primi anni si occupa principalmente di investimenti sulmercato di Borsa.

Non vi è dubbio che il cinquantennio tra gli anni di Firenze capi-tale del Regno e la prima guerra mondiale sia per il capoluogotoscano un periodo di impetuoso risveglio. Il fronte produttivo dellanascente industria è sostenuto soprattutto dalla comparsa di nuoviIstituti di Credito, tra i quali la Banca Federigo Del Vecchio nel1889. Si tratta di un nuovo modo di far banca perché dall’antica formadel mercante-banchiere, mutuante denaro proprio, si passa a unrapporto con la clientela più attento e diretto, che vede nellaconsulenza e nell’informazione, specialmente in materia di titoliazionari, la propria missione.Trasformata nel 1973 in SPA, la Banca dall’ottobre 2006 entraa far parte del Gruppo Banca Etruria che potenzia la presenza neltessuto imprenditoriale e professionale dell’area fiorentina.

www.bancadelvecchio.it


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Nel 2008 con l’acquisizione delle sei filiali diBanca Etruria, Banca Federico Del Vecchio raf-forza la presenza in città portando ad otto glisportelli aperti al pubblico.Da sempre la Federico del Vecchio si proponecome banca di ‘’casa’’ con una storia e unasolida tradizione alle spalle, tipiche delle ban-che di fine Ottocento. Attraverso la tradizionaleattività creditizia combinata all’offerta di servizifinanziari la Banca intende far evolvere il radi-camento su cui convergono l’interesse dellaclientela e lo sviluppo del territorio. Banca Federico del Vecchio riconosce iseguenti principi come quelli che meglio rap-presentano la propria identità: radicamentoterritoriale, centralità e riferimento per i clienti,valorizzazione delle risorse umane, grande pro-fessionalità.Con il nuovo piano industriale 2009-2011 lelinee guida del nuovo modello di business dellaBanca prevedono la creazione di un Polo diWealth Management come realtà di riferimento per il Gruppo e peril mercato italiano. La creazione di questo nuovo Polo di compe-tenze, già operativo dal secondo semestre 2009, rappresenta una

delle leve principali di sviluppo del comparto della raccolta indi-retta e opera offrendo consulenza qualificata alle reti commercialidi Gruppo, ampliando l’offerta di prodotti di investimento.

Banca Federico del Vecchio svolge invece lapropria attività bancaria nei tradizionali com-parti della raccolta e degli impieghi, strutturandoi segmenti retail, private, piccole e medie im-prese e Corporate.

Particolare attenzione è rivolta all’innovazionedei tradizionali prodotti/servizi per soddisfarele esigenze della clientela: la banca offreanche il servizio di home banking e trading online (per tutti i normali servizi dello sportelloremoto oltre all’acquisto e alla vendita titoli sianella sessione diurna che in quella after hours);finanziamenti medio-lungo termine con nuoveformule; strumenti di pagamento (carte prepa-gate e ricaricabili, carte revolving, Pos);credito al consumo con i vari prestiti personali(micro, casa, oltre ai prestiti garantiti e lacessione del quinto).Infine gli strumenti messi a disposizione nell’am-bito raccolta diretta: obbligazioni, pronti controtermine, liquidità ancorata all’Euribor.


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La storia della Banca Popolare del Frusinateinizia nel 1992 con l’apertura della Sede diFrosinone. Da allora ad oggi la BPF ha apertoben otto filiali sia a Frosinone, sia nei comunilimitrofi, diventando in pochi anni un punto diriferimento sul territorio e una banca ben radicatanel tessuto sociale della zona.

La Banca Popolare del Frusinate si propone innanzitutto di conti-nuare a coltivare il legame con la realtà locale mantenendo comepunto fermo della propria politica l’obiettivo di reinvestire laricchezza raccolta esclusivamente nell’ambito del frusinate.La BPF vuole infatti sostenere le categorie professionali che inten-dono continuare a mantenere alta l’immagine dell’operosità e dellatenacia che contraddistingue la Ciociaria nel mondo.

Per questo motivo la Banca sostiene in particolare i giovaniimprenditori ciociari con alcuni strumenti finanziari per facilitarnel’accesso al credito con tassi agevolati.Tra le iniziative intraprese, l’estensione dell’offerta con prodotti/ser-vizi connessi alla gestione del risparmio, l’incentivazione delle cartedi debito e di credito e della telematica, canale innovativo predilettodai giovani ed utilizzato frequentemente per la gestione del contocorrente.Quello dei giovani è quindi un mondo che sta particolarmente acuore alla dirigenza della banca. La politica messa in atto, infatti,è finalizzata non solo all’offerta di una soluzione a problematicheimmediate, ma tende ad instaurare con questa particolare clientelaun rapporto basato sulla fiducia reciproca che consenta di accom-pagnare il giovane, attraverso l’esperienza, l’affidabilità e la com-pletezza dell’offerta, in tutte le fasi della sua vita.

www.bpf.it


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Molto interessante anche Conto World, il conto corrente dedicatoai cittadini immigrati residenti o col permesso di soggiorno: per-mette di superare tante difficoltà quotidiane, rende più immediati irapporti personali (all’apertura del conto viene offerto un utile di-zionario della lingua italiana) e aiuta l’immigrato a trasferire denaroall’estero con procedure estremamente semplici e a condizioni par-ticolarmente favorevoli.La Banca Popolare del Frusinate è presente non solo nella vitaeconomica del territorio in cui opera, ma anche nell’ambito sociale,sostenendo i valori della solidarietà con iniziative a scopo dibeneficenza, di assistenza e di pubblico interesse.La BPF è particolarmente attiva con progetti filantropici e culturalisu tutto il territorio, mantiene un rapporto diretto con l’Università diCassino, offre borse di studio agli studenti del Conservatorio e del-l’Accademia di Belle Arti di Frosinone.Inoltre ha assunto un’importanza sempre maggiore l’attività di spon-sorizzazione di spettacoli dal vivo (il Festival lirico di Casamari e la

rassegna jazz Liri Blues) e di finanziamento di interventi di restauroe consolidamento per la salvaguardia del vasto patrimonio artisticociociaro (ad esempio il restauro dell’affresco “L’albero della Vita”presso la Chiesa di Santa Salome e dell’affresco di Santa France-sca Romana a Veroli e della fontana “De Carolis” a Frosinone).

La BPF lega inoltre il suo nome al mondo dello sport, in quanto necondivide i principi di competizione, divertimento, entusiasmo e disolidarietà: sostiene infatti come sponsor il Frosinone Calcio, chemilita in Serie B, e il Basket Veroli e il Volley Sora, entrambe forma-zioni di Serie A.Ai sostenitori del Frosinone Calcio offre il Conto del Tifoso, un’ini-ziativa comprendente la fornitura di una serie di servizi finanziari acondizioni molto agevolate, e per i tifosi del Basket Veroli e delVolley Sora è disponibile una carta di credito con servizi esclusivi,brandizzata con il logo della squadra.


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Un Istituto di Credito tutto cosentino, la BancaBrutia, con una storia che affonda le sue radicinel lontano 1902 quando Don Carlo De Car-dona, originario di Morano Calabro, profondocultore del bene comune, fondò con 20 soci laprima Cassa Rurale di Cosenza.

Dopo 34 anni la Banca fu sciolta, ma nel 1951, per volere diIppolito Spagnuolo e di altri 63 soci, la Banca prese il nome diCassa Rurale ed Artigiana, ispirandosi ai principi fondamentali delmovimento cooperativo.L’idea di costituire una Banca tutta cosentina animava però ancheAntonio Coscarella che, con un gruppo di amici imprenditori e pro-fessionisti legati alla vecchia realtà della Cassa Rurale, avendo rac-colto l’esigenza di una novità nel settore del credito nel capoluogobruzio e nel suo hinterland ed avendo verificato un generale con-senso verso il progetto di una Banca che fosse attenta ai problemidegli operatori locali e del territorio in generale, diede vita nel2004 al Comitato Promotore.

www.bancabrutia.org


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Si arrivò a quota 1.250 soci con un capitale di 2.500.000 di euroe in un anno si costituì la Società Cooperativa Banca Brutia, a co-ronamento di un impegno notevole profuso anche dalle banche delmovimento cooperativo.

La BCC Banca Brutia nasce quindi ufficialmente nel 2007 ma ot-tiene in breve tempo risultati sorprendenti: infatti oggi la Banca Bru-tia conta più di 1.700 conti correnti attivi ed oltre 1.800 soci e laraccolta supera i 34 milioni con un incremento (tra raccolta direttae indiretta) del 50% nell’ultimo anno. Ma il Presidente della Banca Brutia, Antonio Coscarella, non si è li-mitato alle rive del Crati. Infatti, durante la costituzione della Bancacosentina, è stata instaurata una significativa alleanza con la BCCdi Offanengo e il suo direttore generale Giuseppe Sottocorna.

Si tratta di una Banca efficiente e ben radicata nel territorio lom-bardo (con filiali a Como, Izano, Offanengo, Romanengo, Ricengoe Crema) che condivide con l’Istituto di Credito cosentino i valoricostitutivi delle BCC e che ha quindi fornito alcune utili indicazionialla BCC Brutia durante la sua fase progettuale.Va inoltre sottolineato che la BCC Brutia sta operando la sua fasedi start up in un momento storico tra i più difficili per l’economia daldopoguerra ad oggi.

Solo la coesione della base sociale, la lungimiranza e l’attenzionealle dinamiche locali, e la dedizione quotidiana alla gestionedell’azienda di credito e dei rapporti con i soci/clienti potevanoprodurre, in tempi tanto ristretti e difficili, l’ottimo risultato degli eser-cizi passati e le basi per rafforzare l’impegno di questa banca nelcontesto socio-economico cosentino e nel credito cooperativocalabrese.

Il successo della Banca è dovuto inoltre al fatto che è stata in gradodi mettere in pratica al meglio i valori caratteristici delle BCC, cre-ando un’identità comune e condivisa, sostenendo la partecipazionereale dei soci, instaurando relazioni stabili con tutti i propri interlo-cutori, aiutando a sviluppare il territorio in cui si trova e creando fi-ducia nella comunità.Condivide quindi con i suoi Soci (che sono parte attiva, e non soloclienti) i valori, la cultura, le strategie, un sistema organizzativo, unamodalità di comunicare, una continuità operativa che le permettonodi essere sempre più efficiente e competitiva sul mercato.La Banca è inoltre attiva con opere filantropiche sul territorio, comesponsorizzazioni di squadre locali, e con iniziative a sostegno deiSoci e dei loro figli, come la “Giornata del risparmio”, realizzatarecentemente per far capire alle giovani generazioni l’importanzadel risparmio.

Partecipazione del presidente della BCC Banca Brutia e dell’Assessoredel Comune di Cosenza insieme al direttore della BCC di Offanengo

in occasione del BIT 2010 18/21 febbraio - Milano


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La Cassa di Risparmio della Provincia dell’Aquilaè caratterizzata da un forte legame con il terri-torio duramente colpito dal terremoto del 2009.Il progetto è quello di diffondere prodotti eservizi funzionali allo sviluppo dell’economialocale, spostando intanto la linea dell’orizzonteverso più ampi sistemi territoriali.

Fondata nel lontano 1859, la Cassa di Risparmio dell’Aquila nel1971 modifica la sua ragione sociale in Cassa di Risparmio dellaProvincia dell’Aquila. Dalla fine del 1999 la CARISPAQ entra a farparte del gruppo Banca Popolare dell’Emilia Romagna.Nel 2009 la Cassa deve fronteggiare gli effetti del terremoto cheil 6 aprile ha devastato l’Aquila e molti comuni della sua provincia. Ed è proprio nel “cratere sismico” che si concentra l’attività diCarispaq, con 20 delle sue 53 filiali (di cui 13 nella sola città del-l’Aquila), il 59% della raccolta e il 34% degli impieghi.

www.carispaq.it

Sede storicaimmagine antecedenteil sisma del 6 aprile 2009

Sede storicaimmagine successiva al sisma


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La clientela è prevalentemente retail, con il 98% delle posizioni edoltre il 70% del patrimonio. L’attività principale è rappresentatadall’intermediazione creditizia e mobiliare con la clientela ordinaria,cui si aggiungono la bancassicurazione e il leasing mobiliare eimmobiliare. Rilevanti sono anche i servizi alla clientela, con l’areadi affari ormai consolidata della monetica (carte di credito e de-bito, Pos), mentre un’area in via di sviluppo è costituita dai serviziriferiti all’Internet Banking.La Cassa si è sempre definita come banca “locale”, per la sua fortepropensione ad essere istituzione sul territorio e a rivolgersi a fami-glie e piccole e medie imprese della zona.Oltre alle classiche funzioni di finanziamento dello sviluppo localeattraverso il sostegno dei nuovi drivers e la promozione delle rela-zioni con gli attori territoriali, la connotazione specifica della Cassasi è particolarmente manifestata in occasione del terremoto, attra-verso iniziative come la promozione del Fondo AQ dedicatoall’acquisizione di 400 appartamenti liberi messi a disposizionedel Comune per alloggiare le famiglie senza più casa. Nel legame con il territorio, il valore della Cassa è sostenerel’innovazione, per affrontare e vincere le sfide della competizione.In particolare, nel territorio aquilano è necessario contrastare larassegnazione post-sisma ad un declino inevitabile dell’economialocale. La CARISPAQ è inoltre integrata in un gruppo come quello Bper cheha sempre alimentato e vissuto una sua visione federalistica. L’evoluzione della clientela e la competizione tra banche vengono

monitorate attraverso lo stu-dio e l’analisi continua deibisogni della clientela, ab-binati ad attività costanti dibenchmarking.

Un modo per anticipare icambiamenti della societàe assecondare le sue ne-cessità più immediate conservizi calibrati e competi-tivi. L’immagine percepitadella Cassa è quella della“Banca della gente”, per ilsuo orientamento nella co-municazione e per l’atten-zione anche parcellizzataper famiglie e piccole emedie imprese.

Etica ed ecologia si integrano nella strategia di comunicazione dellaCARISPAQ attraverso la diffusione di materiale pubblicitario dabanco e con il supporto economico a campagne di sensibilizza-zione promosse da enti ed associazioni.La banca colloca inoltre un proprio prodotto dedicato per stimolareil ricorso a fonti energetiche alternative: il "Conto Solare".

Antonio Battaglia, Presidente

Rinaldo Tordera, Direttore Generale

Sede operativapresso il Centro Direzionale


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Il 7 marzo 1897 prese vita la “Cassa Rurale diPrestiti di San Zeno in Cerea”, con lo scopodi “migliorare la condizione morale e materialedei suoi soci, fornendo loro il denaro a ciònecessario nei modi determinati dallo statuto”.Accanto al notaio, due erano i testimoni: il cam-panaro Pietro Melchiori ed il maestro comunaleGiovanni Bianchi.

Le altre 26 persone presenti erano tutti soci fondatori a capo deiquali vi era il parroco Don Giuseppe De Battisti, promotore dell’ini-ziativa. Da allora la Cassa Rurale divenne una presenza fonda-mentale, ispiratrice di uno sviluppo economico e sociale che videCerea crescere e trasformarsi sempre più, da semplice comune agri-colo a centro del mobile d’arte innovativo e all’avanguardia.

Con il passare del tempo, la Banca ha modificato più volte la pro-pria denominazione, fino ad assumere quella attuale, e oggi conta

11 sportelli: Cerea, Angiari, Casaleone,Legnago, Trevenzuolo, Mozzecane Viga-sio, Buttapietra e San Giorgio in Salici inprovincia di Verona e Ostiglia e Roverbellain provincia di Mantova.

Il motto scelto da CereaBanca 1897 è “LaBanca vicina alla gente” e l’obiettivo del-l’Istituto è quello di essere parte attiva e re-sponsabile del contesto socio ambientalein cui opera, con la convinzione che i prin-cipi di mutualità e solidarietà siano parteessenziale della banca locale.La Banca infatti ha sempre più rafforzatola propria collaborazione con Enti, Asso-ciazioni, Istituzioni, Parrocchie e con le Proloco del territorio.Questa capillare presenza nel mondo delvolontariato, della cultura e dell’associa-zionismo, dimostra la vivacità di unabanca vicina ai bisogni e alle necessitàdella gente per offrire la propria profes-sionalità nella realizzazione di iniziative e

www.cereabanca1897.it


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manifestazioni a tutela, valorizzazione e diffusione dei prodotti del-l’artigianato, dell’agricoltura e delle altre attività economiche locali,presenziando, inoltre, alle maggiori manifestazioni fieristiche orga-nizzate sul territorio.

CereaBanca1897 è significativamente attiva al fianco delleaziende e degli imprenditori per rispondere ad ogni loro esigenza,sia in termini di prodotti e servizi bancari, sia nell'assistenza finan-ziario-assicurativa.Anche in un periodo di crisi come questo, che ha colpito un po'tutte le attività, sia finanziarie sia produttive, la Banca ha voluto con-tinuare nella sua politica di vicinanza ad aziende e famiglie conprogetti di grande impatto sociale ed economico. Innanzitutto, con-sapevole che a livello economico lo scoglio più arduo nel mondodella scuola sono l'acquisto di libri ed il pagamento delle tasse diiscrizione, l’Istituto offre alle famiglie condizioni agevolate proprioper far fronte a queste spese.Poi ha pensato anche alla persone diversamente abili e al loro giu-sto diritto di cercare di vivere nella normalità, deliberando una seriedi operazioni di credito a condizioni particolari ed agevolateper l'acquisto di automezzi appositamente attrezzati per portatoridi handicap.Inoltre, CereaBanca 1897 è stata tra le prime ad aderire al Proto-collo d'Intesa sottoscritto dalla Federazione Veneta delle Banchedi Credito Cooperativo e dalla Regione Veneto per la sospensionedei debiti delle Piccole e Medie Imprese verso il sistema creditizio

e per la sospensione del pagamento delle rate di ammortamento deimutui per la prima casa in favore dei cittadini in difficoltà economicae ha aderito al programma regionale di intervento per il credito diesercizio a favore delle imprese agricole del Veneto con i prestiti diconduzione.


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Il Credito Trevigiano, Banca di Credito Cooperativo,nasce da una necessità e da un’utopia.La necessità di permettere al maggior numeropossibile di persone di accedere al credito acondizioni vantaggiose seguendo il principio“meglio poco a tanti che molto a pochi”.L’utopia di riuscire a far procedere insieme, ognigiorno, solidarietà, attenzione alle persone ecapacità di autofinanziamento. Con un occhio diriguardo all’ambiente, alla cultura e alla salutedella comunità.

La storia del Credito Trevigiano affonda le radici tra la fine dell’800e l’inizio del ‘900, in un territorio contadino devastato dallapovertà.

Con i suoi 30 sportelli offre oggi una copertura capillare di oltre 50Comuni nel territorio compreso tra Vedelago, Castelfranco Veneto,Treviso e la pedemontana veneta. Continua a operare ispirandosiai principi cooperativi della mutualità senza fini di speculazione,promuovendo la crescita sostenibile della comunità.La Banca raccoglie i risparmi e riversa sul territorio gli affidamentie gli interventi di socialità, creando valore economico, sociale eculturale a beneficio dei soci, dei clienti e delle collettività.

Sì, perché - come afferma il suo Presidente Nicola Di Santo -“aiutare finanziariamente chi abita il territorio, che siano famigliein difficoltà o progetti imprenditoriali da sviluppare, innesta in ognicaso un circolo virtuoso, con grande beneficio per tutti e sviluppodell’economia locale”.

www.creditotrevigiano.it

Foto di Cesare Gerolimetto


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Uno sviluppo che va oltre il dato economico e si manifesta graziead un impegno su vari fronti, con punte di eccellenza che vannodalla socialità alla formazione, dall’ambiente alla salute, fino allafinanza etica.L’acquisto nel 2005 di Villa Emo, opera palladiana divenuta sededella Banca, è simbolo del suo impegno, con e per la gente.Un impegno volto a salvaguardare questo capolavoro architetto-nico, “patrimonio dell’umanità”, restituendolo ad una nuova e piùmoderna funzione economica, culturale e socio-ambientale.Negli ultimi anni, attraverso l’intensa attività della Fondazione VillaEmo, il complesso è divenuto il palco dal quale valorizzare nume-rose iniziative culturali d’ampia portata, spettacoli e concerti(www.villaemo.org). Il compendio di Villa Emo è stato oggetto di unattento restauro che coniuga architettura, ambiente e funzionalità,scelta coerente con il Sistema di Gestione Ambientale.

Il Credito Trevigiano è la prima banca locale certificata EMAS edISO 14001. Fin dal 2004 infatti affianca ad un impegno direttoper la tutela ambientale la diffusione e il sostegno finanziariodell’energia pulita.Percorso autorevolmente sancito nel 2009 dall’European EMASAward e nel 2010 dal GREEN GLOBE BANKING AWARD.Numerose sono poi le iniziative in campo culturale, sociale eformativo: la Banca sostiene con successo “Scuola Per Genitori”(percorso formativo per il rapporto genitori-figli), tiene corsi pergiovani imprenditori, promuove concorsi a tema per studenti e,recentemente, anche il primo Master annuale post diploma “Espertodi Credito Cooperativo”.

Dall’impegno per la salute e il benessere nasce la Società di MutuoSoccorso Vitapiù, che eroga servizi di assistenza sanitaria integra-tiva a Soci e Clienti del Credito Trevigiano.

La finanza etica trova quotidiana attuazione attraverso finanziamentiagevolati a enti e associazioni no-profit, microcredito in favore disoggetti bisognosi segnalati da Caritas, Enti e cooperative sociali,oltre a tante erogazioni benefiche che contribuiscono a creare iltessuto sociale su cui si fonda una sana comunità.Ecco perché, come osserva il Presidente Di Santo “se venisse amancare il Credito Trevigiano, il territorio non perderebbe solo unabanca, ma un poliedrico attore della Società in cui opera”.


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“La Banca logicamente non può con-cepirsi che a larga base popolare,ché questi Istituti debbono essere riu-nioni di persone più che di capitali”.Con queste parole Emilio Tosattifondava nel 1893 la Banca Popo-lare di San Felice sul Panaro, e suqueste idee, ancora oggi valide e at-tuali, si basa buona parte del modusoperandi della Banca.

Una Banca “piccola, ma forte” come recita il motto affrescatonel portico del palazzo storico in cui ha sede la Banca stessa, la cui"mission" ben sintetizza i valori in cui crede: "crescere per fornire

con continuità una adeguata redditività ai Soci,nel rispetto della soddisfazione dei clienti, dellosviluppo economico del territorio di radicamento,dello sviluppo professionale delle persone che la-vorano nella Banca".La Banca intende inoltre evitare politiche com-merciali tese al raggiungimento di risultati dibreve periodo, che possano compromettere il

rapporto fiduciario con la Clientela nel mediotermine. Al contrario, vuole garantire la soddisfa-

zione dei clienti perseguendo risultati stabili nel tempoe mantenendo un comportamento corretto e trasparente,

instaurando con essi un rapporto personalizzato, gestito concordialità e disponibilità.

Coerentemente con la mission, la Banca nel triennio 2010-2012 siprefigge di continuare il suo percorso di crescita con equilibrio,preservando la sua solida posizione patrimoniale e di liquidità cherappresenta un punto di assoluta eccellenza ed una base fonda-mentale per affrontare il futuro (Capitale: Tier1 21,7% e Liquidità:buffer 141 milioni di euro pari al 18% dell'attivo).

Percorso di crescita che prosegue con notevole successo, se sipensa che tre anni fa le filiali erano 13, oggi sono diventate 20(e saranno 21 da luglio 2010) e che i soci della Banca sono piùdi 5300 e aumentano di numero a riprova dell’interesse ad investirein questa piccola e sana Banca che continua a produrre valore.

In questo contesto, l’eccellenza del personale viene consideratal’unica vera leva di vantaggio competitivo.Dopo che nello scorso biennio sono stati effettuati importantiinvestimenti in formazione, i piani formativi del prossimo triennio

www.sanfelice1893.it

Carta di costituzione della Banca risalente al 19 febbraio 1893


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offriranno ai dipendenti interessanti opportunità di sviluppo profes-sionale, introducendo anche nuove iniziative non convenzionali(es. business game per formazione manageriale, stage interniall’Ufficio Fidi per formazione sul credito).

È rilevante inoltre che, nonostante l’attuale crisi economica, la Bancaabbia continuato ad assumere Personale e preveda, nei prossimianni, ulteriori inserimenti, offrendo quindi opportunità di lavoroanche a giovani risorse.

Sul lato Clientela, la Banca offre soluzioni personalizzate rivolte adiversi target di riferimento: giovani, famiglie e imprese.Data la varietà dei prodotti, per informazioni analitiche su ognunodi essi si rimanda al dettagliatissimo sito internet recentementerinnovato, che permette con pochi click l'accesso ai contenuti diinteresse specifico per ognuna delle tipologie di clienti.La SANFELICE 1893 è infatti un partner legato alle persone e alleloro esigenze quotidiane e concrete, ma allo stesso tempo in gradodi garantire canali di comunicazione moderni ed efficaci, adeguatia una clientela sempre più evoluta ed esigente.

La Banca è molto attiva anche nel campo delle attività filantropichee di pubblica utilità. Dettagliare tutti gli interventi è impossibile, siricordano solo gli eventi più rilevanti la cui eco è nazionale.Si è infatti recentemente conclusa la XXXI edizione della BiennaleD’Arte Roncaglia, in programma a San Felice sul Panaro, realizzatada oltre 50 anni grazie al fondamentale contributo di SANFELICE1893 Banca Popolare, che ha richiamato artisti di primo pianonazionali e stranieri.A settembre 2009 è stata realizzata invece la XVIII edizione delPremio Biennale di Poesia Dialettale “Guido Modena” che ha vistoun vincitore per ogni Regione d’Italia. La manifestazione, sostenutae organizzata dalla SANFELICE 1893 Banca Popolare, ha vistoanche in questa edizione una rilevante presenza di pubblico e cul-tori della poesia dialettale. È una Banca con una storia antica mache si muove al passo coi tempi, senza perdere la propria identità.

Direzione Generale

Il Signor “Felice”Testimonial della Banca

Assemblea dei Soci,24 aprile 2010


Ban

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Loca

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suc

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MEDIA PARTNERPanorama EconomyArnoldo Mondadori Editore S.p.A.Via Mondadori, 120090 Segrate (MI)

MEDIA WEB PARTNERSpot and WebVia Cascina Spelta, 24/D27100 PAVIATel +39 0382 [email protected]

WEB SOLUTION PARTNERWpWebVia Livorno, 6010144 TORINOTel +39 011 2257570Fax +39 011 [email protected]

CASI ECCELLENTIBanca Alpi MarittimeCredito Cooperativo Carrù ScpaVia Stazione, 1012061 Carrù (CN)Tel +39 0173 757111Fax +39 0173 750923n. verde [email protected]

Banca del Lavoro edel Piccolo Risparmio SpA Contrada Roseto 82100 BENEVENTO Tel +39 0824 320611 Fax +39 0824 1810704 [email protected]@pec.it

Banca di Credito Cooperativodel Metauro S.c.Via Giacomo Matteotti, 461038 Orciano di Pesaro (PU)Tel +39 0721 989701Fax +39 0721 [email protected]

Banca di Credito Cooperativo diPompiano e della Franciacorta Piazza S. Andrea, 1225030 Pompiano (BS)Tel +39 030 94691Fax +39 030 [email protected]

Banca di Sassari SpAViale Mancini, 207100 SASSARITel +39 079 221511Fax +39 079 [email protected]

Banca Federico del Vecchio SpA Viale Gramsci, 6950121 FIRENZETel +39 055 2005362Fax +39 055 [email protected]

Riferimenti

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Ban

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Banca Popolare del FrusinateSocietà Cooperativa per AzioniPiazzale De Matthaeis, 5503100 FROSINONETel +39 0775 2781Fax +39 0775 [email protected]

BCC Banca Brutia Piazza Zumbini, 46/5287100 COSENZATel +39 0984 36531Fax +39 0984 821909 [email protected]

CARISPAQ Cassa di Risparmiodella Provincia dell’Aquila SPAsede legale:Corso Vittorio Emanuele II, 48sede operativa:Centro Direzionale "Strinella '88" via Pescara, 467100 L'AQUILATel +39 0862 6491Fax +39 0862 [email protected]

CEREABANCA 1897Credito CooperativoSocietà cooperativaVia Paride da Cerea, 3037053 Cerea (VR)Tel +39 0442 80100Fax +39 0442 [email protected]

Credito Trevigiano B.C.C.Soc. CooperativaVilla Emo - Via Stazione, 3-531050 Fanzolo di Vedelago (TV)Tel +39 0423 7011Fax +39 0423 [email protected]

SANFELICE 1893 Banca PopolareSoc. Coop. p.a.Piazza Matteotti, 2341038 San Felice sul Panaro (MO)Tel +39 0535 89811Fax +39 0535 [email protected]

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Carta Inchiostri

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Per questa edizione sono stati utilizzati inchiostri SunChemical, WORLD SERIES ed EXACT, formulati su basevegetale, esenti da oli minerali (distillati idrocarburici).

Dette quadricromie sono conformi alle normative Europeerelative all’assenza dei metalli pesanti (CONEG) ed a quelleriguardanti i giocattoli (EN/71)

Tiskarna Littera picta d.o.o.1000 Ljubljana - Sloveniae-mail:[email protected]. MedvodeBarletova 4

Prodotti: Stampa di libri su carta FSC


Finito di stampareLuglio 2010


BANCHE LOCALI

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