“Progetti di Carriera” - Bocconi Alumni · Il Benchmark con il Mercato Esterno ... con pochi...

Ovvero, Come fare carriera nel terzo millennio

“Progetti di Carriera”Spunti per interpretare e governare il proprio percorso professionale

Pavia, Collegio Nuovo, Fondazione Sandra e Enea Mattei - 8 Maggio 2013

2© 2013 Egon Zehnder

Agenda

1 I tre Aspetti Essenziali nella Valutazione dei Manager Management AppraisalLa “Matrice Performance - Potenziale”Il Benchmark con il Mercato Esterno

2 Come fare Carriera Oggi La Carriera OggiI Cambi di Job Successivi: la «Teoria dei Gradi di Libertà»La Vita Professionale è sempre più Lunga: Pianificare Bene la Propria Carriera

3 Le Competenze e l’Intelligenza Emozionale

Le Competenze Manageriali come “Strumento” Cruciale per Migliorare la Propria LeadershipNove Competenze spiegano oltre il 90% della performance del ManagerTeam LeadershipL’Intelligenza Emozionale

4 Personal Brand/Spikes Personal BrandLe Spikes di Claudio Ceper

5 Globalizzazione I: Come ha Cambiato l’Economia Mondiale L’Impatto della CrisiGlobalizzazione II: Contano anche le Relazioni sulle Carriere


Agenda

6 Due Esempi di Profili con Carriere di Successo Carriere di successoFattori Chiave per una Carriera di SuccessoLessons Learnt dallo Studio Egon Zehnder + McKinsey (2011)

7 Film: Will Hunting Workshop InterattivoPunti di Forza e Aree di MiglioramentoAutovalutazione (Parte Interattiva)L’Impatto del Feedback - I Rischi della Valutazione

8 Il Potenziale Alcuni Cenni sul Potenziale - Le principali Componenti Motivazionali

- Motivational Diagnostic: Fattori ChiaveLinkedIn: What would your answer be if a teen asked you: «What is the key to success?»

9 Conclusioni e Domande


Education

Previous Experience

Consultant Profile

Claudio Ceper

Ufficio di Milano

Laurea in Economia e Commercio, Università Bocconi, Milano

Trainee Divisione Crediti, Chase Manhattan Bank, MilanoAssistant Controller, IFI, TorinoSegretario Generale ANVEC, Milano Direttore Commerciale, Europ Assistance, MilanoDirettore Generale, Edge Consulting, Milano/New YorkAmministratore Delegato, Mineraria Italiana, Milano

Dal 1986 in Egon Zehnder, di cui è stato Partner dal 1991 al 2008. Dal 2009 è Senior Advisor.

Ha lavorato prevalentemente nell’area Consumer, Servizi, Media e Retail, sia come Executive Search che come Management Appraisal e Team Assessment.

Ha creato e gestito per alcuni anni la Practice Luxury Goods a livello mondiale.

Dal Novembre 2012 è Presidente del Forum della Meritocrazia.

Dal 2012 opera sistematicamente come Mentor per aziende e manager.


• Modello “proprietario” di competenze EZ

• Livelli target differenziati per cluster di ruoli e concordati con il cliente (valutazione da 1 a 7)

Competenze Rispondenza al ruoloPerformance e Potenziale

Performance

Po

ten

zia

le

• Il livello di performance riflette la valutazione individuale nel ruolo attuale

• Il potenziale riflette la capacità di ampliare il campo d’azione e la complessità delle proprie responsabilità

• Il potenziale è determinato da: (2012)

• Confronto con ruoli analoghi nel mercato esterno

I tre Aspetti Essenziali nella Valutazione dei Manager

Eccellente

Buona

Aree di Miglioramento

Scarsa


Come si legge la “Matrice Performance - Potenziale”

Capacità di assumere nel tempo ruoli significativamente più complessi

Capacità di espandere il ruolo nel breve/medio periodo

Performance nel Ruolo Attuale

Capacità di presidiare il ruolo attuale in maniera efficace senza evolvere verso ruoli più complessi

Presidio Presidio adeguato del ruolo attuale con pochi spazi di crescita

Riposizionare Potrebbero migliorare in altro ruolo o nel tempo

Analizzare a fondoCriticità da gestire

StarPerformance superiore con potenziale per ulteriore significativa crescita di responsabilità nell’immediato

Operatore con potenzialePotenziale di crescita elevato (orizzontale e verticale) con performance affidabile

Operatore Potenziale di crescita (orizzontale) con performance affidabile

InvestimentoManager con potenziale da supportare per una forte crescita nel futuro

Po

ten

zia

le d

i C

resc

ita


Il Benchmark con il Mercato Esterno

Rispondenza al ruolo

Analisi utile per comprendere se la risorsa interna è valida oppure se è necessario un inserimento dall’esterno

Normalmente per le ricerche, Egon Zehnder tende a presentare solo candidati del livello I e II

• Candidato eccellente: difficile trovarne di migliori sul mercato esterno

• Candidato buono: il manager risulta valido e qualitativamente competitivo se confrontato con posizioni equivalenti sul mercato

• Candidabile con riserve: il manager è caratterizzato da significative aree di miglioramento che ne condizionano la qualità complessiva rispetto al mercato

• Non candidabile per la posizione: il manager presenta gravi lacune nel ruolo attuale e non risulta pertanto qualitativamente competitivo sul mercato


Come fare Carriera Oggi

Cambiare lavoro è diventata un’attività professionale come un’altra, quasi un lavoro esso stesso:

bisogna capire dove ci si trova, come va il mercato, pianificare il cambiamento, prepararvisi e prendere dei rischi calcolati

bisogna avere ben chiara la differenza tra ciò che è possibile, ciò che è probabile e infine ciò che è impossibile

Non ci si può più affidare al caso come nel secolo scorso


I Cambi di Job Successivi: la «Teoria dei Gradi di Libertà»

Ogni cambiamento di lavoro può al massimo accettare due gradi di libertà.

Oltre i due può diventare difficile e rischioso

Gradi:

• Ruolo: staff, line, ecc.

• Società: italiana, multinazionale, ecc.

• Tipo di organizzazione: padronale, manageriale, organica, matriciale, ecc.

• Mercato: b2b, b2c, ecc.

• Prodotto: FMCG, beni durevoli, servizi, retail, industria, ecc.

• Paese: Italia, estero, ecc.


La Vita Professionale è sempre più Lunga: Pianificare Bene la Propria Carriera

25 - 30 anni Iniziare a lavorare

30 - 35 anni Crescere, ma continuare ad apprendere

35 - 40 anni Crescere, realizzarsi e ... farsi largo ...

40 - 50 anni Consolidarsi e raggiungere il successo grazie alle proprie Competenze Chiave (es: DG, CEO)

50 - 60 anni Ottenere gratificazioni importanti in termini di successo e remunerazione. Avere impatto

over 60 Fare ciò che piace e mettersi a disposizione dei più giovani in un’ottica di servizio (es.: Danimarca)

Fa

se

cr

uc

iale


Le Competenze Manageriali come “Strumento” Cruciale per Migliorare la Propria Leadership

Per costruire la propria leadership manageriale negli anni è importante sostituire con competenze soft, le competenze hard/esperienza, quali ad esempio: Marketing, Finanza, HR, Digitale, etc.

25 30 35 40 45 50 55 60 …

Competenze “Soft”

Competenze “Hard”

Età

Source: Elaborazione di Egon Zehnder


Nove Competenze spiegano oltre il 90% della performance del Manager

…e quattro di queste sono Competenze Chiave

• Orientamento Strategico

• Competenza Funzionale

POP (Performance Oriented Prediction) is based on the following theory:

• How a person has behaved in the past to achieve results, is the best predictor of how he/she will behave in the future

• This "tendency to behave" is called a "competency". When we describe ourselves as doing "competency-based assessments", we mean that we do not stop at whatsomeone has achieved, but drive to understand how he/she achieved it

Leadership di Business

Leadershipdi Pensiero

LeadershipOrganizzativa

L’analisi dei risultati conseguiti nel passato e delle azioni poste in essere per raggiungerli si è dimostrata essere un indicatore più efficace di qualsiasi test o valutazione psicologica

• Orientamento ai Risultati

• Orientamento Commerciale

• Orientamento al Cliente

• Collaborazione e Capacitàdi Influenzare

• Team Leadership

• Sviluppo Competenze Organizzative

• Orientamento al Cambiamento


Team Leadership

Questa competenza concerne la capacità di costruire, gestire e motivare un buon team

1

2

3

4

5

6

7

Usa un approccio direttivo e gerarchico

Spiega cosa si deve fare e perché

Incoraggia l’input dal team

Coinvolge i membri del team

Delega i propri poteri al team

Accresce la performance del team

Costruisce team altamente performanti in situazioni complesse

Livelli bassi

Emettono ordini ed esercitanocontrolli senza chiarire gli obiettivi

Livelli medi

Impegnano attivamente il team nelraggiungere gli obiettivi e nelmigliorare la performance

Livelli elevati

Delegano con grande efficienza e mettono il team incondizione di lavorare con successo senza una supervisionetroppo ravvicinata

• Non indica alle persone cosa devono fare • Non dà un senso di direzione

Red FlagBehaviors:

• Evita responsabilità di guida• Ignora i conflitti e li lascia crescere senza intervenire


L’Intelligenza Emozionale

Goleman descrive l’intelligenza emozionale come «Managing feelings so that they are expressed appropriatelyand effectively, enabling people to work together smoothly toward their common goals».

Secondo Goleman, le quattro maggiori skill che formano l’Intelligenza Emozionale sono:

• Consapevolezza di se stessi

• Gestione di se stessi

• Consapevolezza degli altri

• Gestione delle relazioni

Intelligenza emozionale Leadership


Soft competencies + Emotional IntelligencePersonal Brand/Spikes

• What we are great at

• What we are passionate about

• What gives us energy and satisfaction

• What gives us confidence and builds self-esteem

• What makes us happy

.... And ultimately what our clients (external or internal) value about us and what makes us stand out from the crowd

Spikes also describe alternative career trajectories

• As our career progresses, we leverage our strengths/competencies to develop our Personal Brand/ Spikes

• As Senior Partners, we should demonstrate at least two Spikes in a compelling way, of which at least one is client-facing (e.g. Customer Impact)


Le Spikes di Claudio Ceper

How to be the best I can be tomorrow

Trusted Advisor to international business leaders

Core Client Champion of large-scale/ international client

Internationally-known Expert in a field that builds our brand

International Innovator of Client Solutions

Inspirational Team Leader within the Firm

Strategic Mentor and Developer of our people

Shaper and Driver of Strategic Projects

Le Spikes normalmente evolvono con il passare del tempo


Globalizzazione I: Come ha Cambiato l’Economia Mondiale

IL CONTESTO ATTUALE

• Situazione di crisi da quattro anni nel mondo Occidentale

• Velocità del cambiamento

• Spostamento del focus geografico da Occidente verso Oriente e verso i mercati emergenti

• Cambiamento dei criteri retributivi e di assunzione

• Profondi cambiamenti nella Work Life Balance

IMPLICAZIONI

• Maggior flessibilitàEntrepreneurshipMobilità geograficaEsperienze multiculturaliLingue straniereAggiornamento continuo delle proprie competenze, del Personal Brand /Spikes


Globalizzazione II: Contano anche le Relazioni

• L’ambiente circostante:

Coltivare le relazioni

Farlo con sistematicità e metodo

• Società di Executive Search:

Creare una relazione è diverso dal fare spamming

Scegliere uno o (al massimo) due “mentor” per counselling

Tenerli costantemente aggiornati

Non essere sempre disponibili ma affermare chiaramente da subito se si è interessati seriamente al job che vi stanno offrendo

Reciprocate con un buon sourcing

Non prendeteli in giro accettando un rilancio dal vostro lavoro attuale dopo le dimissioni

Se siete un candidato assunto, ricordate che potete, prima o poi, diventare un cliente


Fattori Chiave per una Carriera di Successo

Fattori Premianti

• Buona stabilità di CV, almeno a partire da un

certo momento (35/37 anni)

• Coerenza nelle scelte: funzionali, di

settore, tipologia di azienda (padronali, ecc., cfr.

gradi di libertà)

• Forte intelligenza emozionale e leadership

carismatica (con qualche eccezione)

• Capacità lavorativa superiore alla media (forte

passione)

• Velocità decisionale

• Combinazione strategia/azione + sviluppo/

ristrutturazione

• Ciascuno ha almeno una forte spike distintiva

(visione strategica, leadership

carismatica, innovazione, ecc.)

Fattori Penalizzanti

• Mobilità di carriera elevata = gestione troppo

casuale del proprio CV

• Aspettative eccessive e scarsa consapevolezza del

proprio personal brand/spikes

• Minori doti di leadership e di networking

• Minore passione per il proprio lavoro (con

qualche eccezione)

• Esiste un momento top, la grande occasione:

bisogna sfruttarla bene, se no…


Lessons Learnt dallo Studio Egon Zehnder + McKinsey

Confrontando i 100.000 Manager valutati da Egon Zehnder dal 1996 ad oggi con lo studio McKinsey «Granularity of Growth»

Manager che hanno raggiunto valutazioni medie di:

6 / 7 1% dei 100.000 manager valutati5 11% dei 100.000 manager valutati

Alti potenziali che ricevono intenso coaching e supporto formativo adeguato dalle loro aziende dimostrano di poter migliorare i propri punteggi al massimo di:

+2 in una competenza, oppure +1 in due competenze

in un anno

Ed è anche molto difficile ripetere questo miglioramento anno dopo anno.Source: Egon Zehnder/McKinsey February 2011Survey on 5560 leaders across 47 listed companies (2007/2011)880 n+n-1 executives; 4680 n-2+n-3

All major industries in all continents


Non Esiste una Ricetta Precisa per il Successo, ma ciò che più Conta per Voi è che:

I leader che hanno saputo generare crescita hanno spike (valutazioni non inferiori a 5) in alcune competenze, anche se sono sottoperformanti in altre competenze.

Gli Spiky Leader sono senior manager che hanno punteggio almeno 5 in almeno 4 competenze anche se mostrano carenze in altre competenze.

Infatti hanno investito nel diventare i migliori nelle proprie aree di forza anche se sono mediocri in altre competenze.

È importante sviluppare le proprie spike piuttosto che lavorare sulle proprie aree di debolezza, mentre nell’80% dei casi il Coaching si focalizza sulla riduzione delle proprie aree di debolezza piuttosto che sul rafforzamento delle proprie aree di forza.

Jeff Immelt (CEO of GE) introduced “failure awards” for ambitious growth projects that had failed in order to encourage natural risk takers.


L’Impatto del Feedback - I Rischi della Valutazione

PregiudiziRicerca di conferme

Rispecchiamento

Spirito di spogliatoio

Sentimenti personali

Con questo si dimostra

chiaramente che ......

Sembra me da

giovaneÈ uno di noi

Scarsa motivazione

Giudizi affrettati / Scarso approfondimento dei fatti

Outsourcing della valutazione

Quasi quasi faccio copia e

incolla Mi fido di chi lo conosce

bene

Approccio migliorabile

Sopravvalutazione di alcune competenze

Senso di inadeguatezza

Gratitudine

Sa tutto dei codici

di rete

Non sai che enorme

problema mi ha risolto!

Come faccio a pretendere?

Fallacia delle percezioni

LIFO

FIFO

Effetto alone

Con quel che mi ha combinato la

settimana scorsa

Sin dall’inizio ho capito che

era uno deciso

Lo dicono tuttiche è bravo


Alcuni Cenni sul PotenzialeLe principali Componenti Motivazionali

Achievement: “I want to do things better”

Focus on improvement, efficien

cy, individual effort, goal setting

and winning

Affiliation:“I want to get

along with people”

Focus on personal, friendly

relationships, belonging to a

group, wanting to be liked

Power/Influence: “I want to have impact on others”

Focus on influencing others, getting others to respond or react to

ones actions

David McClelland (*) ha identificato tre componenti motivazionali fondamentali:

(*) Professore alla Harvard University


Alcuni Cenni sul PotenzialeMotivational Diagnostic: Fattori Chiave

Key Thoughts Energized by Likely Problems Likely Hobbies / Fun

Achievement

• “Better”

• Improvement

• Efficiency

• Cost-benefit

• Goals

• New and different

• Own standards

• Moderate risk

• Innovation

• Competition vs. goals

• Acknowledgement as “the best”

• Can’t let go of task

• Micro-management

• Runs over people

• Goal-obsessed

• “Cheats” to goal

• Objective > people

• Individual sports

• Self-challenging

• Entrepreneurship

• Golf, running

• Do-it-yourself

• Reads “how-to”

• Reads “puzzle” mysteries

Affiliation

• Personal

• Friendly relations

• Wants to be liked

• Avoids conflict

• Friends & Family

• Social events

• Belongingness

• Team membership

• “Niceness”

• Personal attachment

• Friendship

• Can’t let go of people

• Conflict-averse

• Plays favorites badly

• Forms and acts on strong likes, dislikes

• Works to be liked

• People > objective

• Friendly sports

• Socializing

• Family activities

• Social groups

• Calls, writes friends, family

• Reads novels of relationships

Influence /Power

• “Impact”

• Influencing others

• Wants respect

• Alert to others

• Impact/Influence

• Leadership

• Coaching

• High risks

• Visibility, prestige

• Competition vs. people

• Respect (the people)

• Prefers delegation to execution

• Overly political

• Intimidating presence

• May appear manipulative

• Impact > process

• Competitive group sports

• Beating others

• Gambling, drinking

• Football, Basketball

• Reads history, psychology, theology, thrillers, leaders’ biographies, “hard-boiled” crime novels

• Leading groups


What would your answer be if a teen asked you: «What is the key to success?»

5

5

10

11

13

18

26

29

36

57

0 10 20 30 40 50 60

Ability to listen

Good luck

Risk taking

Self awareness

Resilience

People development (Mentoring)

Ability to learn

Hard work

Values/Integrity

Passion

Key to Success

Source: LinkedIn, Executive Search Network Group - Nov. 2012/Apr. 2013188 participants, 210 multiple choice answers

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