Anno IV - N.13 - Ottobre 2015 - Diffusione gratuita. Tempo ... · Marco De Lerma di Celenza e di...

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Tempo di scelte

N.13Periodico del Gruppo bancario Iccrea

Periodico del Gruppo bancario Iccrea

N. 13 - Ottobre 2015Trimestrale

Direttore Responsabile: Giulio Magagni

Direttore Editoriale:

Cristiana Trizzino

Comitato di Direzione:

Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu

Capo Redattore:

Lara [email protected]

Tiziana [email protected]

Comitato di Redazione:

Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti,

Gina Castiglia, Michele Castrucci, Adriana Coletta, Giovanna D’Alesio, Luca Grando,

Maria Grazia Izzo, Ivana Jakovljevic, Giorgio Nadelle, Ivan Perozzi, Filippo Piperno,

Alessandro Rongo, Laura Roselli, Chiara Paciucci

Grafica e impaginazione:

Kaleidon

A questo numero hanno collaborato:

Giorgio Bonanni, Carlo Barbieri, Maria Giuseppina Cimino,

Marco De Lerma di Celenza e di Castelmezzano,Fabio Vasini

editore:

Iccrea Holding

stampatore:

CiscraSegreteria di Redazione:

Tiziana Trottoliniredazione:

Via Lucrezia Romana, 41/4700178 Roma - tel. 06.72072095

Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa

autorizzazione della direzione.Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile

rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri.

Diffusione gratuita.Tiratura 9.200 copie - Ottobre 2015

Associato all’Unione Stampa Periodica Italiana

Una composizione di valore

ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza.Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione.Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC.Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano.La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.

SommarioSommario

I sette pezziIl Gruppo bancario Iccrea ad EXPO 2015

EditorialeÈ tempo di decidere

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I portici Eventi e appuntamenti

Domande frequenti a… BCC Vita

Dietro le quinteBank Recovery & Resolution Directive: le sfide e la risposta del Gruppo bancario

Credito Cooperativo: un modello in revisione

Il nuovo modello organizzativo del GBI

Succede all’esteroLa Federazione Russa. Concrete opportunità ed investimenti

I distressed asset e la loro gestione

Effettuato intervento a favore della Banca Romagna Cooperativa

Il modello distributivo al servizio delle BCC

Ovunque tu sia la tua banca in pieno Relax

T2S: il Credito Cooperativo protagonista nel processo di integrazione europea

Sempre meno “small” BCC Lease amplia il raggio d’azione

4 Tangram - n.13 - ottobre 2015


Editoriale

Giulio MagagniPresidente Iccrea Holding

Se è vero che solo i fatti danno credibilità alle parole, dedichia-moci a realizzare attività che concretizzino disegni di Sistema, e disegni del fare, strategici e tangibili al medesimo tempo, condivisi e necessari, da applicare con unita determinazione ad attenta prudenza.

Abbiamo infatti bisogni contingenti, figli della fase congiunturale e delle specifiche richie-ste fatte al Credito Cooperativo.

Se a ciò aggiungiamo che nel gennaio 2016 entrerà in vigore la Direttiva BRR (Bank Re-covery and Resolution) ed in particolare la regola del bail-in in essa contenuta, il quadro che abbiamo difronte è complesso e pregno di necessità di scelte. Con tale regola l'Europa ha imposto a tutte le banche una nuova modalità di gestione delle perdite derivanti dai default, che saranno quindi sopportate da azionisti e clienti delle banche secondo una specifica gradualità.

In questo complesso quadro, gli aspetti relativi alla patrimonializzazione e agli utili assu-mono ulteriore carico di significatività, man mano che il mercato scoprirà che le banche non sono più tutte uguali.

Per il Gruppo bancario Iccrea tutto questo significa operare per il Credito Cooperativo con norme certe e chiare, che permettano una programmazione articolata e finalizzata a continuare a dare il corretto supporto alle BCC, quali attori di sviluppo del territorio, e banca locale in relazione con soci e clienti del luogo.

In tal senso il Gruppo bancario Iccrea si è impegnato ad elaborare una propria proposta di relazione con le BCC, continuando a migliorare i nostri standard di gestione dei rischi, ma al tempo stesso preservando l’autonomia e la sovranità dell’assemblea dei soci delle BCC.

È importante che ci sia un chiaro intendimento reciproco sulla nostra proposta ed è per questo che all’interno della rivista ritorno su questo argomento.

Il Credito Cooperativo ha l’opportunità di continuare ad essere un punto di riferimento per lo sviluppo del Paese se saprà esprimere coesione, se saprà realizzare un ambiente in cui tutti gli attori potranno coinvolgersi attivamente nel lavoro per il bene di un risultato comune e non di singole realtà, pur nella distinzione dell’importanza di ciascuno e della realizzazione del ruolo specifico di ogni singolo elemento.

È tempo di decidere


I sette pezziIl Gruppo bancario Iccrea ad EXPO 2015

Lo spazio nella “Cascina Triulza” è un passaggio continuo di visitatori diretti allo stand della cooperazione e in tran-sito verso gli altri stand presenti nel padiglione. L’obiettivo è stato quello di non creare barriere e allo stesso tempo rendere efficienti gli spazi di lavoro. Uno spazio polifun-zionale, minimalista e flessibile che materializza il concetto profondo della cooperazione e la sua naturale efficacia: oltre alla reception, al corner interviste e all'istallazione di

tecnologie per la fruizione di contenuti multimediali, è stato progettato un ufficio “flessibile”, creato dallo scorrimento in avanti della parete maxischermo, attrezzata al suo in-terno come sala riunioni, uno spazio modulare riservato a piccoli incontri. Il coordinamento fra messaggio visivo e quello scritto è stato rafforzato dall’utilizzo di immagini che come fil rouge ritraggono mani che lavorano ad accom-pagnare il claim “Cooperative. Energie per il territorio”.

LO STAND

COOPERATIVE. GENERIAMO LAVORO.Cooperatives. We create jobs.

OBIETTIVO DELLA PARTECIPAZIONE Il tema di EXPO 2015 “Nutrire il Pianeta, Energia per la Vita” è dare visibilità alla tradizione, alla creatività e all’innovazione nel settore dell’alimentazione, nonché ai temi del diritto ad una alimentazione sana, sicura e sufficiente per tutto il pianeta, del valore della bio-diversità, dell’attenzione alla sostenibilità, allo sviluppo dei territo-ri, all’energia. Temi profondamente vicini alle caratteristiche che contraddistinguono la cooperazione di credito, e che si esprimono nella forte vicinanza delle BCC al territorio e a chi lì vive e lavo-

ra. In quest’ottica il GBI ha deciso di aderire a questa importante manifestazione italiana, con gli obiettivi di:1. garantire visibilità e posizionamento distintivo

alla realtà del credito cooperativo; 2. offrire opportunità di visibilità ai soci e clienti

delle bcc (soprattutto imprese); 3. favorire momenti di incontro b2b a vantaggio dei soci

e clienti delle bcc.

Cristiana TrizzinoResponsabile Comunicazione Istituzionale

Relazioni Esterne Iccrea Holding

LE INIZIATIVE ExPO A mISuRA DELLE BCC

uN INVITO DI ECCELLENZAL’obiettivo dell’iniziativa è di dare visibilità e rendere protagoniste le eccellenze imprenditoriali e dei territori, per questo il GBI ha offerto alle BCC Partner l’opportunità di candidare 3 imprese clienti evidenziando le loro storie di successo. Sono state segnalate 40 imprese clienti le quali si sono distinte per innovazione, contributo allo sviluppo e alla valorizzazione del territorio, integrazione di filiera e rap-porto sinergico con il Credito Cooperativo. Il Comitato Interno al GBI ne ha selezionato 12 che sono state invitate a raccontare la propria storia e a condividere la propria esperienza ai business workshop organizzati da IBI durante EXPO, ad una platea di oltre 100 invitati tra imprese, banche e operatori.

BEST PRACTICEÈ stato studiato uno spazio di visibilità all’interno dello stand di Cascina Triulza in EXPO per le BCC, attraverso l’iniziativa ‘Best Practice’, pensata su misura per le banche che hanno l’opportunità di segnalare casi di successo e iniziative di cui si sono rese ideatrici e promotrici nel proprio territorio. Le BCC raccontano le proprie esperienze in progetti a supporto del territorio e dell'economia locale, che siano in stretta correlazione ai temi di Expo 2015, quali agricoltura, a-groalimentare, agroindustria, ambiente, energie, biotecnologie, sviluppo sociale e valorizzazione delle specificità, e che trove-ranno spazio all’interno delle attività in corso di progettazione per l’evento. Le iniziative segnalate dalle banche saranno raccontate in EXPO attraverso supporto multimediale e tramite tecnologia touch screen (disponibile presso lo stand), valorizzando in tal modo il contributo delle BCC allo sviluppo della collettività e del territorio nel suo insieme, in linea con i valori del Credito Cooperativo. Molto viva l’adesione delle Banche di Credito Cooperativo all’iniziativa: a tutt’oggi sono oltre 25 i casi di successo che le banche hanno segnalato e i video inviati a supporto dei progetti realizzati.

BuSINESS WORkShOPTra le iniziative più significative della partecipazione del Gruppo banca-rio Iccrea a Expo 2015, ci sono i Business Workshop incentrati sui temi ispiratori di Expo quali efficienza energetica, agroalimentare, interna-zionalizzazione, fondi strutturali, minibond e molti altri, per offrire alle imprese del Credito Cooperativo una panoramica sugli strumenti e sulle opportunità a sostegno di crescita, sviluppo e sostenibilità delle loro attività e dei loro territori. Dodici eventi tematici dedicati alle im-prese delle BCC, organizzati da IBI nel periodo maggio–ottobre, con la partecipazione di 100 imprenditori presso le sale eventi di Cascina Triulza (tutte le informazioni su date e tematiche trattate sono riportate nel sito Insieme - http://insiemenet.bcc.it – nella sezione Expo). Relatori degli incontri sono specialisti di Iccrea BancaImpresa, Iccrea Banca, BIT SpA e Iccrea Holding, insieme ad esperti di settore e imprenditori che, attraverso una testimonianza diretta, racconteranno la loro concreta esperienza con il GBI.

COOPERATIVE. COSTRUIAMO INSIEME.Cooperatives. We build together.

COOPERATIVE. VALORIZZIAMO IL TERRITORIO.Cooperatives. We promote our territory.

La proposizione di un segno grafico (logo) che com-pendi ed unisca i tre soggetti nella partecipazione ad Expo, valorizzando nel contempo le identità. Una sin-tesi efficace del nome dell’evento costruito attraverso i simboli di Confcooperative, Federcasse e Gruppo bancario Iccrea. I tre loghi diventano linguaggio e si trasformano in lettere di un nuovo alfabeto. Rima-nendo in linea con la corporate identity anche nella scelta dei codici cromatici: verde e blu.

IL LOGO


Credito Cooperativo: un modello in revisione

C ome è noto, differenti interlo-cutori istituzionali, a fronte dei profondi mutamenti che il mercato bancario e finanziario stanno vivendo, hanno sol-

lecitato il Credito Cooperativo italiano ad una revisione del proprio modello, occorre mantenere i principi ed il ruolo di sviluppo giocato nei territori pur garantendo soste-nibilità e maggiore coerenza con il sistema europeo.Tale cambiamento, probabilmente inelut-tabile, è stato accelerato dagli effetti della lunga crisi che ha pervaso l’intero equili-brio economico e finanziario dell’Occiden-te. Non si tratta di un evento ciclico, bensì è uno spartiacque fra un mondo precedente ed uno successivo.Non è privo di significato che anche gli altri crediti cooperativi europei siano impegnati in percorsi di riorganizzazione ed ammo-dernamento dei propri modelli. Il Credito Cooperativo italiano, avendo mantenuto per più tempo una struttura atomistica, è chiamato a compiere un intervento profon-do e complesso. Il Gruppo bancario Iccrea ha assunto da lungo tempo una responsabi-lità sistemica, superando il concetto di me-ro fornitore o semplice broker di prodotti e

servizi, per coinvolgersi in un percorso di condivisione della responsabilità, affianca-mento e supporto alle BCC: dalle azioni di contrasto alla crisi di liquidità del 2011, fino alla razionalizzazione dell’IT; dall’acquisi-zione di Banca Sviluppo, fino allo sviluppo di strumenti di monetica moderni e in gra-do di tutelare le anagrafiche delle BCC, per giungere all’affiancamento delle BCC nello sviluppo della operatività con imprese vir-tuose, individuate attraverso analisi appro-fondite, quali il Sestante, e i diversi strumenti finanziari messi a disposizione per garantire un supporto a 360°: dall’estero, fino ai grandi pool, che coinvolgono numerose BCC, insie-me alla nostra banca corporate, ed alle nuove forme di patrimonializzazione delle aziende.Di fronte all’esigenza di individuare risposte alle diverse sollecitazioni, l’11 giugno scorso, durante Prefazione, alla presenza di 166 fra BCC e Federazioni ed oltre 438 rappresentan-ti dei vertici del Credito Cooperativo italiano, il Gruppo bancario Iccrea ha illustrato la sua visione e delineato la propria proposta.Sono stati rappresentati gli elementi princi-pali della proposta del GBI, partendo dall’at-tuale contesto e dal posizionamento del Credito Cooperativo. L’approccio è di saper cogliere dalla necessità tutte le opportunità



un modello in revisione

che come Credito Cooperativo unito posso-no essere sviluppate e che fino ad oggi sono state spesso per noi elementi di debolezza.

Il punto focale è la valorizzazione del ruolo della BCC come banca di sviluppo locale, con centri decisionali sul territorio, la conoscenza e la vicinanza al socio ed al cliente, la sovranità dell’assemblea dei soci. In pratica, creare una sinergia tale per cui la BCC possa essere fortemente concentra-ta sulla realizzazione del proprio mandato originario di vicinanza al territorio, di banca locale, votata alla relazione con soci e clienti, avendo alle spalle un gruppo solido, in gra-do non solo di fornire prodotti e servizi, ma di dare risposte nei confronti dei numerosi adempimenti ed attività che spesso defoca-lizzano la BCC dalla propria vocazione loca-listica. Un Gruppo capace di poter leggere l’evoluzione dei mercati, l’innovazione, di cogliere i nuovi trend e tradurre tutto ciò in linee strategiche comuni, consentendo di non disperdere gli investimenti fatti, valoriz-zando il marchio del Credito Cooperativo e sviluppando campagne di prodotto e brand nazionali forti, sarà il valore aggiunto forte che il nuovo modello potrà portare al nostro sistema.Questa evoluzione necessita di consapevo-lezza, determinazione e non avviene per de-creto, ma per scelta.Di fronte alle difficoltà nel trovare una via univoca e nel “pericoloso” attendismo di soluzioni endogene e/o normative. Il Grup-po bancario Iccrea prosegue lo sviluppo della propria proposta: andando a dare corpo ai principi enunciati che dovranno ri-formare il contratto; a delineare quale sarà

il business model da realizzare, precisando il patto industriale, come esso funziona e come si sostiene. Questo percorso è svolto con il confronto continuo con tutte le BCC che vogliono approfondirne gli aspetti, per cogliere spunti ed esigenze.La riforma la si fa per scelta e chi sarà pronto ed organizzato, potrà garantire a sé ed a chi condivide la medesima scelta i vantaggi e le opportunità da cogliere, presentandosi come player decisionale nel territorio, forte di una struttura nazionale.Il 1 gennaio 2016 entreranno in vigore le nuove norme sulle crisi bancarie. Già oggi diventa più difficile poter intervenire per e-vitare rischi economici e reputazionali che coinvolgono tutto il nostro sistema, tutelan-do soci e clienti che nel Credito Cooperati-vo hanno trovato la risposta ai propri biso-gni e lo strumento per il proprio sviluppo. Le nuove regole incideranno profondamente, l’introduzione del bail-in prevede interventi secondo una gerarchia che parte dagli stru-menti più rischiosi (azioni, prestiti subordi-nati, obbligazioni, fino ai depositi superiori ai 100.000 euro) che consentano di ripristi-nare l’adeguata patrimonializzazione della banca ed a mantenere la fiducia del mercato. La norma sulla gestione delle crisi bancarie è stringente ed esclude ogni altro tipo di inter-vento che possa distorcere l’interpretazione del ruolo dei Fondi di Garanzia o essere letta come aiuto di Stato.Un Gruppo bancario solido, organizzato, ca-pace di garantire regole di gestione del rischio validate a livello europeo, policy certificate e patrimonialmente in grado di stringere un patto con le banche, sarà in grado di garan-tire la continuazione e la valorizzazione del ruolo delle Banche di Credito Cooperativo sui propri territori, rileggendo ed attuando in chiave attuale e di sviluppo il mandato che i nostri fondatori ci hanno trasmesso e che è cristallizzato in modo programmatico nell’art. 2 dello statuto tipo delle BCC.



L’Area di Governo Operativo, il cui Responsabile è il Vice Direttore Generale di Iccrea Holding, Giovanni Boccuzzi, presiede tutta la macchina operativa di Gruppo. L’Area sovrintende l’elaborazione dei piani strategici del Gruppo e delle società controllate, verificandone l’effettiva e corretta attuazione. Garantisce l’indirizzo, il controllo e il monitoraggio a livello di Gruppo della gestione del rischio di tasso, della posizione di liquidità e del banking book. Svolge attività di ottimizzazione ed efficientamento dei processi all'interno del Gruppo e gestione dei progetti trasversali. Garantisce per il Gruppo la gestione delle informazioni dalla loro origine fino alla loro trasmutazione in informazioni contabili e rielaborazione nei prospetti di Bilancio e Segnalazioni di Vigilanza consolidati e individuali. Gestisce gli affari legali, contrattuali e societari a livello di Gruppo. Fornisce al GBI consulenza sui differenti ambiti di presidio.

L’Area di Governo Sviluppo, il cui Responsabile è il Vice Direttore Vicario di Iccrea Holding, Carlo Napoleoni, ha la responsabilità di governare l’evoluzione della capacità di supporto alle BCC attraverso il presidio e lo sviluppo del loro mercato di riferimento. Gestisce le attività per sviluppare le quote di mercato delle BCC, sviluppa strumenti di CRM, pricing e pianificazione in coerenza con gli obiettivi strategici del piano annuale e poliennale attraverso un'analisi integrata del mercato, della clientela, del prodotto e delle BCC. L’Area di Go-verno Sviluppo presidia anche la multicanalità integrata, deputata allo sviluppo dell’innovazione e l’evoluzione del business anche attraverso i canali online, focalizzandosi sul tema dell'innovazione digitale e della presenza integrata del Gruppo sui canali complementari allo sportello.

Organo decisionale centrale per questo modello organizzativo è il Comitato di Direzione composto dai 10 principali responsabili del GBI che hanno diretta responsabilità sulle Business unit o hanno riporti funzionali.

Accentramento delle attività in Iccrea Holding e snellimento dei processi decisionali di Gruppo, ecco le novità più importanti

Il nuovo modello organizzativo del GBI

I l Gruppo bancario Iccrea a seguito dei mutati contesti economici, finanziari, regolamentari e di vigilanza unica europea, ha rivisto la propria struttura di Gruppo. Il nuovo assetto organizzativo è ca-ratterizzato dall’accentramento in Iccrea Holding di molte attività per snellire i proces-

si decisionali e per rafforzare la capacità di governance e di indirizzo centrale.Il nuovo modello si basa sulla logica di “competence line”: il criterio di concentrazione e razionalizzazione delle spe-cificità attraverso un coordi-namento interno tra le prin-cipali funzioni delle società del Gruppo.

IL COmITATO DI DIREZIONE: 1. il Direttore Generale di Iccrea Holding2. il Vice Direttore Vicario che ha la responsabilità dell’Area Governo Sviluppo3. il Vice Direttore che ha responsabilità dell’Area Governo Operativo4. Responsabile dell’Area CRO 5. Responsabile dell’IT6. Responsabile delle Risorse Umane e dello Sviluppo Organizzativo7. Responsabile delle Relazioni Esterne8. Responsabile dell’Internal Audit9. il Direttore Generale di Iccrea Banca10. il Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa

LE PRINCIPALI INNOVAZIONI DEL mODELLO SONO:• distribuzione dei riporti funzionali ai com-

ponenti del Comitato di Direzione• l’accentramento in Iccrea Holding di tutte

quelle responsabilità che consentono di guidare il gruppo più direttamente, conso-lidando il percorso di evoluzione, efficien-tando e rendendo coerenti le diverse attività svolte dal Gruppo.


Le Relazioni Esterne, il cui responsabile è Fabio Vasini, è il punto di riferimento in ambito istituzio-nale per il Gruppo e per le singole Società ad esso appartenenti. Opera attraverso la promozione ed il coordinamento della comunicazione esterna, la realizzazione di eventi societari e di Gruppo, la gestione delle relazioni con la stampa al fine di svi-luppare l’immagine e la comunicazione di Gruppo verso tutti i suoi pubblici di riferimento, cura anche i rapporti internazionali per promuovere le attività con i partner europei e le relazioni che emergono nello scenario internazionale. La funzione garantisce una gestione unitaria ed integrata delle relazioni verso le BCC, le Società del Gruppo e gli altri Enti ed Istituzioni nazionali ed internazionali.

Le Risorse umane e Sviluppo Organizzativo, il cui responsabile è Marco Vernieri, presiede al governo ed alla gestione delle politiche del Grup-po nell’ambito delle risorse umane in tutti i suoi aspetti. Governa le funzioni di sviluppo e change management, gestendo per tutte le società del Grup-po l'attività di comunicazione interna, formazione e sviluppo professionale. Gestisce e coordina le relazioni industriali e i rapporti con le associazioni sindacali; definisce e coordina la macro-struttura organizzativa del Gruppo; amministra la gestione del personale e della definizione dei sistemi di in-centivazione/benefits. Infine, presiede alla gestione delle attività amministrative inerenti al personale dipendente.

I Sistemi Informativi (IT), la cui Responsabile è Nicoletta Mastropietro, è la funzione di polo unico informatico del Gruppo, con il ruolo di fornire servizi informatici alle varie Legal Entities del GBI ed alle BCC. operando lungo due direttrici di abilitatore dei processi di business ed erogatore di servizi, la struttura è chiamata ad evolvere il proprio ruolo in una veste più specifica di “business contributor” andando a integrare pienamente i sistemi a sup-porto delle BCC, consentendo un supporto efficace end-to-end ai processi di business oltre alla piena valorizzazione del patrimonio informativo comune (es. CRM, strumenti di analytics,…), trasformare le funzionalità attualmente offerte alle BCC e alle società del Gruppo, cogliendo i benefici della digi-talizzazione, incrementando al contempo i livelli di servizio associati ed infine generare una maggiore efficienza, consentendo di beneficiare delle econo-mie di scala e di scopo.

Il Chief Rick Officer (CRO), il cui Responsabile è Fabrizio Iannarelli, accentra nella Capogruppo la re-sponsabilità funzionale dei comparti Ro.C.A. e Risk Management di tutte le Società bancarie e finanziarie del Gruppo, come naturale evoluzione dello stesso Risk Management di Gruppo. Si tratta di un assetto che istituisce da un lato un’unica regia funzionale dell’area e dall’altro consente un governo centrale forte dei presidi societari. Viene costituito, inoltre, nella Capogruppo un Polo Verifiche che coordina a livello di gruppo l’esecuzione dell’attività su tutte le Società.

L’Audit, guidata da Federico Marafini, persegue una maggiore focalizzazione sulle attività tipiche di un controllo di terzo livello, anche in funzione del nuovo contesto regolamentare, ed una maggiore efficacia di processo; presidiando la realizzazione dei piani e rafforzando la relazione (in termini di "challenge") con le società del gruppo. Fra gli o-biettivi, vi è quello di rafforzare i controlli relativi ai sistemi informatici (ICT) e di sviluppare l'attività di consolidamento dei risultati dei piani di audit delle società del gruppo in modo tale da garantire una visione univoca di gruppo.

Segreteria degli Organi Statuari, guidata da Lino Piacentini, ha il compito di gestire gli adempimen-ti societari e fornire assistenza ai vertici aziendali. Rileva le esigenze delle strutture e coordina le fun-zioni dedicate per il raggiungimento dell’efficiente funzionamento dell’azienda. Assicura l’attività di approvvigionamento funzionale dell’azienda.

Direttore GeneraleR. Mazzotti

Internal Audit F. Marafini

Area Governo Operativo G. Boccuzzi

Area Governo Sviluppo C. Napoleoni

Relazioni Esterne F. Vasini

Segreteria degli Organi Statuari L. Piacentini

Risorse Umane e Sviluppo Organizzativo M. Vernieri

Sistemi Informativi N. Mastropietro

Area CRO F. Iannarelli


al servizio delle BCC Il modello distributivo

L’aumento dei Centri Imprese (da 5 a 9) punta ad una più efficiente gestione delle esigenze delle aziende e una maggiore fluidità del processo.

N ell’ottica del miglioramento continuo del servizio reso al-le Banche di Credito Coope-rativo, Iccrea BancaImpresa si presenta con un nuovo

modello organizzativo con l’obiettivo di es-sere ancora più snella ed efficiente. Facendo tesoro delle istanze presentate dalle BCC e conciliandole con il modello evolutivo dell’intero Gruppo bancario Iccrea, IBI cerca di cogliere le opportunità di un mercato in lieve ma costante ripresa, proponendo alle imprese un’offerta completa di prodotti e servizi evoluti. La riorganizzazione del Gruppo bancario Iccrea, condotto dalla capogruppo Iccrea Holding, potrebbe presto cambiare lo sce-nario del Credito Cooperativo così come lo conosciamo e IBI è pronta a mettersi a disposizione di banche e imprese.La novità più rilevante per le BCC riguarda l’interfaccia con IBI: ogni banca potrà fare

Vengono costituite 3 Aree Affari, con l’obiet-tivo di presidiare tutte le aree di business e svi-luppare la clientela corporate in portafoglio e prospect. Alle tre Aree Affari viene affiancata la funzione Prodotti e servizi complementari, che opera trasversalmente con tutte le aree incentivando lo sviluppo dei clienti e fornendo servizi su Estero, Agevolazioni ed Assicurazio-ni. A completamento del modello, la neo-co-stituita Area Crediti Centrale ha l’obiettivo di presidiare il rischio di credito, la gestione dei crediti non performing e le ristrutturazioni industriali ed immobiliari.

riferimento ad un responsabile Centro Im-prese e ad un unico gestore sul territorio con il quale relazionarsi e rispondere a tutte le istanze delle imprese. L’aumento dei Centri Imprese (da 5 a 9) punta inoltre ad una più ef-ficiente gestione delle esigenze delle aziende e una maggiore fluidità del processo.


Nel rispetto della sua mission e delle esigenze della clientela, Iccrea BancaImpresa si rinnova cercando una sempre maggiore ed efficiente relazione con le BCC, con l’obiettivo di fornire consulenza, servizi e soluzioni finanziarie alle imprese del territorio.

AREA AFFARI VENDOR: presieduta da BCC Lease. Opera sul canale Vendor e si occupa dei rapporti con fornitori e rivenditori. Ha l’obiettivo di coprire un mercato tendenzial-mente poco esplorato dalle BCC.

Le principali competenze:• Vendorleasingfinoa100.000eurocuratidaBCCLeaseeperim-

portosuperioredaIccreaBancaImpresa;• Noleggio,leasingstrumentale,finanziamentifinalizzati;• Crosssellingfactoring,prodottiassicurativi;• Massimizzazionedelmarginediinteressederivatedallarelazione

d’affariconciascunfornitoreoriginator

Le tre Aree di AffAri

AREA AFFARI BCC: al servizio delle banche sul territorio. Opera sulla clientela del Credito Cooperativo, in portafoglio e prospect. L’approccio al mercato è caratteriz-zato da un’organizzazione territoriale e la presenza è assicurata da 9 Centri Impresa dislocati su tutta la Penisola. Ha l’obiettivo di sviluppare quote di mercato e semplificare i processi attraverso l’uso di strumenti automatizzati ed integrati.

Le principali competenze:• TuttiiprodottidiIccreaBancaImpresa,incrementorepeatbu-

siness;• Valorizzazionedelcrossselling(smallticket,settoreauto,facto-

ring,estero);• ImplementazionedegliaccordisottoscritticonleBanchediCre-

ditoCooperativo(livellodiservizio,obiettivi,pianicongiunti);• Massimizzazionedellaredditivitàdellarelazionecomplessiva

delclienteconilCreditoCooperativo.

AREA AFFARI FINANzIAMENTI STRUTTURATI & CONSULENzA D’IMPRESA: dedicata alle imprese più strutturate, alle istituzioni finanziarie e alla Pub-blica Amministrazione, a sviluppo prevalentemente diretto. L’approccio al mercato è caratterizzato da una organizzazione in macro settori economici. Gli obiettivi di redditività sono sfidanti: il ritorno atteso deriva dall’enfasi sul margine da servizi su operazioni complesse e verso controparti non tradizionali per le banche.

Le principali competenze:• Tuttiiprodotticonfocussubondisticaefinanziamenti;• ResponsabilitàsuiclientidiversidallePMI;• Essereunmotorediavvioperilbusinesstraleimpresecomplesse

eleBCC;• TuttiiprodottidiIccreaBancaImpresa,repeatbusiness,valoriz-

zazionedelcrossselling;• Focussuprogettidiaggregazioneedinternazionalizzazione.


Dietro le quinte

Bank Recovery & Resolution

Il contesto dI rIferImentoIn risposta alla crisi finanziaria del 2008, la Commissione Europea ha avviato un processo evolutivo riguardante il sistema di controllo sulle istituzioni creditizie che, tra l’altro, mira alla realizzazione di un si-stema di vigilanza pienamente integrato a livello europeo - la cd. Banking Union - con l’obiettivo di rendere omogeneo ed uniforme il sistema delle regole in vigore nel sistema bancario dell’Unione Europea.Come noto, i tre elementi fondanti di tale sistema di vigilanza sono:

1. il meccanismo di Vigilanza Unico (single supervisory mechanism - ssm), che ha visto la Bce assu-mere dal novembre 2014 un ruolo centrale nella supervisione degli enti creditizi;

2. la normativa sulle crisi bancarie (Bank recovery & resolution di-rective – Brrd), che ha modifi-cato le modalità di gestione e di risoluzione delle crisi bancarie;

3. la normativa sugli schemi di ga-ranzia dei depositi (deposit Gua-rantee schemes directive – dGsd) che mira ad omogeneizzare in eu-ropa la struttura di questi presidi.

In tale contesto, per fornire una disciplina a tutti i 28 Stati membri dell’Unione Europea volta ad armonizzare strumenti e procedure di prevenzione e gestione delle crisi delle im-prese bancarie e finanziarie, il Parlamento e il Consiglio dell’Unione hanno approvato la Direttiva 2014/59/UE – Bank Recovery and Resolution Directive (di seguito "BRRD") - che istituisce un quadro comune per il risa-

namento e la risoluzione degli enti creditizi e delle imprese di investimento.Attraverso tale innovazione regolamenta-re, i meccanismi di Recovery e Resolution, inizialmente disegnati per le istituzioni fi-nanziarie sistemiche (SiFIs), sono stati estesi anche alle banche che rientrano nel nuovo schema di vigilanza unica dell’Unione Eu-ropea (SSM).La BRRD è al momento in procinto di essere recepita nell’ordinamento italiano, anche con i relativi (eventuali) regolamenti attua-tivi. Ad inizio del mese di luglio 2015, c’è stato il via libera definitivo della Camera al disegno di legge di delegazione europea 2014, (provvedimento che delega il gover-no a recepire alcune direttive europee tra le quali la BRRD).Il 10 settembre 2015 il Consiglio dei mini-stri ha approvato, in esame preliminare, il recepimento della BRRD anche all’interno dell’ordinamento legislativo italiano. Tuttavia, i principali player del mercato i-taliano hanno avviato la valutazione degli impatti che derivano dal recepimento del-la suddetta direttiva. Nelle more del rece-pimento, la BCE sta comunque chiedendo alle banche supervisionate direttamente di predisporre i recovery plan con scadenze ravvicinate.

Brrd e recoVery planCon la BRRD l'Unione Europea ha, per la prima volta, declinato e disciplinato l'insie-me di strumenti necessari per fronteggiare possibili situazioni di crisi delle istituzioni creditizie o delle imprese di investimento.Nell'alveo di tale direttiva, è altresì previsto che le banche sottopongano alle Autorità competenti un documento di recovery plan,

del Gruppo bancario Directive: le sfide e la risposta


che individui opportunamente le strategie e le azioni da intraprendere in caso di crisi, per assicurare la continuità aziendale e, più nel-lo specifico, la preservazione delle attività economiche critiche e dei principali servizi condivisi (internamente ed esternamente al Gruppo bancario Iccrea).Gli standard normativi delineano le infor-mazioni che le istituzioni dovrebbero in-cludere nei loro piani di recovery e i criteri che le Autorità competenti devono applica-re nella loro valutazione. In tale ambito, i principali elementi di disclosure sono ricon-ducibili a: informazioni sulla governance, analisi strategica, piano di comunicazione e descrizione delle misure preparatorie; men-tre, le Autorità, saranno chiamate a valutare: completezza, qualità e credibilità del piano stesso.In tale ambito, in un piano di recovery la banca deve essere in grado di trovare rispo-sta ad una serie di domande chiave e di co-municare le stesse al regolatore, quali:• a quali rischi la banca è esposta e quali

sono le chiavi di interconnessione con il modello di business?

• quali sono le possibili opzioni di recovery per ripristinare la redditività della banca in una situazione di quasi default? In quali scenari sono adatte tali opzioni?

• quali scenari rischiano di spingere la ban-ca in una situazione di quasi default?

• quali indicatori devono essere considerati per identificare una situazione quasi de-fault e a quale livello di attivazione?

• come la banca potrebbe reagire ad una si-tuazione di recovery?

In tale contesto, all’orizzonte si profilano e-voluzioni destinate ad accrescere ancora la complessità nel modo di fare banca e anche nell’approccio interlocutorio con la Vigilan-za stessa, sempre più invasiva ed incisiva nelle scelte societarie.

Il sentIment della VIGIlanza e la rIsposta del GBILe prime interazioni rivelano un crescente livello di attenzione da parte delle Autorità di Vigilanza e la necessità di una modalità di interlocuzione col supervisore europeo molto differente rispetto al passato: il re-

covery plan non è considerato soltanto un “manuale per la gestione delle emergenze” (da cui peraltro derivano misure punitive e/o requisiti patrimoniali aggiuntivi), ma anche uno strumento di lettura e compren-sione del business, della sostenibilità, della robustezza di modelli operativi e societari, della capacità di governo e di misurazione dei rischi.Ad aumentare la valenza strategica dei piani di recovery, si consideri che la recente nomi-na del Single Resolution Board (SRB) sta de-terminando una forte accelerazione anche sulle tematiche di Resolution Planning (di cui il Recovery Planning costituisce il un elemento cruciale di analisi e di valutazione ai fini della “risolvibilità”). All’orizzonte si profilano evoluzioni desti-nate ad accrescere ancora la complessità gestionale che richiedono:• cambi di passo di ordine comportamenta-

le, culturale, operativo; • continua evoluzione degli strumenti de-

cisionali; • capacità di far evolvere tempestivamente

il proprio sistema decisionale; • capacità anticipatoria: intuizione e capa-

cità di esecuzione; questi, in sintesi, sono gli ingredienti mi-nimi per fronteggiare il nuovo mondo re-golamentare.Si pone quindi un tema di gestione della complessità e la predisposizione di un piano di recovery strutturato diventa lo strumen-to di governance con cui indirizzare culture, decisioni, processi, controlli e risultati in modo da rafforzare il proprio business mo-del con un robusto framework di gestione regolamentare, coerente con gli obiettivi aziendali.L'esercizio si presenta particolarmente com-plesso, sotto diversi profili:• l'analisi della strategia e del modello

di business, che deve essere funzionale alla identificazione delle aree chiave di business ("Core Business Lines") e - al lo-ro interno - delle attività critiche per il sistema economico ("Critical Economic Functions"). L'esercizio richiede quindi una riflessione strategica "profonda" e lo sviluppo di framework di analisi robusti,

del Gruppo bancario Directive: le sfide e la risposta


Giorgio BonanniResponsabile Rischi di Gruppo

[email protected]

Marco De Lerma di Celenza e di CastelmezzanoResponsabile Risk Integration & Capital Adequacy Area CRO

[email protected]

che sostanzino le scelte sotto il profilo quali-quantitativo in modo quanto più possibile oggettivo;

• l'identificazione delle possibili opzioni di recovery in caso di crisi (c.d. "recovery options"), che implica scelte strategiche e di business, che in molti casi avrannoimpatti significativi sulla struttura socie-taria, sul profilo del Gruppo e sul model-lo di business (si pensi, ad esempio, alla cessione di interi asset del Gruppo o alla discontinuità operativa di intere aree di attività). In questo ambito la normativa e l'approccio della Vigilanza pongono par-ticolare enfasi sulla rilevanza, credibilità e robustezza delle opzioni identificate. In altri termini, ciascuna opzione dovrà non solo essere coerente con l'analisi strategi-ca precedentemente formulata, ma dovrà essere quantificata puntualmente, e do-vranno essere identificati responsabilità organizzative e processi di attivazione/execution;

• la scelta degli indicatori di recovery e di allerta (“early warning) e delle relative soglie, rilevanti ai fini dell'identificazione di uno stato di crisi, potenzialmente in grado di mettere a rischio la continuità aziendale. La scelta degli indicatori dovrà essere coerente con il framework di risk management del Gruppo (es. indicatori di RAF, Contingency Funding Plan, Tableau dei rischi, etc.);

• la definizione e l'implementazione di un modello di governance che preveda processi organizzativi di escalation e co-municazione da attivare al superamento delle soglie di recovery ed early warning definite;

• lo sviluppo di scenari di stress, idiosincra-tici e sistemici, da definire sulla base del-le caratteristiche di business e di rischio di ciascun intermediario, che mettano la banca in uno stato "near-to-default" e ri-spetto ai quali testare i benefici attesi delle recovery option identificate e la loro effet-tiva capacità di assicurare il ritorno verso uno stato di "ordinario corso degli affari".

L’obiettivo non è quello di prevedere i fat-tori che potrebbero indurre una crisi, ma piuttosto valutare la resilienza del Gruppo e la capacità di reagire ad una vasta gamma di shock o di situazioni avverse. Gli scenari di difficoltà macroeconomica e finanziaria dovranno pertanto essere progettati tenen-do conto delle caratteristiche specifiche del Gruppo bancario, compresa la dimensione ed interconnessione e il ruolo svolto nell'am-bito del sistema del credito cooperativo.

conclUsIonIPer le banche che, come il Gruppo bancario Iccrea, sono alle prese con la prima release di recovery plan, l’insieme di queste novità (su contenuti, approccio e interlocutori), si rivela una sfida importante che si sta fron-teggiando impiegando significative risorse e organizzando la sua risposta attraverso la predisposizione e la valorizzazione di un piano a valenza strategia, che non si pone e-sclusivamente come obiettivo l’adempimen-to di tematiche regolamentari, ma piuttosto il disegno di un modello che si innesti nei naturali processi operativi destinato a gio-care un ruolo pilota tra esigenze ed obblighi di natura regolamentare e processi strate-gico/gestionali che perseguano obiettivi di efficienza del profilo rischio/rendimento.In questa prospettiva, il ridisegno di mo-delli di governo societario, organizzativi e di business in grado, in situazione di crisi, di rendere fluida l’adozione delle azioni di risanamento, rafforza il percorso avviato dal Gruppo bancario nel filo rosso che lega il progetto dell’Autorità di Vigilanza di ave-re un Gruppo che sia in grado di dare una risposta in caso di difficoltà, ma anche di concorrere a prevenire e gestire le situazioni avverse in modo proattivo.


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dell’investitore su richiesta del medesimo per le informazioni di dettaglio. Il Regolamento di Gestione dei fondi forma parte integrante del Prospetto, al quale è allegato. Il Prospetto è volto ad illustrare all’investitore le principali caratteristiche dell’investimento proposto. Data di deposito in Consob: 11 settembre 2015.Data di validità: dal 14 settembre 2015.

La pubblicazione del Prospetto non comporta alcun giudizio della Consob sull’opportunità dell’investimento proposto.Avvertenza: La partecipazione ai fondi comuni di investimento è disciplinata dal Regolamento di gestione dei fondi.Avvertenza: Il Prospetto non costituisce un’offerta o un invito in alcuna giurisdizione nella quale detti offerta o invito non

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la prima il 30 settembre 2016 la seconda il 30 settembre 2017 la terza il 30 settembre 2018 la quarta il 30 settembre 2019 la quinta il 30 settembre 2020

La SGR distribuisce le cedole annualmente ed in coincidenza con la relativa chiusura di esercizio prevista al 30 settembre. Conseguentemente le cedole saranno liquidate entro il ter-mine massimo di 60 giorni della data della relativa delibera di pagamento.Il Fondo Bcc cedola reale settembre - 2020 è a distri-buzione dei proventi. Per i primi 5 anni di durata del Fondo, la SGR distribuisce ai partecipanti almeno il 10% dei proventi conseguiti dal Fondo.Il Fondo Bcc cedola più settembre - 2020 è a distribu-zione dei proventi. Per i primi 5 anni di durata del Fondo, la SGR distribuisce ai partecipanti almeno il 10% dei proventi conseguiti dal Fondo.

2.conVenIenza Non è prevista alcuna commissione di sottoscrizione.

3. monItoraGGIo contInUoI fondi sono costantemente monitorati e gestiti in coerenza con gli obiettivi definiti.

4. ampIa dIVersIfIcazIoneI Fondi prevedono una rigorosa selezione qualitativa di titoli del mercato obbligazionario che permettono la massima di-versificazione, minimizzando il rischio rispetto all’acquisto di un singolo titolo.

5. accessIBIlItàL’importo minimo richiesto è di 500 euro.

6. rImBorso In qUalsIasI momentoI fondi Bcc cedola reale settembre - 2020 e BCC Cedola Più Settembre - 2020 possono essere sempre liquidati al valore corrente di mercato, con l’applicazione di una commis-sione di antidiluizione pari rispettivamente all’1% e al 2%.

Il patrimonio del Fondo Bcc cedola più settembre - 2020 è investito principalmente in strumenti di natura obbligazionaria e monetaria denominati in Euro o in valute diverse dall’Euro, di emittenti sovranazionali, governativi o societari, aventi un merito creditizio anche molto rischioso, potendo arrivare a rappresentare anche la totalità del portafoglio del Fondo, con un livello di rischio complessivo compatibile con l’indicatore sinteticodi rischio del fondo. Il profilo di rischio/ rendimento del Fondo è rap-presentato da un indicatore sintetico che classifica il Fondo su una scala da 1 a 7. Il Fondo è classificato nella categoria 4 (medio-alto).

Il Fondo Bcc cedola reale settembre - 2020 è investito prin-cipalmente in strumenti di natura obbligazionaria e monetaria denominati in Euro o in valute diverse dall’Euro, di emittenti sovra-nazionali, governativi o societari, aventi un merito creditizio anche molto rischioso, con un livello di rischio complessivo compatibile con l’indicatore sintetico di rischio del fondo. Il profilo di rischio/rendimento del Fondo è rappresentato da un indicatore sintetico che classifica il Fondo su una scala da 1 a 7. Il Fondo è classificato nella categoria 4 (medio-alto).

COME UTILIzzARE LA CEDOLAIl sottoscrittore può scegliere tra:

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Domande frequenti a...

Che cosa è StartEvolution?

Perché nasce start evolution?

Che cosa è il Take Profit?

Quali vantaggi ci sono nell’investire in un prodotto assicurativo?

StartEvolution è una polizza con cui il risparmiatore può scegliere di allocare l’investimento nelle tre componenti all’interno di un profilo che bilancia in modo ideale il rendimento e il rischio in funzione delle proprie esigenze. Ad ulteriore beneficio e tranquillità del Cliente, BCC Vita ha previsto un’attività di monitoraggio costante sulla polizza, garantendo che il mix di investimento nei tre fondi sia bilanciato secondo il suo profilo. StartEvolution è la polizza multiramo di BCC Vita che combina la garanzia della quota di capitale investita in Gestione Separata e l’investimento nei mercati azionari e obbligazionari tramite due fondi interni.

Il contesto socio-economico degli ultimi anni ha portato ad associare al futuro una forte componente di incertezza. Questo trend ha condotto gli investitori a privilegiare posizioni difensive e conservative in termini di investimenti, focalizzandosi principalmente su obiet-tivi di protezione e trascurando la ricerca di opportunità di crescita. Gli input di mercato attuali suggeriscono, però, che è il momento di indirizzare gli investimenti verso soluzioni flessibili che, partendo da basi solide, possano cogliere le opportunità di rendimento offerte dai mercati finanziari.

Una caratteristica che rende innovativa questa polizza è l’opzione di Take Profit. Al mo-mento della sottoscrizione è possibile scegliere, attraverso questa opzione, un meccanismo innovativo che consolida i rendimenti ottenuti, trasferendoli in date prestabilite nella Ge-stione Separata, permettendo, così, la flessibilità dell’investimento tra posizione dinamica e conservativa.

Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un incremento dei prodotti assicurativi. Nello specifico StartEvolution mantiene le peculiarità proprie delle polizze assicurative sulla vita, consen-tendo di designare un beneficiario, differire la tassazione al momento del realizzo ed infine proteggere del patrimonio. StartEvolution apre quindi un nuovo orizzonte nel panorama degli investimenti, offrendo un prodotto che permette di proiettarsi simultaneamente verso obiettivi di sicurezza e di crescita in modo semplice.

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L a multicanalità è sicuramente uno dei fattori qualificanti per la competitività in un mercato sempre più orientato, nella sua componente più giovane, alla

delocalizzazione ed all’efficienza nel time-to-market.Conseguentemente l’attenzione verso stru-menti di internet banking sempre aggiornati e coerenti con le esigenze dell’utente finale è un elemento caratterizzante della missione di BCC Sistemi Informatici.Nell’ultimo anno molto è stato investito nel rinnovamento di questo canale, sia con la rivisitazione del portale e del servizio www.relaxbanking.it (settembre 2014), comple-tamente reingegnerizzato dal punto di vi-

sta tecnologico e ridisegnato nei processi con particolare attenzione alla customer experience, sia con la realizzazione, dalla fine del 2014, di app (per i sistemi operativi Apple – iOS ed Android) che consentono, in completa mobilità con tablet e smartpho-ne, le stesse opportunità funzionali della versione PC. La semplificazione dei processi, l’immedia-tezza della navigazione, la fruibilità delle in-formazioni principali, la rapidità nell’esecu-zione delle operazioni dispositive di diversa natura, hanno riscontrato l’apprezzamento del mercato di riferimento garantendo a RE-LAXBANKING ed a RELAXBANKINGMobile un livello qualitativo che li pone tra i prodot-ti top di questo settore.

La piattaforma internet di BCC Sistemi Informatici ha ormai raggiunto gli oltre 803.000 utenti, di cui 263.000 circa impresa e 540.000 circa famiglia.

803.000 utenti

263.000 impresa

540.000 famiglia

nel primo semestre del 2015 ha visto transitare circa 10,5 milioni di disposizioni di paga-mento per circa 22,9 miliardi di euro e quasi 3,8 milioni di disposizioni di incasso per quasi 5,9 miliardi di euro, oltre ad 1,6 milioni di disposizioni di altri servizi (bollettini, ricariche, canoni, bolli ACI, etc.) per 2,7 miliardi di euro.

piattaforma internetBCC sistemi informatiCi


Anche la versione mobile della app sta segnando ritorni positivi con i suoi oltre 47.500 utenti famiglia ed i circa 12.500 utenti impresa che, alla fine del primo semestre, hanno effettuato oltre un milione e mezzo di accessi equamente distribuiti tra le piattaforme iOS e Android.

Bonifici (circa 25.000), Ricariche Tasca (circa 18.000), Ricariche Telefoniche (circa 11.000), sono le funzioni dispo-sitive più utilizzate, mentre la novità in crescita è rappresentata dalla funzione di pagamento dei bollettini postali on line (oltre 1.600) che consente l’esecuzione dell’operazione semplicemente con lo scatto di una fotografia attraverso lo smartphone o il tablet del codice presente sul bollettino.

In coerenza con questi numeri anche l’ar-chitettura tecnologica ed applicativa della piattaforma è stata pensata e realizzata per garantire adeguatezza nei tempi di esecuzio-ne delle transazioni, particolarmente laddo-ve la tempestività è elemento vincolante al buon esito dell’operazione come nel caso della compravendita titoli, e stabilità e ro-bustezza nella gestione dei periodi di picco, come verificato nella scadenza di giugno del pagamento dell’F24 che ha registrato circa 209.000 disposizioni, pari al 32% circa di tut-te le deleghe trattate, per oltre 514 milioni di euro.La sicurezza è garantita dai più efficienti

meccanismi di protezione dell’identità con l’utilizzo, oltre alla consueta combinazione di user e password, di token sia in fase di accesso (con concomitante invio di e-mail di segnalazione) che in fase di autorizza-zione dispositiva (con concomitante invio di SMS) e salvaguardia dalle intrusioni, che hanno limitato al minimo i tentativi di frode informatica (phishing) individuando solo 18 casi nell’ultimo semestre, per altro tutti sventati, senza alcuna conseguenza per l’utenza finale.I risultati confortanti fin qui raggiunti non possono che essere di stimolo in vista di ul-teriori evoluzioni a breve.

60.000 utenti

12.500 impresa

47.500 famiglia

app moBile per piattaformaios e android

25.000BonifiCi

1.600pagamenti Bollettini

11.000riCariCHe

tel.

dati dei primi tre mesi di avvio


B CC Lease continua la sua evo-luzione e si afferma sempre di più come punto di riferi-mento per il Credito Coo-perativo nel segmento dello

small business: l’obiettivo è quello di rendere un servizio sempre più completo alle BCC e ai loro clienti. Ma non solo; sul fronte vendor, oggi BCC Lease offre la locazione operativa, la locazione finanziaria fino a 100mila euro e alcuni piccoli finanziamenti finalizzati fino a 25mila euro. Il leasing finanziario sopra i 100 mila euro e i mutui restano in capo ad Iccrea BancaImpresa. BCC Lease ha dimostrato in questi anni ef-ficienza e qualità del servizio nello small business. Oggi si intende incrementare una presenza già importante e produttiva anche su fornitori di alcuni beni di importo più si-gnificativo in settori e mercati adiacenti a quelli già coperti, complice anche la riorga-nizzazione di Iccrea BancaImpresa che inten-de attribuire all’“area vendor” una posizione importante e per alcuni versi strategica.Novità non di poco conto se si pensa che BCC Lease continua ad essere impegnata anche nel fornire alle imprese tutte le soluzioni per l’auto aziendale e i beni stru-

mentali di piccolo taglio (fino a 50mila euro). Evolve in questo senso anche il portale “Smatik” a supporto delle banche per la preparazione di preventivi. Il sito è uno stru-mento semplice e veloce a supporto della rete di vendita ed ha l’obiettivo di ridurre i tempi che intercorrono dalla generazione del preventivo alla delibera della pratica, tenendo la BCC costantemente informata sull’andamento del proprio portafoglio. Dal 20 luglio scorso Smatik è online con una nuova veste. Non si tratta solamente di un restyling grafico. Da “semplice” piattaforma per l’auto, Smatik diventa il portale unico di gestione per tutto lo small ticket nella fase di sviluppo commerciale. L’obiettivo è quello di accrescere l’operatività sullo small ticket sia di Iccrea BancaImpresa sia di BCC Lease rendendo più semplice ed immediata la ri-sposta per il cliente in fase di preparazione preventivo. Semplicità, immediatezza nella navigazione e velocità di esecuzione sono il motore del nuovo Smatik, che oltre a dare alla rete commerciale la possibilità di prepa-rare un preventivo anche direttamente nella sede del cliente o in BCC, offre una moduli-stica sintetica ed efficace per snellire i tempi e velocizzare la chiusura del contratto.

Sempre meno “small” BCC Lease amplia il raggio d’azione


IL RESTyLING GRAfICO E LE NuOVE fuNZIONALITà DI SmATIk

In homepage si trova tutto il nuovo ventaglio di prodotti offerti, per rendere più snella la navigazione all’interno del sito. Per effettuare un nuovo preventivo è sufficiente selezionare il prodotto sul menu di sinistra. Con Smatik è inoltre possibile consultare in qualsiasi mo-mento lo stato di avanzamento della pratica. In basso a destra un banner informa delle promozioni in corso, mentre nel menu in alto si può scegliere di accedere alle schede infor-mative per avere supporto e formazione sui singoli prodotti offerti da IBI e da BCC Lease.

OPERATIVITà BCC Lease:• Leasing auto• noleggio• Leasing strumentale < 50.000 euroIccrea BancaImpresa:• Leasing strumentale >50.000 euro • Targato pesanteL’offerta di noleggio auto è completa di tutti i servizi grazie alla partnership con Car Server.

BCC Lease amplia il raggio d’azione

SmatikPiccoli affari, grandi servizi


di integrazione europea

L o scorso 31 agosto è entrata in funzione per l’Italia la nuova piattaforma europea centraliz-zata, denominata Target 2 Secu-rities (T2S), per il regolamento

in moneta di Banca Centrale dei titoli nego-ziati tra 21 paesi europei aderenti all’iniziati-va. Il T2S, che rappresenta un ulteriore tassel-

lo nel processo di armonizzazione europea, è stato voluto dalla Banca Centrale Europea.La gestione dell’iniziativa è stata affidata alle quattro principali Banche Centrali Naziona-li: Italia, Francia, Germania e Spagna ed ha comportato il coinvolgimento attivo dei de-positari centrali a cui è affidata la custodia dei titoli (Monte Titoli per l’Italia).

Una volta a regime, il T2S, andandosi a so-stituire ai singoli sistemi di regolamento nazionali (per l’Italia, Express 2), uniforme-rà in Europa l’operatività del post trading, attualmente caratterizzata da una eccessiva frammentazione, dovuta al fatto che oggi o-gni paese svolge la propria attività attraverso gli operatori locali di riferimento, i così detti CSD (Central Securities Depository), con mo-dalità, tempistiche e tariffe diverse.

Tra i vantaggi del nuovo contesto di re-golamento, ci si attende una significativa riduzione dei costi per gli investitori e le famiglie che intendono trattare titoli emessi oltre i confini nazionali.Inoltre, per gli investitori istituzionali, la nuova piattaforma favorirà il ricorso alle di-verse forme di finanziamento fra paesi euro-pei, facilitando il regolamento e l’utilizzo del collaterale in modalità cross border. Benefici

protagonista nel processo T2S: il Credito Cooperativo

In ItalIa 3 gruppI bancarI hanno aderIto dIrettamente alla t2S:Gruppo bancario iccreaIcbpIInteSa Sanpaolo

TIME LINE T2S


sono previsti anche per la gestione più efficiente della liquidità e degli strumenti a garanzia delle operazio-ni finanziarie. Iccrea Banca, al pari di altri 12 pri-mari operatori nazionali ed interna-zionali, ha deciso di adottare la con-figurazione diretta (DCP). Con tale scelta si è inteso confermare, anche nel contesto europeo, il ruolo di Isti-tuto Centrale del Sistema delle Ban-che di Credito Cooperativo e di punto di accesso di riferimento ai sistemi di post trading, funzionale ad offrire alle BCC una offerta integrata e di massima efficienza per quanto riguarda i servizi di investimento e accessori.Il progetto ha comportato l’impegno di un gruppo di lavoro interno al Gruppo bancario Iccrea, che si è protratto su un orizzonte temporale di più di due an-ni ed ha portato alla revisione di molti applicativi, dei processi operativi e ad interventi organizzativi. La soluzione di Iccrea Banca permetterà all’intero Sistema del Credito Cooperati-vo di avere quell’autonomia e flessibili-tà che renderanno possibile adottare le migliori soluzioni funzionali alle future esigenze ed opportunità di investimento, che si andranno a manifestare. Consenti-rà anche di sfruttare le alternative che il mercato offrirà in termini di qualità dei servizi e contenimento di costi. Il modello proposto da Iccrea Banca si fonda su un’esperienza consolidata nel mondo del post trading, di supporti tec-nologici avanzati e livelli di servizio fo-calizzati sulle specifiche esigenze delle Banche di Credito Cooperativo. Queste pertanto potranno continuare a svolgere la propria attività in maniera competitiva, potendo fare affidamento su di un interlo-cutore in grado di assicurare efficienza nelle filiere operative attraverso il colloquio diret-to alla infrastruttura di post trading europea.

T2S è la piattaforma tecnica dell’Eurosistema per il regolamento real-time delle transazioni in valori mobiliari in Europa• in moneta di banca centrale• su base domestica o cross-borderè un modello integrato, che permette il regolamento della componente titoli e di quella cash sulla stessa piattaforma

• La gestione di T2S è affidata alla Banca Centrale Europea e lo sviluppo è stato assegnato alle banche centrali di Italia, Francia, Germania e Spagna

• I paesi che partecipano a T2S dismettono le proprie procedure informatiche di regolamento dei titoli (per l’Italia, EXPRESS II gestito da Montetitoli), operando secondo le regole armonizzate di T2S.

• Iccrea Banca ha optato per l’adesione diretta titoli e cash con accesso di-retto. Tale configurazione, condivisa con altri 12 primari operatori europei, rappresenta la modalità di partecipazione al T2S più complessa e permetterà di sfruttarne tutte le funzionalità e i vantaggi.

• Per la gestione dell’iniziativa - che ha comportato un investimento com-plessivo di circa 5 milioni di euro, riferito al periodo 2013/ 2017 - è stato costituito in ambito GBI un gruppo di progetto dedicato, organizzato in cantieri, che vedono coinvolte più di 10 Unità Organizzative e circa una settantina di persone oltre a diversi fornitori esterni.

COS’È T2S

T2S E IL GRUPPO BANCARIO ICCREA


e la loro gestione I distressed asset

La gestione dei distressed assetLe banche, dal canto loro, sono quelle che risentono maggiormente di questi effetti ne-gativi dovendo sostenere i costi di gestione o costi di procedure che durano diversi anni e subire nel tempo le conseguenze del manca-to o parziale recupero del credito.

Se da un lato la crescita del numero della aste collegate ai crediti delle BCC è un segnale in-controvertibile della crisi, dall’altro rappre-senta una straordinaria occasione di rilancio attraverso la gestione dei distressed asset da parte di fondi immobiliari specializzati.

In quest’ottica, Iccrea Holding, sulla base dell’esperienza maturata da Iccrea Ban-caImpresa con Investire sgr (già Beni Stabili Gestione) nella costituzione di tre fondi Im-mobiliari (Securis Real Estate e Securis Real Estate II e III) ha proposto alle BCC, tramite BCC Gestione Crediti, la costituzione di un fondo immobiliare riservato, sempre gestito da Investire Immobiliare, per la dismissione di immobili acquisiti o di prossimo acquisto in asta. Il patrimonio minimo previsto è pari a 5 mln di euro con apporti in natura e/o in denaro con soglia minima di sottoscrizione pari ad euro 250.000.

Cosa sono I distressed asset non sono esclusivamente crediti che non performano più, non sono cattedrali nel deserto costruite in fasi diverse del ciclo immobiliare, ma sono spesso immo-bili, a garanzia dei crediti, il cui valore d’asta è in caduta libera a causa del fenomeno delle aste deserte o immobili di proprietà che ne-cessitano di una gestione attiva affinché pos-sano tornare a esprimere tutto il loro valore.


L’attività di BCC Gestione Crediti

L’attività divulgativa e promozionale orga-nizzata da BCC Gestione Crediti, in collabo-razione con Investire Immobiliare, ha otte-nuto in breve tempo un coinvolgimento favorevole di numerose BCC che, su speci-fica richiesta, hanno trasmesso la lista degli immobili di proprietà e l’indicazione delle aste partecipabili. La costituzione del fondo, vede in questa prima fase la partecipazione di 6 BCC con 177 quote di conferimento pari a 8.850.000 euro. A novembre si aprirà una seconda fase di sottoscrizioni per dare la possibilità ad altre banche che hanno mostrato interesse in questi ultimi mesi, di sottoscrivere nuove quote. La sfida in questo senso è doppia, da una parte stimolare l’interesse delle banche e dall’altra mettere a loro disposizione quel-le professionalità in grado di supportare un valido percorso di valorizzazione dei cespiti e conseguente dismissione degli stessi.

I vantaggi

I vantaggi per le banche del Credito Coope-rativo sono:

• Focalizzare il core business.• Massimizzare il ritorno attraverso inter-

venti di valorizzazione degli immobili.• Gestione affidata a professionisti.• Maggiore trasparenza e possibilità di mi-

glioramento del patrimonio di vigilanza e dei coefficienti patrimoniali.

• Maggiore competitività nelle aste attraver-so la partecipazione di un investitore ester-no con conseguenti potenziali incrementi nei prezzi di aggiudicazione.

• Difesa del credito, scongiurando l’ecces-sivo deprezzamento causato dalle aste deserte.


BasiliCata 2 filiali6 dipendenti

1 SPORTELLO A ROmA ALL’INTERNO DELLA CITTADELLA DEL CREDITO COOPERATIVO

1SPORTELLO IN APERTuRA A mILANO

CalaBria 20 filiali161 dipendenti

della Banca Romagna Cooperativa Effettuato intervento a favore

I l 17 luglio scorso si è concluso il pe-riodo di Commissariamento della ex Banca Romagna Cooperativa con l’intervento di salvataggio da parte di Banca Sviluppo.

L’operazione si è concretizzata con l’acqui-sizione delle attività e passività (con esclu-sione dei crediti a sofferenza e dei crediti fiscali differiti) fino alla Liquidazione Coatta Amministrativa, garantendo la continuità aziendale e il mantenimento di tutti i posti di lavoro. In questo modo sono state sventa-te le conseguenze del rischio reputazionale che altrimenti sarebbero ricadute sull’intero Movimento del Credito Cooperativo.L’intervento è avvenuto in accordo con il

Fondo di Garanzia dei Depositanti che ha garantito il pagamento del deficit patrimo-niale e acquisito le sofferenze e i crediti fi-scali differiti.È intervenuto, inoltre, il Fondo di Garanzia Istituzionale che ha rimborsato le obbli-gazioni subordinate: per la prima volta nello scenario bancario nazionale si so-no applicate le nuove regole europee sul salvataggio delle Banche, che equipara-no le obbligazioni subordinate al Capitale primario (Azioni). Senza l’intervento del Fondo di Garanzia Istituzionale, avvenuto a titolo di liberalità, gli obbligazionisti a-vrebbero perso il loro intero investimento.


Con questa operazione si è avviata una nuo-va fase della storia di Banca Sviluppo, im-pegnata in un territorio nuovo con elevata concorrenzialità e grande dinamismo.L’acquisizione delle attività e passività della ex Banca Romagna Cooperativa (22 sportelli e 183 risorse) ha portato ha un significativo incremento delle dimensioni di Banca Svi-luppo che oggi può contare su 450 Risorse ed una rete di 70 sportelli in:

LE mASSE AmmONTANO A OLTRE 1,9 mILIARDI DI RACCOLTA COmPLESSIVA E CIRCA 1 mILIARDO DI ImPIEGhI A CLIENTELA.

Il nuovo assetto organizzativo è un ulteriore elemento per garantire alle BCC la buona riuscita degli interventi di salvataggio a lo-ro destinati: poiché ora c’è una vicinanza capillare su tutto il territorio nazionale di Banca Sviluppo. Vicinanza che aiuterà la ri-organizzazione e il travasamento dei rami aziendali delle BCC.

siCilia 10 filiali6 dipendentiCampania

5 filiali16 dipendenti

veneto 7 filiali55 dipendenti

veneto emilia romagna CampaniaBasiliCataCalaBriasiCiliaRoma (1 spoRTello)milano (in apeRTuRa)

emilia-romagna 24 filiali184 dipendenti 70

SPORTELLI

450RISORSE

Il progetto di migrazione di BRC ai sistemi di BCC Sistemi Informatici, composto dalle fasi di organiz-zazione, transcodifica ed avviamento, è durato da metà Maggio a metà Luglio. In tale senso

LO SWITCh Off TECNOLOGICO è AVVENuTO IN TRE GIORNI.

Al successo dell’iniziativa hanno contribuito il per-sonale specializzato di BCCSI ed una squadra di operatori provenienti da altre Banche, cogliendo a pieno il senso dello spirito mutualistico. Gli sportelli hanno chiuso il venerdì pomeriggio, riaperto il lunedì mattina ed è stato garantito un ap-proccio multicanale, tramite Relax Banking ed APP sempre più apprezzati dalla clientela, allo scopo di consentire l’accesso immediato ai diversi servizi per utenti finali.

Migrazione sistemi informativi


I portici

e appuntamenti Eventi

OTTOBRE9

SETTEMBRE

24SETTEMBRE

“Il ruolo delle banche di Credito Cooperativo nelle esportazioni e nell’internazionalizzazione delle P.M.I. Italiane”

“2014-2020: i fondi strutturali, la PAC, i piani di sviluppo regionale e gli strumenti a sostegno delle imprese”

“La BCC di Impruneta ed Iccrea BancaImpresa a sostegno dello sviluppo delle imprese verso i mercati esteri”. Convegno congiunto con la BCC Impruneta

WORKSHOP IBI AD ExPO

L’Unico Banking Group, l’associazione che coinvolge i Gruppi bancari Centrali degli otto principali sistemi di Credito Cooperativo Europei ha tenuto a Roma il 21-22 settembre l’Executive Committee presso la sede di rappresentanza del Credito Cooperativo in via della Conciliazione, 15.

SETTEMBRE

IBI con Emil Banca ha partecipato alla manifestazione fieristica “FaRete: il meeting point delle imprese a Bologna” presso Bologna Fiere (stand + incontri One to one).

7/8SETTEMBRE


21/22

2


22OTTOBRE

OTTOBRE

OTTOBRE

“Il futuro dei territori e dei distretti agroalimentari: la sfida del Credito Cooperativo. Casi di successo”

“Ecostenibilità, ecocompatibilità ed efficienza energetica”

“I mercati dell’Est Europa”

NOVEMBRE

Il 12-13 novembre si svolgerà a Roma la sessione autunnale del Manager Banking Meeting presso lo Sheraton Parco de’ Medici Rome Hotel. MBM è una delle iniziative che il GBI realizza per rafforzare e consolidare il rapporto con le BCC Partner.

OTTOBRE

NOVEMBRE

Dal 14 al 16 Ottobre, a Cheboksary (Repubblica di Chuvashia), si svolge la XXIv sessione della Task-Force Italo Russa che vedrà Iccrea BancaImpresa partecipare nella delegazione del Gruppo bancario Iccrea.


14/16

12/13

515


La Federazione Russa

Succede all’estero

Concrete opportunità ed investimenti

TASk fORCE ITALO-RuSSA

Il 16 e 17 ottobre si svolge a Ceboksary, nella Repubblica di Chuvashia, la Task Force italo-russa sui distretti e le PMI. La Task Force è un foro economico-istituzionale che ha come obiettivo la promozione di tutti i progetti e le iniziative preposte all’internazionalizzazione delle piccole e medie imprese. Offre inoltre la possibilità di entrare direttamente in contatto con le concrete opportunità di collaborazione offerte dalla Repubblica russa che ospita l’evento.

Questa sessione, foCalizzata sul tema dello sviluppo della CollaBorazione, prevede anCHe tre tavoli tematiCi:

1. meCCaniCa in particolare i settori agro-industriale e lavorazione del legno

2. risparmio energetiCo e teCnologie amBientali

3. teCnologie per l’elettroteCniCa

Si offrono inoltre interessanti Meeting Point destinati ad incontri sia istituzionali che privati.Tutte le azioni intraprese debbono essere di stimolo per incrementare i rapporti commerciali, gli investimenti e per accrescere la presenza stabile ed operativa delle imprese in questo mercato. In tal senso i Governi russo ed italiano hanno varato un piano di azione che può essere sintetizzato nei seguenti punti:

• sostegno alla promozione dell’export russo su varie tipologie di prodotti ad eccezione delle materie prime;

• promozione delle piccole e medie imprese;• Creazione di condizioni favorevoli che attraggano gli inve-

stimenti ed i capitali circolanti a tassi contenuti per i settori economici di maggior rilievo;

• sostegno alla stabilizzazione del sistema bancario.

La promozione di investimenti reciproci rappresenta una strategia vincente per lo sviluppo nella cooperazione e per sfruttare al meglio il dinamismo ed il potenziale dell’economia russa.


La Federazione Russa

IL RuOLO DEL GRuPPO BANCARIO ICCREA

Grazie all’impegno investito su questo progetto, il Gruppo bancario Iccrea ha acquisito sempre maggior visibilità sia nell’ABI che a livello ministeriale, preci-samente nei rapporti con la Direzione Generale della Politica Commerciale Internazionale del Ministero dello Sviluppo Economico, ma soprattutto con le istituzioni italiane in Russia.Il lavoro speso in questo progetto ha portato allo svilup-po di futuri rapporti bilaterali e al tentativo di superare le sanzioni. In tutti gli attori in campo è evidente la volontà di cercare di promuovere l’insediamento di imprese italiane in Russia; ciò spinge a rafforzare il ruolo di agenzie come SIMEST e SACE con le quali il Gruppo bancario Iccrea ha oramai stabilito ottimi rapporti.

I PRImI RISuLTATI CONCRETI DEL PROGETTO Numeri di rilievo di Iccrea BancaImpresa Rischi assunti con aziende italiane che esportano e/o investono in Russia- operazioni con coperture Sace e/o in collaborazione con Simest.

Tutte le operazioni sono state segnalate ed in parte concluse in pool con le BCC. Sono al momento in esame 9 richieste provenienti da altret-tante BCC per oltre 20 mln.

6 operazioni per 6,5 mln



vOLUMI STIPULATI FInE 2013

vOLUMI STIPULATI FInE 2014

vOLUMI DELIBERATI nEL 2015

settori meccanica, arredamento, agricoltura e moda

settori food , arredamento, agricoltura e metallurgico

settori costruzioni, food e meccanica

sviluppo sulla ComuitÀ degli stati indipendenti Sono state contemporaneamente sviluppate possibilità di business in parte erogate e in par-te in istruttoria con Paesi CSI come Moldavia, Kazakistan e Azerbaigjan.

parteCipazione a 7 fiere di settore Durante le Fiere specialistiche tenutesi a Mosca sono state incontrate oltre 40 aziende italiane, gran parte provenienti dal mondo cooperativo.

progetti in fase di realizzazione Progetto settore Agroindustriale in RussiaXXIV Task Force Italo RussaGdL Mise - Ice Mosca


Fondo Pensione AureoIl futuro, lo costruisco da subito.

Messaggio promozionale riguardante forme pensionistiche complementari. Il Fondo Pensione Aureo è un prodotto istituito da BCC Risparmio&Previdenza SGR.p.A. Prima dell’adesione leggere la Nota Informativa ed il Regolamento disponibili presso le sedi delle BCC collocatrici e sul sito internet www.bccrisparmioeprevidenza.it. Pertempo identifica l’offerta integrata di prodotti di previdenza complementare ed assicurativi del Credito Cooperativo proposta dalle BCC e Casse Rurali.

*Reddito annuo lordo: € 30.000 Anzianità accreditata: 8 anni Previsione di carriera: brillante (inflazione +3%) Inquadramento: impiegato o operaio di azienda privataEtà al pensionamento: 66 anni e 5 mesi Anzianità contributiva complessiva: 40 anni e 4 mesi Tipo di calcolo: Contributivo Pensione lorda Anticipata SC: € 35.844 Reddito lordo ante pensione: € 75.002 Inflazione attesa per gli anni a venire pari al 2,0% Crescita reale annua del PIL pari al 1,5%. I requisiti di età ed i coefficienti di conversione per il calcolo contributivo scontano le riduzioni attese negli anni a venire per via dell’allungamento della speranza di vita. La stima può essere effettuata sul sito di BCC Risparmio&Previdenza: www.bccrisparmioeprevidenza.it.

“Vorrei poter mantenere il mio

attuale tenore di vita, anche in pensione.”

Gianluca, 32 anni, lavoratore dipendente.

47,8% PENSIONEPUBBLICA DELL’ULTIMO STIPENDIO*

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Anno IV - N.13 - Ottobre 2015 - Diffusione gratuita. Tempo ... · Marco De Lerma di Celenza e di...

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