58

barg

iorn

ale

genn

aio

12p r o f e s s i o n e / g e s t i o n e

il fondamento di una gestione efficace? un sistema di indici da controllare sempre

Misurare le performance della propria azienda con l’aiuto di una serie di indicatori economici, finanziari e sociali permette di tenere sotto controllo l’andamento dell’attività, di misurarne l’evoluzione e di verificare il raggiungimento degli obiettivi

di Andrea Mongilardi

tutto quello che non è

misurabile, non è gesti-

bile: questa frase, per

gli economisti, è una specie di

dogma. Per i gestori di locali

pubblici che vogliono gestire

con successo la propria attivi-

tà, è un “invito” da non pren-

dere sottogamba.

«La gestione di un pubblico

esercizio - afferma Paolo Gui-

di, esperto di marketing e au-

tore di un libro sul tema (vedi

riquadro) - è un’attività molto

più complessa di quel che si

crede. Per garantire alla pro-

pria impresa la possibilità di

stare sul mercato e di crescere

Indice Formula di calcolo

Produttività della superficie Valore delle vendite/mq di superficie

Efficacia del personale Totale vendite/n. addetti

Indicazione performance sociale Totale mesi di permanenza continua del personale/n. addetti

Incidenza food cost Costo totale materie prime food/fatturato

Popolarità N. scontrini al mese

Margine operativo lordo Ricavi totali - costi prima delle tasse

Fedeltà top client Frequentazione del locale (n. visite) da parte dei 100 migliori clienti

Utilizzo del personale N. scontrini/personale

Produttività oraria del personale N. ore totali del personale/n. scontrini

Spesa media per scontrino Fatturato lordo/n. scontrini

Indice di rigidità Costo del personale/fatturato lordo

Indice di superficie N. medio scontrini giornalieri/superficie locale (interna+esterna)

Frequenza oraria N. scontrini/n. ore apertura

Gli indici di performance contenuti nel modello UG37U (studi di settore)

Il cruscotto per la gestIone consapevole del bar

Fonte: nostra elaborazione da “La gestione moderna di un esercizio pubblico”

Paolo Guidi, classe ’65, esperto di marketing, è docente di Economia e gestione delle imprese turistiche presso l’Università della Tuscia di Viterbo

occorre dotarsi di un cruscot-

to di strumenti che consenta di

comprendere lo stato di salute

e i risultati che si ottengono».

Chiarezza di obiettiviAvere chiaro in mente qual è

l’obiettivo dell’azienda è il pri-

mo passo da compiere. «Tan-

ti gestori - spiega Guidi - si

pongono come obiettivo quel-

lo di riempire tutti i tavoli. E

magari quando lo raggiungo-

no aggiungono cinque tavoli

convinti di guadagnare di più.

Salvo poi scoprire che non è

sempre vero: se per aggiungere

cinque tavolini devo prendere

una persona in più, probabil-

mente finirò per incassare di

più ma per diminuire i miei

profitti. Perché non bisogna

dimenticare che l’obiettivo di

ogni impresa è fare profitti».

Indici di performanceOgni impresa evoluta basa le

proprie decisioni su una serie

di elementi numerici, chiamati

indici di performance.

«Ancora oggi - spiega Guidi

- molte piccole aziende a con-

duzione familiare basano le

proprie scelte interpretando “a

naso” le informazioni che met-

tono insieme. Ma, trovandosi

ad affrontare una concorrenza

sempre più forte, si accorgono

che spesso l’intuito non basta».

Guidi paragona l’azienda bar

a una macchina: «Vent’anni

fa - spiega - il cruscotto ci da-

va due-tre informazioni base:

la velocità, i giri del motore,

il carburante. Le macchine

di oggi ci danno moltissime

informazioni in tempo reale,

molto utile per prevenire pro-

blemi e per scegliere sempre la

strada giusta».

Compito del gestore oculato,

quindi, è costruirsi un proprio

cruscotto di strumenti che per-

metta di tenere sotto controllo

l’andamento dell’attività e di

capire per tempo se e quando

59

barg

iorn

ale

genn

aio

12

g e s t i o n e / p r o f e s s i o n e

pratICo e semplICeUna sorta di “bigino” ricco di indicazioni e di consigli utili per migliorare la redditività di un locale. Lo ha realizzato Paolo Guidi con il manuale “La gestione moderna di un esercizio pubblico. Marketing e strategie per competere” (Edizioni Boscolo Etoile Academy, 180 pagg., 23 euro). Tra gli argomenti affrontati il marketing, la relazione con i clienti, il controllo dei costi, il menù.

Il lIbro

valore dell’azienda in % dell’incasso annuo

tipo di esercizio obsolescenza attrezzature/arredi

location

ottima buona scarsa

Bar/tavola fredda meno di 8 anni 150-170 135-145 110-120

più di 8 anni 140-150 120-130 90-100

Bar/tavola calda meno di 8 anni 155-175 130-145 110-120

più di 8 anni 140-150 125-135 90-110

Gelateria meno di 8 anni 110-120 90-100 -

più di 8 anni 100-110 75-90 -

Variazione della valutazione in base all’obsolescenza degli arredi e dell’ubicazione dell’esercizio

la stIma del valore dI un locale (bar e gelaterIe)

Fonte: “La gestione moderna di un esercizio pubblico”

vada corretta la rotta. Una ba-

se interessante per provare a

costruirsi il proprio cruscotto

sono gli indici contenuti nel

modello Unico relativo agli

studi di settore.

«Se si vogliono misurare le

proprie performance - spiega

Guidi - è fondamentale essere

onesti. Mettere dati “aggiu-

stati” è una fatica sprecata che

non porta nessun aiuto alle de-

cisioni da prendere».

Fondamentalmente esistono

tre tipi di indici: economici, fi-

nanziari e sociali. È importan-

te misurare sia i valori assoluti

che, soprattutto, la loro evolu-

zione nel corso del tempo.

«Quelli economici sono i più

importanti: servono a misu-

rare l’efficacia della gestione,

cioè la capacità di generare ri-

cavi adeguati rispetto ai costi

- afferma Guidi -. Per capire

come si lavora sono utili indi-

catori come il costo per coper-

to, i ricavi per metro quadrato,

la produttività del personale

misurata sull’incasso medio

per dipendente».

Riuscire ad analizzare l’anda-

mento della gestione con l’aiu-

to di più elementi permette di

evitare di cadere nella “trappo-

la del prezzo”: «Troppo spesso

- afferma Guidi - i gestori pen-

sano che manovrare il prezzo

sia l’unico modo per risolve-

re i problemi. Non è così: né

quando si pensa di recuperare

il calo della redditività alzando

i prezzi, né quando si punta a

vendere di più abbassandoli».

Chi si trova a dover fare i conti

con banche sempre più restie a

concedere credito sperimenta

da vicino l’importanza di mi-

surare le performance finan-

ziarie. «Troppi imprenditori

ragionano solo con la logica

del cassetto. Spesso, in questo

modo, si trovano a fare pas-

si più lunghi della gamba. In

tempi difficili diventa molto

pericoloso. Parecchie azien-

de vanno in crisi proprio per

problemi legati alla liquidità».

Gli aspetti socialiGli indicatori di performance

sociali, secondo Guidi, spes-

so non vengono tenuti in giusta

considerazione. «Invece sono

fondamentali - spiega -. Pren-

diamo il grado di soddisfazio-

ne dei dipendenti e dei collabo-

ratori: è oramai assodato che i

migliori risultati economici

si realizzano laddove i colla-

boratori manifestano un alto

grado di soddisfazione. L’in-

soddisfazione, infatti, deter-

mina demotivazione. E questa

si trasmette non solo agli altri

colleghi ma anche agli ospiti».

Altri indicatori da tenere d’oc-

chio sono il livello di turnover

del personale e il tasso di as-

senteismo. Senza dimenticare

la questione sostenibilità: «È

diventato un elemento impor-

tante: permette di lavorare me-

glio e dà un grande ritorno in

termini di immagine».

La soddisfazione del personale?

Un fattore strategico