UNIVERSITÀ DI TORINO

Facoltà di Scienze Politiche

Corso di Laurea in Scienze Politiche

ORGANIZZAZIONE DI PICCOLI

E GRANDI EVENTI

Un resoconto socio-economico

tra decisioni critiche e di routine.

Relatore :

CHIAR.MO PROF.GIUSEPPE BONAZZI

TESI DI

LAUREA DI :

REGA

ILARIA

2

Anno Accademico 2005 - 2006

3

1. NASCITA DI UN’AZIENDA DI SERVIZI

3

1.1. COME SCONVOLGERE UN TRANQUILLO MENAGE FAMILIARE

3

1.2. STORIA EVOLUTIVA DI UN’ORGANIZZAZIONE

3

1.3. WILLIAMSON: UN’ ANALISI DELLE CHANCE AZIENDALI

3

1.4. CULTURA E SVILUPPO AZIENDALE

3

2. LA CULTURA SECONDO SCHEIN

3

2.1. GLI ARTEFATTI

3

2.2. VALORI ESPLICITI

3

2.3. GLI ASSUNTI DI BASE

3

3. TRASMISSIONE DELLA CULTURA

3

4

3.1. PARAMETRI DI SELEZIONE DEI NUOVI MEMBRI

4

3.2. TEMPI E METODI DI FORMAZIONE

4

3.3. IL PROCESSO DI APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

4

3.4. I PROCESSI DI SOCIALIZZAZIONE DEI NUOVI MEMBRI

4

3.5. UN’AZIENDA CHE LASCIA SPAZIO ALLE EMOZIONI

4

4. TIPOLOGIA DEGLI EVENTI

4

4.1. EVENTI PUBBLICI

4

4.2. EVENTI PRIVATI

4

4.3. RAPPORTI CON I CLIENTI

4

4.4. INDICATORI DELLE ATTESE E DEL GUSTO DEL CLIENTE.

4

5. GAFFE ED INCIDENTI

4

5

5.1. INCIDENTI

5

5.2. GAFFE

5

5.3. STRATEGIE PER IL SUPERAMENTO DEGLI EVENTI CRITICI.

5

6. METODO DELLA RICERCA

5

7. CONCLUSIONI

5

8. BIBLIOGRAFIA

5

Vivere insieme nel mondo significa essenzialmente

che esiste un mondo di cose tra coloro che lo hanno in comune,

6

come un tavolo è posto tra quelli che vi siedono intorno,

il mondo come ogni in-tra (in - between)mette in relazione

e separa gli uomini nello stesso tempo.

La sfera pubblica in quanto mondo comune,

ci riunisce insieme e tuttavia ci impedisce,

per così dire di caderci addosso a vicenda.

H. Ardent

ARENDT, H.: The Human Condition. Chicago,

INTRODUZIONE

L‟idea di scrivere una tesi sull‟organizzazione di piccoli e grandi

eventi nasce dalla mia esperienza maturata all‟interno dell‟azienda

familiare di servizi a Roma, per cui ho lavorato per nove anni

ricoprendo incarichi organizzativi e decisionali, anche se gli ultimi

quattro, per motivi di forza maggiore, fornendo unicamente

consulenza a distanza. Questa tesi non pretende essere un vademecum

7

dell‟organizzazione d‟eventi, ma un resoconto etnografico che ha

cercato di cogliere tutte quelle sfumature, gaffe ed incidenti di

percorso che possono avvenire durante la “rappresentazione” evento,

compiuti sia dagli addetti ai lavori sia dal cliente e che rompono

quella sorta di armonia sociale creando a volte irrimediabili stonature.

Tra gli intenti di questo mio lavoro, quindi, vi è stato anche quello di

indagare le strategie messe a punto dagli attori per ricomporre la

situazione e ristabilire la pace sociale. Spunto e fondamentale base

teorica per questo resoconto è il sociologo Erving Goffman il quale

per primo ha “scoperto” fenomeni sociologici precedentemente

ignorati ed etichettati come banali, mettendo in evidenza come essi

fossero indispensabile base di ogni interazione umana, sottoposti a

leggi morali molto precise e stringenti, e come chiunque devii da tale

comportamento venga messo ai margini della società se non

addirittura internato in apposite strutture di contenimento. Sua quindi

è la metafora, da me utilizzata, ribalta e retroscena usata per

delimitare i luoghi dove si svolge la rappresentazione e quelli dove,

invece, la si prepara.

Quanto l‟accentramento ed il decentramento decisionale

influiscono sull‟efficienza di un‟organizzazione?

Lo scopo di questa tesi è di tracciare un resoconto etnografico sulla

mia esperienza professionale, maturata nell‟ambito di un‟azienda

d‟organizzazione di piccoli e grandi eventi.

Partendo dall‟analisi microsociologica e situazionale nell‟ambito

degli studi di Goffman delle grandi organizzazioni, cerco di

evidenziare la presenza di un nesso di causalità tra accentramento

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decisionale organizzativo per risolvere le gaffe o gli incidenti ed

inefficienza organizzativa. Tale nesso di causalità si traduce spesso in

una mancanza di tempestività di risposta del sistema pur, come

vedremo, con la presenza di variabili intervenienti che stabiliscono

relazioni spurie, tra cui la più importante è quella tra la formazione di

una cultura aziendale forte e l‟efficienza organizzativa. Andrò quindi

ad esaminare tutti gli escamotage che questa azienda familiare mette

in atto per porre dei correttivi all‟accentramento decisionale.

Ai fini della tesi è importante rilevare come a partire dalla fine

degli Anni Settanta emerge sempre più chiaramente la consapevolezza

dell‟inadeguatezza dei modelli della razionalità economica, e

cominciano a svilupparsi alcune teorie di tipo descrittivo che tentano

di avvicinare la teoria al comportamento reale delle persone.

Tra questi Herbert Simon, premio Nobel nel 1978, è stato uno dei

sostenitori della necessità di riformare il concetto stesso della

razionalità economica, mostrando che, nei fatti, gli operatori non

seguono il modello della massimizzazione dell‟utilità attesa, e che

nelle scelte quotidiane esistono diverse ragioni di quelle tipiche

dell‟homo economicus come teorizzato dal modello neoclassico.

Mediante le sue osservazioni Simon sviluppa la Teoria della

“razionalità limitata” (bounded rationality) che rimette in discussione

la dottrina economica tradizionale secondo la quale i soggetti

economici prendono decisioni in modo ottimale.

Per Simon l‟oggetto di analisi deve spostarsi dalle funzioni

impersonali dei sistemi alle decisioni prese dagli uomini all‟interno

delle organizzazioni.

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Gli uomini agiscono in catene tendenzialmente ininterrotte di mezzi

e di fini, dove ogni azione serve a prepararne un‟altra e queste catene

consentono di affermare che, in linea di principio, i comportamenti

umani, e nello specifico i comportamenti economici-amministrativi,

sono orientati da criteri di razionalità limitata.

La razionalità limitata, dunque, è comunemente considerata

un‟alternativa al razionalismo eccessivo della massimizzazione

dell‟utilità, che non tiene conto dell‟incertezza umana riguardo al

futuro e dell‟interazione degli attori in competizione fra loro.

In materia di processo decisionale, infatti, Simon fa notare che non

è semplice prendere decisioni razionali a causa di alcuni fattori o

limiti:

la complessità dei problemi;

la disponibilità di informazioni incomplete;

la limitata capacità degli individui di elaborare informazioni;

il tempo limitato a disposizione dei decisori;

le preferenze contrastanti dei decisori riguardo agli obiettivi.

Secondo Simon, dunque, benché i decisori cerchino di prendere le

decisioni nel modo più razionale possibile, essi non riescono ad essere

completamente razionali a causa delle limitazioni appena elencate.

L‟uomo amministrativo è:

un essere ragionevole;

tende all‟adattamento;

decide e controlla il proprio grado di partecipazione

all‟organizzazione;

elabora programmi d‟azione per il proprio comportamento;

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si comporta in maniera razionale solo in relazione al modello

semplificato della realtà che si costruisce date le sue limitate

capacità cognitive.

In altre parole, gli individui, secondo tale filosofia, avrebbero delle

risorse cognitive limitate che in molte occasioni li costringono a

semplificare lo spazio del problema che sarebbe altrimenti ingestibile

perché eccessivamente complesso.

All‟interno di questa prospettiva di tipo cognitivista, la cognizione

viene definita come un‟attività soggettiva che è:

mentale;

individuale;

indipendente dal conteso e dalle azioni altrui;

proattiva;

reattiva;

in grado di inventare l‟organizzazione attraverso la costruzione di

significati e la negoziazione continua e sempre parziale di

obiettivi, aspettative e memoria;

in grado di gestire l‟informazione;

in grado di ridurre l‟ambiguità;

retrospettiva rispetto all‟azione organizzativa ed al suo essere

narrata;

in grado di generare ricette comportamentali, schemi e routine

che divengono stabilizzanti;

consente all‟organizzazione di apprendere;

rappresentata sotto forma di mappa cognitiva condivisa.

Alla luce di queste teorie decisionali ho svolto una ricerca

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etnografica che passando attraverso una breve storia aziendale,

cercherà di osservare più approfonditamente le variabili che

concorrono alla riuscita dell‟evento. In particolare andrò ad analizzare

i processi decisionali che costituiscono le linee guida nella

prevenzione di incidenti, nonché i modelli comportamentali, imposti

dal gruppo nel caso di gaffe, poiché nonostante la massima

accuratezza nella stesura del planning, l‟accadimento di eventi

imprevisti è sempre in agguato. In conseguenza di tale inevitabilità

andrò a descrivere i processi decisionali critici, che consentono il

mantenimento dell‟equilibrio all‟interno dell‟equipe e alla

routinizzazione dell‟incidente e della gaffe. Dalla ricerca è emerso

come nonostante tutti i buoni propositi dell‟impreditrice-padrona di

fare il bene della propria azienda, non sempre il risultato dei suoi

processi decisionali ha condotto all‟ottimizzazione dell‟efficienza

aziendale. Inoltre dimostrerò la diversa incidenza di gaffe ed incidenti,

a seconda che si abbia a che fare con eventi pubblici o privati. Quindi

analizzerò il comportamento dell‟organizzazione nell‟elaborazione di

questa scomoda realtà, che non necessariamente è indice di

inefficienza organizzativa, ma al contrario se superata con eleganza e

garbo è indice di una cultura d‟equipe molto forte maturata nel corso

delle diverse esperienze.

Inoltre ivi vorrei precisare il significato che attribuirò ai concetti

decisioni critiche e di routine.

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Le decisioni di routine riguardano problemi ripetitivi e ben definiti,

per i quali esistono metodologie di risoluzione e procedure

Consolidate. I criteri di scelta sono chiari e univoci e generalmente

le informazioni necessarie sono disponibili. La fase di problem setting

è minimale. L'organizzazione si predispone in anticipo ad affrontare il

problema e addirittura pianifica, anzitempo, i tempi e i modi della

decisione. In questo senso ci si riferisce a decisioni programmate di

routine. Si pensi ad esempio alla programmazione della produzione su

una linea di assemblaggio, alla manutenzione preventiva di un

macchinario, alla valutazione di uno studente da parte di un docente

tramite un esame orale.

Le decisioni programmate non sono necessariamente semplici. Ad

esempio programmare la produzione di prodotti complessi formati da

centinaia di componenti, allocando le lavorazioni ai reparti,

ottimizzando la capacità produttiva e minimizzando i tempi di

attraversamento, può richiedere calcoli molto complessi basati su

algoritmi sofisticati, infattibili senza l'ausilio di sistemi informativi.

Analogamente, per un‟azienda che organizza eventi programmare

l'utilizzo del personale necessario, decidere gli standard qualitativi da

applicare, scegliere il tipo di personale in base al tono e al tipo

dell‟evento, tenendo conto dei tempi di impiego dello stesso, implica

una serie di decisioni programmabili ma assai complesse.

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Le decisioni critiche, al contrario, vengono affrontate senza una

preparazione specifica Spesso sono del tutto nuove, i decisori non

hanno a disposizione metodologie e procedure prestabilite e nemmeno

esiste un‟esperienza pregressa anche solo tacita. Generalmente le

informazioni necessarie per la decisione non sono tutte disponibili o

comunque sono difficilmente reperibili. E il caso del lancio di un

nuovo prodotto sul mercato, della fusione con un‟altra impresa, o di

un progetto di ricerca in cui occorre definire la metodologia più

appropriata per raggiungere un determinato risultato.

La difficoltà delle decisioni non programmate dipende più dalla

novità e dalla mancanza di esperienza e conoscenza specifica che non

dalla complessità, intesa come numero di variabili e informazioni da

considerare.

Naturalmente, le decisioni completamente programmate e quelle

non programmate sono i due estremi di un continuum.

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1. NASCITA DI UN’AZIENDA DI

SERVIZI

Non s‟è notato come le esperienze si sian rese indipendenti

dall‟uomo? Sono andate sul teatro, nei libri, nelle relazioni di scavi e

di viaggi, nelle comunità di fede e di religione, che coltivano certe

varietà d‟esperienze a spese delle altre come in un esperimento

sociale; e se per caso le esperienze non si trovano nel lavoro, son

semplicemente sospese nell‟aria; chi può dire ormai, oggigiorno, che

il suo sdegno è per davvero il suo sdegno, se tanta gente gli toglie la

parola di bocca e la sa più lunga di lui?

E‟ sorto un mondo di qualità senza uomo, di esperienze senza colui

che le vive, e si può quasi immaginare che nel caso limite l‟uomo non

potrà più vivere nessuna esperienza privata e il peso amico della

responsabilità personale finirà per dissolversi in un sistema di

formule di possibili significati. Probabilmente la decomposizione del

rapporto antropocentrico che per tanto tempo ha posto l‟uomo come

centro dell‟universo, ma è in ribasso da secoli, è giunta finalmente

all‟Io…

E a un tratto, davanti a queste perplessità Ulrich dovette

confessare sorridendo a se stesso che era nonostante tutto un

carattere pur senza averne uno.

Robert Musil, L‟uomo senza qualità

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1.1. Come sconvolgere un tranquillo menage

familiare

Era un giorno, non ricordo bene quale, di febbraio del 1990, stavo

studiando per l‟interrogazione di latino del giorno successivo;

all‟epoca frequentavo la seconda media, era sera, fuori diluviava ma

dalla cucina arrivava il solito rassicurante profumo che annunciava

l‟avvicinarsi della cena: la mia, fino a quel momento, era una

normalissima famiglia medio borghese, il papà divenuto ufficiale

dopo tanti studi e sacrifici e la mamma casalinga dedita a tempo pieno

a marito e figli, ma stava per accadere un evento che presto avrebbe

sconvolto il nostro tranquillo menage familiare. Tutto d‟un colpo il

suono prepotente del citofono squarciò quell‟apparente tranquillità di

un giorno qualsiasi, era il papà che come tutte le sere tornava a casa

intorno alle 19:00 ma questa volta non era solo: era, infatti, in

compagnia di due signori. Sentii che erano venuti a casa per parlare di

affari e la cosa mi incuriosì alquanto, quindi tenni le orecchie ben tese

per capirne qualcosa in più. Scoprii presto che il papà e la mamma, da

tempo, stavano meditando di avviare un‟attività che avrebbe permesso

a tutta la famiglia di condurre una vita economicamente migliore e

che quei due signori sarebbero stati i loro soci; anche se questi ultimi

decisero di abbandonare l‟impresa ancor prima di iniziare.

Quello che non avevo ancora ben chiaro però era che la nostra

tranquilla vita familiare sarebbe stata completamente sovvertita e

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fortemente condizionata dalle alterne vicende della nostra azienda di

servizi: quando l‟azienda è una tua “creatura”, infatti, è talmente

coinvolgente ed entusiasmante che può arrivare a pervadere e divorare

ogni aspetto della tua vita, se non riesci a restringere il campo

d‟azione dei suoi effetti secondari, insomma è un po‟ come una

medicina da prendere con cautela. Nel giro di una settimana andarono

dal notaio e l‟ Esse.V. emanò il suo primo vagito, l‟ufficio per un paio

d‟anni circa fu sito in casa nostra con via vai continui di persone, il

pranzo non era mai alla stessa ora e così la cena, spesso i miei

genitori, avendo vinto anche degli appalti di pulizia notturna, erano

fuori per controllare i lavori; non c‟era pranzo o cena o domenica o

Natale in cui non si parlasse di eventi aziendali, anche se ci si

provava, il discorso alla fine ricadeva sempre sullo stesso argomento:

”l‟Esse.V.”. Con grande disappunto di noi figli!

Nel frattempo con il passare degli anni l‟azienda si espande,

l‟ufficio trova una sua più giusta ed ancora attuale collocazione in un

appartamento di 150 mq distante cinque chilometri circa da casa

nostra, vicino ad altri uffici di aziende. Sulla porta una patinata targa

annuncia l‟Esse.v., appena entrati vi è un disimpegno con la sala

d‟attesa, via di seguito un lungo corridoio con cinque uffici che vi

fanno capolino, nel primo vi sono i contabili, nel secondo le segretarie

amministrative, nel terzo la segretaria di direzione, nel quarto, un

grande ufficio, i responsabili e nell‟ultimo il ”Grande Capo”; così gli

impiegati chiamano mia madre trasformata con una “brillante idea” da

casalinga a donna manager.

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1.2. Storia evolutiva di un’organizzazione

L‟azienda, ormai affermata nel settore delle pulizie, inizia la sua

attività nel sevizio del catering nel 1995, assumendo la gestione

diretta di una mensa scolastica e collaborando con un‟azienda

specializzata nella cura e nell‟organizzazione di mostre, visite guidate

e concerti, soprattutto in Vaticano, quando questa necessitava di

fornire servizi catering ai propri clienti. Questa scelta induce l‟azienda

a studiare i materiali e la tecnologia occorrente, nonché le maestranze

necessarie. Dall‟esame risultò evidente come fosse assolutamente

sconveniente iniziare producendo in proprio, acquistando materiali e

tecnologie, anche in considerazione della discontinuità dei servizi che

venivano richiesti. Fu acquistato solo un mezzo coibentato con

capacità sino a quattro quintali per il trasporto degli alimenti e

appositi contenitori termici per il trasporto di alimenti caldi e

refrigerati. Per la preparazione delle vivande si fece ricorso invece ad

un partner altamente specializzato, che era già presente sul mercato.

Con l‟incremento delle commesse l‟azienda avvertì la necessità di

personalizzare ulteriormente i propri servizi e pertanto decide

l‟ampliamento del settore. Vengono assunti un cuoco ed un aiuto

cuoco, un direttore di sala e due inservienti, un ulteriore autista ed un

responsabile del catering. In considerazione dell‟incremento dei

trasporti anche connessi al servizio catering si acquistano altri tre

furgoni per il trasporto fino a quattro quintali e due furgoni per il

trasporto fino a venti quintali, di cui uno è frigorifero. Nel magazzino

sono stoccati tavoli pieghevoli, sedie impilabili, stoviglie, tovagliame,

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posaterie in acciaio e Silver plated, casse di cottura e coibentate, casse

termiche/frigorifere per trasporto alimenti, riscaldatori elettrici, teglie,

piatti di portata, vasellame e quant‟altro necessario per il trasporto e la

pulizia. Se richiesto tali attrezzature vengono cedute a noleggio.

Contemporaneamente si pubblicizza la nuova divisione sulla

stampa di settore e generalista, si costruisce un sito su cui è possibile

prenotare pernottamenti presso le strutture ricettive di proprietà

dell‟azienda, informarsi dei servizi offerti ed infine si provvede alla

creazione di una brochure.

Nel corso degli anni mia madre però, stanca delle pressioni

psicologiche e dello stress portati dai massacranti ritmi aziendali,

decide di diminuire il suo impegno per dedicarsi di più alla famiglia.

Nel frattempo io, ormai diciassettenne, avevo cominciato a svolgere

qualche lavoretto dapprima marginale come aiuto cuoca, lavapiatti,

cameriera, pulitrice, poi più impegnativi, come segretaria, contabile,

fino a giungere a 20 anni a ricoprire la posizione di responsabile del

catering. Da queste esperienze si è sviluppato il mio interesse,

culturale e conoscitivo, per le tecniche organizzative che mi ha portato

a studiare per scrivere questa tesi. Nei primi anni organizzavo

solamente catering per piccole e medie aziende e ambasciate, fino ad

arrivare ad organizzare il mio primo matrimonio, la prima convention,

il primo vernissage: ancora mi ricordo l‟entusiasmo, la stanchezza, lo

stress, l‟emozione, la soddisfazione quando alla fine era tutto ben

riuscito e ricevevi i complimenti del cliente e degli invitati, magari

anche una richiesta per un altro catering. Questo notevole impegno

nel campo della ristorazione cominciò inevitabilmente attenzioni al

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settore delle pulizie e dei trasporti. Per tanto l‟amministratore, avendo

realizzato l‟impossibilità di seguire in prima persona, come aveva

fatto sino ad allora, tutte le attività, decise opportuno cedere parte

degli appalti di pulizia, almeno i più onerosi. Considerate le varie

possibilità, cessione completa, sub-appalto, associazione d‟impresa,

ha optato per quest‟ultima rimanendo sempre mandataria delle A.T.I.

costituite. In tal modo le aziende associate fruiscono di strutture,

attrezzature, e know-how dell‟azienda mandataria, mantenendo gli

standard della Esse.V., pur gestendo direttamente, per contratto, la

responsabilità del risultato. Per quanto attiene invece i trasporti si è

fatto ricorso all‟uso di “padroncini” o del partnerariato con grandi

aziende utilizzate come corriere corrispondenti.

1.3. Williamson: un’ analisi delle chance aziendali

Contrariamente a ciò che si possa pensare, oggi delineare i confini

di un‟impresa è un problema piuttosto complesso.

Fino agli anni ‟70 le imprese presentavano un elevato livello di

verticalizzazione, ossia l‟intero ciclo di produzione era di proprietà

dell‟ impresa stessa; in quella situazione i confini fisici dell‟ impresa

coincidevano necessariamente con quelli degli stabilimenti all‟ interno

dei quali venivano svolti i vari lavori di stoccaggio dei materiali,

manodopera, uso degli impianti etc.

Ma a partire dagli anni ‟70 in poi, si è assistito allo sviluppo di un

processo di deverticalizzazione: le grandi imprese hanno cominciato

ad affidare a imprese esterne particolari attività, come ,ad esempio,

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servizi di consulenza legale o informatica, o specifiche lavorazioni dei

propri prodotti, in modo da ridurre il numero dei dipendenti

(downsizing) e risparmiare quindi sul costo del lavoro nonché sui

costi di gestione relativi a quelle particolari attività date in appalto.

Di conseguenza i confini aziendali hanno cominciato a sfumarsi

sempre di più, ad assumere contorni meno nitidi e a confondersi con

quelli di altre imprese. E‟ diventato molto difficile distinguere dove

“finisce” un‟impresa e dove iniziano le altre.

Le imprese si trovano quindi di fronte ad un‟alternativa: produrre

al proprio interno (to make) oppure comprare sul mercato (to buy).

Andrebbero svolte internamente quelle attività in cui l‟azienda ha un‟

ampia competenza, mentre le altre dovrebbero essere demandate a

terzi. Ma la chiave per studiare quando è meglio basare la propria

organizzazione economica sulla gerarchia (to make) e quando sul

mercato (to buy) è la transazione, ossia il contratto che le imprese

stipulano per appaltare una particolare attività del processo produttivo.

Infatti, se da un lato ricorrere al mercato presenta dei vantaggi come la

velocità e l‟efficienza nello svolgimento di una specifica lavorazione,

dall‟ altro comporta dei costi legati alla transazione, ad esempio i costi

per stabilire i termini dell‟ accordo e concludere la trattativa.

Questa nuova visione dell‟impresa, considerata come una struttura

di governo la cui funzione è quella di stipulare dei contratti con terzi e

non solamente quella di produrre beni da mettere sul mercato è stata

formulata dall‟Economia dei Costi di Transazione (ECT), una scuola

di pensiero che trova il suo maggiore esponente nell‟economista

americano Oliver Williamson.

21

Per quanto riguarda il mercato, è sufficiente il ricorso ai prezzi e

alle quantità per disporre di tutte le informazioni affinché le parti

possano scambiare beni e servizi. Invece per quanto riguarda la

gerarchia, le transazioni sono gestite dalle norme e dalle regole di

funzionamento del sistema organizzativo, nonché dalla linea di

comando dell‟organizzazione, per gli aspetti di controllo e

coordinamento.

L‟economia dei costi di transazione si pone allora l‟obiettivo di

ricercare quale sia la modalità di governo migliore che permetta la

minimizzazione dei costi di transazione, avendo come fine ultimo la

massimizzazione dell‟efficienza.

Vantaggi del mercato

Adam Smith sosteneva che il mercato è una sorta di “mano

invisibile” in grado di massimizzare la ricchezza delle nazioni.

Effettivamente, rivolgersi al mercato presenta numerosi vantaggi, il

primo dei quali va ricercato negli incentivi. Nel mercato infatti, i vari

operatori sono in concorrenza fra di loro e pertanto ognuno di essi è

incentivato ad essere il più produttivo ed efficiente possibile in modo

da conquistarsi il maggior numero di clienti. In questo modo il

perseguimento di un interesse personale non fa altro che migliorare

automaticamente l‟efficienza dell‟organizzazione basata sul mercato.

Nell‟ambito della gerarchia aziendale, invece, i singoli individui

non sono stimolati ad impegnarsi per cercare di massimizzare il

profitto dell‟azienda in quanto essi non ne possono disporre

interamente. Non a caso accade che un operaio autonomo sia più

efficiente rispetto ad un operaio che lavori per un‟azienda. Inoltre un

22

livello inferiore di abilità ed impegno fa sì che la gerarchia sia

caratterizzata da costi di produzione maggiori.

Un altro vantaggio è costituito dal fatto che nelle situazioni di

mercato puro lo strumento tipico di controllo è il prezzo del bene che

si compra ed il prezzo è un‟informazione facilmente ottenibile.

Inoltre, come già accennato, ricorrere al mercato permette una

riduzione del personale e dei costi di gestione relativi alle attività date

in appalto; tutto ciò si traduce in una diminuzione dei costi di

produzione. Naturalmente questo tipo di vantaggio ha luogo quando la

riduzione di questi costi è superiore rispetto ai costi derivanti

dall‟ acquisto di lavorazioni da ditte esterne.

Svantaggi del mercato

Se il mercato avesse solo vantaggi, non si spiegherebbe perché la

totalità del coordinamento delle attività economiche non sia lasciata ai

meccanismi impersonali del mercato, ed invece esistano delle

organizzazioni (le imprese) che ne internalizzano una parte.

Gli svantaggi di un‟organizzazione basata sul to buy derivano

essenzialmente dai costi di transazione; è materialmente difficile se

non impossibile redigere un contratto che preveda fin da subito tutte le

eventuali situazioni di conflitto.

Inoltre, le transazioni stesse possono favorire comportamenti

opportunistici che, a loro volta, possono causare il fallimento del

mercato.

I Costi di Transazione

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Secondo l‟ECT i costi totali che un‟impresa deve sostenere sono

costituiti da due voci distinte: i costi di produzione e i costi di

transazione. Supponendo che i costi di produzione siano costanti nel

tempo, bisogna cercare di ridurre quelli relativi alle transazioni.

L' impresa sceglierà la forma di governo che minimizza tali costi di

transazione e se essi sono superiori ai benefici la transazione

semplicemente non avverrà.

I costi di transazione possono essere distinti in due tipi differenti:

costi ex-ante e costi ex-post.

Costi ex-ante:

Nascono prima che la transazione abbia luogo, ad esempio i costi

per redigere il contratto, per raccogliere informazioni sulla

controparte, per predisporre strutture in grado di risolvere eventuali

controversie e così via.

Costi ex-post:

Si hanno per mettere in atto gli accordi, sorgono in seguito alla

stipulazione del contratto. Un esempio ci è dato dai costi per

controllare che la prestazione stabilita per contratto venga svolta nei

tempi e secondo le modalità decise, oppure i costi legali nel caso di

controversie.

L’Opportunismo

Quando il mercato lo consente, gli individui tendono a comportarsi

in modo opportunistico, ossia guardano al proprio interesse personale

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cercando di ottenere un vantaggio anche a spese dell‟“avversario”.

Un esempio di un tale comportamento ci è fornito dalla General

Motors, che negli anni ‟20 aveva stipulato un accordo con la Fisher

Body per la fornitura dei telai delle automobili. La General Motors

chiese a questa impresa la costruzione di un impianto accanto ai

propri stabilimenti di assemblaggio, ma La Fisher Body rifiutò

temendo che, una volta costruito l‟impianto, la GM pretendesse di

pagare un prezzo inferiore per l‟acquisto dei telai, in quanto si

sarebbero ridotte le spese di trasporto. D‟altra parte, rifiutando, la

Fisher Body avrebbe dovuto sostenere ingenti costi dovuti al fatto che

avrebbe dovuto rivolgersi a un altro cliente (basti pensare ad esempio

ai costi relativi allo smantellamento degli stampi per i telai della

General Motors e all‟installazione di nuovi stampi). Alla fine la

situazione sfociò in un fallimento del mercato e la GM fu costretta ad

acquistare la Fisher Body.

Opportunismo significa ricerca del proprio interesse anche

attraverso mezzi sleali come l'inganno, l'astuzia, la mancata

rivelazione d'informazioni. Si discosta significativamente dalle teorie

classiche che vedono l‟ uomo sì egoista ma incapace di ingannare,

come pure dalle teorie utopistiche (ad esempio quella dei team) che

vedono le persone spogliate di qualsiasi movente egoistico e tendenti

al conseguimento di un fine comune.

Se le transazioni si basassero sulla fiducia reciproca ed entrambe le

parti avessero la certezza che la controparte non si comporterebbe in

nessun caso in maniera opportunistica, allora il mercato non darebbe

luogo a risultati negativi, ma purtroppo ciò non avviene sempre.

25

Tuttavia bisogna aggiungere che quando un‟impresa ha un

comportamento opportunistico nessuno sarà disposto a trattare con

essa. Pertanto, sebbene un‟impresa sia tentata a comportarsi

opportunisticamente, la preoccupazione di costruirsi una buona

reputazione che non la danneggi nel futuro può disincentivarla dall‟

assumere tale atteggiamento.

Ma sono proprio tre le caratteristiche delle transazioni a favorire la

comparsa dell‟opportunismo e sono le seguenti:

Specificità delle attività;

Incertezza;

Alta frequenza.

Per quanto riguarda la specificità delle attività, consideriamo

specifiche quelle attività che sono destinate a un determinato utilizzo.

La transazione può comportare investimenti specifici che perdono

in parte, o del tutto, il loro valore al di fuori di essa. Tali investimenti

possono riguardare impianti, ma anche risorse umane, know-how o

informazioni e sono generalmente più efficienti rispetto ad

investimenti alternativi general-purpose (cioè adattabili anche a

transazioni differenti) ma hanno lo svantaggio di causare pesanti

perdite nel caso di uscita dal contratto.

Data l‟impossibilità di utilizzare tali attività in modo diverso da

quello previsto, l‟impresa che vi ha investito può essere oggetto di

sfruttamento da parte di terzi.

Supponiamo ad esempio che una certa impresa abbia adattato i

propri impianti per lavorare una materia prima distribuita da un unico

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fornitore. Se, ad esempio, questo fornitore decidesse di aumentare il

prezzo della propria merce, l‟impresa non potrebbe fare altro che

accettare il nuovo prezzo, a meno che non ritenga conveniente

riconvertire i propri impianti per rivolgersi ad un altro fornitore.

Gli investimenti che invece non presentano specializzazioni

particolari in quanto all‟uso, comportano scarsi rischi dal momento

che gli acquirenti possono rivolgersi facilmente a fonti alternative.

Come abbiamo appena accennato, esistono diversi tipi di

specificità: specificità delle attività fisiche, specificità della

localizzazione, specificità del capitale umano.

La specificità delle attività fisiche si ha quando gli investimenti

specifici riguardano impianti e macchinari, mentre la specificità della

localizzazione si ha quando acquirenti e fornitori collocano nella

stessa zona le rispettive attività in modo da ridurre i costi di trasporto;

infine, la specificità del capitale umano si ha quando i dipendenti di

un‟impresa sviluppano particolari competenze e capacità che possono

essere impiegate solo nell‟ambito di una certa organizzazione.

Quei beni e servizi per i quali si effettuano investimenti in capitale

specifico e dai quali si trae beneficio solo con una corretta esecuzione

del contratto, si dicono idiosincratici.

L‟incertezza delle transazioni deriva dalla razionalità limitata, ossia

dal fatto che la mente umana è limitata da innumerevoli elementi

legati all‟individuo stesso, come ad esempio le sue conoscenze, le sue

preferenze, etc. Questi limiti mentali portano a prendere una decisione

che non è quella ottimale, bensì quella “sufficiente”.

Per alcune transazioni che presentano determinate caratteristiche

27

(ad esempio lunga durata nel tempo, asimmetrie informative) è più

difficile prevedere in anticipo tutti gli stati del mondo ex-post e tener

conto di tutte le situazioni che potrebbero generare dei conflitti. Di

conseguenza aumenteranno i costi legati alla stesura dei contratti e al

governo successivo del rapporto. E‟ in ogni caso difficile e a volte

addirittura impossibile stipulare contratti che contemplino in anticipo

qualsiasi eventualità futura. In particolare: maggiori sono le incertezze

sugli sviluppi futuri, maggiore sarà la difficoltà nel redigere un

contratto che preveda qualsiasi evenienza e, di conseguenza, maggiore

sarà la probabilità di fallimento del mercato.

Per quanto riguarda l‟alta frequenza delle transazioni, infine,

indipendentemente dalle caratteristiche della singola transazione è

rilevante se essa avviene una volta sola oppure viene ripetuta spesso.

In quest‟ultimo caso le parti saranno più propense a tutelarsi,

introducendo dei meccanismi di governo sofisticati.

Infatti se un‟impresa è spesso impegnata in operazioni di

transazione, sarà anche maggiormente esposta a tentativi di

sfruttamento da parte di terzi e pertanto dovrà occuparsi

frequentemente di contrattazioni e negoziazioni.

La Gerarchia

Dopo aver esaminato gli aspetti positivi e negativi dell‟

organizzazione basata sul mercato, vediamo ora gli elementi

caratteristici della gerarchia.

Un vantaggio dell‟organizzazione gerarchica è costituito dal fatto

che essa è indirizzata verso un preciso obiettivo aziendale. Inoltre la

28

gerarchia permette di controllare il comportamento dei singoli

individui ed il loro operato con costi nettamente inferiori rispetto al

mercato e diventa indispensabile quando il processo produttivo è

basato su un “lavoro di squadra”, in pratica, quando il processo

produttivo è suddiviso in compiti e mansioni strettamente correlate fra

loro.

Inoltre con un‟organizzazione gerarchica si eliminano,

naturalmente, tutti i problemi connessi alle transazioni con altre

imprese.

Svantaggi della gerarchia

Anche la gerarchia, come il mercato, presenta alcuni inconvenienti.

Tra i suoi svantaggi ci sono i problemi legati a una struttura spesso

inefficiente e rigida.

Ma il difetto più grande di un‟organizzazione gerarchica risiede nei

costi di agenzia, ossia i costi che un‟impresa deve sostenere quando i

singoli individui agiscono perseguendo il proprio interesse personale

anziché gli obiettivi aziendali. I costi di agenzia includono: i costi di

produzione dovuti al comportamento opportunistico dei dipendenti e i

costi relativi ai sistemi di controllo necessari per cercare di limitare

tale comportamento e verificare l‟impegno del personale.

I costi dell‟azienda sono dovuti a una divergenza fra gli interessi

dell‟impresa e quelli dei dipendenti, ma anche all‟ incapacità da parte

dell‟ impresa di selezionare personale qualificato.

Una soluzione per cercare di ridurre i costi dell‟azienda consiste

nell‟adottare un programma di incentivi grazie al quale i dipendenti

29

ricevono dei premi non solo in base ai risultati della singola divisione,

ma anche in base a quelli dell‟impresa nel suo complesso; in questo

modo gli incentivi permettono di far coincidere gli interessi dei

dipendenti con quelli della proprietà.

Secondo O. Williamson, inoltre, se non vi sono investimenti

specifici, allora in ogni caso si potranno sempre stipulare contratti

classici. Non ci sarà nessuna penalità per l'uscita dal contratto e

pertanto non è necessaria la creazione di sofisticati meccanismi di

governo. Se la specificità esiste in grado moderato occorre distinguere

la frequenza delle transazioni: nel caso di elevata frequenza un

accordo bilaterale può essere vantaggioso, infatti intervengono

considerazioni legate alla reputazione e quindi entrambe le parti non

hanno interesse a rompere il rapporto. Se invece la frequenza è bassa

può essere necessario l'intervento di un terzo garante (contratti

trilaterali). Se abbiamo elevata specificità diventa necessario,

soprattutto nel caso di elevata frequenza, passare ad una struttura

gerarchica: il rischio di fallimento dell‟accordo e la conseguente

perdita degli investimenti spingerà in particolare la parte che ha

investito maggiormente a unificare la struttura acquisendo pieno

controllo sull'altra. Sarebbe naturale chiedersi perché allora tutte le

transazioni non vengono gestite attraverso una struttura gerarchica.

La risposta è che essa presenta anche alcuni svantaggi relativi

all‟efficienza (incentivi a basso potenziale, contrapposti agli incentivi

ad alto potenziale tipici del mercato): si presume difatti che se una

parte è legata all'altra da una relazione di mercato in cui è

direttamente responsabile e remunerato non in modo fisso ma in base

30

all'output, tenderà a produrre in modo più efficiente.

Frequ

enza

della

transazi

one

Speci

ficità

delle

risorse

Non

specific

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Mis

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Idiosincratic

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Gerarchia

Tabella 1: Scelta fra mercato e gerarchia in base alla frequenza e alla specificità:

31

In realtà, oltre al mercato e alla gerarchia, esistono anche delle

soluzioni intermedie molto diffuse per la gestione di una transazione e

vale la pena ricordare quali siano. Una di queste è la joint venture,

ovvero una forma di contratto con cui due o più imprese ( anche in

concorrenza fra loro ) si impegnano a collaborare alla realizzazione di

un investimento o di un‟ opera allo scopo di suddividere il rischio,

mettere insieme know-how diversi e conseguire un utile da ripartire

proporzionalmente. Questa soluzione ha preso piede soprattutto negli

ultimi anni e, come sostiene, il motivo della nascita delle joint-venture

va ricercato tanto nei costi di transazione, quanto nei comportamenti

strategici delle imprese. La collaborazione finalizzata al

raggiungimento di un obiettivo comune, infatti, non solo riduce

moltissimo i costi di transazione (supponiamo che due imprese, A e B,

abbiano realizzato una joint-venture: nel caso di inadempienze da

parte dell‟ impresa A, non e‟ solo l‟impresa B a subirne il discapito,

ma anche A stessa, dato che entrambe hanno il medesimo scopo,

perciò A è indotta a rispettare il contratto) ed ostacola il verificarsi di

comportamenti opportunistici, ma permette anche un utilissimo

scambio di conoscenze fra le varie imprese che va ad arricchire le loro

potenzialità: se le imprese scegliessero il mercato perderebbero l‟

occasione di aumentare il know-how mediante il learning by doing.

Un‟ altra possibile soluzione intermedia potrebbe essere quella del

franchising, ossia un contratto con il quale l‟ imprenditore ( franchisor

) concede ad un altro imprenditore ( franchisee ) il diritto di esercitare

32

un‟ attività di prestazione di servizi, di produzione di beni o di

rivendita di prodotti, utilizzando il marchio del franchisor; in cambio

il franchisee si impegna a pagare un corrispettivo e a esercitare

l‟attività in base alle modalità del franchisor e sotto il suo controllo.

Infine ricordiamo anche i contratti a lungo termine che si rifanno al

mercato anche se con dovute differenze in base ad accordi particolari.

Insomma, tra mercato e gerarchia esiste una serie di soluzioni

ibride, alcune delle quali si avvicinano di più alla gerarchia, altre al

mercato, ma anch‟ esse comunque non sono prive di difetti e

svantaggi dato che combinano forze e debolezze del to make e del to

buy. Ciò quindi ci dimostra che non esiste una forma organizzativa

che sia valida a livello universale.

1.3.1. L’eterno dilemma: “To make or to buy” il buisness

aziendale

Quando mia madre maturò l‟idea di estendere il business aziendale

anche al catering fece un‟attenta valutazione di come affrontare il

nuovo settore, tenendo in considerazione i seguenti parametri:

1. COSTI DELLA TECNOLOGIA D’ACQUISIRE

2. Costi dei materiali di servizio

3. Costi delle maestranze

4. Costi dei mezzi di trasporto occorrenti

33

5. Costo delle materie prime da lavorare

6. Costo della locazione dei centri cottura occorrenti

7. Possibile espansione del mercato

Raffrontando i costi che sarebbero per altro ulteriormente saliti in

funzione anche della discontinuità del lavoro, mia madre optò per

l‟ipotesi di avvalersi della collaborazione di aziende specializzate già

presenti sul mercato. Iniziammo così quest‟affascinante avventura.

Per un anno circa fornivamo solo personale e venivamo chiamati nel

caso di piccoli catering per i quali l‟azienda partner non voleva

perdere troppo tempo e risorse, facendo uso di tutta la loro

attrezzatura. Di fatto applicavamo la teoria del „to buy‟ individuata da

Williamson. In seguito l‟azienda si espanse autonomamente, in un

primo momento utilizzando ancora attrezzature e punti cottura

noleggiati, ma con l‟allargarsi del business decidemmo di comprare

punti cottura e l‟attrezzatura necessaria ed io mi dedicai a tempo pieno

all‟espansione di questo settore. Iniziai così ad approfondire le mie

conoscenze su un'altra categoria di lavoratori: cuochi e camerieri. Era

una giornata uggiosa d‟inverno quando andammo a vedere per la

prima volta quello che sarebbe diventato il nostro primo punto cottura.

Si trovava in un quartiere di Roma nord vicino all‟Olgiata. La

prima impressione non fu delle migliori, infatti era un antico casale

completamente da ristrutturare, ma si trovava in una posizione

ottimale, era sito su una collina che dominava Roma. Pensai che non

ci saremmo mai riusciti a metterlo a riattarlo, ma mia madre decise di

prenderlo e di li a poco cominciarono i lavori di ristrutturazione.

Quando lo rividi i lavori erano ormai al termine e aveva preso le

34

sembianze di uno splendido casale immerso nel verde: ora toccava a

me dargli una personalità, un nome, una vocazione. Era primavera, si

udiva il canto delle cicale e l‟intenso profumo dei gelsomini. Passai

un‟intera giornata seduta su una poltrona, l‟unico mobile presente

all‟interno della struttura, a fissare una parete bianca, pensando cosa

sarebbe potuto divenire quel casale. Poiché tra le sue pareti si

respirava una soave aria di serenità, innanzi tutto, decisi che si sarebbe

chiamato il “Casale degli Angeli”, dalle sue finestre si scorgeva

l‟uliveto che lo circondava, i cavalli che brucavano l‟erba del suo

terreno e le luci della città. Essendo assai limitato il budget decisi di

cominciare a cercare gli oggetti e le decorazioni che avrebbero potuto

rendere unico e suggestivo ogni angolo del casale nei mercatini e dai

rigattieri. Per quanto riguarda invece le attrezzature per la cucina ci

affidammo ad una ditta specializzata del settore, dopo un paio di mesi

era tutto pronto e a giugno dello stesso anno inaugurammo il casale.

Per quell‟evento furono investiti molti soldi, anche nella speranza

di un ritorno d‟immagine. Il casale, ormai, era un agriturismo a pieno

titolo, furono invitate molte personalità di spicco tra cui il sindaco

della città, alcune rappresentanze delle varie ambasciate, alcuni

rappresentanti d‟importanti tour operator, alcuni professionisti ed

amici. Il viale che conduceva all‟ingresso era illuminato da un

percorso di fiaccole, bellissime piante decorative ornavano il grande

cortile, posizionati sotto i due grandi portali in legno risalenti alla

seconda metà del 1800 vi erano dodici tavoli rettangolari da sei

ricoperti da tovaglie rosa di fiandra, in tono con il colore delle pareti

esterne del casale, che costituivano l‟appoggio per buffet. Erano ornati

35

da

scenografiche alzate di frutta tropicale e angeli di ghiaccio, contornati

da pasticceria mignon, panbrioches, pasta fredda, salatini,

l‟immancabile porchetta di Ariccia, molto amata dai romani, ed ogni

altro ben di Dio. I camerieri elegantissimi e la security per controllare

l‟accesso all‟evento, costituivano la cornice ideale e conferivano il

tono che l‟azienda intendeva dare all‟inaugurazione.

La serata ebbe grande successo, la struttura piacque molto e

cominciò un giro di lavoro consistente. Con l‟acquisizione, del centro

di cottura e con il deciso incremento delle ordinazioni si considerò

raggiunto il punto in cui la convenienza economica tendeva

decisamente a favore della produzione diretta si considerò anche una

maggiore sicurezza ed un migliore controllo sull‟igiene e sulla qualità

dei prodotti direttamente lavorati. Inevitabilmente si pose il dilemma

del tipo di tecnologia da scegliere. Vista la particolare delicatezza del

settore in cui si operava e la notevole incidenza dei costi per garantire

ed assicurare la qualità del prodotto, si optò per una tecnologia

altamente specializzata e per l‟acquisizione di maestranze idonee e

con notevole esperienza, non avendo l‟azienda un pregresso know-

how. Di fatto ed inevitabilmente, considerate le esigenze determinate

dall‟espansione dell‟azienda, che assumeva rischi in proprio, ed

impegnava il proprio marchio, si scelse la produzione diretta con

36

assoluta garanzie per il prodotto finito. L‟azienda crescendo aveva

sentito la necessità, traendone anche una convenienza economica, di

attuare quelle procedure aziendali, teorizzate da Williamsson come to

make, che è a tutt‟oggi la filosofia preponderante dell‟azienda

perseguita nelle sue politiche di mercato. E‟ giusto comunque

sottolineare che la nostra azienda è in grado di gestire autonomamente

eventi sino a quattrocento, cinquecento partecipanti. Per eventi più

grandi è inevitabile che riservandosi la regia dell‟evento e le linee

guida si debba far ricorso alla sinergia con uno o più partners, pur

assumendo in proprio la responsabilità della riuscita dell‟evento

stesso. E‟ evidente quindi che la politica dell‟azienda si alterna tra to

buy e to make in funzione della variabile: “Ampiezza dell‟evento”.

L‟azienda a questo punto decise di sviluppare delle competenze

anche nel marketing, per comprendere meglio il target di riferimento

dei propri servizi e per modellare sulle esigenze dei clienti il pacchetto

di offerte, ma non avendo al suo interno delle risorse che potessero

occuparsi di questa area, inizialmente ci si avvalse di aziende di

consulenza e comunicazione, con l‟impegno nel giro di due tre anni di

formare la segretaria di direzione per svolgere tale mansione, anche

perchè il costo dell‟esternalizzazione di tale settore era troppo elevato

da sostenersi come spesa fissa. Uno dei limiti maggiori delle piccole e

medie imprese a conduzione familiare, è che detenendo scarse risorse

economiche rispetto alle grandi aziende, cercano di avere al proprio

interno del personale in grado di svolgere più di una mansione, con la

conseguenza che spesso alcuni compiti vengono svolti con

approssimazione e scarsa professionalità nonostante gli sforzi anche

37

economici sostenuti per la formazione.

1.4. Cultura e sviluppo aziendale

I valori e la cultura di una specifica impresa nascono dalla sua

storia e sono il risultato del lavoro di tutti i suoi membri, presenti e

passati. Pur facendo parte di un unico fenomeno, è necessario

distinguere tra cultura aziendale in senso antropologico (valori,

simboli, riti) e la cultura aziendale intesa come competenza distintiva,

come campo di competenze applicative, come sapere

dell‟organizzazione che si articola nelle principali funzioni aziendali e

nei più significativi gruppi professionali presenti in azienda

[Cartoccio 1989].

L‟attenzione alla cultura d‟impresa già si inscrive in un

atteggiamento culturale specifico che privilegia taluni strumenti in

luogo di altri. Dato il modo in cui si sedimenta la cultura d‟impresa,

cioè sulla base dell‟esperienza e dell‟apprendimento per selezione,

non è facile fare dell‟ “ingegneria culturale”. Ciò può portare a

risultati controproducenti, come è accaduto alle imprese che hanno

voluto scimmiottare la cultura dell‟eccellenza o l‟approccio

giapponese.

Purtroppo è più facile conoscere a posteriori la cultura d‟impresa

che non costruirne a priori i meccanismi attraverso cui farla operare.

Tuttavia l‟individuazione e la comprensione dei meccanismi culturali

è alla base di una gestione più consapevole.

38

I valori sono veicolati dalle persone e certi personaggi carismatici

possono dare un contributo particolare, e non solo nelle piccole

aziende, alla creazione e alla manutenzione della cultura aziendale.

Ma non va trascurato il pericolo di personalizzare i conflitti in caso di

difficoltà e di rendere più problematiche le ristrutturazioni e le

successioni imprenditoriali e manageriali [Boldizzoni 1988]. La

cultura aziendale gioca in questo senso un ruolo ambivalente: può

essere la fonte dell‟innovazione e del cambiamento, ma in quanto

fonte dell‟identità e della coesione sociale di un‟organizzazione può

anche essere alla base di atteggiamenti di conservazione e di rifiuto

del nuovo. Una cultura aziendale troppo forte può, per esempio, essere

d‟ostacolo a processi di crescita mediante fusioni ed acquisizioni.

I valori e la cultura, in quanto attributi di tutta la struttura sono,

anche in senso tecnico, tra gli strumenti più potenti di gestione della

risorsa umana. Si tratta di definire un nucleo invariante di valori

attorno al quale possono pure svilupparsi differenziazioni interne ed

esterne. Queste svolgono un ruolo indubbiamente positivo quando

riescono a promuovere confronti dialettici con le evoluzioni

ambientali, senza intaccare alcuni elementi peculiari di identità.

L‟azienda nasce prevedendo, nell‟atto costitutivo, una capacità

vastissima di offrire numerosi servizi sia alle aziende, che ai privati.

E‟ contemplata la possibilità di effettuare pulizie e disinfestazioni,

sia in ambiente industriale che privato, la gestione d‟infrastrutture e

servizi di ristorazione, per conto proprio o per conto terzi. Inoltre

viene previsto un servizio di catering ed i trasporti fino a quaranta

quintali per qualsiasi destinazione. La società inizia il proprio lavoro

39

vincendo alcuni appalti di pulizia e comincia ad allargare i propri

orizzonti. Piano piano da piccola impresa di pulizie comincia a

diversificare i propri interessi divenendo competitiva nel ramo dei

trasporti, della ristorazione e del catering.

Il merito maggiore dell‟espansione aziendale, come anche degli

immancabili fallimenti che ogni azienda incontra nel corso della

propria vita organizzativa è da attribuire alle felici intuizioni di mio

padre, alla sua lunga esperienza nel settore del vettovagliamento e

della logistica nell‟esercito e alla sua fitta rete di conoscenze.

Ho scelto di analizzare essenzialmente la divisione catering, sotto i

vari aspetti, poiché, essenzialmente, ho operato e mi sono formata

professionalmente a favore di questo settore.

L‟azienda, oggetto di questo studio, inizialmente ha collaborato con

altre realtà leader nel settore, successivamente ha sviluppato proprie

capacità creando delle vere e proprie divisioni per le diverse aree

d‟intervento. Allo stato attuale esiste una divisione si occupa di

pulizia, manovalanza, montaggio smontaggio attrezzature. Una si

occupa della produzione e distribuzione del catering ed infine un‟altra

si occupa dei trasporti.

L‟azienda è composta da un amministratore, un responsabile della

divisione catering ed eventi, un responsabile della divisione trasporti e

manovalanza, un responsabile di magazzino e un responsabile del

marketing. Gli altri operatori fissi sono costituiti da: quattro autisti, sei

manovali, due magazzinieri, uno chef, un aiutante di cucina, due

inservienti, un direttore di sala. Il personale amministrativo è invece

costituito da una segretaria di direzione, due segretarie d‟azienda, un

40

ragioniere/contabile. Inoltre l‟azienda dispone di trenta operai.

Figura 1: Organigramma aziendale iniziale

Analizzando attentamente tale organigramma si evince che vi è la

volontà di mantenere delle barriere gerarchiche, la linea di potere

segue uno schema piramidale, la direzione ha deciso di essere molto

presente anche nella fase operativa, senza per questo incontrare grossi

ostacoli, infatti anche grazie al numero ristretto di lavoratori fissi,

diventa più semplice la comunicazione e la diffusione di ideologie che

rendono i membri pienamente consapevoli di quali siano le direttive

aziendali, e i conseguenti processi decisionali da applicare in maniera

standardizzata.

1.4.1. Politiche retributive aziendali

La politica retributiva si basa su una valutazione globale del

coinvolgimento del lavoratore nell‟organizzazione e delle sue

caratteristiche individuali. Si tratta di una forma congruente con

strategie d‟impresa di lungo periodo, volta al raggiungimento di

specifici obiettivi. Parliamo dunque di un sistema retributivo basato

sull‟aumento di merito, che si propone di conferire sistematicità e

41

coerenza alla dinamica salariale, ma dall‟altro lato di coinvolgere i

responsabili nella gestione di una parte della retribuzione. La

razionalizzazione delle politiche retributive richiede infatti un

accentramento delle decisioni che può attenuare il legame tra

strumenti organizzativi ed economici a disposizione del capo diretto.

L‟uso di procedure di valutazione dei meriti, associate ad aumenti di

merito e gestite con il concorso indispensabile dei responsabili,

consente di rafforzare il ruolo della gerarchia, delimitandone tuttavia

la discrezionalità entro spazi definiti e controllabili. Com‟è facilmente

comprensibile, il ruolo centrale è assunto dal processo di valutazione e

dalle dinamiche organizzative che vi sono connesse (ruolo dei

responsabili, processi di comunicazione ecc.).

I livelli retributivi sono cinque: il primo è quello

dell‟amministratore, il secondo quello dei vari responsabili, il terzo

quello dello chef, del direttore di sala e della segretaria di direzione, il

quarto quello delle altre segretarie ed il contabile, il quinto per

manovali, operai, autisti e magazzinieri. Dalle interviste condotte

sull‟argomento retribuzione è emerso che i più scontenti del loro

stipendio sono: le segretarie, lo chef e gli autisti. Le prime,

intervistate, hanno affermato:

- Anna: “La responsabilità amministrativa dell‟intera

azienda ricade sulle nostre spalle, quando facciamo

anche il più piccolo errore o dimentichiamo qualche

incombenza, sembra che caschi il mondo. Sembra che

tutto il lavoro fatto sino a quel momento non conti

nulla!”

42

- Aggiunge Alessandra: “Quando svolgiamo il nostro

lavoro giornaliero spianando la strada a tutti i settori,

nessuno che se ne accorge! Nessuno che ti dica brava!

Eppure siamo sempre disponibili verso tutti!”

- Conclude Giovanna, ragioniera contabile: “ I rapporti

con le banche li teniamo noi, le buste paga le preparo io,

i solleciti per i pagamenti fatture, li faccio io e nessuno

se ne accorge, ma se c‟è qualche giorno di ritardo nel

pagamento degli stipendi, sono io che devo sorbirmi le

lamentele ed i rimbrotti dei colleghi! Voglio dire che la

paga, come da contratto di settore, è sottostimata per il

lavoro che realmente svolgiamo”.

E‟ doveroso aggiungere che sono previsti gli straordinari e che lo

stipendio che le segretarie lamentano come sottostimato è quasi

sempre quello previsto dal mansionario allegato al contratto

nazionale, anche se vi è da dire che nei momenti critici, esse sono

sempre disponibili anche a svolgere compiti non di loro stretta

competenza e a rimanere fino a notte inoltrata per chiudere la

contabilità, questo grazie all‟attaccamento che nel corso degli anni

hanno maturato nei confronti del loro lavoro.

- Rinaldo, lo chef, tra l‟altro dice: “Il mio è un lavoro

massacrante! Sono sempre sotto stress, sono sempre sotto

esame! E‟ vero la mia retribuzione è buona, però mi

sentirei più apprezzato e realizzato se avessi una

partecipazione agli utili di gestione! In effetti se tu ci

43

pensi….. sono io il motore dell‟organizzazione! Sono io

che bado a tutte le preparazioni! Sono io il responsabile

finale del gradimento di quanto abbiamo preparato!

Pertanto i risultati positivi dell‟azienda, si devono in

ottima percentuale al mio impegno e alle mie capacità”.

Ritengo che l‟autostima del nostro chef, ancorché giustificata da

un‟ottima capacità tecnica, sia un po‟ esagerata, poiché i risultati

positivi dell‟azienda sono frutto di un attento e preciso lavoro

d‟equipe, dove ogni ingranaggio svolge con puntualità e

professionalità il compito assegnatogli. Vi è da rilevare che Rinaldo,

avendo lavorato con me alcuni anni ed avendo stretto un rapporto

confidenziale, mi ha tranquillamente espresso, senza timidezza, il suo

pensiero. Per quanto riguarda gli autisti invece reclamano il fatto di

avere lo stipendio simile a quello dei manovali pur conducendo un

lavoro più stressante, sempre nel traffico e sempre di corsa per far

giungere nei tempi previsti i materiali necessari per lo svolgimento dei

lavori aziendali, o per effettuare le consegne a domicilio degli

stampati e dei documenti delle assicurazioni per cui l‟azienda presta

servizio. I più soddisfatti del loro stipendio sono i responsabili,

soprattutto per i premi che ricevono a fine anno se riescono a

raggiungere gli obiettivi concordati l‟anno precedente con

l‟amministratore. Essi hanno margini decisionali più ampi degli altri

dipendenti, anche se tutte le decisioni critiche sono sempre

attentamente vagliate dalla direzione. Questo a mio parere è uno dei

limiti maggiori presenti all‟interno dell‟azienda verso il

44

raggiungimento dell‟obiettivo „della responsabilizzazione del

personale‟, frase che innumerevoli volte ho sentito evocare nei

momenti di crisi dalla direzione. In vero, il controllo gerarchico anche

se ha come pregio indiscusso il controllo capillare, quantomeno

presunto, di tutti i gangli dell‟organizzazione, non può garantire

l‟onnipresenza dell‟amministratore, lasciando spazio a possibili

deviazioni dal percorso stabilito per il raggiungimento dell‟obiettivo.

Infatti esistono dei margini imperscrutabili di autonomia

dell‟operatore nello svolgimento del lavoro assegnatogli.

A seconda del grado di responsabilità e di conseguente fiducia da

parte della direzione nei confronti del dipendente sono previsti

promozioni e premi pecuniari a fine anno per il raggiungimento degli

obiettivi.

45

Figura 2: Scelta fra mercato e gerarchia in base alla frequenza e alla specificità

46

2. LA CULTURA SECONDO SCHEIN

La cultura organizzativa è l'insieme dei principi di fondo, che un

gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad

affrontare i problemi di adattamento alle condizioni ambientali esterne

e di integrazione interna, che hanno funzionato abbastanza bene da

essere considerati validi e che perciò vengono insegnati ai nuovi

membri come il giusto modo di percepire, pensare e sentire in

relazione a tali problemi.

Problemi d'adattamento a condizioni esterne. Gli elementi della

cultura derivano dal consenso in merito a:

missione fondamentale, funzioni esplicite e inespresse, compito

primario;

obiettivi derivanti dalla missione;

mezzi da utilizzare per il raggiungimento degli obiettivi;

criteri per valutare i risultati;

politiche correttive,

Problemi di integrazione interna:

linguaggio comune e comuni sistemi concettuali, concetti spazio

temporali;

confini di gruppo, criteri per l'ammissione al gruppo;

livelli gerarchici: criteri per l'allocazione di influenza, potere,

47

autorità

relazioni di pari livello criteri per la confidenza, l'amicizia, l'amore;

allocazione di ricompense e punizioni;

credenze e ideologie: come gestire l'ingestibile.

principi di fondo sottostanti:

le relazioni dell'Uomo con la natura: organizzazione e ambiente

la natura delle realtà e delle verità

la natura dell'essere umano;

la natura del attività umana

la natura delle relazioni umane,

Differenti principi di fondo si evolvono nell'affrontare i problemi

interni ed esterni. Le loro interrelazioni e il loro costituirsi unitario

producono il paradigma culturale per un certo gruppo. [Schein 1985].

2.1. Gli artefatti

Prendendo spunto dal metodo di ricerca di Schein, andrò ad

analizzare la cultura organizzativa procedendo attraverso un‟analisi

che si sviluppa a diversi livelli di profondità.

Secondo tale teoria al primo livello vi sono gli artefatti, i prodotti

immediatamente osservabili di qualsiasi organizzazione.

48

2.1.1. Le divise

Per i lavoratori dell‟ufficio non è richiesta una divisa in particolare

ma l‟eleganza e la sobrietà sono pretese sia per gli impiegati che per i

responsabili, mentre per gli altri lavoratori è prevista una divisa bianca

con il marchio dell‟azienda, anche perché come viene ribadito più

volte dall‟amministratore nel corso di molte riunioni:

“L‟abbigliamento curato, pulito è un marchio di

efficienza indispensabile per una azienda che lavora

soprattutto nel ramo del catering e delle pulizie e

rappresenta all‟esterno l‟immagine dell‟azienda”, infatti il

bianco è stato scelto per coloro che lavorano sulla ribalta

proprio perché come afferma l‟amministratore nel corso

dell‟intervista fattagli: “Evoca l‟idea del pulito senza

macchia, della purezza, dell‟igiene e al contempo della

naturalezza, chiarezza e semplicità, per non dire poi, in

netto contrasto con la divisa dei nostri eterni e diretti

competitor che è nera”.

2.1.2. L’architettura

L‟ufficio, unica struttura fissa ed immutata, è composto come già

accennato nel paragrafo precedente da cinque uffici distinti tra di loro,

in ognuno di essi vi è un arredamento moderno e funzionale nonché

rispondente ai dettami della legge 626. Sono forniti tutti di postazioni

49

informatiche, oggi collegate anche in internet. In tutti gli uffici è

installato un efficiente sistema di condizionamento, onde rendere

gradevole la permanenza dei dipendenti durante le ore di lavoro. Nella

scelta dell‟ufficio si è optato per una struttura ben frazionata, onde

evitare l‟instaurarsi di un‟eccessiva socializzazione dei dipendenti

nelle ore di lavoro, a discapito dell‟assolvimento dei compiti

prefissati. L‟ufficio delle segretarie è arredato in modo molto sobrio,

oserei dire minimale: le pareti bianche un archivio di legno bianco, le

scrivanie anch‟esse bianche. Sembra uno spazio surreale, un limbo.

Gli unici due oggetti appesi alle pareti sono una cornice con un

poster promozionale della “Lega incremento e conservazione razze

equine”, a testimonianza dell‟amore dell‟amministratore per la natura

e un calendario con il logo dell‟azienda. L‟ufficio dei responsabili è

molto simile, ma con qualche quadro in più, qualche disegno dei figli,

le foto delle mogli e una frase campeggia sulla porta d‟ingresso: “Non

chiedeteci l‟impossibile!Lo stiamo già facendo. Per i Miracoli ci

stiamo attrezzando!”. L‟ufficio del capo, rispecchiando a pieno

l‟ordine gerarchico presente nell‟azienda, è molto più elegante. Mobili

in ciliegio, una scrivania ed una libreria, sedie in pelle, tappeti

persiani, piante ed una buona quantità di quadri raffiguranti paesaggi e

incorniciano benemerenze varie.

Il centro cottura invece, rispecchia molto il mio carattere di

inguaribile romantica. Si entra da una porticina in ferro e ci si ritrova

in un piccolo ingresso che da su una scalinata di travertino, con

corrimano di ferro battuto nero. Dall‟alto della scala, da una nicchia,

troneggiava il busto bronzeo di un cupido; il pavimento è in cotto. Da

50

un lato vi è l‟ingresso della cucina, mascherato da una tenda, dall‟altro

una piccola arcata conduce al primo dei due saloni. Appena entrati

spicca un grande olio raffigurante il primo bacio di Bouguereau, che

avevo fatto riprodurre da un pittore. Due grandi arcate disegnano gli

spazi del salone. Alle pareti sono appese alcune gerle con cascate di

margheritine gialle; appena entrati nel salone sulla destra vi è un

angolo bar e di seguito uno spazio conversazione con divani e

tavolini, attraverso una piccola arcata si passa ad un vestibolo che

prelude all‟altro salone, più grande, il quale poteva accogliere fino a

duecento persone. Sulle pareti si inseguono una serie di appliques

intervallate da gerle con cascate di bouganvilles, vi sono appesi anche

antichi attrezzi per setacciare la farina e altri utensili appartenuti

all‟antica civiltà contadina del luogo. In fondo al salone un olio

raffigurante la nascita di Venere dalle spume del “greco mar”. Dalla

scalinata di travertino si accede al piano superiore, sul ballatoio vi è

un‟anfora di vimini intrecciato con piante fiorite. Una grande finestra,

che si affaccia sul cortile, illumina tutta la scala. Da una porticina si

entra nella zona notte dove, su un lungo corridoio, si affacciano

cinque stanze da letto tutte arredate in tema bucolico e illuminate da

antiche lanterne appese alle pareti. Quadri raffiguranti cupidi e

bouquet di fiori campestri facevano capolino di tanto in tanto. La

cucina è arredata in modo molto pratico e funzionale con

elettrodomestici professionali ed una grande dispensa. Nel cortile

adiacente al casale vi sono due casette adibite a magazzino per lo

stoccaggio di detersivi, lenzuola e quant‟altro necessario per il buon

funzionamento della struttura.

51

2.1.3. I riti

Solitamente ai lavoratori più volenterosi viene fatto per Natale un

dono “prestigioso”, come afferma l‟amministratore, consistente in un

oggetto d‟oro o una bella penna. A sentir le voci di corridoio e da

quanto riferisce nel corso dell‟intervista il responsabile della

manovalanza e trasporti, questa usanza non è molto amata soprattutto

da chi comincia ad avere un‟intera collezione di penne regalate

dall‟azienda è preferirebbe invece un premio pecuniario. Dal suo

sguardo e dal tono della sua voce si comprende benissimo che

anch‟egli si annovera tra i “collezionisti”.

Da sedici anni nello stesso ristorante di Trastevere, alla stessa ora,

le 20:30, intorno al venti di dicembre, si svolge la temutissima cena

aziendale, nel corso della quale vengono distribuiti i “ preziosi doni”.

Temutissima, sia per l‟arrivo dell‟ennesima penna, ma soprattutto

perché essendo invitati tutti i componenti dall‟amministratore ai

manovali, vi sono spesso dei rancori pregressi che emergono

nell‟unico momento in cui ci si ritrova tutti insieme

“Appassionatamente, come una grande famiglia”, afferma

ironicamente l‟amministratore. Nel corso di questa cena molto spesso

vengono alla luce gli incolmabili e continui dissapori che vi sono tra

gli addetti ai lavori d‟ufficio e gli operai. Infatti quando capita che vi

sia qualche ritardo o qualche errore nei pagamenti degli stipendi,

operai e manovali tempestano l‟ufficio di telefonate e non di rado

accade che le segretarie o il ragioniere, stanchi delle continue proteste,

52

diano qualche risposta poco elegante. La cena aziendale così diviene il

momento della resa dei conti, anche se la maggior parte delle volte il

tutto si esaurisce in qualche frecciatina, grazie all‟abile intervento dei

responsabili che fanno qualche battuta per sdrammatizzare e smorzare

i toni. Poi, come riferisce ironicamente Tito, il responsabile della

divisione trasporti e manovalanza:

“Alla fine, il capo fa il discorso conclusivo, lusinga e

ringrazia tutti per i risultati ottenuti che hanno permesso

all‟azienda di progredire, riappacifica gli animi e li rende

pronti ad affrontare un nuovo anno di duro lavoro”.

Tra i riti aziendali vi sono: le riunioni mensili con i vari gruppi

operativi delle diverse divisioni per dare direttive e confrontarsi e i

corsi aziendali di formazione annuali.

Per quanto riguarda la sfera delle punizioni, ovviamente

simboliche, dobbiamo fare una distinzione analitica tra la percezione

che c‟è del compiere “il proprio dovere” da parte della Direzione e lo

scarto di significato che assume lo stesso concetto nell‟equipe di

riferimento. Infatti a tutti i livelli dell‟azienda il personale si ritaglia

dei margini di discrezionalità d‟azione e lo standard del compiere

bene il proprio dovere definito dall‟alto, viene tradotto nella maggior

parte dei casi nel fare il minimo indispensabile perché

l‟organizzazione non collassi, o perché il tuo responsabile diretto non

si accorga che non lavori al massimo delle tue capacità. Ma se il non

rispetto degli standard decisi dalla direzione ha come conseguenza

uno stallo della carriera o il non percepimento del premio produttività,

il non rispetto degli standard minimi decisi dall‟equipe

53

d‟appartenenza porta all‟emarginazione, all‟isolamento. Infatti se un

impiegato o un operaio non svolgono il proprio lavoro rispettando gli

standard minimi, le conseguenze ricadranno anche sugli altri membri

dell‟equipe che, se non vorranno che la direzione si accorga della

“falla” e rischiare di incorrere in sanzioni pecuniarie, dovranno

svolgere anche il lavoro del loro collega, ciò ovviamente genera uno

scontento diffuso tra i membri dell‟equipe.

2.1.4. Gerghi Aziendali

Dall‟analisi svolta sia per mezzo dell‟osservazione partecipante sia

per mezzo delle interviste emerge che in ufficio è usato un gergo

molto formale, tecnico e difficilmente comprensibile a chi non abbia

conoscenze economico-giuridiche. Mentre tra gli operai e i manovali

non è diffuso un gergo specifico ma è molto in auge l‟uso di forme

dialettali e i nomignoli riferiti ai responsabili per poter parlare male di

loro anche in presenza degli stessi. L‟assenza di un gergo comune è

molto probabilmente dovuto al fatto che a questo livello vi è un tourn-

over di personale molto frequente Tra i camerieri, in pubblico, è usato

un gergo molto formale fatto spesso di gesti fugaci e occhiatine. Nel

retroscena invece si lasciano andare anche loro a forme gergali e

nomignoli. Ad esempio ho scoperto, lavorando come cameriera, che il

maitre era soprannominato, a causa della sua calvizie, il “melanzana”.

Mentre dall‟analisi svolta del linguaggio dei responsabili emerge

che essi quando sono a contatto con i loro subalterni usano un

linguaggio gergale anche se di registro leggermente più elevato

54

rispetto a quello usato dagli operai, mentre quando si trovano a

contatto con la direzione o con i clienti sono in grado di usare un

linguaggio più formale. Essa è proprio una delle doti richieste

dall‟azienda alla figura del responsabile che è una sorta di lavoro di

confine che deve stare a contatto e si deve saper rapportare ed adattare

a realtà culturali diverse fra loro.

2.2. Valori espliciti

Continuando ad un livello più approfondito andiamo ad analizzare

quelli che Schein definisce i valori espliciti dell‟organizzazione.

Questa è la sfera dei discorsi manifesti e accettati che vengono spesso

creati e fatti circolare dalla dirigenza per rafforzare il senso di

appartenenza e solidarietà, di individuare pericoli e nemici esterni, di

chiarire e legittimare le scelte dell‟organizzazione, di creare consenso

tra i membri. Attraverso una ricognizione dei discorsi scritti ed orali e

la formazione di due focus-group, esaminero la loro evoluzione nel

tempo.

2.2.1. Creazione del senso di solidarietà e appartenenza

Nel corso di un focus-group in risposta allo stimolo: “Cosa si

intende per solidarietà nell‟azienda di cui fate parte”,Tito il

responsabile della divisione trasporti e manovalanza, uno dei primi ad

essere assunti, afferma:

“All‟inizio mi ricordo che una delle frasi più di frequente

citate dal capo e dai miei responsabili del tempo era che

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eravamo tutti una grande famiglia, che ci dovevamo

impegnare a fare del nostro meglio, prima di tutto per amor

proprio, perché se il business aziendale avrebbe portato i

suoi frutti a fine anno ne avremmo beneficiato tutti, ma al

contempo vi era un forte accentramento decisionale nelle

mani del capo, ogni decisione straordinaria od ordinaria

doveva passare sulla sua scrivania. Questo fu possibile solo

fin tanto che l‟espansione aziendale era circoscritta alle

sole pulizie e trasporti”.

“Infatti”- esordisce Anna una delle segretarie- “Nei primi

anni in cui l‟azienda cominciò ad ingrandirsi, quindi

parliamo più o meno di cinque anni dopo la sua fondazione,

vi furono dei seri problemi di canalizzazione del flusso delle

informazioni, poiché il capo non si fidava ancora di

demandare la responsabilità decisionale ad altri. Come

affermava spesso, infatti, essendo l‟amministratore

rischiava in prima persona. Ma alla fine, vista la gran mole

di lavoro da sbrigare giornalmente e subendo alcune di essi

eccessivi ritardi, decise, anche grazie alle pressioni fatte da

tutti noi dell‟amministrazione e dai responsabili, di

demandare almeno per quanto riguardava le decisioni non

straordinarie, ai responsabili di divisione”.

Intervenne Raniero, il maitre: “Secondo me la scelta del

capo non fu dettata dall‟eccessivo carico di lavoro ma dalla

crescente fiducia nei nostri confronti! Infatti la visione

dell‟azienda come una famiglia, che i primi anni appariva

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una forzatura, nel corso del tempo però è divenuta qualcosa

di naturale insito in noi e nell‟organizzazione, con i suoi

pregi e difetti!”, (accenna un sorriso e scambia uno sguardo

complice con Tito).

Alla richiesta di specificare l‟ultima affermazione,

Raniero riflette un attimo e dice: “Indubbiamente avere

maggiore libertà decisionale rende tutto molto più

scorrevole e veloce, ma rischi di più, perché non sempre è

chiaro quale sia la linea che la direzione vuole che si segua

e rischi di ricevere qualche richiamo! Certo da quando ci

incontriamo mensilmente con il capo per fare il punto della

situazione le cose sono molto migliorate!”

Rinaldo lo chef interviene:“Secondo me la situazione è

migliorata da quando facciamo gli incontri di formazione e

aggiornamento, soprattutto quelli per migliorare la

comunicazione, e da quando si seguono dei criteri di

selezione del personale più professionali rispetto al metodo

delle reti di conoscenze, infatti molto spesso i problemi che

abbiamo avuto con alcuni camerieri od aiuto cuochi aveva

proprio come origine di un metodo errato di selezione del

personale!”.

Alessandra, una delle segretarie, afferma: “Per quanto mi

riguarda il senso di appartenenza, lo avverto fortemente nel

corso delle riunioni mensili, quando ci ritroviamo tutti

insieme e ci viene ricordato che siamo una squadra e che

per ottenere dei buoni risultati dobbiamo lavorare in

57

sinergia!”.

Dalle ulteriori testimonianze raccolte nel corso di interviste e di

colloqui, emerge che la visione dell‟azienda come una “grande

famiglia” andò nel tempo a modificarsi almeno a livello di dirigenza,

poiché il modello familiare non era efficiente, proprio come afferma

Anna, rendendo tutti i meccanismi decisionali più lenti; dall‟altro

canto si ravvisava anche l‟importanza di evocare i valori familiari per

rafforzare il senso di appartenenza.

Nel frattempo nel corso di questo processo di creazione di cultura

aziendale, si venivano a delineare i comuni nemici, simbolici e reali,

sempre per accrescere l‟identità del gruppo ed il senso di

appartenenza. I nemici simbolici sono la poca professionalità, la

scarsa igiene, la non collaborazione tra colleghi, la competitività

spinta all‟eccesso, il burnout. I nemici reali sono i diretti competitors ,

le gaffe e gli incidenti che possono avvenire nel corso di un evento.

Mentre di igiene e collaborazione tra colleghi ne abbiamo gia parlato

e di gaffe ed incidenti ne parleremo più approfonditamente in seguito

volevo soffermarmi sul burnout e sui competitors.

Il burnout viene inteso dai membri di questa organizzazione come

la perdita della capacità di gestire e canalizzare le proprie emozioni,

con una conseguente perdita di equilibrio emotivo e incapacità

dell‟individuo di mantenere la distanza dal proprio ruolo. Spesso

l‟argomento: “Sto per esaurirmi!”, genera solidarietà tra i lavoratori

che trovano sempre qualcuno che stia attraversando il medesimo stato

d‟animo e come si suol dire: “Mal comune, mezzo gaudio!”.

Il burnout può essere generato da varie cause. Il primo non per

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significatività ma per puro ordine esplicativo può essere: “il chiedere

troppo a se stessi”. In un colloquio fatto all‟amministratore, proprio su

tale argomento, afferma:

“Se non vuoi accorgerti dei tuoi limiti umani, del fatto

che non sei un robot, saranno i fatti a fartelo vedere! Io lo

so bene! Stavo rischiando di andarmene di testa! Non avevo

più orari, il tempo non mi bastava mai, e spesso quello che

facevo, lo facevo anche male! Stavo sveglia la notte a

pensare a quello che avrei dovuto fare il giorno successivo!

Sia in ufficio che a casa ormai non parlavo, urlavo! Sono

stati proprio i miei collaboratori che un giorno dopo essere

svenuta per l‟eccessivo stress, mi hanno dato l‟out-out e mi

annunciarono che o prendevo le ferie o non sarebbero più

venuti a lavorare in quelle condizioni”.

Un‟altra causa possono essere le pressioni interne all‟azienda per

l‟ottimizzazione dei risultati.

Tito, uno dei responsabili, nel corso di un colloquio

afferma: “Quando l‟azienda si pone un obiettivo da

raggiungere, se non ci si riesce diventa un fallimento per

tutti! Allora quando si arriva vicino alla resa dei conti

comincia a venirti l‟ansia, è tutto un corri, corri, perché

pensi che se non raggiungi la meta sei un fallito! Cominci a

pretendere l‟impossibile da tutti e non accetti

giustificazioni! Gli altri ti guardano come fossi un pazzo!

Non si rendono conto che in gioco c‟è anche il loro lavoro!

Io ho dato e continuo a dare l‟anima per l‟azienda! E ci

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tengo al raggiungimento degli obiettivi non solo per un fatto

puramente economico, ma anche per una soddisfazione

personale e perché mi sento ormai, credimi, uno di

famiglia!”.

In terzo luogo il burnout può essere provocato dalla pressione

esercitata dai colleghi.

Anna, la segretaria, durante un‟intervista afferma:

“Quando c‟è qualche problema, soprattutto se si tratta di

stipendi, ti martellano fino a che non scoppi! Poi, però,

esiste un‟altra forma di cospirazione che ho provato sulla

mia stessa pelle! In altre parole, quando arriva un nuovo

assunto, sembra quasi che abbiano paura che gli possa

portar via il posto, e fanno di tutto per metterlo in difficoltà,

sotto pressione nella speranza che il mal capitato scappi! E

più di una volta ci sono riusciti. Il maestro in questo è

proprio uno dei responsabili”.

Dalle mie osservazioni è emerso che in realtà la vita aziendale

costringe la maggior parte dei suoi membri, soprattutto quelli che

hanno responsabilità diretta, a vivere a stretto contatto con il burnout,

che per quanto possa essere un‟esperienza difficile con dei costi

elevati, spesso a discapito della salute, spesso viene visto come il

merito di un valoroso guerriero che nel corso della battaglia può

rischiare di essere ferito e quando accade diventa un eroe se non un

martire aziendale. In tale categoria rientra perfettamente Tito, che si

lamenta in continuazione di tutte le conseguenze che il super lavoro

ha su di lui, nonostante non si prenda, per sua volontà, neanche un

60

giorno in più di ferie. Al massimo si crea qualche spazio di relax

durante la sua giornata lavorativa, prendendosi un caffè o scambiando

due chiacchiere con qualche collega, se non, anche, sbrigando qualche

commissione personale con il mezzo aziendale! Ma a lui, martire

aziendale tutto è concesso!

Per quanto riguarda i nemici esterni, i più citati nel corso delle

riunioni e nei discorsi informali sono i diretti competitor, un‟azienda

che offre i medesimi servizi della Esse.V. e dalla quale essa cerca in

tutti i modi di differenziarsi migliorando i propri standard e creando

un fronte interno, compatto e coeso, contro il comune nemico. Questo

sentimento di avversità si acutizza ogni qual volta l‟azienda concorre

ad una gara d‟appalto e sa che dovrà fronteggiarsi con la sua nemica.

Raniero dice: “ Secondo me questa forte competitività ha

origine da quando, tutte le volte che si avvicinava lo

scadere del contratto, anche con mezzi poco ortodossi,

cercavano di soffiarci il nostro appalto più fruttuoso! Ed un

paio di volte ci sono riusciti!”.

Interviene Rinaldo: “Vere o presunte, le loro angherie

aumentavano il nostro odio nei loro confronti, e ci faceva

sentire un fronte compatto, una squadra!”.

2.3. Gli assunti di base

Gli assunti di base sono le convinzioni profonde ed inespresse che

aiutano a capire l‟anima dell‟organizzazione.

Il rapporto che l‟azienda ha con la natura e di rispetto ed armonia,

61

infatti per lo smaltimento degli oli saturi e di altri rifiuti si affida ad

una ditta specializzata, fa la raccolta differenziata dei rifiuti, per molti

documenti soprattutto per quelli interni usa carta riciclata, i furgoni e

le macchine aziendali rispettano tutti i più moderni requisiti contro

l‟inquinamento. In ufficio spadroneggia liberamente, saltando da una

scrivania all‟altra, Minù una gatta siamese. Tutto ciò probabilmente

dovuto al fatto che l‟amministratore è un vero amante della natura. La

concezione del tempo è legata al progresso: “Bisogna sempre

guardare avanti, mai voltarsi!”, questo è uno di quei motti che spesso

si sente ripetere alle riunioni e nei discorsi fatti dai responsabili ai loro

subalterni. Per quanto riguarda invece la concezione della natura

umana, anche se dalla dirigenza vi è l‟intenzione di diffondere l‟ideale

che l‟uomo è un essere capace di perfezionarsi indefinitamente, in

realtà, a causa di diverse tentate truffe ai danni dell‟azienda da parte di

alcuni lavoratori a cui l‟organizzazione aveva dato fiducia, è maturata

nel corso del tempo a livello di dirigenza la visione pessimistica della

natura umana macchiata dal peccato originale. Inizialmente vi era una

visione autoritaria dei rapporti umani, ma grazie anche alla fiducia

accresciuta nei confronti propri membri, l‟azienda nel corso degli anni

raggiunge una visione che lascia spazio alla cooperazione tra membri,

pur mantenendo, soprattutto attraverso le politiche retributive, una

sana competitività che aiuti a sviluppare le capacità individuali, nel

sottobosco rimane comunque il controllo gerarchico, ormai

incorporato dalla cultura e divenuto per i membri un automatismo un

ideologia. La percezione di questo fenomeno da parte dei vari membri

è che inizialmente vi fosse l‟intenzione di mantenere l‟ordine

62

ricorrendo alla gerarchia e al controllo, ma sviluppandosi le reti di

rapporti sociali interne all‟azienda basate sulla fiducia e sulla delega

di responsabilità si andò, sempre più, verso un sistema cooperativo.

Tra le altre credenze incastonate nella cultura nel corso degli anni,

vi è una sorta di “elaborazione del lutto collettiva” quando avvengono

degli incidenti o gaffe che nonostante tutto l‟impegno profuso non si è

riusciti ad evitare. Da quello che raccontano Raniero e altri

collaboratori si evince che all‟inizio, quando l‟azienda era alle prime

esperienze nel campo del catering, ogni incidente veniva visto come

una sconfitta che faceva perdere credibilità a tutta l‟organizzazione.

Ma dopo tanti anni di lavoro e ascoltando le vicissitudini anche dei

lavoratori delle aziende che collaborano con la Esse.V., si sono resi

conto che il modo migliore per superare questi avvenimenti avversi è

quello di farli rientrare nel range della normalità, prevederli, e quando

avvengono, di fronte al pubblico bisogna mantere un contegno e

superare l‟avvenimento con garbo ed eleganza, (questo è un esempio

di come il confronto con altre culture già consolidate, può essere

importantissimo per maturarne una propria, anche se con rischi

d‟ingerenza culturale). Nel retroscena, con gli altri membri, riderne e

sdrammatizzare, infatti anche attraverso questi eventi se superati nel

modo giusto si rafforza la cultura, l‟ideologia di un gruppo e si

accresce la storia di esperienze comune che aiuta ad inquadrare anche

l‟evento deviante, nella routine del proprio lavoro.

2.3.1. Pro e contro di una conduzione familiare

Facendo un‟attenta ricognizione delle dinamiche decisionali interne

63

all‟impresa, stimolata dai grossi limiti incontrati dalla Esse.V. nel

passaggio da piccola azienda a conduzione familiare a media azienda

a conduzione manageriale, è emerso, anche dai vari colloqui fatti con

l‟Amministratore, che inizialmente essa attribuiva tali limiti alla

mancanza di risorse interne e alla difficoltà di reperire nuove figure,

che senza essersi guadagnate la fiducia dell‟Amministrazione e

dell‟organizzazione nel suo complesso, ricoprissero dei ruoli chiave.

Poi a seguito di vari confronti con gli altri componenti della famiglia,

con alcuni responsabili e le aziende partner che avevano una storia

aziendale affine alla nostra, si rese conto che il limite maggiore allo

sviluppo aziendale era proprio dovuto alla cultura aziendale di tipo

familiare e gerarchico, e all‟eccessivo accentramento di poteri

decisionali nelle sue mani che aveva bloccato lo sviluppo di capacità

decisionali autonome e di forme di responsabilità da parte dei suoi

diretti sottoposti, ovvero i responsabili, tra cui io, la figlia.

La sovrapposizione tra ruoli imprenditoriali, ruoli manageriali e i

ruoli familiari è sempre stata presentata come una caratteristica

peculiare della piccola e media impresa (e, in Italia, anche di talune

grandi imprese). Da tale caratteristica vengono spesso fatti discendere

gli elementi di flessibilità, innovazione e produttività che si

accompagnano a una gestione poco formalizzata e fortemente unitaria.

Questi fattori di successo sono invece letti in senso negativo

quando una piccola o media impresa come l‟ESSE.V., deve affrontare

problemi di sviluppo, di cambiamento di business, di successione di

leadership.

Tali problematiche rientrano nel più ampio argomento della

64

difficoltà di affiancare in posizioni direttive l'imprenditore, i suoi

collaboratori familiari e risorse umane non familiari a elevata

qualificazione. In questo contesto, la gestione del personale non si

rivolge indistintamente alle risorse umane dell'impresa. Piuttosto, essa

è chiamata a segmentare i soggetti destinatari della propria azione,

individuando meccanismi e azioni per lo sviluppo dei familiari

coinvolti nell'attività e per il supporto del lavoro dell'imprenditore.

Una piccola e media impresa è caratterizzata in senso individuale e

accentra nella figura del proprietario imprenditore una pluralità di

funzioni tecniche e di ruoli che è difficile separare. Nella fase di avvio

e nelle fasi critiche di cambiamenti significativi di strategia la

sovrapposizione di ruoli imprenditoriali manageriali e familiari,

concentrati nella figura della madre-imprenditrice-manager, garantisce

una polarizzazione di energia che consente una capacità di

realizzazione altamente finalizzata e un controllo unitario.

L'organizzazione aziendale presenta un elevato grado di dipendenza

dall'imprenditore ciò restringe le possibilità di sviluppo e aumenta la

vulnerabilità dell'impresa. Tale situazione può essere superata per via

organizzativa, attraverso la separazione dei ruoli e la loro

professionalizzazione. Infatti una delle strategie che verranno usate

dall‟azienda per ovviare all‟insostituibilità della figura

dell‟Amministratore sarà proprio quello di far seguire corsi di

formazione ai propri dipendenti per aumentarne o crearne la

professionalità. Più in particolare, l'imprenditore delega compiti di

tipo prevalentemente direzionale e operativo e si rende disponibile per

compiti di tipo strategico. A questa soluzione, però, si frappongono

65

alcune difficoltà di ordine economico e dimensionale, professionale e

di ordine psicologico.

Per quanto riguarda i primi, i problemi di ordine economico e

dimensionale, dipendono dal fatto che, come già detto in precedenza,

non sempre esistono le condizioni per spingere le specializzazioni

manageriali ai livelli necessari per configurare posizioni autonome,

mentre una certa intercambiabilità di ruoli consente una più

economica utilizzazione delle risorse direzionali disponibili, senza

appesantire la struttura dei costi, anche se spesso ne limitano

l‟efficienza e la buona funzinalità.

Il secondo tipo di difficoltà, quella di natura professionale, è dovuta

al fatto che non sempre esistono competenze adeguate all'interno

dell'impresa, dato il tipo di selezione e di sviluppo professionale

operato in passato, che privilegiando la fedeltà e l'identificazione nei

valori di riferimento rispetto ad altri criteri di selezione, può inibire lo

sviluppo di un management autonomo e competente;

In fine, i limiti di ordine psicologico, dipendono dal rischio per

l‟Amministratore, in questo meccanismo di devoluzione dei propri

compiti, di rimanere schiacciato. Ha quindi la sensazione di perdita di

controllo della situazione e presenta una forte resistenza a delegare;

anche quando alla fine accetta di delegare, mantiene di fatto una sorta

di supervisione diretta che limita l'efficacia della delega. Si innesca un

circolo vizioso per cui il titolare più che delegare, si fa delegare

compiti operativi e direzionali. Infatti difficilmente un sovrano

assoluto, decide di abdicare di sua spontanea volontà, ma è il

concatenarsi di una serie di eventi positivi per l‟organizzazione, ma

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molto spesso sfavorevoli per l‟imprenditore, che lo conducono a

maturare tale scelta anche non essendo pienamente convinto della sua

efficacia, ma soprattutto della competenza di colui o coloro a cui

delegherà, perché ammettere ciò significherebbe ammettere che è una

pedina come tutte le altre, sostituibile.

2.3.2. Delegare o non delegare

L‟annosa questione delle deleghe da tempo attraversava ormai i

corridoi dell‟azienda. Il potere assoluto nelle mani di mia madre era

divenuto ormai insostenibile per tutta l‟organizzazione. Infatti se da

un lato questa situazione giovava a parte dei responsabili che non

volevano prendersi responsabilità diretta per poter dire in caso di

errori: “Capo è stata lei a dirmi di fare così!”, oppure “Si è sempre

fatto così!”, la lentezza dovuta alla grande mole di lavoro da svolgere

e alle troppe decisioni da prendere rischiavano di rendere obsoleta,

inefficiente e scarsamente competitiva tutta l‟organizzazione. Se

infatti in una prima fase di sviluppo il modello familiare aveva aiutato

l‟azienda a decollare ora rischiava di tarparle le ali.

Lo sviluppo dell'impresa familiare può essere sostenuto da risorse

interne al gruppo di controllo, da risorse esterne o da entrambe. In

tutti i casi, il proprietario-amministratore è chiamato a delegare

responsabilità che hanno un elevato impattano sulla competitività

dell'impresa.

Affinché ciò avvenisse in modo ordinato necessitavano: da un lato,

meccanismi operativi capaci di controllare l'operato dei collaboratori;

dall'altro, l'attribuzione di una delega effettiva.

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Un atto di delega consiste nell'autorizzazione da parte di un capo

nei confronti di un collaboratore a prendere decisioni in una certa

area, decisioni che prima erano prese dal capo delegante. Il processo

di delega sarebbe stato efficace a condizione:

1. che fossero note le caratteristiche dei candidati alla delega al fine

di collocare correttamente l'uomo giusto al posto giusto;

2. che le deleghe fossero ampie così da rendere più facile

l'individuazione delle responsabilità;

3. che il processo non fosse influenzato dal desiderio inconscio di

vedere riaffermata la propria personalità dal fallimento dell'azione del

delegato, ad esempio evitando di dotarlo di tutti i poteri formali

necessari. Ciò, infatti, renderebbe poco credibile e improponibile un

successivo processo di delega;

4. che ci fosse un interesse del delegante a ridurre il proprio carico

di responsabilità;

5. che i confini del campo d'azione fossero rispettati dagli attori

coinvolti nella relazione, evitando soprattutto che il delegante

scavalcasse e si sostituisse al delegato.

Nella realtà delle imprese italiane, di piccola ma anche di grande

dimensione, l'affiancamento di risorse esterne non sempre rispetta

questi presupposti, portando al fallimento l'inserimento.

Fino ad oggi è uno dei più grandi problemi che assilla ancora

l‟Esse.V., anche se si sono fatti dei grandi passi verso il

raggiungimento dell‟autonomia, e della responsabilizzazione dei

membri dell‟organizzazione.

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2.3.3. La successione del “leader”

Le problematiche connesse al processo di delega aiutano a

comprendere anche la gestione dei familiari coinvolti nella gestione,

nonché il fenomeno successorio. La famiglia è una componente

importante dello sviluppo della piccola e media impresa e nelle fasi di

cambiamento può essere tanto un elemento di stabilità e di

cooperazione, quanto un elemento di crisi e di conflitto. La forte

carica emotiva dei rapporti familiari segna sia i momenti cooperativi

sia quelli conflittuali, rendendo più difficili le scelte di ordine

razionale. Nelle situazioni di carattere cooperativo, la famiglia inserita

nella gestione realizza un clan naturale che consente un'integrazione

di obiettivi, di valori e di cultura. Accanto a questa fondamentale

funzione di coesione esistono alcuni problemi:

1. come tutti i clan la famiglia tende a produrre un “pensiero di

gruppo” che presenta alcuni pericoli [Janis 1972]: l'illusione di

invincibilità, la sottovalutazione delle informazioni negative, la

fiducia nei propri valori, una considerazione stereotipata dei membri

esterni al gruppo, una pressione di gruppo verso il conformismo e

l'illusione di unanimità li difesa da interferenze;

2. la sovrapposizione tra norme aziendali e norme familiari può

generare comportamenti contraddittori in ordine a politiche di

selezione, politiche retributive e valutazione delle persone e delle

prestazioni, politiche di formazione e di sviluppo.

Un'accorta gestione di questi problemi passa attraverso opportuni

interventi nella struttura organizzativa, nei sistemi operativi e nella

69

cultura aziendale, volti a ridurre tanto la dipendenza dell'azienda

dall'imprenditore, quanto la dipendenza dell'imprenditore da essa. Ciò

risulta di fondamentale importanza al momento della successione

imprenditoriale ossia di quel “processo che, con l'obiettivo di

garantire continuità all'impresa, pervenga alla delega della

responsabilità attinente al ruolo imprenditoriale” [Corbetta e Preti

1988; Preti 1991] Essa non è necessariamente un momento

traumatico. In alcuni casi, vecchia e nuova generazione gestiscono

“consensualmente” il trapasso: l'imprenditore-madre delega

effettivamente il potere direttivo; il successore-figlio ha le competenze

adeguate per gestire l'impresa. In altri casi, invece, la successione è

problematica o per l'esistenza di atteggiamenti contrastanti tra gli

attori coinvolti nel processo o per l'impreparazione della nuova

generazione Nella seconda ipotesi, si può parlare di asincronia tra

generazioni [Gubitta 1996], superabile attraverso il ricorso a risorse

manageriali esterne alla famiglia.

Il successo di una simile scelta però, è subordinato alla efficace

progettazione del riassetto delle posizioni di vertice, con la

conseguente corretta attribuzione di compiti e responsabilità In

sostanza la successione imprenditoriale diventa un caso particolare del

più ampio fenomeno della delega dei compiti direttivi. Infatti, molti

manager assunti, per affiancare mia madre, massimo dopo un anno

abbandonano l‟impresa, sentendosi compressi in un ruolo troppo

stretto per loro e deprofessionalizzante.

70

2.3.4. Gestione delle risorse umane familiari

La trasformazione dei ruoli diventa un campo di intervento dello

specialista di risorse umane (interno o esterno all'impresa, a seconda

delle dimensioni). Lo sviluppo manageriale è il punto locale dei

processo di predisposizione della trasformazione dei moti ed

eventualmente per il ricambio generazionale. Nella piccola e media

impresa lo sviluppo manageriale andrebbe gestito sulla base dei

seguenti principi:

1. è necessario coinvolgere il leader, che deve occuparsi del proprio

auto sviluppo, allentando il suo coinvolgimento nell'operatività;

2. procedere sulla base di una diagnosi specifica di tipo sia

organizzativo ossia professionale, individuando le potenzialità di

crescita e le modalità con cui renderle concrete;

3. procedere di pari passo con la progressiva attribuzione di nuovi

compiti e nuove responsabilità, al fine di realizzare una delle modalità

di crescita della piccola e media impresa: le aree di autonomia e di

responsabilità possono essere create e sperimentate anche prima di

procedere a cambiamenti struttura organizzativa, utilizzando in senso

evolutivo i rapporti interpersonali che l'imprenditore continuerebbe

ugualmente a mantenere;

4. investire con uguale intensità sia i membri della famiglia, inseriti

o inseribili nell'azienda, che i collaboratori esterni alla famiglia: ciò

pone un particolare problema in ordine all'inserimento e allo sviluppo

professionale dei figli, il cui ruolo in azienda va legittimato sul piano

sostanziale.

71

Le difficoltà in ordine allo sviluppo manageriale dei collaboratori si

presentano in misura, se possibile, accentuata per lo sviluppo

imprenditoriale e manageriale dei figli. Premesso che è negativo tanto

l'inserimento forzato dei figli in azienda, quanto la loro esclusione a

priori, si tratta di gestire senza preclusioni un processo di

professionalizzazione e di verifica dei risultati. L'acquisizione di

competenze manageriali e specialistiche è fondamentale sia per

conferire al figlio la sicurezza psicologica, sia per legittimarne sul

piano sostanziale l'ingresso in azienda. Più delicato è il problema

dell'esperienza pratica. Si è già detto che non è obbligatorio inserire i

figli in azienda, ma se lo si fa bisogna evitare di inserirli senza un

ruolo chiaro. Il ruolo deve sicuramente essere commisurato alle

capacità effettive, ma deve soprattutto mettere in grado il figlio di

provare a se stesso e agli altri cosa sa fare. Seguire l'inserimento è

un‟incombenza che non sempre il padre è in grado di assolvere, per

ragioni di ordine psicologico e di tempo. Può essere utile affidarsi ad

un “tutore” interno, assieme al quale potranno essere definiti obiettivi

specifici da raggiungere. Quello che è assolutamente da evitare e che

purtroppo resta la strada più seguita è mettere il figlio nella equivoca e

scomoda posizione che somma il ruolo dei “figlio dei padroni”, con

quello del “ragazzo di bottega che comincia a dare una mano”. E‟

invece importante per i figli, non meno che per gli altri collaboratori,

essere messi nelle condizioni di rispondere di risultati, proporzionati

alle loro possibilità, ma relativamente autonomi e non essere costretti

a confrontarsi continuamente, prima di prendere qualsiasi decisione,

con tutta la famiglia. Infatti nonostante si possa essere tentati a

72

pensare che abbia più libertà d‟azione degli altri membri, solitamente

si è invece sottomessi ad una duplice autorità quella gerarchica

lavorativa e ancor peggio quella genitoriale, che molto spesso

impedisce anche ai figli di sviluppare una propria autonomia e che

spesso abbandonano l‟impresa prima di arrivare alla successione del

capo assoluto.

73

3. TRASMISSIONE DELLA

CULTURA

La struttura sociale di ogni organizzazione comprende la

definizione minuziosa e accurata delle caratteristiche che dovrebbero

contraddistinguere i propri membri; e non solo in quanto membri, ma

in quanto esseri umani

Erving Goffman [1961 Asylums, p. 180],-

Nel corso di questo capitolo approfondirò quali sono i meccanismi

che si innescano all‟interno di un‟azienda di organizzazione d‟eventi,

per la trasmissione di quel tassello fondamentale per qualsiasi realtà

organizzativa che è la cultura aziendale. Cercherò di individuare quali

sono i membri che all‟interno dell‟azienda si fanno carico del difficile

compito della diffusione della cultura aziendale; quali sono le

resistenze che inizialmente alcuni nuovi membri mettono in gioco e

quali sono invece le resistenze messe in atto da membri di lungo-corso

per mantenere un distacco dal ruolo invasivo di membro con la

conseguente strutturazione di una vera e propria controcultura, che

creando pressione dal basso stimola e spinge alla democratizzazione

dei processi decisionali dell‟intera organizzazione. Inoltre andrò ad

analizzare quali sono i meccanismi che la direzione mette in atto per

gestire e detenere il controllo dei processi decisionali attraverso la

diffusione della cultura.

74

3.1. Parametri di selezione dei nuovi membri

Uno dei metodi perseguiti dall‟organizzazione per la diffusione

della sua cultura è quello di selezionare a priori dei lavoratori che

abbiano gli skill necessari dal punto di vista professionale, ma che al

contempo siano soggetti inclini all‟adattamento alla cultura aziendale.

Solitamente per ruoli marginali l‟azienda si affida ad un‟agenzia di

lavoro interinale, per poter provare le qualità del personale selezionato

e anche perché il lavoratore stesso possa provare se gradisce ricoprire

a lungo quel ruolo per il quale è stato selezionato, prima di inglobarlo

a pieno titolo nell‟azienda. Per quanto riguarda invece l‟acquisizione

dei ruoli chiave, solitamente l‟azienda si affida alle risorse interne,

conosciute, affidabili, nel caso in cui però non ci siano lavoratori in

grado di ricoprire la mansione scoperta l‟azienda secondo i casi o

individua un membro dell‟organizzazione che secondo i parametri di

merito usati dal suo responsabile, può essere in grado di acquisire le

capacità necessarie attraverso la formazione e fare un salto di qualità

professionale. Come parametri di solito si usano il grado di autonomia

del lavoratore nell‟agire nel range di scenari decisionali offerti dalla

cultura aziendale, la sua inclinazione a sacrificare la maggior parte del

tempo della sua vita per la “causa aziendale”, quindi la sua capacità di

apprendimento. Altrimenti, in assenza di risorse interne si rivolge o

all‟agenzia di selezione, ma più di frequente acquisisce informazioni

sul candidato ideale attraverso la rete di conoscenze costituita in

particolar modo da alter aziende che collaborano nel settore.

Nel corso di un colloquio sull‟argomento selezione del personale

75

l‟amministratore afferma:

“All‟inizio dell‟attività aziendale il personale veniva ricercato

e selezionato per conoscenza diretta o passando attraverso gli

organi istituzionali. In effetti si selezionavano operatori sull‟onda

della necessità contingente e senza approfondire eccessivamente

la verifica delle intrinseche qualità professionali. Spesso però ci

si accorgeva che in effetti quanto vantato all‟atto della

presentazione non rispondeva ad una altrettanto reale capacità”.

Nel prosieguo del tempo, mia madre, coadiuvata anche da mio

padre e della sua esperienza, stilò una serie di test pratici a cui

sottoporre il personale, essenzialmente quello tecnico (cuochi,

camerieri, aiuto cuochi, caposala, eccetera…).

I cuochi venivano sottoposti alla prova tecnica della preparazione di

particolari piatti. Ai camerieri si chiedeva di apparecchiare dei tavoli,

ai caposala veniva richiesta anche la capacità di essere un buon

barman. Con tale sistema di selezione, si è ottenuto di aver un‟equipe

di personale di qualità che dura ormai da anni.

Negli ultimi anni, invece l‟interesse della proprietà si è rivolto alla

decisa ricerca di responsabili delle divisioni in grado agire

autonomamente pur relazionandosi frequentemente con la proprietà.

In particolare ci si è posti alla ricerca di un manager in grado di

gestire una piccola azienda, abituata ad una gestione a forte

caratterizzazione familiare, proiettandola verso traguardi sempre più

prestigiosi.

Di fatto alla stato attuale non è più possibile gestire tutto in prima

76

persona e pertanto è indispensabile decidere se decentrare le attività di

controllo o ridimensionare l‟attività. Da queste considerazioni è

scaturita la decisione di cui prima. Al momento ancora non si è

riuscito ad acquisire la professionalità richiesta. I giovani manager,

spesso, preferiscono le grandi aziende in cui poter crescere.

I manager affermati hanno un costo eccessivo per le nostre

capacità finanziarie. Il personale molto anziano, presente sul mercato,

spesso è privo di stimoli e di interesse nei confronti di un‟azienda

come la nostra. Servirebbe un dirigente con buone capacità tecniche

ma anche con notevoli capacità di gestione in grado di farsi

rapidamente apprezzare e stimare.

3.2. Tempi e metodi di formazione

I tempi di formazione e di conseguente trasmissione della cultura

aziendale e della cultura di gruppo varia sia dal tipo di incarico che il

nuovo membro dovrà ricoprire sia dalle sue capacità di

apprendimento. Dai colloqui svolti con l‟amministratore e con i

responsabili è emerso che per quanto riguarda i camerieri per ottenere

degli standard qualitativi elevati ci vogliono almeno quattro anni di

esperienza e di affiancamento a una figura già competente, di solito

questo compito di accompagnamento spetta a Raniero il direttore di

sala, ma anche a tutti i suoi colleghi più aziani, che sicuramente per un

lungo periodo approfitteranno a piene mani della sudditanza del mal

77

capitato con la minaccia che se non svolge più che bene tutte le

mansioni non diverrà mai un membro a pieno titolo. Per quanto

riguarda un responsabile degli eventi i tempi sono molto più lunghi,

almeno otto anni di esperienza nel settore, e per l‟ideatore degli eventi

a volte non bastano dieci anni di esperienza e l‟aver ricoperto anche la

mansione di responsabile della divisione. Come ben si può capire,

queste sono figure difficilmente sostituibili in poco tempo e

soprattutto per responsabile e organizzatore per una maggiore

efficienza globale devono continuamente sottoporsi ad aggiornamenti

del settore. Ancora più difficile è trovare un bravo chef, non solo

bravo a cucinare ma a coordinare tutto ciò che è attinente alla cucina,

anche in questo caso oltre ad avere spiccate doti professionali e di

fantasia culinaria, deve essere un individuo equilibrato, in grado di

gestire le tensioni che si possono venire a creare nei momenti di

maggiore stress, anche in questo caso ci vogliono almeno dieci anni di

brillante carriera per poter ricoprire in maniera affidabile questo ruolo.

Solitamente per i nuovi arrivati la prova del fuoco è essere

affiancato per il primo mese dal depositario d‟elezione della cultura

aziendale, il primo responsabile dell‟azienda, Tito. Se i nuovi entrati

sopravvivono al primo mese vi sono altissime probabilità che

supereranno con disinvoltura qualsiasi altra prova gli si sottoponga.

Marco un nuovo assunto afferma:

“Dire che è martellante è usare un eufemismo! Ti stà sempre

con il fiato sul collo, ti dice in continuazione cosa devi e non

devi fare! Ti insulta, ti sbeffeggia! Metterebbe a dura prova la

78

pazienza di chiunque!”.

Oltre all‟utilizzo di mediatori per diffondere la cultura aziendale ma

che al contempo diffondono anche la cultura d‟equipe, viene anche

usato come strumento di diffusione della sola cultura aziendale, la

formazione e gli aggiornamenti professionali. Di solito sono tenuti, in

alcuni casi dallo stesso amministratore, quando materia di sua

competenza, in altri casi da professionisti specializzati nelle varie aree

di interesse ma profondamente a conoscenza delle credenze e

dellafilosofia aziendale.

Alcuni corsi di formazione per i nuovi arrivati sono però tenuti

dagli stessi responsabili, e quindi in tale caso anche la formazione

rientra tra gli strumenti di diffusione della cultura aziendale e della

cultura dei membri, che definirei sub-cultura.

3.2.1. Modello organizzativo e apprendimento

In termini di sviluppo, si può pensare anche all'azienda come

momento di educazione e crescita culturale oltre che professionale.

Soprattutto con l‟accrescersi delle problematiche come competitività e

occupazione è aumentata l'attenzione ai sistemi d'impresa e alla

ricerca di nuove forme organizzative basate su capacità di

apprendimento continuo a livello di individui, gruppi e sistemi.

In altri termini, all'interno di un'impresa l'organizzazione di ogni

reparto produttivo va pensata come un “sistema biologico”

funzionante grazie, alle risorse umane in esso impiegate, che lavora e

fornisce un prodotto in base alle conoscenze e alle capacità di cui è

dotato Obiettivo naturale dell‟impresa è la qualità del servizio offerto

79

e il suo miglioramento continuo.

Occorre quindi che l'organizzazione adegui costantemente la

propria performance al divenire del mercato.

Il miglioramento continuo delle aziende ha come assi portanti:

la gestione della conoscenza, di tipo scientifico e pratico;

un insieme di processi che comprendono la sperimentazione,

la risoluzione dei problemi, il trasferimento delle

informazioni.

In questi processi gli apprendimenti individuali hanno valore

soprattutto come sommatoria che dà luogo a un apprendimento

collettivo, per cui si può affermare che il risultato finale è superiore

alla somma delle singole parti.

Viene da chiedersi se un'organizzazione possa essere individuata

come “essere pensante”, dotato di autonomia e in grado di recepire

informazioni, modificare i propri comportamenti, evolversi e

progredire. Questo risulta possibile se si pensa che ogni

organizzazione è costituita da persone che lavorano, vivono e

interagiscono nell'ambito di obiettivi comuni e condivisi. Con tale

premessa, occorre interrogarsi e trovare ipotesi di lavoro sul ruolo

della formazione sia rispetto ai singoli che all'organizzazione.

Generalmente ogni organizzazione viene vista come un sistema che

elabora informazioni e risolve problemi. In tale ottica è suo compito

primario trattare dati e prendere decisioni in situazione di incertezza al

fine di perseguire comunque l‟efficacia, massimizzando il prodotto e

80

minimizzando l‟utilizzo di risorse tecnologiche e operative.

La sequenza “informazione, elaborazione, risultato” sarebbe quindi

la soluzione a ogni problema.

Questa impostazione presuppone però un modello rigido, che non

tiene conto di alcune variabili fondamentali come quelle di tipo

ambientale, personale dei membri, personali dell'organizzazione

stessa.

Le variabili ambientali sono legate al contesto in cui

l'organizzazione e i suoi membri si trovano. Il contesto va inteso in

termini topografici e ambientali prima ancora che politici ed

economici, poiché anche le variabili territoriali hanno rilevanza su

tutto ciò che si trova al suo interno.

Le variabili legate alle persone sono rappresentate dall‟apporto

individuale in conoscenza e capacità, per cui ciascuno influisce sulla

propria arca di attività e su quelle circostanti.

Struttura e natura dell'organizzazione tendono poi a rendere

praticabili o meno le scelte operative.

Ognuno di questi elementi condiziona gli altri e a sua volta ne è

condizionato.

La determinazione dei saperi all'interno dell'organizzazione

avviene e si sviluppa quindi in maniera complessa. Chi si occupa di

formazione ha la necessità di tenere distinte le variabili per

comprenderle nella loro unicità e individuarne le interazioni per poter

agire opportunamente.

Conoscenza implicita e conoscenza esplicita sono due entità tra loro

interattive. Il “sapere” scaturisce dal loro rapporto, che ha come

81

elemento catalizzatore un processo “sociale” di confronto tra

individui. Non a caso, molti affermano che dove non c‟è confronto

non c'è crescita argomento di cui tratteremo più oltre.

L'interazione fra conoscenza implicita e conoscenza esplicita viene

definita “conversione della conoscenza” ed è ipotizzata secondo

quattro differenti modalità:

da implicita a esplicita;

da esplicita a implicita;

da implicita a esplicita;

da esplicita a esplicita

Rappresenta la modalità da implicita a implicita la formazione

classica di un cameriere. Questi staziona in sala e acquisisce capacità

professionali attraverso l‟osservazione, l‟imitazione e la pratica

anziché attraverso la comunicazione esplicita costituita dal

linguaggio. Il maitre non parla e l‟apprendista impara senza

necessariamente razionalizzare, quasi per osmosi.

Raramente ha la possibilità di porre quesiti, tanto più che il suo

mentore non sempre ha la possibilità di fornire risposte strutturate: sa

che “è così” e basta.

Poiché questa conversione tende ad avere come risultato la

condivisione dell'esperienza, viene definita di socializzazione.

La seconda conversione, da esplicita a implicita, utilizza processi

sociali quali riunioni, scambi di esperienze, meeting.

La combinazione di informazioni viene facilitata raggruppando la

conoscenza esplicita in banche dati computerizzate. Poiché l‟allievo

82

ha il compito di fare proprie le nozioni che gli vengono fornite in

maniera strutturata, questo processo di creazione della conoscenza

viene definito interiorizzazione.

La conversione del terzo tipo, da implicita a esplicita, viene definita

di esteriorizzazione ed è tipica della comunicazione informativa e

formativa.

Se ne hanno esempi ogni volta in cui i depositari di conoscenze e

competenze acquisite nel tempo anche per effetto di processi

inconsapevoli operano uno sforzo di razionalizzazione e

verbalizzazione per renderne partecipe chi intende acquisire le

medesime abilità. Questi, a loro volta, possono trovare nelle

esteriorizzazioni fornite, la razionalizzazione di conoscenze implicite

già possedute.

La conversione del quarto tipo, da esplicita a esplicita, è tipica della

nozione tradizionale di apprendimento e viene definita combinazione.

Le quattro modalità di conversione costituiscono processi tra loro

complementari e interdipendenti.

Si ha creazione di conoscenza all‟interno dell'organizzazione,

distinta dalla conoscenza individuale, quando queste modalità sono

gestite in modo da formare un ciclo continuo.

In genere il processo ha inizio con la formazione di un gruppo di

persone, in modo da facilitare lo scambio di esperienze e di punti di

vista tra i partecipanti. L‟esteriorizzazione è condotta con cicli di

dialoghi per aiutare i componenti del gruppo ad articolare le proprio

opinioni e a scoprire quella conoscenza implicita nascosta che sarebbe

altrimenti difficile comunicare.

83

Una volta che il gruppo ha elaborato un concetto condiviso tra tutti

i suoi componenti, questo viene posto in relazione con la conoscenza

esterna di altri reparti dell'organizzazione e con la documentazione

della conoscenza esistente.

Al termine di questo processo interattivo dove lo sviluppo avviene

costruttivamente per prove ed errori, il concetto sarà acquisito da tutti

i membri del team e successivamente interiorizzato secondo il

processo di “apprendere facendo”.

La creazione di conoscenza nell‟ambito dell‟organizzazione è data

da una serie di processi dinamici attraverso le quattro modalità sopra

descritte.

Un‟organizzazione da sola non è in grado di creare conoscenza. La

conoscenza implicita dei singoli individui è base per lo sviluppo della

conoscenza da parte dell'organizzazione che deve mobilitarla,

amplificarla e cristallizzarla a livelli superiori rispetto a quello

individuale.

L'interazione tra conoscenza esplicita e implicita sarà maggiore e

più veloce man mano che ci si sposta nei livelli organizzativi. In

definitiva la creazione di conoscenza è un processo a spirale

crescente, avente inizio a livello individuale per poi passare al livello

collettivo del gruppo, a quello organizzativo e talvolta inter-

organizzativo.

Questa filosofia individua l'organizzazione non come il canale di

trasmissione di un sapere codificato, ma come luogo privilegiato dove

si costruiscono nuovi saperi in risposta a nuovi problemi e dove

l'apprendimento dei singoli diventa cultura trasferibile agli altri.

84

L‟apprendimento, in quanto collettivo, è un fenomeno sociale dove le

conoscenze individuali si intrecciano, si confrontano e si combinano

in un processo che coinvolge l'organizzazione nel suo complesso.

In ultima analisi si tratta del fenomeno definito learning

organization: “l‟organizzazione che apprende”.

Riassumendo, nella learning organization:

la conoscenza, favorita a livello individuale, viene condivisa dagli

appartenenti all'organizzazione, arricchendo così il patrimonio

collettivo dei saperi aziendali. Il processo di esteriorizzazione stimola

la creazione di conoscenza nell'ambiente circostante e il conseguente

ritorno innesca un nuovo processo di creazione di conoscenze; la

creazione di conoscenza nell'ambito organizzativo è facilitata dal

grado di autonomia individuale e collettiva, dall'abbondanza e dalla

varietà di informazioni offerte ai livelli individuale, di gruppo,

organizzativo e inter-organizzativo.

Nella prospettiva delle organizzazioni che apprendono cambia

l‟identità della formazione, da strumento per adeguare le conoscenze

del singolo alle esigenze del sistema a fattore di stimolo

all'apprendimento continuo e alla trasformazione permanente del

sistema organizzativo.

Si ha così il superamento della concezione della formazione come

veicolo di trasmissione di abilità e conoscenze che tendono a

stabilizzare i campi di azione, per cui gli interventi formativi

diventano il mezzo per scoprire e valorizzare le soluzioni innovative

ai problemi del lavoro che si realizzano per lo più localmente e

tacitamente.

85

Attualmente l‟idea di una “organizzazione che apprende” si

dimostra vincente in quanto capace di:

1. incoraggiare l'apprendimento continuo a tutti i livelli;

2. facilitare i processi di circolazione della conoscenza organizzativa,

indurre cambiamenti all'interno e all'esterno dell'organizzazione;

3. essere sempre meno legata alla gestione del lavoro e più incentrata

sulla gestione della conoscenza.

3.2.2. Processi decisionali nel mutamento aziendale in

learning organization

L‟organizzazione, avendo preso coscienza, attraverso la storia del

vissuto di alcune aziende partner di dimensioni

maggiori,dell‟importanza del trasformarsi da comunità di pratiche in

learning organization, sei anni dopo la sua nascita cominciò ad

innescare questo processo.

L‟azienda prese coscienza che tale modello di gestione delle risorse

umane era vincente in quanto: incoraggiava l‟apprendimento continuo

a tutti i livelli, facilitava i processi di circolazione della conoscenza

organizzativa; induceva cambiamenti all‟interno e all‟esterno

dell‟azienda; portava l‟azienda ad essere sempre meno legata alla

gestione del lavoro e più incentrata su quella della conoscenza.

Per quanto positivo, questo approccio presenta alcune difficoltà,

poiché l'apprendimento organizzativo non è un processo spontaneo

che si alimenta solo con le esperienze che si sviluppano sul lavoro, ma

necessita di una serie di interventi di cui la formazione costituisce la

spinta maggiore.

86

Gli interventi sono tanto più importanti in quanto nelle

organizzazioni e nelle imprese sono diffusi atteggiamenti

conservatori, il cambiamento viene vissuto con timore per le

ripercussioni che può avere sul lavoro, spesso mancano gli strumenti

per leggere la realtà e per sviluppare a pieno le nuove opportunità che

si presentano. In simili contesti, la formazione aziendale assume un

ruolo strategico: serve infatti una doppia competenza.

A uomini e organizzazioni è richiesto di:

saper gestire il contesto locale, cioè la conoscenza tacita e le

“relazioni specifiche”;

far comunicare il sistema locale con i sistemi globali di

circolazione della conoscenza codificata.

Occorre sviluppare cioè la competenza contestuale e quella

comunicativa.

Le piccole aziende, e in particolare la stessa Esse.V. i primi tempi,

hanno sempre sviluppato la competenza contestuale, cioè hanno

stabilito ottimi circuiti di autorganizzazione che le pongono in

contatto con i contesti di riferimento come i fornitori, i clienti, il

territorio, il distretto industriale.

Mancano invece le reti comunicative con altre imprese, problema

che l‟azienda da noi analizzata ha superato brillantemente, avendo

necessità di sviluppare reti di relazioni con aziende più grandi per

accrescere il proprio know how.

La capacità comunicativa si sviluppa con la formazione e

87

l'apprendimento di linguaggi astratti, capaci di rielaborare, cioè

codificare, le conoscenze e trasferirle, quindi renderle operative, in

contesti diversi. Occorre una continua conversione fra contesti e

codici per rispondere alla flessibilità e alla creatività richieste dagli

attuali sistemi di lavoro.

Le aziende, di solito, si curano del sapere contestuale,

immediatamente utilizzabile, mentre sono riluttanti a codificare,

perché verrebbero a disporre di un sapere eccedente le imminenti

necessità, ridondante alle conoscenze correntemente usate. Ma la

capacità di innovare risiede proprio nella ridondanza che se non è

presente va creata, anche se le imprese tendono a rinunciare a tutto ciò

che è immediatamente utile.

Le soluzioni contestuali costano sempre meno delle soluzioni

codificate, ma rendono anche meno.

Cosa fare quindi per permettere questo salto di qualità?

Innanzitutto è indispensabile che la formazione faccia propri gli

obiettivi e i metodi della ricerca: non si può partire da una conoscenza

preesistente e che il formatore possiede. Le organizzazioni devono

essere osservate dall‟interno, la ricerca nasce dentro le aziende e

costituisce un tutt‟uno con la formazione: la formazione è ricerca e la

ricerca è “autonarrazione”.

L‟autonarrazione non è altro che il consolidamento e la

codificazione dei saperi contestuali dell'impresa, della sua storia, che

diventa visione consapevole della propria attuale identità: ci si muove

dal piano dell'azione contestuale a quello della

codificazione/comunicazione transcontestuale.

88

Non esistono quindi diagnosi e cure standard. L‟unico modo per

avere conoscenze affidabili è entrare nel circolo cognitivo che mette

in collegamento la vita aziendale con la riflessione su di essa.

Ne consegue che i percorsi formativi dovranno essere pensati,

progettati, sperimentati e verificati per moduli e tappe successive,

attraverso un affinamento progressivo, in un susseguirsi di feed-back

focalizzanti.

Le funzioni di verifica che nell‟impostazione di tipo tradizionale

erano affidate sostanzialmente alla valutazione ex ante sulla bontà del

prodotto in somministrazione, si sostanziano nella “messa alla prova”

dei progetti formulati, secondo un criterio pragmatico di validazione

delle iniziative.

Per fare ciò occorre che l'impresa si assuma il rischio di esplorare le

possibilità in cui crede: tale coinvolgimento la spingerà a verificarle

sperimentalmente.

Fare formazione significa dunque far convivere ricerca e capacità di

assunzione di rischio, ovvero: chi sostiene delle teorie deve avere la

possibilità di realizzarle, assumendo il rischio del loro esito pratico.

Si tratta di una prospettiva ancora in fase di elaborazione, ma che

può essere applicata in tutti quei processi sperimentali con cui

l‟organizzazione cerca la chiave per ricostruire quella stabilità nel

rapporto tra crescita economica e capacità di apprendimento forse

smarrita nelle turbolenze dei modelli post-fordisti.

89

3.3. Il processo di apprendimento organizzativo

Una prima condizione è data dal processo di apprendimento. Tale

concetto è qui utilizzato in senso non ristretto allo sviluppo di nozioni

e di conoscenze, ma comprende la capacità di adeguarsi a condizioni

nuove sia in termini di analisi, che di valutazione e comportamento.

Tale processo può essere inteso con riferimento agli individui che

operano in un'azienda e per un'azienda, e allora esprime la loro

attitudine a sviluppare nuove conoscenze, ad assumere nuovi valori, a

conformarsi a nuovi stili relazionali e di comportamento.

Ciò indica il modo in cui le persone adeguano nel tempo il loro

approccio alla situazione di vita e di lavoro, reagendo ai cambiamenti

del contesto ambientale e organizzativo. Ma il processo di

apprendimento non riguarda solo i singoli, è anche un fenomeno

organizzativo che mantiene un rapporto con quanto riguarda gli

individui, ma non si identifica con la sommatoria dei percorsi

cognitivi individuali. Esso è influenzato da fattori e condizioni di

carattere organizzativo; nel senso che la loro presenza e attivazione

agisce sui processi di apprendimento individuali, ne condiziona e

indirizza l'interazione; le linee di evoluzione delle conoscenze, dei

valori e dei comportamenti individuali si trovano sottoposte a forme

di condivisione, confronto, critica e convalidazione nell'ambito di un

processo interattivo orientato da criteri e schemi di riferimento che nel

tempo l‟organizzazione ha fatto propri.

90

L'apprendimento organizzativo è quindi più complesso, sofferto e

nell'insieme diverso rispetto a quello individuale; può rivelarsi più

potente e incisivo, certo, per la possibilità di combinare apporti

plurimi e differenziati; ma può darsi anche il caso che conoscenze,

comportamenti e valori acquisiti da singoli individui nell'ambito di

un'organizzazione restino ben lungi dall'influenzare l'apprendimento

organizzativo.

Questo si trova comunque condizionato e limitato dai fattori di

inerzia già presi in considerazione, in particolare di ordine cognitivo,

attinente ai valori e allo stile relazionale. Proprio vincendo queste

forme di inerzia (e più indirettamente le altre ad esse collegate), la

gestione dell'apprendimento offre il suo contributo al più ampio

processo evolutivo.

Le ricerche in materia hanno documentato che l'attività di

apprendimento organizzativo è orientata e regolata da “sistemi di idee

dominanti” (Normann, 1978) o meglio da “schemi di riferimento per

l‟azione” (Argyris, Schon, 1978).

In sostanza, l'analisi del funzionamento di qualunque sistema

aziendale complesso evidenzia che esiste un insieme di regole non

scritte, codici e modelli di percezione dei fenomeni rilevanti, modelli

di verifica e controllo, di valutazione e di comportamento, che

emergono da tanti risvolti della prassi ed hanno nel loro insieme un

forte potere di orientare le reazioni delle persone a quanto accade. Si

tratta di schemi e modelli di comportamento che emergono nei fatti e

possono benissimo discostarsi dalle varie forme di rappresentazione,

formalizzazione e ufficializzazione di un sistema, più o meno

91

organico, di regole organizzative.

Ma ciò che conta nella quotidianità del funzionamento è il primo

tipo di “schema”; anche se, a ben vedere, la sua determinazione non è

del tutto univoca e può invece trovare difformi interpretazioni da parte

dei differenti attori; ognuno di essi, comunque, tende ad assumere una

propria versione dello “schema per l‟azione” e a uniformare in linea di

massima i suoi comportamenti a quanto ne consegue, soprattutto per

quanto riguarda la presa in considerazione delle “discrepanze”, delle

“tensioni”, dei punti di “rottura e discontinuità”, e anche quindi dei

“casi anomali” e degli “errori” che emergono nell'operare.

La presa in conto di questa “traccia per l'azione” nella sua qualità di

fenomeno organizzativo apre la via all'identificazione di due forme

molto diverse di apprendimento.

La prima forma può essere denominata apprendimento conservativo

(Botkin, Elmandjra, Malitza, 1979), oppure ad “anello semplice”

(Argyris, Schon, 1978). Più recentemente Senge (1992) si è riferito

alla retroazione compensativa. Il caso classico di quell'azienda che

reagisce alla perdita di attrattività sul mercato dei propri prodotti

rendendo più aggressivo il suo marketing e riducendo i prezzi. Questo

ha spesso funzionato in passato, ma alla lunga assorbe risorse, obbliga

a tagli anche in categorie di costi essenziali per la qualità e alla fine lo

sforzo aggiuntivo nel marketing non paga, ma finisce per aggravare il

problema.

L'organizzazione utilizza e recepisce la capacità di apprendimento

degli individui, mantenendo e sviluppando la propria capacità di

problem solving nell'ambito di una traccia di riferimento data.

92

L'apprendimento conservativo costituisce quindi una modalità

fondamentale di adattamento delle organizzazioni ad un contesto

operativo dinamico, che agisce incessantemente e consente il

raggiungimento di standard di efficienza accettabili. In determinate

situazioni, tuttavia, l'apprendimento conservativo è insufficiente a far

fronte positivamente ai problemi che si presentano; la correzione di

errori e discrepanze non può sempre avvenire seguendo “gli schemi di

azione” in uso o limitandosi ad affinarli; esistono invece casi in cui

entra in gioco la ridefinizione del contesto di relazioni e scambi propri

di un intervento, la riformulazione di problemi secondo logiche

nuove, la revisione delle regole interiorizzate dagli individui e

memorizzate dalla cultura organizzativa che definiscono i caratteri di

una performance efficace; allora non basta più conformarsi a queste

regole.

E' facile che gli attori organizzativi si trovino di fronte a imperativi

in conflitto, a estese aree d'incertezza che non possono essere

affrontate in base alla logica dell'anello semplice.

La forma di apprendimento che consente di affrontare queste

situazioni è quella di tipo innovativo (Botkin, Elmandjra, Malitza,

1979) capace di sviluppare un doppio anello (Argyris, Schon, 1978);

essa corrisponde a quel tipo di ricerca che conduce a risolvere il

conflitto fra norme organizzative tra loro incompatibili o incongruenti

con la realtà stabilendo nuove priorità e ristrutturando gli schemi di

azione intorno a nuovi valori.

Caratteristiche dell‟evento

pubblico

privato

gusto

Aspettative e budget

elegante

tradizionaleeee

kitch

medio

alto

basso

93

E richiamo ad un aspetto del già considerato caso del porto di

Genova offre un esempio della differenza fra queste due forme di

apprendimento.

Questo è precisamente ciò che si intende per apprendimento a

doppio anello.

A sua volta, l'apprendimento innovativo può manifestarsi in due

diversi modi. In molti casi esso emerge come necessità, come

modalità imposta da condizioni che non lasciano altra alternativa, in

quanto minacciano gravemente la stessa sopravvivenza di un'impresa

o un'istituzione coinvolta da rilevanti mutamenti.

Si tratta quindi dell'innesto di un secondo anello o circuito, di

apprendimento, che porta a sostituire schemi e modelli di

comportamento superati, dovuto ad un forte shock, ad una crisi acuta;

possiamo denominare tale processo apprendimento innovativo per

trauma.

La letteratura sul fenomeno della burocrazia (cfr. per tutti Crozier,

1969) individua questa logica di mutamento come forma caratteristica

di evoluzione di quelle organizzazioni che fondano la loro azione sul

modello meccanico; nella famosa definizione di Crozier la burocrazia

è quella forma di organizzazione che evolve in seguito a periodiche

crisi, anziché anticipando e dominando i mutamenti ambientale. In

questo vediamo anche che il tipo di apprendimento finisce per

caratterizzare l'insieme del processo evolutivo di un'azienda, tanto che

molti di questi studi sovrappongono e quasi confondono le due cose in

un unico fenomeno (il cambiamento).

Quella traumatica è la forma più diffusa di apprendimento

94

innovativo.

Ma esiste anche una seconda modalità possibile, che possiamo

denominare apprendimento innovativo per anticipazione (Botkin,

Elmandj jra Malítza, 1979; nella terminologia di Argyris, Schon,

1978, si tratta invece di apprendimento di secondo ordine).

Ciò consiste nello sviluppo di una capacità di controllare e quasi

pianificare l'apprendimento organizzativo, di “apprendere ad

apprendere” in una certa misura. Esso implica quindi l'attivazione di

anelli di apprendimento semplici e doppi, sorretta da condizioni

organizzative oltre che da atteggiamenti individuali; ne risulta un

orientamento ad anticipare i problemi, valutare le interrelazioni fra le

diverse azioni e di portata degli effetti a breve e a lungo periodo,

principali e collateralí; soprattutto ne risulta una costante capacità di

testare e verificare gli schemi di azione e i valori che li ispirano.

L'apprendimento anticipativo può realizzarsi solo con una più

profonda sensibilità ai fenomeni culturali e quindi alle radici che

fondano i modelli cognitivi, valutativi e di coni, portamento e che

collegano lo spazio psicologico degli individui con gli schemi di

azione organizzativi.

E‟ chiaro che lo sviluppo di forme di apprendimento innovativo per

anticipazione consentirebbe di ottenere molti vantaggi, evitando i

costi e i disagi molto maggiori generati da una reazione tardiva

imposta da traumi e crisi acute.

Non è peraltro facile alimentare questo tipo di apprendimento, che

si trova in genere contrastato da una serie di fattori inibitori; le forze

inerziali che già abbiamo considerato manifestano i loro effetti

95

proprio in questo; esse contrastano l'apprendimento innovativo molto

più che quello conservativo; possono essere vinte da forti shock, ma

in condizioni normali tendono a soffocare i tentativi di anticipare i

problemi.

Molto spesso, proprio le condizioni del sistema di apprendimento

conservativo, che suscitano errori e carenze negli interventi,

prevengono una modifica dei criteri seguiti, alimentando una serie di

difese, cautele, inibizioni (circuiti inibitori primari); a loro volta tale

tipo di reazioni e atteggiamenti individuali si ripercuotono sulle

dinamiche di gruppo che rafforzano ancora le condizioni di errore con

la negazione ed A camuffamento dei veri problemi (circuiti inibitori

secondari). Soltanto alcuni tipi di comportamenti errati vengono così

corretti e l'organizzazione evolve nell'impotenza ad affrontare

problemi che esulano dalla traccia di azione rigida che si è nel tempo

imposta.

Un esempio significativo di processo di apprendimento innovativo

è stato sviluppato nella forma di laboratori, momenti di riflessione

critica interna al management di un'impresa, supportati da strumenti di

analisi sistemica e orientati a far emergere i presupposti impliciti dei

modelli di azione e a catalizzare A ragionamento su questioni

importanti (Senge, 1992).

L'attivazione del processo di apprendimento si può valere

comunque, in generale, di una serie numerosa di strumenti e di leve:

a) la gestione simbolica, cioè quell'insieme di azioni e strumenti

attraverso cui i leader mettono in atto e mantengono

96

nell'organizzazione il sistema di valori e di significati che influenza gli

schemi di azione degli operatori, il loro livello di

imp

egn

o e accettazione degli scopi e la stessa

interazione con gli utenti e con gli altri interlocutori. Rientrano nella

gestione simbolica elementi come il linguaggio, i risvolti simbolici

dell'ambiente fisico, delle attrezzature, degli oggetti utilizzati per gli

interventi, i comportamenti rituali, le varie “storie”, “miti”, “racconti”

(nel loro contenuto e stile) che improntano la comunicazione

informale nella quotidianità organizzativa, e così via;

b) la proposta di modelli di ruolo, si collega alla gestione simbolica,

con l‟individuazione precisa delle caratteristiche di comportamento e

capacità che la situazione di cambiamento richiede per garantire la

perfetta riuscita degli interventi. Il modo migliore per comunicare

modelli di comportamento efficace ai membri di un‟organizzazione

che sperimentano una condizione di incertezza e di novità è in genere

quello di indicare con chiarezza degli esempi, scelti tra coloro che si

sono dimostrati particolarrmente capaci di affrontare nuove situazioni

c) la proiezione esterna dell'immagine aziendale, avviene attraverso

l'uso accorto degli strumenti di comunicazione disponibili, in stretta

interazione con gli aspetti sostanziali e simbolici del funzionamento

aziendale che hanno visibilità esterna; tale attività può contribuire A

processo di apprendimento se utilizzata non in termini manipolatori

Interventi

infrastrutturali

Flussi

finanziari

Impatto sulla

domanda e sull‟offerta

GRANDI EVENTI

Unicità e

focalizzazione

tematica

Continuità

nel tempo

Pianificazione e

programmazione

97

ma per dare evidenza e rilievo anche extra-aziendale a obiettivi di

trasformazione, per costituire un termine di riferimento per la verifica

dei risultati ottenuti, aperto all'interazione con clienti o altri

interlocutori esterni, per generare e mantenere in ultima analisi

tensione verso un progetto che si dimostra significativo e capace di

risonanza in un ambito vasto;

d) l'utilizzo di test, progetti pilota, esperimenti, consente di

concentrare e focalizzare il processo di apprendimento in ambiti

limitati, almeno, nelle sue fasi iniziali; in modo da evitare l'assunzione

di rischi eccessivi; da proteggere meglio il delicato momento di

incubazione del mutamento; da consentire il consolidamento di nuovi

elementi di conoscenza o stili operativi, senza peraltro rinunciare al

confronto con situazioni e ambienti reali.

In genere l'avvio di esperienze iniziali in condizioni di questo tipo

consente di meglio affrontare e vincere l'inerzia e di lanciare poi, se

l'esito è positivo, con più forza il processo di apprendimento a tutto

campo;

e) la messa in contatto di modelli cognitivi, comportamentali e

valoriali differenti; ciò risponde alla diffusa constatazione che il

fenomeno dell'apprendimento innovativo scaturisce tipicamente

quando si trova il modo di fare non solo incontrare, ma interagire in

modo approfondito e critico, nell'affrontare un problema comune,

coloro che sono portatori di schemi di riferimento diversi sotto i

profili richiamati. “Ciò che catalizza l'apprendimento innovativo è la

98

tensione creata dalla pressione verso la selezione tra più valori [ ... 1

proprio quando i valori di una persona vengono messi in questione

nasce l'apprendimento” (Botkin, Elmandjra, Malitza, 1979). Ciò vale

anche per modelli cognitivi e stili di comportamento. Si tratta

naturalmente di trovare le forme adeguate per ottenere questo

nell'ambito di date condizioni organizzative;

f) la messa in atto di soluzioni organizzative funzionali

all'apprendimento o di sostegno ad esso, del tipo già considerato tra le

misure di flessibilità organizzativa e di attenuazione dei confini

verticali e orizzontali; in tal senso agisce l'enfasi sulla dimensione del

cliente, promossa anche tramite la ricerca di momenti di interazione

aggiuntivi; oppure l'utilizzo esteso dei team, soprattutto di

integrazione e di miglioramento. Ciò contribuisce ad attivare

dinamiche interattive del tipo indicato al punto precedente;

g) la predisposizione di una memoria organizzativa o comunque di

sistemi operativi rivolti a consentire l‟accumulo di conoscenza sui

fenomeni più rilevanti che l‟organizzazione deve gestire, come le

caratteristiche della domanda e del mercato, metodi e tecniche

operativi, esperienze fatte e risultati ottenuti;

k) la formazione, infine, rivolta al personale dei vari livelli

organizzativi, ma anche in taluni casi a clienti o utenti o altri tipi di

interlocutori; essa costituisce uno strumento potente e versatile per

rafforzare e diffondere nella direzione voluta i processi di

99

apprendimento.

3.4. I processi di socializzazione dei nuovi membri

Di solito i nuovi membri ricevano il loro “battesimo di fuoco”, con

l‟affiancamento a Tito per un mese.

Tito ha il compito di insegnare ai nuovi entrati i principi a

fondamento della cultura aziendale aziendale, e nel contempo come

difendersene. Inoltre il nuovo arrivato sarà affiancato almeno per sei

mesi da un membro anziano della divisione di cui entrerà a far parte,

che gli insegnerà i segreti del mestiere e il più delle volte gli farà

svolgere anche il suo lavoro.

In questa prima fase in cui non vi è ancora un‟adesione al ruolo di

membro effettivo, il nuovo lavoratore subisce tutta una serie di

pressioni e paure. Pressioni esercitate dai colleghi e dalla stessa

organizzazione nel tentativo di conformare il nuovo arrivato alle

aspettative del ruolo che ricopre. Paure di sbagliare e di non superare

il periodo di prova. Possiamo affermare che prima che il nuovo

membro si adatti all‟organizzazione ai suoi membri ed al suo ruolo ci

vorrà almeno un anno.

100

3.4.1. Prime esperienze nell’azienda di famiglia

Ma torniamo indietro di qualche anno quando muovevo i primi

passi all‟interno dell‟azienda. Inizialmente mi ero illusa che essendo

la figlia del capo avrei avuto se non spianato, quantomeno più

semplificato l‟accesso all‟interno dell‟azienda -pia illusione!- infatti,

appena entrata, dovetti subire lo scotto di quello che potrei definire

una sorta di mobbing da parte del personale più anziano.

Ogni procedura, dall‟archiviazione alla contabilità, veniva

illustrato dagli altri impiegati come complicatissimo e i loro segreti e

scorciatoie per sbrigare tali incombenze più velocemente se li

tenevano ben stretti, spesso alle mie spalle si scambiavano fugaci ma

significative occhiatine che mi facevano sentire assai a disagio, per

non parlare poi di tutte le lamentele che dovevo sentire nel caso di

ritardo dei pagamenti degli stipendi da parte dell‟azienda.

Il primo giorno di lavoro arrivai alle nove in punto illudendomi di

ricevere una calda accoglienza da parte del personale dell‟ufficio, ma

come si suole dire: „il buongiorno si vede dal mattino‟, infatti venne

ad aprirmi Sabrina, una delle segretarie dell‟epoca che con una faccia

quasi funerea mi diede uno stridente buongiorno e subito si risedette

dietro la sua scrivania, le altre mi salutarono a malapena, sembrava

quasi gli avessi fatto un torto, d‟improvviso calò un imbarazzante

silenzio, “Strano!” - pensai -“Di solito quando arrivavo in ufficio

101

sentivo sempre un prepotente cicaleccio arrivare da queste stanze”, ma

cercai di far finta di niente e andai dalla segretaria di direzione a

chiedere per incominciare cosa potessi imparare, mi diede tutta una

serie di documenti da archiviare ed inserire nel database informatico.

Mi sentivo molto sola c‟era il gelo intorno a me, ed inizialmente

non ne comprendevo i motivi, ogni qual volta non capivo qualche

cosa dovevo chiederlo svariate volte prima che mi venisse spiegato, se

mi telefonava qualcuno, ed io non ero in ufficio, non mi veniva

riferito, spesso nascondevano alcune fatture perché impiegassi più

tempo ad archiviarle (secondo quanto riferito da Anna, una segretaria

che con il passare del tempo divenne mia amica), per quanto

riguardava le ferie prima si mettevano d‟accordo tra loro ed in fine il

foglio arrivava sulla mia scrivania con i giorni da loro scartati, appena

arrivavo i loro discorsi venivano interrotti bruscamente e si lanciavano

occhiate d‟intesa, libri universitari venivano celermente e

maldestramente nascosti. Se il computer dava qualche problema,

ufficialmente, secondo loro parere comune si ricordavano che ero

stata io l‟ultima ad usarlo, la medesima cosa accadeva con

fotocopiatrici macchinette del caffè e fax, quasi temessero che in

ufficio vigesse la legge del taglione. Appena uscivo per mangiar

qualcosa ne approfittavano per fare telefonate personali, di questo me

ne resi conto più di una volta in cui tornai prima del solito in ufficio,

ovviamente la telefonata finiva improvvisamente. Presto mi resi conto

che l‟equipe aziendale si era convinta che io fossi lì per rubare il posto

ad alcuni di loro e che volessi percepire lo stipendio senza far niente,

tali voci arrivavano soprattutto dal basso, dai manovali, fu allora che

102

decisi di guadagnarmi la loro stima sul campo andando a fare quello

che essi definivano il lavoro sporco. In un primo momento da parte

loro ci fu più di qualche imbarazzo, prima di tutto perché ero donna e

poi perché ero la figlia del capo, mi venivano assegnati solo lavoretti

leggeri di rifinitura ed io mi annoiavo molto, allora, con loro grande

meraviglia, cominciai a chiedere di poter fare di più, il problema fu a

quel punto che io reggevo dei ritmi per loro intollerabili, a volte se

necessario non mi fermavo neanche per la pausa pranzo;

cominciarono dunque anche lì le prime angherie: se chiedevo per

gentilezza che un lavoro venisse svolto mi veniva risposto che sarebbe

stato fatto al più presto ma puntualmente tale impegno veniva

disatteso, in un modo o nell‟altro cercavo quindi di porvi rimedio io.

Quando si resero conto che ero in grado di svolgere anche i tipici

lavori che all‟interno dell‟equipe facevano solo gli uomini, come

usare un trapano o spostare cose pesanti, cominciai a guadagnarmi la

loro stima e collaborazione. Decisi dunque dopo un anno di ritornare

in ufficio e le cose furono lievemente migliori, tra i ricordi di quel

periodo più impressi nella mia memoria vi sono l‟incredibile mole di

carta da archiviare ed un‟ispezione effettuata da parte della Guardia di

Finanza: l‟ufficio era in completa fibrillazione poiché una visita così

invadente non era vista di buon occhio da nessuno e con molto timore

da tutti, anche in quel caso occhiatine e frasi in codice erano all‟ordine

del giorno, ogni documento toccato dall‟estraneo invasore era come

una coltellata inferta nel corpo di chi se ne era occupato.

103

3.4.2. Politiche di gestione del personale

Negli ultimi anni, a fronte dei mutamenti avvenuti sia nell'ambiente

competitivo, sempre più turbolento, sia all'interno dell‟azienda, si

sono verificati cambiamenti organizzativi rilevanti che hanno

modificato funzioni e modelli di lavoro. Attualmente questi ultimi

sono orientati secondo un‟organizzazione che viene definita

tecnicamente “a matrice” e che ha comportato la sperimentazione di

nuove modalità, quali il lavoro per progetto e il lavoro di gruppo.

L‟obiettivo dichiarato, è quello di ottimizzare le risorse e acquisire

maggiore rapidità nel rispondere alle esigenze dei clienti e più in

generale dell'ambiente di riferimento.

In conclusione i cambiamenti che si evidenziano sono:

il decentramento del processo decisionale, delle

responsabilità e della garanzia della qualità;

l'integrazione delle funzioni in tutti i settori di lavoro;

l‟appiattimento delle strutture gerarchiche e la creazione di

forme organizzative basate su reti laterali anziché sul

controllo centralizzato.

In tale contesto i cambiamenti non hanno solo implicazioni

organizzative ma investono i valori e gli assunti culturali.

L'apprendimento appare così nella sua natura di processo permanente

che si incentra sui problemi e coinvolge tutti i membri

dell'organizzazione.

104

Si ribadisce così che in un contesto di adeguamento ai mutamenti

dei mercati e della domanda la capacità di apprendimento dell‟aziende

diventa il fattore preponderante nella riorganizzazione delle strutture e

dei processi.

Questo sviluppo organizzativo in senso orizzontale si ripercuote

spesso sia nella funzione che nella stessa gestione del personale. Si

rileva infatti come la “Funzione Personale” si stia trasformando

sempre più in un organismo tecnico-burocratico, attribuendo alle

diverse divisioni compiti di gestione del personale: dal

reclutamento/selezione alle politiche retributive, alla valutazione e

alla stessa formazione. Nel contesto del cambiamento descritto, ciò

significa che con sempre maggior evidenza sta emergendo

l'importanza strategica delle risorse umane e della loro valorizzazione.

Tutto ciò ha anche forti implicazioni sulle modalità di formazione

aziendale: dal punto di vista organizzativo diviene più articolato il

processo decisionale aziendale, poiché non esiste una funzione

formativa, ma la si trova diffusa nelle diverse aree aziendali,

comportando quindi il sorgere di una pluralità di attori sia nella fase

decisionale che nella stessa fase organizzativa della formazione.

Medesime osservazioni sono riscontrabili in altre ricerche

empiriche:

Le divisioni funzionali si vedono sempre più esplicitamente

attribuite ruoli di formazione del personale proprio o di altre funzioni,

come parte integrante della propria “missione”. Non si tratta

certamente di una radicale novità: è in effetti vero che alcune funzioni,

quali la ricerca e sviluppo, o il servizio tempi e metodi, hanno sempre

105

svolto un ruolo di diffusori di nuove tecniche e procedure. Ciò che

appare nuovo è l‟esplicitazione di questo ruolo formativo. Le funzioni

“qualità” create di recente forniscono un esempio di queste tendenze:

la formazione costituisce uno dei mezzi di diffusione della mission

formativa alle diverse funzioni aziendali. Più in generale l'assunzione

di “piena responsabilità” della “mission formativa” di un gran numero

di funzioni/servizi è un indicatore dì tutto un processo di mutamento

delle relazioni di cooperazione tra le componenti dell'impresa.

Dove l'innovazione è più spinta e i sistemi organizzativi risultano

più evoluti, la formazione è assunta come costante nelle politiche

aziendali, riconoscendo allo strumento formazione delle potenzialità

di integrazione alle politiche di sviluppo aziendale.

Ecco dunque che la formazione aziendale passa da una funzione

adattiva ad una più marcatamente integrativa: un modello formativo

che corrisponde a una maggiore attenzione nell'impresa alla

trasmissione di valori aziendali e ai comportamenti organizzativi. Ne

consegue un collegamento tra obiettivi della formazione e obiettivi

strategici dell'impresa, tra formazione e altre forme di coinvolgimento

dei lavoratori.

Ciò introduce inevitabilmente al delicato dibattito del ruolo della

formazione nell'ambito delle politiche d‟incentivazione e motivazione

personale, e alla compatibilità fra obiettivi della formazione per

l'impresa e per l'individuo.

Come già detto, uno sviluppo organizzativo in senso orizzontale,

con un ampliamento delle deleghe nelle aree funzionali, implica una

formazione fortemente diffusa in tutte le aree sia a livello di processi

106

decisionali che di organizzazione operativa. In definitiva la

formazione sembra strettamente connessa con le trasformazioni in atto

nelle aziende. Diffondendosi quindi le competenze organizzative,

emergono con più evidenza una pluralità di “attori”, interni ed esterni

all'azienda, che intervengono a diversi livelli nei processi di

elaborazione, progettazione e implementazione della formazione.

Se all'interno sono le diverse aree aziendali che assumono sempre

più rilevanza nei processi decisionali, all'esterno emerge il

consolidarsi di rapporti con centri di ricerca, università e il sistema

consulenziale in genere: è evidente la necessità dell‟aziende di attrarre

competenze esterne a supporto dei processi di apprendimento interni.

Tuttavia appare necessario rimarcare le difficoltà che l‟impresa,

incontra a rapportarsi con le strutture di ricerca e le università.

Le dimensioni dell‟ impresa e il suo settore di attività, svolgono un

ruolo primario nello spiegare la natura del rapporto ricerca-università-

impresa.

Le piccole imprese sacrificano risorse per innovare i loro prodotti o

processi solamente sotto una forte pressione del mercato, dal quale

sarebbero altrimenti escluse in breve tempo; il loro orizzonte

temporale di riferimento è molto più limitato rispetto a quello delle

grandi imprese; le innovazioni sono prevalentemente di tipo

incrementale con ritorni rapidi.

Queste caratteristiche fanno sì che le piccole imprese siano

interessate prevalentemente alla soluzione di problemi specifici e

contingenti, per i quali si esigono risposte rapide, e poco o niente alla

ricerca di base o su ampi temi strategici o di scenario.

107

Tali ostacoli si attenuano notevolmente per le aziende che operano

nei settori di alta tecnologia. I problemi di incomunicabilità, che

tipicamente si presentano nei riguardi delle piccole imprese operanti

in settori tradizionalmente non basati sulla ricerca, richiedono un

intervento di natura globale che non può fare riferimento solo allo

svolgimento di attività di ricerca in comune, ma deve coinvolgere la

formazione sui temi che riguardano il tipo di impresa e il settore in cui

esse operano.

Un ruolo determinante potrebbe risultare la presenza di una

struttura di collegamento come i centri servizi, i parchi tecnologici.

Ciò determina delle implicazioni sulle modalità di fare formazione in

azienda. Infatti, accanto ad approcci tradizionali alla formazione

finalizzati all'acquisizione di specifiche competenze, emerge sempre

più il tentativo di collegare il modello formativo alla soluzione di

specifici problemi aziendali, configurando un approccio fortemente

integrato di ricerca-intervento e/o formazione-consulenza.

La formazione è pertanto intesa in termini di massima flessibilità

nei luoghi e nei tempi e aperta a contenuti di apprendimento di ampio

respiro: dall‟acquisizione di competenze, all'apprendimento di

metodologie, ai comportamenti organizzativi; in definitiva sempre più

si configura come una formazione incentrata sui problemi e

“sull‟apprendere ad apprendere”.

La funzione formazione non si risolve nell'intervento istituzionale,

nel senso che non si esaurisce nell'aula.

La formazione si configura come un sistema aperto, in cui

intervengono fattori interni ed esterni, momenti formali e non formali,

108

la sua gestione non è esclusiva degli uomini della formazione, il suo

“luogo deputato” non è l'aula ma l'azienda nel suo complesso.

In una prospettiva di sviluppo della formazione continua, un aspetto

caratteristico del ruolo del formatore diventa allora la consulenza,

intesa come analisi dei fabbisogni di qualificazione, costruzione dei

programmi su misura, supporto metodologico allo sviluppo

dell'apprendimento e della valutazione dei risultati.

3.5. Un’azienda che lascia spazio alle emozioni

Siamo stati educati a non fidarci delle nostre emozioni, responsabili

di distorcere le informazioni fornite dall‟intelletto, tuttavia, si assiste

oggi ad un incremento di interesse verso le emozioni nel contesto

organizzativo: l‟intelligenza emotiva sta diventando un fattore

centrale anche nella selezione del personale all‟interno dell‟azienda.

L‟ambiente di lavoro, più di ogni altro, è un ambito in cui diventa

basilare la combinazione armonica tra diverse capacità per stabilire

rapporti costruttivi con gli altri, comprendere quando e come fidarsi

delle proprie intuizioni e cogliere i flussi emotivi che si instaurano tra

le persone, enfatizzando ed esprimendo le emozioni positive e

deviando quelle negative.

Le emozioni ed il loro controllo sono intrinsecamente collegati

all‟organizzazione umana: le organizzazioni possiedono delle regole

per il comportamento emotivo ed alcuni lavori esigono un maggiore

controllo emozionale rispetto ad altri. I sentimenti ci accompagnano

prima, durante e dopo il lavoro: è sempre sul lavoro che ci sentiamo a

109

volte malinconici, arrabbiati e stressati e altre felici, eccitati e gioiosi.

I primi ci predispongono negativamente, mentre i secondi lo fanno

positivamente.

Si distinguono emozioni positive, ovvero quelle che facilitano

l‟interazione (nei rapporti interpersonali, ad esempio, tra capo e

collaboratore), per esempio l‟entusiasmo ed emozioni negative, che,

invece, tendono a bloccarla (per esempio il panico o la rabbia). Nella

gestione dei propri collaboratori è preferibile, per il manager utilizzare

come fattore di motivazione l‟emozione positiva, anche se quelle

negative, se ben gestite, non sono da scartare: per esempio un leader a

capo di un‟azienda specializzata nelle vendite, potrebbe trasmettere ai

propri sottoposti la paura di essere superati, sul mercato, dalla

concorrenza.

Kets de Vries, Kilburg e altri hanno dimostrato che le emozioni

umane interagiscono con l‟abilità di pensare e con le capacità di

svolgere bene il proprio lavoro: il ruolo preponderante delle emozioni

deve essere controllato perché potrebbe, letteralmente, “distruggere”,

o comunque rovinare le singole persone o addirittura intere

organizzazioni. In linea generale sono riconoscibili due tipi di

emozioni umane riferibili al contesto organizzativo:

emozioni congruenti con lo scopo (obiettivo): sono le

emozioni percepite come positive, ovvero gioia, felicità,

orgoglio, speranza, pietà (o compassione) e conforto, sono

emozioni incongruenti con lo scopo: sono quelle percepite

come negative, ovvero paura, ansia, vergogna, tristezza,

gelosia e disgusto.

110

La vergogna è uno degli stati emotivi più difficoltosi per

l‟individuo che la prova. Questo sentimento è estremamente intenso,

produce un senso pronunciato di inutilità e la persona che lo

sperimenta per un lungo periodo non può non riportare profonde

conseguenze a livello psicologico.

La tristezza fa provare all‟individuo un senso di esclusione, di

abbandono e, spesso, può sfociare, clinicamente, nella depressione. La

paura è quell‟emozione che porta l‟individuo ad essere arrabbiato e

aggressivo con gli altri, quasi per difendersi dal proprio stato di ansia.

La gioia è una di quelle emozioni con un enorme potere, che fa

sentire l‟individuo felice, deliziato e motivato nel compiere il suo

lavoro.

Come ben spiega Fineman (Emotion in Organizations, 2000), le

organizzazioni costituiscono delle “arene emozionali” (emotional

arenas) per catturare la frenetica attività delle emozioni vissute nella

vita organizzativa. Sappiamo dalle ricerche statunitensi della Scuola

delle Relazioni Umane che un‟organizzazione non è solo ed

esclusivamente basata su fattori tecnici ed economici, ma anche, e

soprattutto, su rapporti interpersonali, aventi una forte

caratterizzazione psicologica.

È infatti possibile riconoscere due differenti prospettive: quella

razionale e quella naturale. Seguendo il primo orientamento il

discorso sulla razionalità della realtà lavorativo-organizzativa è

riducibile all‟assunto che l‟organizzazione è strutturata secondo il

principio mezzi-fini. La struttura è quindi costruita perché

l‟organizzazione possa raggiungere specifici risultati ed il

111

comportamento delle organizzazioni è concepito come un‟azione

coordinata di agenti che tendono verso uno stesso scopo. Tale

coordinazione è garantita dall‟assetto normativo-formale della

struttura sociale dell‟organizzazione. Come sottolineato da Pedon e

Borrello nel libro Temi di psicologia del lavoro e delle organizzazioni

(2004), la prospettiva razionale si basa sulla concezione dell‟uomo

come “economico”, cioè come individuo che preferisce la sicurezza di

un compito definito rispetto alla libertà di un‟attività discrezionale. A

tale concezione si è andata sostituendo quella di “uomo

amministrativo”, cioè quella di uomo come decisore individuale anche

se limitato cognitivamente per quanto riguarda l‟individuazione dei

propri interessi e la loro realizzazione. A partire da tale cambiamento

nella definizione di uomo, si arriva all‟enunciazione della prospettiva

naturale. Secondo quest‟ultima “il comportamento

dell‟organizzazione è dotato sì di qualità razionali che vanno riferite

agli aspetti formali della struttura sociale dell‟organizzazione ma

anche da dimensioni non razionali, che vanno attribuite alla natura

degli attori individuali, alla dinamica delle relazioni intra- e inter-

gruppali, al funzionamento dell‟organizzazione e alla relazione che

l‟organizzazione stringe con l‟ambiente”. Si può dire quindi che il

tessuto organizzativo è tenuto insieme non tanto dalla struttura sociale

formale dell‟organizzazione (gerarchia di status tra i partecipanti,

differenziazione dei ruoli, specializzazione delle funzioni, …) ma da

quella informale (qualità personali dei membri, dai loro interessi e

dalle loro interazioni).

I teorici delle relazioni umane hanno evidenziato, quindi, la

112

presenza dei bisogni dell‟individuo ed inoltre hanno sottolineato il

loro impatto sulla prestazione lavorativa (performance): è

fondamentale il

rispetto per il

lavoratore, che è

un essere umano

responsabile e

sensibile (Kets de

Vries e Miller,

L‟organizzazione

nevrotica, 1992).

L‟individuo è, in

sostanza, visto

come essere

razionale, ma

anche emotivo.

I suddetti

cambiamenti di

prospettiva hanno

avuto importanti

nonché ovvie

conseguenze nella

strutturazione delle

organizzazioni. Dalla prospettiva razionale ebbe luogo un modello

Figura 5:Trama delle relazioni durante l'organizzazione di un evento culturale

Altri ev

enti

Fin

anziato

ri locali

com

mitten

te

org

anizzato

re

Fin

anziato

ri nazio

nali

Interesse n

azionale

Govern

o n

azionale

Forn

itori

Med

ia nazio

nali

Med

ia locali

Interesse lo

cale

Govern

o lo

cale

Com

unità artistica

113

organizzativo con una struttura piramidale, dove le gerarchie sono

predominanti. Per una serie di motivi, tra cui l‟eccessivo

accentramento, la scarsa responsabilizzazione, la lentezza informativa

e la burocratizzazione delle relazioni, questa struttura tende ad essere

sorpassata da strutture più snelle e flessibili, dove le gerarchie si

appiattiscono e la piramide assume una forma più schiacciata: siamo

di fronte alla struttura delle aziende moderne.

La nuova organizzazione si deverticalizza, l‟impresa diventa

“orizzontale” e si esternalizza, non è più chiusa su se stessa, è

un‟azienda ad assetto variabile, indefinita e caratterizzata dalle sole

risorse umane. Il nocciolo dell‟impresa tende a rimpicciolirsi, mentre

le sue ramificazioni si estendono al mondo interno. Mentre un tempo

bastavano poche persone per decidere e ancor meno per innovare,

oggi sempre più è richiesto a tutte le persone che operano

nell‟impresa, ai diversi livelli e nelle diverse mansioni, di conoscere,

decidere, essere creativi (Lanzavecchia, Il lavoro di domani. Dal

taylorismo al neoartigianato, 1996). Strumento privilegiato delle

imprese moderne per ogni tipo di intervento, risulta essere il lavoro di

gruppo (team-work) poiché con esso viene garantita una sempre

maggiore integrazione verticale ed orizzontale. Per ciò che riguarda la

qualità anche qui siamo di fronte ad uno sviluppo del pensiero

manageriale.

Si è passati da un‟attenzione esclusiva alla produttività ad una

concezione più moderna, dove la qualità diventa l‟elemento chiave

per soddisfare il cliente, diventare competitivi sul mercato ed

incrementare vendite e profitti. Occorre precisare che la qualità è

114

comunque il risultato del comportamento individuale ed

interpersonale degli “addetti ai lavori” che operano

nell‟organizzazione. Ne consegue che nel pensiero manageriale e

nelle stesse aziende sembra esserci un certo livello di consapevolezza

rispetto all‟impatto dei fattori emotivi nel raggiungimento degli

obiettivi organizzativi. Questa consapevolezza porta, inevitabilmente,

il manager (o il leader) ad occuparsi non solo ed esclusivamente degli

elementi tecnico-specifici, economico-organizzativi e metodologico-

strategici, ma anche di aspetti più propriamente “relazionali” ed

emotivi.

. Conclusioni: quando scegliere il mercato e quando la gerarchia?

115

4. TIPOLOGIA DEGLI EVENTI

L‟evento è un‟opera, un‟opera d‟arte che ha come materia il

tempo.

Argano, Bollo, Sega, Vivalda[2005,64]

“il sé non è un‟entità seminascosta dietro gli eventi, ma una

formula mutevole per gestire se stessi nel corso di tali eventi.

Così come prescrive la maschera ufficiale dietro la quale dobbiamo

nascondere noi stessi, la situazione in cui viviamo provvederà anche a

specificare il modo e il luogo più opportuni per manifestare noi stessi.

E‟ la cultura stessa a prescrivere il tipo di identità a cui noi dobbiamo

credere di appartenere per avere qualcosa da manifestare.

E. Goffman Frame Analysis [p.573]

Nella figura seguente traccio uno dei percorsi possibili nell‟analisi

delle variabili che concorrono a definire la tipologia di un evento.

116

Figura 3: Tassonomia dell'evento

Per facilitare la comprensione dei processi decisionali legati

all‟organizzazione, ho tracciato uno schema delle variabili coinvolte

nel processo di strutturazione dell‟evento.

Dai dati raccolti nel corso della ricerca è emerso che le

caratteristiche dell‟evento e la difficoltà nello stilare il planning

cambiano a seconda che si tratti di un evento privato o pubblico e

scendendo ad un livello più analitico la qualità e il grado di

soddisfazione del cliente dipendono dal budget a sua disposizione, dai

suoi gusti, dalle aspettative, sia sue sia di coloro che parteciperanno

all‟evento.

117

Con il termine evento dal latino “eventum” si intende ogni possibile

tipo di avvenimento, ovvero una dinamica per cui qualcosa viene alla

luce: manifestazioni espositive, sfilate, inaugurazioni, congressi,

convegni, conferenze, convention, meeting, seminari, simposi, tavole

rotonde, workshop, ricorrenze stagionali o aziendali, così come una

festa aziendale anche una serata in un qualsiasi locale, apparentemente

ludica può avere precisi scopi comunicazionali, sul tipo delle feste

estive ed invernali volute dallo stilista Roberto Cavalli. L‟elenco

potrebbe essere più lungo perché evento significa un contenitore vasto

con confini non delimitati, dove possono trovare collocazione

iniziative diverse una dall‟altra, con un solo denominatore comune: la

necessità di un organizzatore che sappia amalgamare alcuni

ingredienti.

L‟organizzazione di un evento prevede la massima attenzione e cura

di tutti quei piccoli particolari che lo rendono unico, tutto si muove

secondo tappe prestabilite dall‟ideazione alla sua messa in pratica,

costituendo una sorta di routine consolidata, procedurale. Tutti i

membri dell‟equipe con il loro lavoro e il loro ingegno fanno si che in

ogni occasione si possa rimettere in scena tale routine, anche nel caso

in cui salti fuori all‟ultimo istante l‟immancabile imprevisto che

rischia di rovinare giorni e giorni di lavoro. L‟evento si può dividere

in due macro categorie: pubblico e privato. Per quanto riguarda la

prima categoria essa può essere suddivisa in tre diverse tipologie:

grande, medio, piccolo. Gli eventi privati invece possono essere:

piccoli, medi e in casi eccezionali, grandi.

L‟evento può essere senza problematiche legate alla

118

comunicazione, o uno strumento al suo servizio. Nel primo caso

l‟evento viene organizzato solo a scopi celebrativi o di festa, nel

secondo caso, invece, esso viene organizzato con lo scopo principale

di procedere a un‟attività di comunicazione d‟impresa e tutto ruoterà

attorno a questo. Gli eventi si possono classificare anche in sobri o

spettacolari oltre che ovviamente in grandi o piccoli, secondo il

numero dei partecipanti e della risonanza mediatica che riscuotono.

Bisogna dire, inoltre, che ogni evento nasce da un mix di vari

ingredienti tra cui la creatività dell‟organizzatore, la tipologia del

cliente, quella del pubblico presunto, il budget a disposizione.

L‟evento è un‟opera, un‟opera d‟arte che ha come materia il tempo

[Ibidem, 2005]; infatti:

Con un evento memorizziamo, vogliamo celebrare un giorno, un

fatto in un luogo e in un tempo, memorizzarne la data; perciò iniziamo

a celebrarlo, a metterlo al centro di un evento che da quel momento in

poi ripetiamo, fondando una nuova ricorrenza;

con un evento commemoriamo. Da quel momento, appunto,

l‟evento commemora un altro evento, lontano nel tempo, con la

ricorrenza che attraversa il corso della memoria;

con un evento facciamo un memoriale, condividiamo un progetto,

in altri termini l‟annuncio di un obiettivo, di un programma.

Memoria e attesa, allora, si caricano di significato attorno al nostro

singolo evento, al suo prima ed al suo dopo. Ogni evento è “fare il

punto” della situazione del nostro contesto, risultati ed obiettivi sono i

contenuti essenziali di meeting e convention aziendali, necessario a

scandire e costituire il loro “ritmo vitale”.

119

Nella società culturale, nella grande società/rete fatta di comunità,

che dalle cultura è percorsa e dalla comunicazione della cultura è

ispirata, il quadro è più complesso e di meno agevole lettura, ma è

anche più profondo e suggestivo.Il ritmo eterno dell‟evento che

realmente e profondamente è evento sociale e culturale -di alta

necessità collettiva -cioè creazione in quanto ricreazione, prende

forma nella nostra percezione di spettatori o visitatori in quanto

esperienza di contemplazione e otium; in questo riposo che è un altro

tempo ritroviamo, segni d‟identità, frammenti di memoria e cultura.

4.1. Eventi pubblici

Organizzare un evento pubblico come ad esempio un grande

congresso, un festival, una mostra, un evento sportivo, richiede uno

sforzo ed una accuratezza maggiore nell‟ideazione del planning

rispetto ad una cerimonia privata. Infatti il planning di un evento

pubblico deve essere molto strutturato e dettagliato perché non si

limita alla sola erogazione del servizio catering, o nel trovare dei

cantanti e animatori come accade per matrimoni, cresime, od altre

piccole cerimonie, ma deve prevedere e pianificare tutti i momenti

dell‟evento dalla ricerca degli sponsor, alla prenotazione di biglietti

aerei; dal trasporto dei partecipanti e degli eventuali invitati e vip, alla

stipula di assicurazioni multirischi; dall‟organizzazione della cena di

gala a momenti di svago. Indubbiamente a complicare la stesura del

piano organizzativo incide anche la dimensione dell‟evento. Infatti nel

120

caso di grandi eventi per la nostra azienda è necessario collaborare

con le imprese partner e diviene più difficile, anche se parliamo di

connubi ormai ben consolidati, coordinare bene tutti gli aspetti

dell‟evento. L‟Esse.V. comunque si fa carico della stesura del progetto

e del risultato finale, praticamente mette in gioco la sua reputazione,

anche se sa di collaborare solo con aziende che hanno i suoi stessi

standard qualitativi. In caso di prestazioni scadenti da parte delle altre

imprese sono previste contrattualmente delle penali.

L‟azienda per tutelarsi si occupa anche della previsione e

prevenzione di tutti gli incidenti che potrebbero accadere nel corso

dell‟evento, stipulando delle assicurazioni anche per tutelare il

mancato guadagno nel caso di annullamento, posticipazione,

spostamento, o interruzione della manifestazione. Infatti anche se il

planning di un evento pubblico richiede molto più tempo e risorse, ha

come risvolto positivo che si riescono a tenere sotto controllo le cause

che più di frequente provocano incidenti.

L‟evento pubblico mette in gioco vari elementi che limitano molto

l‟incidenza di gaffe ed incidenti, i più significativi ai fini di questo

studio sono due:

1. la maggior parte dei partecipanti sono dei perfetti

sconosciuti;

2. si lascia poco spazio all‟iniziativa personale e all‟interazione

spontanea tra attori soprattutto perché tutti i momenti

dell‟evento sono ben strutturati.

Il cambiamento è l‟esperienza delle persone che un evento pubblico

mette in relazione, di una collettività e città che con l‟evento e

121

attraverso l‟evento si conosce e riconosce, si comunica mettendo in

comune identità, valori e patrimoni. Nell‟evento si costruisce il

significato collettivo e il senso sociale; si costruisce la comunità.

Dopo un evento non siamo più gli stessi.

L‟evento cambia il tempo disponendo un “nuovo ritmo” nel grande

ciclo; e accompagna il cambiamento dei tempi.

L‟evento cambia lo spazio fin dalle prime opzioni ideative. Inoltre

il pubblico a cui ci rivolgiamo prima, durante e dopo l‟evento è una

società fatta di persone che ci accingiamo a mettere in relazione, che a

loro volta possono alzare lo sguardo sulla loro città; e inseguirne il

cambiamento, evento dopo evento.

Inoltre è da evidenziare che nel marketing territoriale il grande

evento è ritenuto un progetto innovativo, poiché la sua importanza,

risonanza ed il suo contenuto, sono in grado di mobilitare i potenziali

di sviluppo di un luogo; favorirne il rinnovamento infrastrutturale;

rafforzarne l‟immagine e identità; modificarne l‟immaginario, e la

comunicazione. Basti pensare alla ricaduta positiva per l‟immagine di

Torino delle Olimpiadi invernali 2006.

122

Figura 4: Ruoli e funzioni di un grande evento nel marketing territoriale(Caroli,1999)

123

4.1.1. Le tappe dell’evento pubblico

L‟organizzazione di un evento pubblico si può suddividere in

cinque tappe fondamentali:

Incontro con il cliente e definizione del budget

Ideazione dell‟evento

Contatti e prenotazione di tutto ciò che può essere necessario per

la messa a punto dell‟evento stesso (alimenti, locations, eventuali

tensostrutture, megaschermi, security, hostess, cantanti

cabarettisti ecc. etc.)

Svolgimento stesso dell‟evento e impegno da parte di tutti i

partecipanti per fare in modo che tutta la rappresentazione segua

il suo naturale e fluente corso senza bruschi colpi d‟arresto

Il dopo evento e la durata del suo ricordo nel tempo.

Lo step successivo, nel caso di grandi eventi, è quello di

suddividere i compiti per settori di competenza e area con le varie

imprese che collaborano.

Se ci troviamo di fronte alla richiesta di organizzazione di un

evento pubblico, bisogna per prima cosa sapere se si intende

realizzare un evento sportivo, culturale, di lavoro, politico ecc…

Il secondo passo da compiere è quello di comprendere lo scopo

dell‟evento: l‟informazione o la propaganda; un riscontro economico

o un puro intrattenimento sociale. Inoltre sarebbe importante stilare un

resoconto di tutti gli eventi simili ai quali si è partecipato o dei quali si

è sentito parlare, anche attraverso i media, per prendere degli spunti

124

ed evitare di creare un evento che sia la brutta copia di un altro già

avvenuto in passato. Altro elemento importante è lo stile dell‟evento

che può essere fastoso, sobrio, divertente ed originale, oppure formale

o informale, secondo le necessità che l‟evento stesso pone e del gusto

di chi lo organizza.

Solitamente all‟evento pubblico si da un titolo se non anche un

sottotitolo, che sarà quello che comparirà negli inviti e nei manifesti

pubblicitari e che è un elemento importantissimo che può

condizionare in tutti i sensi la riuscita dell‟evento.

Un altro elemento fondamentale è l‟ubicazione dell‟evento ed in

quanti modi è raggiungibile, oltre ad essere molto importante anche la

stagione e le condizioni climatiche. Altre notizie fondamentali che

l‟organizzatore deve raccogliere sono: la durata dell‟evento per la

prenotazione della location e per saper quante ore il personale dovrà

lavorare; l‟ora e la data dell‟evento, assicurandosi che nello stesso

giorno mese o anno non si verifichino rappresentazioni simili o che

richiamano lo stesso target di pubblico ed in fine, ma non per

importanza, il budget a disposizione, tenendo presente che dai

preventivi ai consuntivi il prezzo potrebbe variare leggermente nel

caso in cui si presentino degli imprevisti o alcuni prodotti e servizi

non siano più disponibili nel momento dell‟organizzazione vera e

propria. Inoltre molto importante è la scelta dei fornitori, valutando

l‟affidabilità la qualità e quantità del servizio offerto.

Chi organizza un evento è come un cuoco che deve dare vita ad un

pranzo importante e mette insieme una serie d‟ingredienti divisi in

tanti contenitori, dai quali di volta in volta attinge, nella costruzione

125

del proprio lavoro. Ogni evento ha un proprio filo conduttore che

costituisce l‟argomento caratterizzante da cui prendono spunto tutti gli

aspetti di contorno.

Ideare un evento significa trovare un “oggetto” interessante,

vestirlo con un contorno che lo valorizzi per poi passare alla sua

preparazione pratica. Durante lo svolgimento, le varie parti e

componenti della rappresentazione entrano in un meccanismo unico, il

professionista di relazioni pubbliche vede l‟applicazione pratica della

propria creatività. Inoltre l‟organizzatore può ancora intervenire in

corso d‟opera per limare, migliorare e correggere qualche dettaglio, ad

esempio si può far durare più a lungo un evento che sta avendo una

buona riuscita come limarne un altro che sembra più noioso. Altro

elemento molto importante è il dopo evento e la durata del suo ricordo

nel tempo. L‟evento deve essere scelto per la sua possibilità di riunire

e raggiungere target molto diversi tra di loro in un‟unica location, in

una data ben precisa e bisogna lavorare affinché la sua eco e il suo

ricordo non finiscano al massimo quarantotto ore dopo, ma continuino

nei mesi, sostenuti dall‟ufficio relazioni con i media e dalle altre

attività collaterali. Procedendo in questo modo, l‟evento diventa il

perno di tutta l‟attività di comunicazione, con un‟ottimizzazione

nell‟utilizzo del budget:

“L‟evento è senza dubbio uno dei più importanti ed

efficaci strumenti di comunicazione e costituisce un valido

veicolo per un‟azienda che abbia la necessità di trasmettere

un messaggio, ad un ben definito pubblico di riferimento.

126

Esso rappresenta, pertanto, uno strumento che diviene

sempre più utilizzato anche nell‟era multimediale che ha il

vantaggio di mettere a disposizione dell‟organizzatore

professionista una serie di supporti dell‟information and

communication technology, come internet, intranet e e-mail,

che aiutano a migliorare e velocizzare l‟organizzazione

generale dell‟evento aggregativo e offrono una vastissima

gamma d‟informazioni che in passato era estremamente

difficile ottenere” [Pecchenino, 2002, p.12].

Altro passo importante è la scelta delle location, del catering e di

tutto quello che serve per il nostro evento, fondamentale in questo

caso è potersi affidare ad imprese e su strutture con cui in passato si è

già collaborato. Ma, come dirò più avanti, è ancora più importante

tutta la parte dei contratti che ci mette al sicuro da possibili

inconvenienti, almeno molto di più di una semplice conferma

telefonica. Nel caso di eventi a rilevanza mediatica rilevante è la

funzione dell‟ufficio stampa che deve continuamente intessere

rapporti con giornali e giornalisti nonché con le tipografie necessarie

per eventuali inviti manifesti o locandine.

Il passo successivo è lo svolgimento dell‟evento stesso, per fare in

modo che tutto vada per il meglio è necessario dare poche, brevi ma

chiare e tassative direttive al personale, dai cabarettisti ai camerieri

dal relatore di un convegno ad un vip che deve far risplendere

l‟evento con la sua fama, ma nel modo in cui vogliamo noi che lo

paghiamo. In fine altro elemento importante, soprattutto per gli eventi

127

comunicazionali, come già ribadito, è la durata del loro ricordo nel

tempo, che si può ottenere con omaggi speciali agli invitati, oppure

con una serie di altri eventi minori collegati nel tempo.

Progettare, ideare, pensare un evento è cogliere lo spirito del tempo,

fermare questo flusso e comprenderlo, condensarvi significati

d‟identità collettiva. Far si che l‟evento volta per volta, il tempo del

senso, cioè che provi ad esprimere quel noi ora che parlando degli

antichi eventi (le feste, espressioni di miti e riti comunitari) abbiamo

considerato, o ammirato in tutto il suo carico di nostalgia ed utopia.

Gli eventi culturali e sociali sono passi del cammino alla ricerca di

questo “noi” così in crisi.

Formalmente l‟evento non è che uno stacco, una sosta, un istante di

coagulo di questo flusso che per le sue stesse e qualità di “cosa in

relazione” riesce a comprendere il senso del tempo e ad interpretarlo,

comunicarlo con una sola azione.

L‟evento è l‟attesa di un portento, l‟evento lascia intravedere il noi,

dà il senso del tempo. Insomma l‟evento conferisce eternità

all‟effimero, è tempo del senso [Argano e coll, 2005].

Stiliamo ora una sorta di lista di controllo per la buona riuscita

dell‟evento:

1. Definire la tipologia dell‟evento da organizzare

2. Definire gli obiettivi ed i target

3. Effettuare la scelta del personale e la divisione dei compiti

4. Definire il budget

5. Verificare la location

128

6. Verificare le strutture tecniche

7. Verificare la scenografia e i materiali di contorno

8. Il servizio catering

9. Il numero dei partecipanti sul totale degli invitati

10. Stabilire e tenere rapporti con i media

11. Preparare e distribuire l‟eventuale documentazione alla fine

dell‟evento

12. Effettuare il feedback e il controllo dei risultati dell‟evento dal

punto di vista dell‟efficacia della comunicazione.

13. Molto importante è anche aver ben presente il piano dei

disbrighi burocratici a cui adempiere nel caso di eventi

pubblici,( si veda la seguente tabella)

BUROCRACIES DELL’EVENTO

CULTURALE

Location

Richieste di concessione dell'area/spazio Titolare, soggetto pubblico/privato

Richieste di occupazione di suolo pubblico Soggetto pubblico titolare (Demanio,

Comune)

Uso di spazi storici Soprintendenza BBCC

Spegnimento lampioni, tolta tensione,

chiusura acqua

Aziende erogatrici

Chiusura strade, divieti di sosta, rimozione

auto, limitazioni traffico, parcheggi, ingresso aree

a circolazione controllata

Comune e polizia municipale

Spostamento linee autobus o prolungamenti

orari corse

Azienda trasporti pubblici

Richieste allaccio utenze straordinarie

(energia elettrica, acqua, smaltimento rifiuti)

Aziende erogatrici

Svolgimento evento

Permesso (licenza) spettacolo Comune

Relazione tecnica allestimento/Collaudi Professionisti iscritti all'ordine

Dichiarazione di attività e diritto d'autore Siae

Permesso di sparo e fuochi artificiali Questura

129

Certificato prevenzione incendi VVFF

Nulla osta di agibilità spettacolo Commissione Provinciale Vigilanza o

comunale dove istituita

Licenza di vendita al pubblico Comune

Somministrazione di alimenti e bevande Comune e Asl

Affissioni pubbliche Comune o concessionarie

Ordine pubblico Questura

Deroghe rumori e orari Comune e polizia municipale

Impiego di animali ASIL servizio veterinario

Frequenze per Intercom PPTT

Allacci idro/elettrici supplementari Aziende erogatrici

Permessi di lavoro Aziende erogatrici

Agibilità lavoratori dello spettacolo Enpals (oggi tramite Siae)

Impiego di minori Ispettorato del lavoro

Impiego lavoratori stranieri Questura, Ufficio dei lavoro

Doppie imposizioni sul reddito per artisti e

formazioni straniere

Agenzia delle entrate, Ambasciate e

consolati

Movimento merci

Circolazione camion giorni festivi Prefettura

Temporanea esportazione beni strumentali Uffici doganali

Carnet Ata CCIAA

Comunicazioni/informative di rito

Ordine pubblico Questura

Patrocinio Amministrazioni interessate

Assistenza sanitaria Servizi sanitari (118)

Tra le esperienze più significative vissute dall‟azienda nell‟ambito

dell‟organizzazione di un grande evento è rimasta nella memoria del

gruppo grazie della sua inaspettata buona riuscita vi è l‟inaugurazione

di una mostra di quadri del Cinquecento italiano presso la sede

dell‟Ordine dei Cavalieri di Malta in Roma.

Nel mese di Aprile del 2002 fummo chiamati dal Priorato dello

S.M.O.M. per chiederci di organizzare l‟inaugurazione di una mostra

di quadri d‟autore del Cinquecento Italiano, provenienti da varie

130

pinacoteche o collezioni private, nel mese di Giugno.

Considerato cosa ci veniva richiesto ci mettemmo al lavoro, sia per

valutare la nostra capacità, sia per verificare di quali professionalità

avremmo avuto bisogno.

Ci veniva chiesto di provvedere alla sicurezza delle opere, ragione

per cui bisognava “allarmare” i locali prescelti, verificare gli impianti

di sicurezza sia per le opere pittoriche che per i visitatori, verificare

l‟illuminazione, installare dei deumidificatori ed infine provvedere ad

un sistema antincendio.

Inoltre ci veniva richiesta l‟organizzazione di un buffet, per circa

2000 persone, di tono elevato.

Studio dell’evento e scelta dei partners

Dalla verifica dell‟incarico fu subito evidente che, vista la

delicatezza del materiale da preservare, bisognava scegliere, per i

lavori non di nostra pertinenza, aziende di notevole capacità tecnica.

C‟era anche da considerare che la società assicuratrice si sarebbe

sincerata dell‟efficienza dei sistemi messi in atto.

Verificati tutti i mezzi occorrenti, considerati i costi di gestione

dell‟evento, ottenuti i preventivi di spesa delle seguenti società:

- ditta per l‟impiantistica elettrica e per il condizionamento

- ditta per l‟impianti del sistema antincendio

- società di “security” per le giornate dell‟evento

Considerati i costi delle nostre società si procedette alla formale

offerta.

131

Fummo prescelti per l‟incarico ed iniziammo le procedure

propedeutiche all‟evento.

Contrattualistica e previsioni di eventuali possibili eventi negativi

Con le aziende partner dell‟evento si procedette a contrattualizzare

sia la fornitura di mezzi ed attrezzature sia delle opere. In particolare

si pose attenzione alle stesure dei capitolati d‟onere ed alla soluzione

dei possibili eventi negativi che si fossero potuti verificare.

Alla ditta di impiantistica fu richiesto di avere una congrua scorta di

materiale ed attrezzature, in particolare la fornitura di un potente

gruppo elettrogeno che potesse sopperire ad eventuali interruzioni

nell‟erogazione di energia elettrica.

Per quanto invece attiene le ditte fornitrici delle materie prime e dei

prodotti finiti per il buffet, richiedemmo espressamente che avessero,

per i primi, la disponibilità di prodotti pari al doppio della fornitura

richiesta, per i secondi, richiedemmo che provvedessero ad una

congrua scorta di prodotti finiti secchi o comunque a lunga

conservazione. La nostra azienda prevede di tenere allertato il centro

di cottura, con un cuoco ed un aiuto-cuoco, per ogni evenienza ed

inoltre due mezzi coibentati, uno presso il centro cottura ed uno

presso la sede dove avveniva l‟evento.

L’evento

Il giorno prefissato, dopo una settimana in cui il ritmo di lavoro era

divenuto più incalzante, dalla mattina alle otto, insieme a mia madre

fummo sul posto dell‟evento, il cui inizio era previsto alle 15.00.

La tensione tra gli addetti ai lavori era altissima. Il responsabile

132

della mostra continuava a chiedere cambi di luce all‟elettricista.

Il responsabile del sistema antincendio continuava ad imprecare nei

confronti dell‟elettricista che, csambiando continuamente la posizione

dei faretti ed il loro numero, cambiava il calcolo dei gradi di calore

che si sarebbero avuti nell‟ambiente. Tutti insieme avevano da ridire

sui facchini del catering che continuavano a scaricare tavoli, sedie,

ombrelloni e quant‟altro servisse nelle varie casse ed ad attraversare

stanze e corridoio ove loro operavano.

Io personalmente mi occupai della sistemazione delle isole per il

buffet e dei tavolini, del posizionamento degli ombrelloni e dei

gazebo da collocare nello stupendo giardino della sede dello

S.M.O.M, che dall‟alto del Pincio guarda l‟affascinante panorama di

Roma, della sua vestigia,dei suoi importanti monumenti e delle sue

bellissime chiese.

Quando finalmente tutto fu pronto, mi resi conto che avevamo fatto

un ottimo lavoro anche dal punto di vista scenografico.

Certo, pensai fra me, mai nessuno, vedendo tutto ciò potrà

presupporre quale immane lavoro ci sia stato dietro tra operatori vari,

operai, fabbri, falegnami, eccetera… Giunti all‟ora di apertura iniziò

l‟afflusso degli invitati ma, trascorsi pochi minuti, ci fu chiarissimo

che avremmo sicuramente superato notevolmente le previste 2000

presenze. In effetti l‟invito era nominativo ma non strettamente

personale. Considerato velocemente questa evenienza mi misi

immediatamente in azione e chiamato il centro cottura, ordinai che mi

fosse inviato dell‟affettato per almeno 3000 porzioni, che fossero

approntate delle frittate da porzionare per altrettante persone ed infine

133

che fossero preparati tutti i tramezzini possibili immediatamente.

Inoltre richiesi tutta l‟insalata di pasta che in modo previdente

avevamo preparato. Quindi chiamai il fornitore dei prodotti finiti

chiedendo in quantità salatini e biscotteria secca, oltre ad olive

denocciolate e patatine fritte. Infine inviai il nostro autista in

magazzino onde prelevare posateria, bicchieri e flute monouso ed

un‟ulteriore scorta di tovaglioli usa e getta. In effetti gli invitati, dai

previsti 2000, furono circa 5000 ma tutti poterono mangiare e bere

qualcosa dopo aver visitato la mostra. Per fortuna non vi furono

ulteriori gravi problemi se si eccettua il fatto che uno dei 15 camerieri

ebbe un malore e dovette andar via, ma risolvemmo il problema

poiché lo sostituii direttamente io.

Altro piccolo inconveniente fu che, data la giornata particolarmente

calda, intorno alle 18 iniziò a scarseggiare l‟acqua minerale

nonostante ne avessimo calcolato una notevole quantità. Dopo una

rapida consultazione con mia madre, decidemmo di inviare il nostro

autista presso il buffet di stazione di Roma Termini ove mia madre

aveva dei conoscenti e ci facemmo cedere 30 casse d‟acqua con cui

riuscimmo a completare il buffet. La mia più grande soddisfazione fu

quando alla fine della cerimonia il Priore dello S.M.O.M., espresse la

sua soddisfazione per la nostra opera e mi chiese: “ma come avete

fatto a sopperire all‟imprevisto arrivo di circa 3000 persone in più?”

Per quanto riguarda la tipologia della Convention, la nostra azienda

insieme ad altre partner, ne ha organizzato alcune per delle grandi

aziende.

Di solito, quando si tratta di una manifestazione di una certa

134

importanza, l‟azienda preferisce suddividere i suoi compiti o con delle

altre aziende, o con dei liberi professionisti del mondo della

comunicazione. I compiti sono così suddivisi:

Una segreteria generale che di solito cura una realtà esterna in

collaborazione con l‟Esse.V. e che si occupa della definizione del

programma, del contatto con i relatori; ricerca patrocini; sceglie la

mailing degli inviti; definisce l‟ordine degli interventi; prepara le

sintesi delle relazioni.

Una segreteria organizzativa curata dall‟azienda in prima persona,

che sceglie la località e la sede; la promozione e l‟ufficio stampa;

compie la ricerca di sponsorizzazioni; si occupa della definizione dei

contratti con i fornitori; distribuisce il materiale documentario;

prenota i servizi ricettivi e turistici; recluta il personale; si occupa

degli allestimenti, degli addobbi, dell‟organizzazione della reception,

delle iscrizioni dei partecipanti;

Infine una segreteria amministrativa sempre gestita dall‟azienda che

cura la gestione e l‟amministrazione dei fondi.

L‟aspetto più importante da tener presente è la realizzazione di

precisi cronogrammi per tutte le componenti organizzative: definire

tutte le scansioni nel tempo delle operazioni, settore per settore.

L‟altro aspetto è l‟elaborazione di un budget previsionale attraverso

l‟acquisizione dei preventivi di spesa e il bilancio dei possibili

finanziamenti.

In seguito si pianifica lo svolgimento operativo della convention,

attuando forme di feed-back, per il controllo dell‟efficienza

organizzativa.

135

Inoltre va rilevato come in questo caso, in cui si collabora con

realtà esterne, oltre ad essere fondamentale il rapporto fiduciario tra

imprese, sia importantissimo valutare la portata di condivisione degli

oneri e benefici, dei processi di governo e decisione, dei meccanismi

di controllo e verifica del comportamento di ciascuno, delle clausole e

forme di garanzia e tutela. Insomma a collaborare con altri partner

qualcosa si guadagna, pena la mal riuscita o la non realizzabilità

dell‟evento, ma qualcosa inevitabilmente si perde e ciò va messo in

conto. Forme di partenariati più estese, nel caso di grandi eventi,

possono dare luogo a dei network di progetto. Oltre alle partnership

produttive e coproduttive rivolte alla realizzazione dell‟evento stesso,

si può valutare la creazione di reti di servizi, finalizzate ad ottimizzare

la gestione del progetto e dei servizi rivolti al pubblico, reti

commerciali che prevedano ad esempio dei sistemi di prevendita di

biglietti presso alcuni sportelli bancari. Infine ci sono le reti di

collaborazione culturale con soggetti il cui coinvolgimento permette

di ampliare e affermare il prestigio, la portata e la visibilità dell‟intero

progetto.

136

GRUPPO PROMOTORE

(autorizzazioni dalle nazionali autorità - ricerca del patronato e del

comitato d'onore)

PATRONATO

(personalità politiche - enti pubblici)

COMITATO D'ONORE

personalità del mondo scientifico, collegate ai temi convegno)

COMITATO ORGANIZZATORE

(alcuni esponenti del gruppo promotore)

COMITATO DI STUDIO PROGRAMMA

COMITATO ESECUTIVO

SEGRETERIA GENERALE

(coordinata da un membro del Comitato organizzatore)

SEGRETERIA SCIENTIFICA

(definizione programma, contatti speakers, Vip,

interventi, abstracts , scelta dei mailing)

SEGRETERIA ORGANIZZATIVA

(iscrizioni, contatti con agenzie di pubbicità,

reclutamento personale contatti stampa, linea grafica,

addobbo sale, organizzazione centro congressuale

promozione e sito web)

SEGRETERIA AMMINISTRATIVA

137

(gestisce e amministra i fondi)

138

139

4.2. Eventi privati

Nell‟evento privato sono in gioco emozioni e reti di relazioni

differenti rispetto a quello pubblico, il planning, ad esempio è meno

strutturato ed invasivo, in modo tale che ogni cliente possa dare il suo

contributo nel plasmare la cerimonia che gli appartiene. La stesura del

progetto richiede meno tempo poiché la maggior parte delle cerimonie

private seguono degli schemi assai standardizzati, cosa che accade

comunque a grandi linee anche per gli eventi pubblici, ma di solito

questi ultimi proprio per la necessità di differenziarsi l‟un dall‟altro e

suscitare maggiore rilevanza mediatica, hanno bisogno di maggiore

personalizzazione. Infatti, per intenderci meglio, il matrimonio segue

una serie di tappe che sono già prestabilite dal rito stesso e proprio per

questo sono uguali in tutte le cerimonie, così di solito anche per

compleanni lauree, battesimi ecc. ecc.. Per quanto riguarda gli eventi

pubblici, invece, l‟organizzatore pur dovendo rispettare degli schemi

fissi dettati dal tipo di cerimonia, ha più libertà di movimento. Gli

invitati di un evento privato si conoscono quasi tutti, è ciò aumenta il

rischio di incidenti e gaffe, anche perché all‟interno della cornice

stabilita dalla cerimonia, gli invitati di un evento privato hanno molta

libertà di intessere reti di relazioni e di formare gruppi di discussione,

nel caso di banchetti vincolati dalla disposizione dei posti a sedere,

nel caso di buffet invece viene a mancare anche questo vincolo. La

natura stessa dell‟evento privato, che di solito è ludico e di

140

intrattenimento, porta le persone ad un abbassamento della soglia del

contegno e della deferenza e spesso senza neanche accorgersene, tra

una chiacchiera e l‟altra, si ubriacano perdendo il controllo delle

proprie azioni, ma questo fa parte del rischio calcolato ed inevitabile

della cerimonia privata. L‟unica arma che l‟organizzatore può

sfoderare per porre dei correttivi è quella di dare al personale di sala le

direttive sul comportamento da tenere nel caso d‟incidenti, ed avere

un‟assicurazione che tuteli economicamente l‟azienda.

Raniero il maitre nel corso di un colloquio racconta di un

piccolo incidente avvenuto tempo prima: “Durante i

festeggiamenti per una laurea, che insieme alle feste di

compleanno sono quelle a più elevata incidenza di

partecipanti ubriachi, tenutasi nel nostro casale, gli invitati

avevano “alzato un po‟ troppo il gomito” e avevano

cominciato a versare il vino rosso sulle pareti sui divani.

Anche se in linea di massima le direttive diffuse dalla

dirigenza prevedono si lasci il più possibile libertà d‟azione

ai clienti, essendo comunque tutelati dall‟assicurazione,

decisi, visto lo scempio che stavano facendo, di intervenire

direttamente andando a parlare con il festeggiato anch‟egli

ubriaco come uno spugna. Fu ovviamente inutile, anche se

minacciai di porre fine alla festa. Allora a quel punto, vista

l‟emergenza, anche se ormai era l‟una di notte, chiamai il

capo per chiedere cosa potessi fare. Decise di venire di

persona, accompagnata, dal marito e dal figlio! Poiché la

situazione si era resa incontrollabile, facemmo affidamento

141

sui pochi invitati non ubriachi del tutto per chiedere gli

indirizzi e chiamammo una serie di taxi per far

riaccompagnare quelli ridotti peggio a casa. In parte i danni

furono risarciti dall‟assicurazione ed in parte dal

festeggiato. Dalla mia esperienza ho notato che molti

giovani, soprattutto i figli di papà, si divertono a distruggere

bicchieri e quant‟altro durante le feste, è come se dicessero:

„ Tanto io me lo posso permettere!‟ Ed è un comportamento

che mette a dura prova la mia pazienza”.

4.2.1. Le tappe dell’evento privato

Il cammino dell‟evento privato può dividersi in quattro tappe:

Incontro con il cliente e definizione del budget

Ideazione dell‟evento

Prenotazione della location, del catering e di tutti i servizi

accessori

Svolgimento stesso dell‟evento

L‟organizzazione di un evento privato deve porre molta attenzione a

tutti quei piccoli particolari che possono offrire un valore emozionale

aggiunto, rispetto alla sola prelibatezza del pasto offerta.

Di solito, dopo un colloquio approfondito con il cliente, in cui si

cerca di capire quali siano le sue passioni i suoi hobby, si adatta il

canovaccio generico della cerimonia privata sulle sue necessità e

aspettative, cercando di rispettare il budget prefissato. Il valore

aggiunto che un‟impresa familiare può offrire in questo caso è la quasi

142

certezza, garantita dall‟accentramento decisionale e della poca

distanza gerarchica tra organizzatore e colui che materialmente

metterà in opera l‟evento, che la personalizzazione sarà rispettata nei

minimi dettagli come contrattata con l‟organizzatore e non ci saranno

fraintendimenti o perdite di informazioni dovute ai troppi passaggi di

consegne, come può avvenire nelle grandi aziende. Importante è

anche capire quale deve essere lo stile dell‟evento da organizzare, se

festoso, elegante, sobrio, a seconda delle aspettative e dei gusti del

cliente e di chi lo organizza. Solitamente l‟organizzazione di un

evento si basa sull‟ideazione di un filo conduttore che attraversa tutto

l‟evento a seconda del suo stile, e ogni cosa, anche i più piccoli

dettagli, dagli inviti alle bomboniere, sarà un richiamo a questo fil

rouge. Importante è la prenotazione della location scelta, la durata

dell‟evento, per conoscere quante saranno le ore lavorative per il

personale, la stagione e le previsioni climatiche, nel caso in cui

l‟evento sia previsto all‟aperto. L‟ultima tappa è lo svolgimento stesso

della cerimonia che se si sarà stilato un buon planning in precedenza

ed il personale in azione è quello di fiducia che conosce le tempistiche

dell‟evento e gli standard aziendali, sarà la parte a livello pratico più

semplice, ma anche la più rischiosa, lo stesso avviene per gli eventi

pubblici, perché si basa su equilibri molto delicati, che possono essere

mantenuti solo da personale altamente specializzato.

Stiliamo anche per gli eventi privati una lista di controllo:

1.Definire la tipologia dell‟evento da organizzare

2.Definizione del tema portante

3.Effettuare la scelta del personale e la divisione dei compiti

143

4.Definire il budget

5.Verificare la location

6.Il servizio catering

7.Il numero dei partecipanti sul totale degli invitati

8.Effettuare il feedback e il controllo dei risultati dell‟evento dal

punto di vista della soddisfazione del cliente.

Non potrò mai scordare l‟organizzazione di un matrimonio tra un

architetto ed un‟avvocatessa assai singolare. Quando si presentarono,

in veste molto informale, mi dissero che per il loro matrimonio

volevano realizzassi qualcosa di molto originale, parlando dei loro

interessi scoprii che erano amanti dei viaggi quindi, di comune

accordo, decidemmo che il tema dell‟evento sarebbe stato proprio

quello, ma quando scendemmo nei particolari dell‟organizzazione

scoprii che i due avevano gusti molto kitch ed a nulla valsero le mie

insistenze per mettere in scena qualcosa di meno “originale”. Il

matrimonio si sarebbe celebrato in luglio quindi pensai di affittare una

location che permettesse se possibile di stare all‟aperto. Il pranzo

sarebbe stato a buffet suddiviso in vari stand, ciascuno ispirato ad

alcuni tra i paesi visitati dai due sposi. Feci costruire da un mio amico

scenografo di Cinecittà, come espressamente richiesto dai due

giovani, una piramide per rappresentare l‟Egitto, ovviamente

riprodotta in scala, con due sfingi poste all‟ingresso e che al suo

interno ospitava camerieri vestiti e truccati da antichi egizi, i quali

servivano un menù tipico del luogo rappresentato: stufato egiziano di

verdura e pollo, tagine di agnello con prugne, Warah enab ovvero

foglie di vite ripiene, labna ovvero formaggio di yogurt e come dolce

144

konafa. Subito fuori ballerine vestite da Cleopatra danzavano balli

etnici. Poco più in là, due grandi cammelli con i loro conduttori,

affittati da un circo, erano pronti ad accogliere sulle loro gobbe gli

ospiti più temerari. Camminando per il grande parco si arrivava allo

stand successivo, il suggestivo Taj Mahal a rappresentare l‟India,

danzatrici indiane accoglievano gli ospiti e due statue rappresentanti

la fertilità erano poste all‟ingresso. All‟interno camerieri vestiti di

pregiate sete servivano un menù tipico: riso al tamarindo, hiderabadi

birmani, pesce allo yogurt.

Proseguendo vi era una pagoda e due statue raffiguranti buddha

circondate da fiori di loto per l‟angolo cinese, anche in questo caso le

ballerine avevano abiti tipici come i camerieri ed erano truccati da

orientali. Il menù prevedeva: crostini di gamberi, minestra di

mandorle, anatra laccata, spezzatino mongolo, budini delle otto

gemme. Di seguito il Messico era rappresentato da un tempio

semipiramidale, danzatrici e camerieri erano abbigliati con il costume

tipico dei Maya e servivano il seguente menù: enchiladas pablanas,

tacos con carne, pollo in salsa piccante e come dolce marquesotes. In

fine, ovviamente, l‟Italia rappresentata dal Colosseo e da camerieri

vestiti da antichi romani, il menù servito era composto da piatti tipici

delle varie regioni italiane. A guidare gli ospiti in questo giro

simbolico per il mondo, vi erano gli sposi portati da mori su due

lettighe. Alla fine della festa i due sposini volarono via su di una

mongolfiera. Per rimanere in tema era previsto: un mappamondo

swaroski per bomboniera, il bouquet della sposa formato da fiori

provenienti dai diversi paesi sopra citati, come pure i restanti addobbi

145

floreali, la torta nuziale a forma di emisfero e le partecipazioni molto

simili a dei biglietti aerei anche se stampati su carta invecchiata.

4.2.2. Soddisfazione del cliente

Accade spesso che si presentino clienti, per eventi sia di natura

privata che pubblica, che hanno aspettative molto elevate ma un

budget molto ristretto, quindi sta alla bravura dell‟organizzatore

cercare di condurre il cliente verso delle scelte più consone al suo tipo

di budget, senza andare ad incidere sul suo tasso di soddisfazione

finale. Tale meta si può raggiungere tagliando dal progetto del cliente

quelli che per noi rappresentano i costi più elevati, a seconda del caso

e aggiungendo tutta una serie di opzioni caratteristiche della nostra

azienda, meno costose ma d‟effetto, che soddisfino comunque le

esigenze del cliente. Per fare ciò l‟azienda deve poter contare sui suoi

“ pezzi forti” e riuscire a sorprendere piacevolmente il cliente, grazie

alla cultura specifica in materia di eventi maturata nel corso degli anni

da tutto il gruppo aziendale.

4.2.3. La ribalta

La ribalta è quel luogo dove ogni attore mette in scena il proprio

ruolo seguendo le regole e i riti, di deferenza e contegno, dettati dalla

situazione. Solitamente i luoghi della ribalta sono ben definiti e

separati da quelli del retroscena in cui il pubblico non può avere

accesso, infatti, in linea di massima, le cucine sono separate da una

146

porta o da una tenda dalla sala dei banchetti e altrettanto spesso il

contegno del personale di sala cambia sostanzialmente dopo aver

varcato quella soglia, proprio perché si passa in un altro contesto dove

vigono regole diverse da quelle della ribalta.

Come afferma Goffman: “ La rappresentazione di un

individuo sulla ribalta può esser considerata come un

tentativo per mostrare che la sua attività entro quel

territorio segue certe norme. Queste sembrano riconducibili

a due vaste categorie. La prima si riferisce al modo in cui

l‟attore tratta il pubblico mentre è impegnato con questo in

una conversazione o in uno scambio di gesti, sostitutivo

della parola; talvolta possiamo riferirci alle norme di questa

categoria col termine „cortesia‟. La seconda categoria si

riferisce invece al modo in cui l‟attore si comporta quando

può essere visto o udito dal pubblico, ma non è

necessariamente impegnato a parlargli. Mi servirò del

termine “decoro” per riferirmi a questa seconda categoria

di norme….”[1959; 128-129].

Goffman prosegue la sua disquisizione affermando che le regole

territoriali del decoro possono essere suddivise in morali e

strumentali. Le prime sono un fine in se stesse e si riferiscono a

prescrizioni che riguardano il non interferire ed il non molestare il

prossimo, il rispetto dei luoghi sacri, ecc. Le seconde sono dei fini in

sé, e presumibilmente si riferiscono agli obblighi quali quelli che un

147

datore di lavoro può pretendere dai propri dipendenti- buona

conservazione delle attrezzature, livello produttivo soddisfacente,

ecc.-. Le regole morali e strumentali in un medesimo territorio

sembrano influenzare in modo simile l‟individuo, e che i due ordini di

criteri siano portati a giustificazione della maggior parte di norme che

devono essere rispettate. Inoltre vi è da specificare che quella parte di

facciata personale definita “maniera” e rilevante dal punto di vista

della cortesia, e che la parte chiamata “apparenza” lo è dal punto di

vista del decoro. Inoltre gli attori possono astenersi dal dare

impressioni, ma non possono evitare di lasciarle trasparire. Proprio

ricollegandomi a queste affermazioni, è molto interessante notare

come sulla ribalta dell‟evento sia essenziale quella sorta di decoro

chiamato: “far finta di lavorare”, infatti è assolutamente vietato per

qualsiasi attore oziare, ma tale divieto ormai è interiorizzato infatti

come afferma Giuseppe, un cameriere che molto spesso collabora con

l‟azienda:

“Anche se in un dato momento hai esaurito tutti i compiti

che ti erano stati assegnati dilungati su uno di essi perché se

arriva il maitre e ti trova sfaccendato ti darà di sicuro

altrettanti compiti da svolgere ed inoltre è molto probabile

che la prossima volta assoldi meno personale”.

Il maitre, nel corso di un‟intervista, afferma: “Non è bello

vedere durante lo svolgimento di un evento del personale

che stia senza far nulla! O che, ancor peggio, si fuma una

sigaretta! Se proprio è necessario che ciò avvenga, deve

148

essere fatto in un luogo dove il pubblico non abbia

accesso!”.

4.2.4. Il retroscena

Il retroscena può esser definito come il luogo dove l‟impressione

voluta dalla rappresentazione stessa è scientemente e

sistematicamente negata.[Goffman,1959;133]

Gli intrusi non sono ben accetti nei luoghi di retroscena come ad

esempio la cucina; prima di tutto perché ogni estraneo è visto come

portatore di microbi in un luogo sacro e sterile quale essa dovrebbe

essere. Poi anche perché ai cuochi non piace svelare i propri segreti e

che i piatti da loro preparati perdano “l‟effetto sorpresa”. Queste

elencate fin qui sono le scuse ufficiali che il personale adduce per

giustificare tale divieto, a chi ad esempio, come più volte è capitato,

con la scusa di voler riscaldare il biberon del bimbo vuole intrufolarsi

a tutti costi in cucina; ma, in realtà tale norma, molto spesso, è

severamente e pedissequamente applicata perché non sempre in

cucina vengono rispettate quelle fondamentali e basilari norme di

igiene come il pubblico si augura; inoltre, come detto in precedenza,

cuochi e camerieri nei luoghi di retroscena calano la maschera ed

assumono un comportamento a volte poco decoroso che non vogliono

che il più vasto pubblico conosca.

4.3. Rapporti con i clienti

Nel corso di questo paragrafo cercherò di tracciare il profilo di uno

149

degli elementi più importanti per una buona riuscita dell‟evento che

consiste nella conduzione dei rapporti con il cliente. Ai fini della tesi

farò una distinzione analitica dei clienti in committenti e partecipanti.

Per committenti, pubblici o privati, intendo i clienti che si rivolgono

all‟azienda per ottenere un servizio. Per partecipanti, intenderò il

target di riferimento a cui sarà rivolto l‟evento. Ma iniziamo col capire

chi è il primus inter pares, ovvero colui che mantiene i rapporti con i

clienti, uno dei tre attori fondamentali in tale scenario organizzativo.

4.3.1. Responsabile dei rapporti con i clienti

Colui che si occupa del rapporto con i clienti, nel caso specifico il

responsabile della divisione organizzazione eventi e catering, dovrà

avere delle doti spiccate di relazione, diplomazia ed equilibrio

emotivo. Al contempo avrà ben chiara la filosofia aziendale ed esserne

l‟incarnazione suprema, perché egli è il biglietto da visita

personificato dell‟azienda stessa.

Secondo direttive interne della Esse.V., il responsabile delle

organizzazioni, dovrà avere un modo di vestire congruo, ovvero di

tendenza ma elegante, un mix calibrato tra classico e sportivo,

metafora delle performance aziendali, in grado di organizzare eventi

di tendenza ma eleganti ed allenata a farlo. Inoltre dovrà essere anche

un ottimo psicologo, per comprendere quale sia il modo migliore di

presentare l‟offerta in base al tipo di cliente che si trova di fronte.

Dovrà essere in grado di far fronte a tutte le esigenze del cliente

rispettando comunque i limiti imposti dall‟azienda.

150

L‟Esse.V. non è ancora un azienda in grado di rifiutare commesse

per eventi di dubbio gusto, poiché per essa ogni entrata economica è

vitale, quindi sta alla prontezza e bravura dell‟organizzatore cercare

per quanto possibile far rientrare nei binari del buon gusto anche le

richieste più Kitch; ciò sempre a patto di soddisfare le esigenze del

cliente. L‟unica situazione in cui il responsabile è autorizzato a

rifiutare una commessa è nel caso di eventi che prevedano spettacoli

osceni o di dubbia moralità da valutarsi caso per caso, e dopo la

pessima esperienza del safari party, eventi che prevedano l‟uso e lo

sfruttamento di animali selvatici. In nessun caso egli deve offendere il

cliente, ma con garbo e cortesia fargli comprendere quando vi è

qualcosa di sconveniente, facendogli notare che la prima ad avere

interesse che il suo evento abbia successo è proprio l‟azienda che ha

un‟immagine da tutelare.

Quindi il soddisfacimento del cliente coincide e non può entrare in

contrasto con tale immagine. Inoltre nel caso di eventi privati, nel

corso della stesura del progetto dovrà dare molta rilevanza ai gusti e

alle inclinazioni del committente, nel caso di eventi pubblici sempre

nel rispetto della volontà committenza avrà molta importanza avere

presente le inclinazioni e i gusti dei partecipanti, poiché il successo di

pubblico corrisponde alla soddisfazione della committenza.

Altro elemento molto importante è chiarire, soprattutto nel caso di

eventi che comprendano una fase riservata al catering, con il cliente

quale saranno i criteri di accesso all‟evento e quanti saranno i

partecipanti, calcolando quest‟ultimo elemento sempre per eccesso,

onde evitare che sia lui che l‟azienda facciano pessime figure. Nel

151

caso in cui sia incerto il numero prepararsi sempre scorte non

deperibili a breve per almeno il doppio del numero supposto. Altra

caratteristica fondamentale che deve avere è saper comprendere

quando non è stato abbastanza convincente per porre dei correttivi per

riuscire lo stesso a persuadere il cliente. Se ad esempio comprende

che l‟attenzione del cliente è venuta a decrescere nel momento in cui

si è parlato del budget necessario per la realizzazione dell‟evento,

sempre secondo il codice deontologico aziendale, l‟organizzatore

prima dovrà elencare tutti i punti di forza e caratterizzanti

dell‟organizzazione di quell‟evento, evidenziare tutti gli stati

emozionali positivi che susciterà, e poi con tono confidenziale

affermare che proprio eccezionalmente farà uno strappo alla regola e

gli applicherà il massimo sconto fattibile. Il problema grave si

presenta quando il nostro progetto non è stato abbastanza convincente

per il cliente, l‟unico modo per ovviarlo è prevenirlo, carpendo a

priori le inclinazioni del nostro cliente e facendolo parlare il più

possibile delle sue attese. Di solito si comprende che un contratto non

andrà a buon fine quando il nostro cliente mentre stiamo esponendo il

progetto si distrae, sbadiglia, acquisisce un fare accigliato, oppure

comincia ad acquisire un atteggiamento eccessivamente polemico e

denigratorio, a tratti ironico. In questi casi l‟unica strategia è

mantenere la massima calma e sfoderare tutte le armi soprattutto

puntando sui servizi di punta offerti dalla nostra azienda e sulla

unicità di quest‟ultimi sul mercato, insomma mettere più possibile in

risalto gli skill che caratterizzano la nostra azienda.

Una delle cose che ho amato di più del mio lavoro è quella che

152

viene definita dagli psicologi: „il fenomeno della compenetrazione

simpatetica‟ maturato nel corso degli anni. Quando mi trovavo di

fronte ad un nuovo possibile cliente, con assoluta discrezione e

facendo in modo che egli non se ne accorgesse, lo scrutavo

attentamente. Osservavo il modo di vestire, i dettagli e la qualità dei

suoi abiti, il suo incedere. Ascoltavo il modo ed il ritmo con cui

scandiva le parole, studiavo il suo modo di presentarsi, quello che

Goffman definirebbe: “L‟idioma del corpo”. Mi sforzavo di capire che

tipo di servizio desiderasse, quanto volesse spendere ed il modo

migliore di proporgli l‟offerta. Nella maggior parte dei casi anche

un‟ottima offerta se presentata nella maniera errata può far si che il

potenziale cliente non confermi l‟ordinazione.

4.3.2. I committenti privati

I committenti, nel caso di un evento privato, sono solitamente o

coloro che l‟evento festeggerà o delle persone in stretta relazione con

essi. Le relazioni con questo tipo di clienti sono molto delicate poiché

la realizzazione di un evento privato si muove sui binari emotivi dei

rapporti parentali e di amicizia. Inoltre in alcuni casi la buona riuscita

o no dell‟evento e giudicherà la reputazione personale. Il committente

si differenzia in base al budget che ha a disposizione in relazione al

tipo di evento che intende realizzare, dei suoi gusti e dall‟ansia che

dimostra nell‟affrontare l‟incontro con l‟organizzatore. Saper gestire

le eccessive intromissioni spetta in primo luogo al responsabile degli

eventi, che come afferma la specialista di tecniche di comunicazione

153

durante i corsi di formazione, con fermezza, ma sempre con il sorriso

sulle labbra dovete fargli comprendere che voi siete dei professionisti

che sanno svolgere il proprio lavoro e pensate di essere in grado di

poterli soddisfare.

Per poter svolgere al meglio il proprio lavoro l‟organizzatore deve

essere in grado di capire dal modo di vestire, di parlare ed anche del

budget a disposizione che tipo di cliente ha di fronte. Infatti tutti

queste caratteristiche sono indice dell‟appartenenza socio- economica

e culturale nonché proiezione di quelle che potrebbero essere le sue

aspettative sulla realizzazione dell‟evento.

4.4. Indicatori delle attese e del gusto del cliente.

Dalle rilevazioni raccolte è emerso che le aspettative e il gusto dei

clienti dipendono da variabili come il budget, livello culturale, modo

di vestirsi.

L‟Abbigliamento è la prima delle caratteristiche con cui

l‟organizzatore viene in contatto, e viene preso in considerazione

nell‟individuazione delle aspettative da soddisfare dell‟eventuale

cliente. Nel corso dell‟osservazione ne ho individuato tre differenti

tipi: elegante, casual, eccentrico.

L‟elegante indossa abiti di buon taglio, raffinati, indossa camice su

misura con le cifre ricamate a mano. Al polso sfoggia un orologio di

marca, e nel caso di donne girelli di prestigio.

Il casual si distingue in due differenti categorie:

1.chi indossa abiti sportivi ma rigorosamente firmati;

154

2.chi indossa capi sportivi di marca a larga distribuzione, indice di

una condizione economica e di conseguente disponibilità del budget

inferiore;

L‟eccentrico, indossa quasi sempre una cravatta sgargiante,

calzature alla moda, sconfina frequentemente nel kitch.

Il secondo indice di aspettative e gusto, con cui l‟organizzatore

viene a contatto, è la cultura. Per ragioni analitiche viene suddivisa in

tre modalità: alta,media,bassa.

Infatti nel momento in cui il cliente ci esporrà le sue esigenze, dal

suo tipo di linguaggio, più o meno forbito, dal modo di articolare il

discorso e dalle sue conoscenze tecniche specifiche del settore,

comprenderemo il suo livello di cultura generale, che se elevato

coinciderà quasi sempre con aspettative qualitative e organizzative

dell‟evento altrettanto elevate.

L‟organizzatore prendendo coscienza di queste caratteristiche

unitamente all‟età anagrafica la sua provenienza geografica, potrà fare

delle previsioni sui gusti e sulle aspettative del cliente

sull‟organizzazione dell‟evento.

Le aspettative a loro volta sono in relazione direttamente

proporzionale con il budget. Infatti dalle rilevazioni svolte nella

maggior parte dei casi osservati, al crescere della disponibilità del

budget crescono anche le aspettative, qualitative-organizzative nei

confronti dell‟evento. Possiamo affermare che ai fini del nostro

studio, il budget è una variabile strategica nell‟individuazione della

tipologia d‟evento che si andrà a configurare.

155

4.4.1. Committenti e partner

La nostra ricognizione sulle origini di un evento, su dove, quando e

come collocare la partenza di un progetto tocca ora uno snodo

cruciale.

Le origini di un evento ne comprendono le risorse: al fondo, origini

significa fonti, essenze, sorgenti per così dire vitali; e naturalmente

esse si situano dentro una comunità che è fatta di soggetti (la “terra” e

le sue “piante” o “creature”, possiamo dire), pubblici e privati.

Chiudendo questo arco, i soggetti sono risorse, e questa prima

definizione di sguardo arriva a comprendere soggetti pubblici e

privati, così come si mostrano all'inizio di una relazione; quindi

committenti/clienti, sponsor e partner, così come si comportano via

che questo rapporto va a costruire realtà co-progettuali e co-

produttive.

Tutti i soggetti, infatti, sono risorse di progetto; chiarendo il senso,

gli attori sociali sono risorse economiche, dando così un significato

concreto a quell'intreccio positivo di cultura, società, economia e

politica in cui vanno collocati i nuovi eventi contemporanei, dentro il

quale ci si deve saper orientare e muovere in qualità di

“autori/organizzatori” culturali, alla ricerca e nello sviluppo di

fonti/origini e di ragioni forti.

Primo soggetto di un evento è il committente, che solitamente è un

ente pubblico e tipicamente un ente locale (da amministrazioni

regionali e provinciali fino a municipalità o quartieri e circoscrizioni

delle città maggiori), non a caso: qui, infatti, a questo livello si fa

156

sentire e valere quel genius loci che spinge a promuovere l‟identità, la

volontà/proprietà di un evento (la sua Ownership) la sua necessità

come espressione d' identità e mezzo di comunicazione.

C'è chi ha parlato, rispetto a questa tendenza, di “generi” culturali

d'iniziativa pubblica [Eco, 1983]; ed è indubbio che il percorso storico

che motiva questo passaggio, nazionale perlopiù, salda da un lato

l'uscita dagli “anni di piombo” (Settanta e Ottanta) e dalla paura della

dimensione foranea dall'altro l'emergere, appunto, di ambizioni e

intraprendenze amministrative degli enti locali nella promozione

culturale. Questo secondo percorso è tutt'altro che concluso, e

potremmo inserirlo compiutamente nell'orizzonte storico di

celebrazione e rappresentazione del potere.

Limitandoci ad osservare la cronaca culturale, possiamo riscontrare,

in questa committenza, il prevalere di settori dell'amministrazione

pubblica competenti sulle aree della cultura e dello spettacolo (non

sempre connesse), sull'istruzione in seconda battuta, sul turismo o

sull'ambiente: in ogni caso, parti dell'amministrazione nelle loro

integrali filiere (l'assessore, il capo di gabinetto, il dipartimento o

divisione o ufficio). In realtà, il livello ideale di una committenza

(ideale perché presupposto di una vera collaborazione dell'istituzione)

è il vertice, riassuntivo e rappresentativo della committenza stessa. In

una città, il sindaco, in una provincia e regione, il presidente (o

governatore). Entrando nel dettaglio di funzioni e attività messe in

gioco dagli eventi (e quindi di necessità e richieste tecniche,

amministrative, logistiche, spesso condivise tra organizzatori e

committenti pubblici), si vedrà come una città e il suo governo, ad

157

esempio, vengano coinvolte e animate in più sensi e direzioni,

entrando in competenze e pertinenze tutt‟altro che omogenee e

difficilmente comprensibili in un solo ambito operativo e

amministrativo. Un evento occupa spazi e tempi pubblici, va

comunicato, comporta modifiche alla viabilità; un evento richiede

permessi, talvolta controlli sanitari e d'ordine pubblico, spesso

interventi di pulizia ambientale. Tutto ciò, per così dire, emerge alla

fine del processo, alla resa dei conti e quindi già in scena o in mostra.

All'origine del percorso, però, il senso è già chiaro.

La committenza è un mandato alto, un incarico, una delega

complessa e di sintesi che proprio dalla sintesi governativa di una città

o un territorio proviene: interpretare, esprimere, comunicare la cultura

di una terra, di uno spazio in un tempo. Su queste basi, tutta una città

o un territorio (dentro il suo governo ma anche attorno e all'esterno),

cioè tutte le diverse parti devono seguire, sostenere e fiancheggiare

questo mandato e la sua realizzazione.

Allora quel meccanismo-chiave della produzione di grandi eventi

affidati da enti pubblici a autori/organizzatori (professionisti esterni,

cioè privati) che si chiama conferenza dei servizi (vedi la parte

seguente sulla programmazione) acquisisce un senso e una

motivazione forte, ed è in questo snodo, probabilmente la differenza

operativa e concettuale del tutto coincidente tra un evento

effettivamente pubblico e un evento realmente privato.

E‟ fondamentale coinvolgere, aggregare risorse/soggetti anche

all'esterno dell'amministrazione: prima di tutto le utility companies

158

(ex municipalizzate) che s‟occupano dei servizi fondamentali in una

città, dai trasporti all‟ambiente all'energia. Proprio per questo, perché

sono da collocare, per i loro interessi oggettivi, al centro di un “essere

città”, queste funzioni e le loro direzioni dovrebbero operare al fianco

delle tante e diverse comunicazioni culturali e sociali attraverso eventi

dello stesso “essere città”. Beni e servizi materiali da un lato, beni

immateriali e simbolici dall'altro: ma la città, il territorio, la terra è la

stessa.

Qualcosa di analogo deve ispirare il rapporto con l'impresa, sia che

diventi sponsor o partner di un evento di provenienza pubblica, sia

che promuova e produca autonomamente eventi culturali, come inizia

a capitare. L'impresa non può rimanere solo un attore economico,

indifferente al suo contesto e alla cultura di questa comunità e di

questa collettività.

Per ragioni di semplice fabbricazione del consenso o più evolute e

consapevoli dinamiche di responsabilità sociale, si rivela necessaria

una nuova comunicazione istituzionale e sociale dell'impresa, una

comunicazione che proprio per questo suo carattere “pubblico” è fatta

anche di eventi, attraverso eventi sociali e culturali. Tutto ciò, ben

inteso, superando l'impostazione e la motivazione delle consuete

operazioni di sponsorship che rispondono perlopiù a logiche

pubblicitarie (cioè spazi e tempi da occupare, negli eventi come nei

moduli dei quotidiani e nei minuti/secondi della tv).

159

Anche un cliente privato, allora, quando assume questa posizione

comunicativa profondamente istituzionale, è da trattare come una

committenza pubblica: è parte di una rappresentanza politica cioè di

una polis. Vale un parallelismo coi beni culturali, che possiamo

definire pubblici o privati per l'uso, non per la proprietà: in questo

caso ad essere pubblica è una visione, una missione, cioè un progetto

sulla collettività e per la collettività.

Il grande tema pubblico/privato, da intendere come un movimento

tra due poli che vanno avvicinati e messi in relazione, ci conduce con

qualche semplificazione al tema degli stakeholders.

Per stakeholder si intende qualsiasi persona, organizzazione,

autorità, realtà o istituzione che possiede interessi rispetto ad un

progetto culturale o ad un evento, che può essere influenzata o può

influenzarne l'attuazione.

Rielaboriamo da Ferrari 2002, un elenco di diverse categorie (il

stakeholders di un evento, a volte anche target dell'avvenimento cioè è

i destinatari clienti/obiettivo (trattati nella terza parte dei libro):

- committente o soggetto promotore;

- titolarel/i dei contenuto e/o dei marchio;

- investitori;

- sponsor e finanziatori privati

- finanziatori pubblici;

- fondazioni bancarie;

- dipendenti e collaboratori interni;

- collaboratori esterni;

- enti locali;

160

- comunità locale;

- mass media;

- pubblica opinione ed opinion leader;

- associazioni;

- imprese territoriali;

- fornitori;

- comunità artistica e settore culturale;

- organismi artistico-culturali;

- organismi sopranazionali;

- altri soggetti.

L'identificazione degli stakeholders di ciascun avvenimento e la

gestione di relazioni proficue con tali soggetti è parte integrante di

ogni momento della realizzazione di un evento. Qui agli albori del

processo ideativo cioè alla ricerca di origini/risorse e soggetti/ragioni

forti cerchiamo di trasformare in “azionisti” (shareholders) gli

“interessati potenziali” (stakeholders tra cui spesso soggetti privati) e

per converso di “interessare” sempre più i semplici “azionisti”

(magari istituzionali e spesso poco motivati). Stakeholders e

shareholders, interessi ed azioni: in sintesi si tratta di relazioni e

partecipazioni.

Questa dimensione ideale del privato che si fa pubblico, se

vogliamo, è un punto d'arrivo, è ancora un traguardo cui tendere

nell'impostare il rapporto anche normale col cliente, con chi chiede un

progetto, un evento, una manifestazione in logiche perlopiù di

comunicazione. Lo è a maggior ragione, per noi, in quanto il nostro

focus su eventi sociali e culturali ci porta a convertire energie e risorse

161

anche private in più ampie progettualità culturali, sociali e territoriali

Ne è illuminante esempio la progettazione e produzione di grandi

eventi culturali (d'arte e spettacolo, d'intrattenimento) al centro di,

piani di marketing turistico e più estesamente territoriale, incentrati su

“attrattori” di interessi e risorse [Roche, 2002 e Guala, 2002].

4.4.2. I partecipanti

Un altro elemento molto importante perché un evento abbia una

buona riuscita è quello di capire quale sarà il target di pubblico di

fronte al quale la „rappresentazione‟ avrà luogo. La prima

suddivisione che si può fare è per classi di età, poiché ovviamente a

seconda delle fasce d‟età l‟animazione, il menù e la stessa

progettazione dell‟evento saranno differenti. Altre variabili da tenere

sotto controllo saranno: la professione svolta, il target di riferimento,

la cultura e la classe sociale i cui gradi usando una scala Likert

potrebbero essere: bassa, medio-bassa, media, medio-alta, alta. Inoltre

è importante conoscere la nazione di provenienza e la città, se il

pubblico è eterogeneo, se si conoscono tra loro o no, se vi sono gruppi

di familiari, se sono solo donne o uomini, se sono solo persone adulte

o con figli piccoli per prevedere un eventuale baby sitting. Concluse

tali doverose considerazioni iniziali, bisogna precisare che tranne i

convegni o le convention, anche se vanno comunque valutati caso per

caso, il pubblico che partecipa agli altri tipi d‟evento è solitamente

eterogeneo ma con la presenza di alcune variabili stratificanti. Di

solito il pubblico al suo interno è etereogeneamente formato dalle

tipologie che andrò ad elencare di seguito. Una distinzione ulteriore

162

da fare è tra pubblico di un evento privato e partecipanti di un evento

pubblico, infatti di solito sono diverse le leve che lo spingono a

partecipare. Nel primo caso di solito sono spinti da leve emotive

affettive dovute al grado di conoscenza ed intimità che hanno con il

festeggiato, o con l‟oggetto dell‟evento, come nel caso di una mostra

fotografica in ricordo di un fotografo scomparso, per i dieci anni dalla

sua morte. Inoltre di solito nel caso di questi piccoli eventi i

partecipanti si conoscono quasi tutti fra loro e quindi può essere un

occasione per rivedere un amico che non si sente da tempo, e di sicuro

al contempo il pubblico di questi eventi privati si sentirà più libero di

lasciare spazio al suo modo di essere senza necessità di doversi

guadagnare la stima di sconosciuti. Le leve che muovono invece i

partecipanti di un evento pubblico non sono solo di tipo emotivo

come, per intenderci, il livello di gradimento dell‟aspettativa evento

culturale o comunicazionale messo in scena, ma sono svariate,

andiamole ad analizzare.

Per quanto riguarda il pubblico dei grandi eventi è interessante

notare le manifestazioni di aperto dissenso nei confronti di uno

spettacolo noioso, oppure di cui parte del pubblico non condivide

qualche elemento, oppure nel momento in cui un guasto tecnico si

prolunga. Inoltre è anche interessante notare di iniziazione e

propagazione del dissenso, nonché le tecniche di difesa del soggetto o

dell‟organizzazione direttamente coinvolta.

Dai casi analizzati è emerso che vi sono varie gradazioni del

dissenso, dal silenzio completo ma dai visi che si vede che si trovano

altrove, annoiati; il secondo stadio è il mormorio che può trasformarsi

163

in fischi e lancio di oggetti nella peggiore delle ipotesi. Nei casi

analizzati il mormorio partiva sempre da un nucleo molto ristretto di

persone e dopo un primo momento di indugio da parte del resto del

pubblico dilagava a macchia d‟olio. In questo caso varie sono le

strategie messe in atto da chi si trova travolto da quest‟onda di

dissensi, dal far finta di nulla continuando la propria rappresentazione,

abbandonare la scena in silenzio, assumere un tono seccato o

intimidito, difendersi esplicitamente. Nel caso di guasto tecnico,

chiedere scusa per i disagi creati e provvedere a dare un “premio di

consolazione” a chi ha pagato e deve attendere per usufruire del bene,

magari distribuendo bibite gratis, o in casi rari rimborsare il prezzo

del biglietto.

4.4.3. Bisogni e motivazioni del pubblico

Uno dei risultati più significativi dell'applicazione degli studi socio-

psicologici e di marketing agli eventi culturali riguarda la conoscenza

e la comprensione dell'audience per poter realizzare nella maniera più

efficace quella armonizzazione tra la proposta complessiva

dell'iniziativa e i pubblici che a vario titolo la sostengono. Tra i

principali obiettivi del marketing vi è infatti quello di accrescere il

valore degli scambi possibili tra l'evento e i propri pubblici. Rispetto

ad eventi che hanno ambizione di durare nel tempo la sfida dell‟

azienda è quella “di costruire un pubblico”, ovvero di realizzare un

processo che nel medio termine vada oltre la semplice crescita

numerica dell'utenza, ma che contribuisca a:

trasformare i consumatori occasionali in consumatori

164

abituali;

incentivare coloro che non partecipano a provare una nuova

esperienza.

Se è vero che attraverso l'attività di segmentazione

un'organizzazione deve individuare quali tra i segmenti di utenza, in

una data situazione e in un dato periodo, costituiscono i target più

“profittevoli” (ovvero quei gruppi omogenei di persone che si trovano

nella condizione di avere interesse e possibilità di accesso all'evento)

è altrettanto importante individuare tipologie di pubblico su cui

investire per il futuro.

Nel caso di eventi culturali aventi finalità non esclusivamente

commerciali, prospettive di audience development dovrebbe essere

conseguite non solo in funzione di un incremento numerico delle

affluenze o per contrastare un fisiologico turnover del pubblico,

quanto per allargare la base dei potenziali fruitori e consentire un più

ampio accesso alle attività culturali a tutte le fasce sociali.

Non bisogna, inoltre, dimenticare che un evento in grado di

esplicare una funzione sociale “allargata” può avvalorare una richiesta

di finanziamento anche, nell'attuale scenario di sempre maggiore

incertezza per quanto riguarda capacità degli enti pubblici di sostenere

adeguatamente le molte iniziative di settore.

Gli aspetti del processo di consumo culturale che richiedono una

conoscenza più approfondita nell‟interesse della ricerca sociologica

sono:

165

i cambiamenti sociali e l'evoluzione degli stili di vita; i

bisogni e le motivazioni sottese alla partecipazione;

i benefici ricercati;

il processo decisionale;

le modalità di fruizione;

la formulazione dei giudizi sulla qualità dell'esperienza.

[Argano e coll, 2005]

Per una corretta analisi dei processi di consumo, si dovrà prestare

particolare attenzione a come cambia la società nella quale le

organizzazioni si trovano ad operare e quali sono le macro-tendenze in

atto.

Qui di seguito vengono riportati sinteticamente i principali

fenomeni e le principali tendenze che influiscono sui processi di

consumo e sulle evoluzioni della domanda attuale e futura.

Cambiamenti nella struttura demografica.

A livello nazionale emerge un progressivo invecchiamento della

popolazione; l'aumentare della speranza di vita e i cambiamenti negli

stili di vita delle persone in età adulta e anziana rimettono in

discussione il concetto stesso di anzianità. Particolare attenzione

dovrà prestarsi agli over 65, un target importante e strategico perché

numericamente sempre più consistente, con livelli di istruzione

progressivamente crescenti, con maggiore tempo libero a disposizione

e con stili di vita più dinamici e aperti.

166

Cambiamento nella composizione dei nuclei familiari.

Si registra un ritardo dei giovani (anche dopo l'università) ad

abbandonare la famiglia di origine e a costituirne una nuova. La

famiglia tradizionale si frammenta in una serie di tipologie con

differenti modelli di consumo e aumentano i nuclei familiari mono-

componente.

Una società sempre più multietnica.

La presenza di un numero crescente di stranieri, che caratterizza

soprattutto i grandi centri urbani e industriali, produce nuove istanze,

nuove sfide per le politiche culturali e può rappresentare una nuova

opportunità per le organizzazioni a patto che si inizia pensare in

termini progettuali anche per questi nuovi pubblici.

Il progresso scientifico e tecnologico.

Lo sviluppo incrementale della cosiddetta information-technology,

la pervasività della tecnologia nella vita di tutti i giorni, sono

fenomeni che hanno un effetto dirompente sugli stili di vita e sui

comportamenti di consumo e che influenzano i sistemi culturali dal

punto di vista dell'offerta e della domanda. Si pensi, ad esempio, ai

nuovi prodotti e servizi ad alto contenuto tecnologico (dvd, home-

theatre, videogiochi, Internet, pay-tv) da consumarsi nelle mura

domestiche, che si inseriscono come nuovo competitor nel già

affollato mercato dei tempo libero.

L'imporsi di stili di vita urbani iper-attivi e dinamici.

167

Le persone sono sempre più “consumatrici di esperienze”, si

muovono alla ricerca di emozioni, sono aperte a nuove sollecitazioni,

alla diversità, alla pluralità delle proposte anche e soprattutto di natura

culturale.

Nella società attuale il consumo rappresenta il principale strumento

di investimento esistenziale e l'individuo è chiamato ad orientarsi tra

una vastissima gamma di possibilità di consumo culturale. L'analisi

dei processi di scelta tra i diversi fattori di attrattiva culturale mette in

discussione il concetto di consumo culturale a favore di quello di

investimento culturale [Sacco e Zarri, 2004]; sempre di più le scelte

sembrano rispondere a una logica identitaria e a una strategia di

autorealizzazione del soggetto.

Dal punto di vista delle opzioni culturali, la partecipazione come

investimento delinea preferenze più “onerose” dal punto di vista

dell'impegno, della costanza e dell'orizzonte temporale di

gratificazione.

In questa prospettiva gli eventi culturali si collocano su un duplice

livello. Per il loro carattere di esperienza del “qui e ora” si offrono

infatti ad un consumo impulsivo di immediata soddisfazione di

bisogni di natura socio-relazionale. La partecipazione ad un evento

culturale può rappresentare un pretesto per condividere rituali

collettivi e per sentirsi parte di un gruppo, o di una “tribù sociale”. Si

pensi, ad esempio, agli happening estivi di musica leggera che

coinvolgono enormi masse di giovani le cui motivazioni, oltre a

riguardare aspetti di natura estetica, poggiano sulla ricerca di momenti

di aggregazione, di esperienze da condividere e attraverso cui

168

comunicare i propri sistemi di valori e stili di vita. Va ricordato inoltre

che in determinate occasioni l'evento culturale stimola modalità di

partecipazione determinate soprattutto dal bisogno di “esserci” e di

vivere l'evento.

Gli eventi possono, d'altro canto, presentarsi anche come

opportunità di un percorso di realizzazione individuale in cui il

rapporto fiduciario instaurato e il sigillo di qualità attribuito all'evento

permettono esperienze culturali “onerose” e “rischiose”, non

sperimentabili altrove. Spesso si partecipa a spettacoli di artisti ignoti

o con forme espressive sconosciute, perché l'evento “contenitore”

garantisce una riduzione del rischio funzionale connesso alla scelta di

partecipazione, ovvero il rischio che l'esperienza non sia all'altezza o

conforme alle aspettative.

In situazioni di forte asimmetria informativa o di incertezza rispetto

al tipo di esperienza che si andrà a fare (situazione che si verifica in

special modo per quei prodotti particolarmente complessi o poco noti

quali teatro e danza di ricerca, musica sperimentale e contemporanea,

arte contemporanea), la reputazione, il prestigio, il tratto d'immagine

associato all'evento diventano gli elementi principali di valutazione, il

parametro della qualità attesa. [Argano e coll,2005]

Sebbene siano molteplici i bisogni e i desideri connessi alla

partecipazione (Tab. 1), è comunque possibile effettuare una

distinzione in funzione di macro-categorie determinate sulla base di

differenti livelli di coinvolgimento con l'evento.:

spirituale

169

emozionale;

intellettuale,

sociale.

Bisogni e motivazioni

del pubblico

Tipo di

coinvolgimento

rispetto all'evento

artistico

Gerarchia

dei bisogni

di Maslow

Elevazione, "fuga dal

quo-

tidiano"

Contemplazione SPIRITUALE AUTOREA

LIZZAZIONE

Stimolo alla creatività

Piacere estetico

Commozione ESTETICI

Sorpresa, meraviglia

Curiosità e apertura

alla

Diversità

EMOZIONALE

Senso di sfida

Esperienza dei passato

Senso di identità

culturale COGNITIV

I

STIMA

Interesse professionale

Stimolazione

intellettuale

INTELLETTUALE

Hobby

Accrescimento

culturale

170

"Dover esserci" – show

off

Interazione sociale

Divertimento SOCIALE SOCIALI

Inclusione

Svago

Tabella 1: Matrice dei bisogni e del tipo di coinvolgimento di un evento

culturale.Adattamento dal modello di G. Morris (ibidem, 2005)

Nella tabella 1 viene inoltre riportata la relazione tra i diversi 1ivelli

di coinvolgimento e il modello di gerarchia dei bisogni proposto da

Maslow. Il concetto centrale della teoria della motivazione di Maslow

è che i bisogni umani sono disposti secondo una gerarchia precisa che

li ordina dal più pressante al meno urgente. Le scelte di consumo (che

rappresentano la forma più immediata e efficace per soddisfare

bisogni e realizzare desideri) saranno determinate in modo da

soddisfare prioritariamente i bisogni alla base della piramide e una

volta che questi saranno appagati ci si orienterà alla realizzazione dei

bisogni appartenenti ai livelli superiori.

Come si evince dalla matrice gli eventi culturali si prestano a

soddisfare molteplici bisogni (sociali, di stima, di autorealizzazione)

collocati nella parte centrale e alta della piramide, che, non a caso,

contiene le categorie in cui si affolla la competizione della maggior

parte dei prodotti, dei servizi e delle esperienze offerte sul mercato

nelle sviluppate società occidentali.

171

Come afferma Goffman: “Generalmente quando gli

intrusi compaiono sulla ribalta, gli attori tendono ad

allestire rapidamente la rappresentazione che insceneranno

per gli estranei in un altro momento e luogo, e questa

improvvisa prontezza ad agire in un modo particolare porta

quanto meno ad una momentanea confusione della linea

d‟azione in cui essi sono già impegnati. Gli attori si

troveranno temporaneamente combattuti fra due possibili

realtà, e fino a quando non sarà possibile lo scambio di

segnali, i membri dell‟equipe restano senza una guida circa

la linea da seguire: ne consegue in ogni caso

imbarazzo”.[195, p.162]

4.4.4. Motivi ricorrenti di soddisfazione e insoddisfazione

Per quanto riguarda la predisposizione di un sistema di diagnosi e

di intervento è opportuno individuare e analizzare gli apportatori di

insoddisfazione e di soddisfazione [Ferrari, 2002] disseminati lungo

tutto l'arco del ciclo dell'esperienza, dalla pre-fruizione alla post-

fruizione.

In ognuna delle tre fasi è importante considerare:

- le attività;

- gli elementi irritanti;

- i momenti della verità .

172

Le attività sono le azioni tipiche che l'utente compie per acquisire

informazioni, per scegliere, per accedere e per fare esperienza

dell'evento.

Gli “irritanti” sono promesse dell'organizzazione o aspettative

dell'utente che vengono disattese e che provocano frustrazione o

influiscono negativamente sulla percezione dell'offerta [Ibm, 2004]. Si

tratta quindi di individuare per ciascuna fase gli apportatori di

insoddisfazione, fattori di supporto che devono necessariamente

essere forniti per garantire standard minimi di qualità, ma che di per

sé non accrescono la soddisfazione dei clienti.

I momenti della verità sono situazioni significative di interazione

tra l'utente e l'evento. Rappresentano momenti strategici a cui l'utente

dà un'importanza primaria e in base ai quali può decidere di

proseguire o interrompere il processo di consumo e la relazione con

l'organizzazione.

Nella tabella 2 vengono elencati le attività, gli irritanti e i momenti

di verità individuabili nelle diverse fasi di fruizione in funzione di uno

specifico target. Da tale punto di vista operativo il processo si articola

nei seguenti passaggi:

- individuazione di un target specifico;

- ricostruzione dei processo completo di fruizione dei target (che

cosa fa, quali servizi o benefici ricerca, quali sono le sue aspettative);

- esplosione dei processo di fruizione in attività (distinguendo tra

pre-consumo, consumo e post-consumo);

- attribuzione della qualifica di Irritante o di momenti di verità a

173

ciascuna delle attività individuate, a seconda della portata

dell'impatto derivante da un eventuale disservizio.

ATTIVITA' IRRITANTI MOMENTI DELLA

VERITA’

PRE-FRUIZIONE

Ricerca informazioni sito web Bassa visibilità sito

Assenza di informazioni su

servizi accessori e parcheggio

Mancanza informazioni su

prodotto core e orari

Ricerca informazioni call-

center

Assenza numero telefono sui

materiali informativi

Indisponibilità accesso per

disabili

Invio brochure informativa Ritardo invio materiale

Prenotazione dei biglietti Assenza facilitazioni per

gruppi

Impossibilità prenotazione

biglietti

Prenotazioni di visite guidate

(es. caso mostre) Indisponibilità visite guidate

in lingua (target stranieri)

FRUIZIONE

Ricerca parcheggi e

individuazione luogo evento

Parcheggio inesistente o

lontano

Parcheggio inesistente o

lontano

Acquisto biglietti lungo tempo di attesa

acquisto biglietti

Assenza cassa dedicata ai

gruppi Impossibilità acquisto con

carta di credito

Assenza di agevolazioni per

categorie di utenza

Ritiro biglietti prenotati lungo tempo attesa biglietti

prenotati

Richiesta informazioni e

servizio d'ordine

Scarsa presenza e

riconoscibilità front-line

Personale scortese e non

competente Servizio d'ordine

inefficiente o sottodimensionato

Presenza e ricerca servizi di

supporto

Assenza guardaroba Servizi

igienici lontani e sporchi

Assenza punti di ristoro

Ricerca bar o vendita oggetti Servizio poco visibile Assenza bar

Partecipazione evento Scadente confort ambientale

Mancanza elementi segnaletica

interna

Inefficienza sistemi riscal

damento/condizionamento

Scomodità sedute Bassa visibilità

in alcune aree

POST-FRUIZIONE

174

Utilizzo bar o servizi

ristorazione

Prezzi elevati, ridotta scelta

di alimenti

Bar chiuso al termine

spettacolo/evento

Acquisto bookshop e punti

vendita

Prezzi elevati, scarsa qualità

merci Impossibilità acquisto con

carta di credito Assenza catalogo

mostra

Assenza o chiusura anticipata

Bookshop

Utilizzo mezzi di trasporto Assenza mezzi pubblici in

prossimità evento

Lamentele e suggerimenti Assenza spazi e moduli per

lamentele e commenti

Tabella 2 Elenco attività, irritanti e MOT di uno specifico target di un evento culturale

Nell'analisi del pubblico la conoscenza dei comportamenti di

fruizione riveste particolare interesse perché consente di ricostruire le

modalità di incontro tra un evento e i suoi pubblici, mettendo a fuoco

il processo che porta al cosiddetto “momento della verità”. Dal punto

di vista analitico è opportuno dilatare l'ambito di indagine a quanto

avviene “prima” e “dopo” il fatidico momento di realizzazione

dell'esperienza. Si distingue pertanto tra:

1. pre-fruizione;

2. fruízione;

3. post-fruizione.

La pre-fruizione inizia nel momento in cui il consumatore avverte

175

un bisogno e si attiva per soddisfarlo. Questa fase comprende varie

attività che vanno dalla ricerca di informazioni, alla valutazione delle

alternative fino alla decisione dell‟acquisto. Si tratta di un momento

particolarmente importante perché è nella fase di pre-fruizione che si

formano le attese e i livelli di aspettativa rispetto al tipo di evento cui

partecipare.

La fruizione riguarda le forme e le modalità di partecipazione

all'evento. il momento centrale in cui si sostanzia lo scambio di valore

tra l'organizzazíone e la sua utenza. Data la contestualità tra le fasi di

realizzazione dell'output artistico-culturale, di erogazione dei servizi

di supporto e del loro utilizzo, assume ancora maggiore rilevanza una

efficace gestione dei servizi e delle attività costituenti il sistema di

offerta nella determinazione dei livelli di soddisfazione dell'utente.

Dato che il processo di fruizione può avere una durata temporale

significativa, la qualità percepita con riferimento all'ambiente gioca un

ruolo importante nella valutazione complessiva. Le principali variabili

che compongono l'ambiente fisico dell'evento sono :

1. condizioni ambientali e atmosferiche (clima, temperatura,

inquinamento visivo e sonoro, presenza insetti ecc)

2. spazio fisico (caratteristiche logistiche e architettoniche,

impianti, attrezzature, arredi, facilities, ecc.),

3. elementi simbolici, segnaletica, decorazioni.

Sulla prima variabile le possibilità di controllo e di intervento sono

ovviamente molto limitate, mentre le altre due variabili possono

essere progettate in modo da favorire la piacevolezza e il comfort

176

dell'esperienza (si pensi all'importanza derivante da una buona qualità

dell'acustica della sala, dalla comodità delle poltrone e dalla visibilità

complessiva). Occorre infine ricordare che l'ambiente percepito va

oltre le sue componenti fisiche. In special modo durante un evento

culturale, il pubblico stesso contribuisce a determinare gli umori, il

feeling generale, lo stato di trepidazione e di attesa che spesso

contribuisce a determinare quella sensazione di unicità, di essere

testimoni di una situazione irripetibile.

La post-fruizione rappresenta una fase molto importante e non

sempre attentamente valutata dal management, innanzitutto per la

difficoltà a recuperare informazioni sull'impatto che l'evento ha

generato sul pubblico: è in questa fase infatti che avviene

l'elaborazione dell'esperienza e la formulazione dei giudizi sulla

qualità percepita. Quello che le organizzazioni culturali spesso

trascurano è che la percezione e la formulazione di giudizi sulla

qualità dell'evento sono influenzati da una molteplicità di fattori non

necessariamente attinenti ai contenuti estetico-culturali dell'esperienza

e alle attività core del sistema di offerta.

La formulazione del giudizio sulla qualità complessiva

dell'esperienza è infatti il risultato di un duplice processo di

valutazione [Gronross, 1999] riguardante:

la qualità tecnica dei risultato

la qualità funzionale dei processo.

177

La qualità tecnica del risultato si forma in base a un giudizio sui

contenuti dell'attività core, quindi propriamente sui contenuti artistico-

estetici dell'esperienza.

La qualità funzionale deriva dal giudizio dato su come si è

realizzata complessivamente l'esperienza: valutazione del processo di

erogazione dei servizi e delle informazioni durante la fase di pre-

fruizione, giudizio sulla competenza e professionalità della front-line,

sulla piacevolezza e sul comfort dell'ambiente, sugli standard

qualitativi delle facilities per quanto concerne la fase di fruizione.

La qualità sperimentata sarà quindi il prodotto di una duplice

valutazione che prenderà in considerazione aspetti contenutistici e

aspetti funzionali.

Per completezza di ragionamento occorre aggiungere, che la qualità

effettivamente percepita sarà il risultato di un ulteriore processo

cognitivo: quello che confronta la qualità sperimentata (tecnica +

funzionale) con la qualità attesa, ovvero con il sistema di aspettative

indotto dalla comunicazione e dal marketing dell‟evento.

Diventa quindi importante governare il sistema della

comunicazione in modo che le promesse fatte possano essere

realmente mantenute, ovvero che la qualità attesa non sia superiore

alla qualità sperimentata perché ciò produrrebbe un abbassamento

della qualità percepita.

Data la centralità del prodotto e della riuscita artistico-culturale, il

management delle organizzazioni culturali ha sempre dedicato

particolare attenzione alla qualità tecnica del risultato, trascurando a

volte l‟importanza di quella funzionale nella determinazione della

178

qualità sperimentata. Compito specifico della divisione marketing è

quindi predisporre un sistema di diagnosi e di intervento per garantire

elevati standard di qualità funzionale, per evitare che la validità

dell‟oggetto dell‟evento venga inficiata da una cattiva gestione del “

come”.

4.4.5. Tutela del cliente e dell’azienda: i contratti

Il contratto è l‟accordo di due o più parti per costituire, regolare o

estinguere tra loro un rapporto giuridico- patrimoniale (art. 1321 del

Codice Civile).

Per le società di servizi è lo strumento indispensabile per la tutela

sia degli interessi patrimoniali che per la tutela dei diritti e la certezza

dei doveri che ciascun contraente assume nei confronti dell‟altro. Il

contratto stipulato con i privati contiene la specifica del servizio che la

ditta si impegna a fornire, il materiale che utilizzerà, la tipologia di

alimenti che fornirà e le garanzie sulla loro genuinità, il numero di

personale di sala che sarà fornito, la tipologia di stoviglie e del

tovagliato.

Inoltre si specificherà tutto quanto ritenuto utile per garantire

l‟utente. L‟azienda a sua volta si tutelerà specificando la somma da

pagare, le modalità di pagamento e la località.

In contemporanea al contratto con il conferimento dell‟incarico, si

procederà a stipulare appositi contratti con le dite compartecipanti alla

preparazione dell‟evento, prevedendo tutte le specifiche tecniche

179

prodromiche ad una corretta fornitura. Nel corpo del contratto saranno

specificate data, ora e località della consegna delle forniture,

prevedendo il tipo di imballaggio e quant‟altro utile al facile impiego

del prodotto. Inoltre saranno previste penalità crescenti per ritardi o

mancate consegne, spesso piuttosto elevate in modo da esercitare un

sicuro potere dissuasivo e non mera clausola contrattuale.

I contratti con gli enti pubblici

Gli enti pubblici, salvo rare eccezioni e per piccolissimi importi,

bandiscono regolari gare con tutte le modalità cui dovranno attenersi

gli aspiranti fornitori. Espletate tutte le procedure amministrative,

avviene l‟aggiudicazione. Vi è da specificare che questo settore non

rappresenta il core business dell‟azienda. Ciò premesso i contratti

hanno quasi sempre caratteristiche similari. Essi contengono molte

clausole “unilaterali” a cui il contraente dovrà inevitabilmente

assoggettarsi, avendole preventivamente accettate. Conterranno tutte

le penalità per eventuali ritardi e inadempienze e quasi sempre vi sono

minuziosi capitolati tecnici come parte integrante.

I contratti stipulati con enti pubblici sono sempre formalizzati e

sottoscritti alla presenza di un pubblico ufficiale, detto “ufficiale

rogante” che ha funzioni e poteri notarili. Frequentemente la parte che

richiede il servizio, si tutela pretendendo un versamento cauzionale o

il deposito di polizza fidejussoria a garanzia della buona esecuzione

dell‟evento. Nel corpo del contratto inoltre gli enti pubblici

comprendo quasi sempre una clausola che obbliga il fornitore a

garantire tutte le forme assicurative previste dai contratti nazionali di

180

lavoro verso i propri dipendenti riservandosi la facoltà di verifiche

volte ad accertare anche la correttezza dei versamenti.

CONTRATTI CON PARTNER Contratti di collaborazione

Contratti di coproduzione

Contratti di co-marketing

CONTRATTI CON SOGGETTI

FINANZIATORI

Convenzioni con enti pubblici

Contratti con soggetti sponsor

CONTRATTI ARTISTICI Vendita o acquisto evento

Ingaggio formazioni artistiche

Prestito di opere

Contratti di prestazione artistica

CONTRATTI CONNESSI A

DIRITTI

Contratti di acquisto o cessione di utilizzazione

economica di diritti in particolare

> Diritto di pubblicazione, trascrizione e

traduzione

> Diritto di riproduzione con qualsiasi

procedimento

> Diritto di rappresentazione, esecuzione

> Diritto di diffusione a distanza

> Diritto di messa in commercio

> Diritto di esposizione al pubblico

> Diritto di elaborazione

Contratti di licensing ed uso del marchio

CONTRATTO Di LAVORO Contratti di prestazione d'opera e lavoro

autonomo e professionale

Contratti a progetto

Contratti di formazione e lavoro

Contratti di lavoro subordinato a tempo

determinato ed indeterminato

Contratti di lavoro interinale

181

CONTRATTI DI APPALTO,

FORNITURA BENI O PRESTAZIONE

DI SERVIZI

Contratti vendita

Contratti di prestazioni di servizi

Contratti di agenzia

Contratti di locazione

Contratti assicurativi

Contratti con le banche

Tabella 3: Schema contratti ricorrenti ( Argano e coll., 2005)

182

5. GAFFE ED INCIDENTI

In una collettività ogni strada porta ad una meta buona.

La meta è posta a breve distanza; ma anche la vita è breve e così si

ottiene un massimo di buoni successi; di più non occorre all‟uomo per

essere felice, perché il successo conseguito foggia l‟anima, mentre a

quello a cui si aspira senza ottenerlo la storce soltanto; per essere

felici non ha importanza lo scopo prefisso, ma solo il fatto di

raggiungerlo. E inoltre la zoologia insegna che da una somma di

individui limitati può benissimo risultare un insieme geniale.

Robert Musil, L‟uomo senza qualità.

Mentre guardavo le olimpiadi di pattinaggio artistico su ghiaccio in

coppia mi è venuta in mente un‟appassionante metafora: un evento

ben riuscito è simile a un‟ottima coreografia eseguita in sincrono con

affiatamento e piena compenetrazione del ruolo da parte dei due

pattinatori. Infatti se uno solo di essi perde il ritmo può provocare di li

a poco una rovinosa caduta. Allo stesso modo l‟equilibrio di un evento

viaggia a filo di lama e basta che una delle tante componenti che

concorrono alla sua messa in scena sia fuori tempo per rovinare la

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bellezza e la riuscita dell‟evento stesso, proprio in questo caso può e

deve intervenire l‟esperienza e la bravura dell‟organizzatore che con

funamboliche mosse strategiche deve rimettere tutto perfettamente in

sincrono senza che alcuno se ne accorga. Innanzi tutto bisogna

specificare che la bravura dell‟organizzatore sta: nel cercare di

prevenire gli avvenimenti negativi e identificare le aree di rischio del

progetto. La distinzione che userò per il concetto di gaffe ed incidente

è ripreso da goffman e la illustro di seguito: La gaffe di solito nasce da

un‟errata definizione della situazione in cui gli attori interagiscono,

essi fanno di tutto per mantenere la definizione della situazione che si

era pattuita all‟inizio dell‟interazione, ed è proprio in questi momenti

di rottura che si evidenzia ai nostri occhi quanto normalmente viene

dato per scontato; è nel momento in cui viene infranto il rituale della

deferenza o del contegno o del mantenere la faccia, che ci accorgiamo

dell‟esistenza delle regole attinenti alla situazione in corso, è quando

un passaggio da ribalta a retroscena viene recitato malamente che

possiamo vedere la divisione fra i due ambiti, inoltre si colgono altre e

diverse regolarità nel processo con cui gli individui contrattano

situazionalmente il loro senso di realtà. Mentre per incidenti

solitamente intendiamo: gesti non intenzionali, intrusioni inopportune,

passi falsi e scenate.

Una casistica dei rischi di incidente ricorrenti per gli eventi

culturali viene tracciata da [Argano e coll., 2005] come di seguito

riportato:

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La scelta, la concessione, la dimensione idonea e l‟uso di uno

spazio;

La scelta di un periodo;

L‟impiego di taluni artisti;

Ottenimento o prestito di alcune opere;

L‟assegnazione di un finanziamento vitale;

Improvvise restrizioni in fatto di rilascio di autorizzazioni;

L‟arrivo di persone e cose;

La stima, la tipologia e l‟eventuale affollamento di audience ed

il loro comportamento;

Le condizioni atmosferiche specie per eventi all‟aperto

Le problematiche di raggiungimento, afflusso, deflusso della

location;

La sicurezza prima, durante e dopo l‟evento;

La possibilità di azioni violente;

Il mancato incasso; ………

Le soluzioni che permettono di gestire incertezze e rischi

sono:

Prevenzione riduzione ed eliminazione- si cerca di ridurre le

cause che possono generare il rischio e/o si pianificano strade

alternative;

Elusione- si cambia il modo di procedere scegliendo azioni e/o

tempi più sicuri;

Accordi contrattuali- si blindano contrattualmente situazioni

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pericolose;

Assicurazione-ci si cautela trasferendo ad una compagnia

assicurativa il rischio intero o parziale identificato, subendone il

costo;

Trasferimento-il rischio viene affidato a soggetti terzi, con un

possibile aumento dei costi;

Monitoraggio– si tengono sotto stretto controllo le situazioni a

rischio avendo stabilito la data ultima dopo la qule occorre

attivare un piano B;

Problem solving –per la gestione delle incertezze del

quotidiano procedere, per le problematiche non strutturali

dell‟evento, per la gestione dei conflitti, va posto un sano

atteggiamento nell‟affrontare le cose in maniera positiva,

costruttiva e creativa da parte del team;

Osservanza delle normative- piena conoscenza e rispetto delle

norme e legislazioni vigenti.

Tabella 4: Casistica di incidenti ricorrenti, “Gli eventi culturali”

5.1. Incidenti

Poste tali premesse mi tornano alla mente tutta una serie di

incidenti e gaffe che hanno impresso movimento, vitalità e, non di

rado, arrabbiature nel corso della mia esperienza di organizzatrice di

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eventi. Nel 1999 organizzai un matrimonio nel mese di Aprile, la

sposa voleva assolutamente che il pranzo si tenesse nel giardino della

villa in cui intendeva effettuare il banchetto per il suo matrimonio ed a

nulla valsero le mie insistenze a farlo nel salone principale di questa

bellissima villa sull‟Appia essendo molto probabili, in quel periodo

dell‟anno, le precipitazioni atmosferiche. Giunti al giorno della

cerimonia appena sveglia tirai un sospiro di sollievo poiché in cielo

brillava un sole meraviglioso, dunque feci subito posizionare tavoli e

sedie per il ricevimento nel parco di seguito provvidi a che gli stessi

venissero apparecchiati ma proprio un‟ora prima dell‟inizio del

banchetto cominciò a piovere a dirotto. La tensione si sentiva nell‟aria

ma cercavamo di celarla, di corsa riportammo tutto all‟interno del

salone ma le tovaglie si erano tutte bagnate, pensai subito di chiamare

il servizio lavanderia, ma ci sarebbero volute almeno un paio d‟ore

prima di riavere delle tovaglie pulite, per fortuna il maitre ebbe

un‟idea geniale: asciugarle con un‟asciuga capelli che per un puro

caso era stato lasciato da qualcuno nella villa. Riuscendo a prolungare

di una mezz‟oretta l‟aperitivo tutto andò per il meglio, il maitre

Raniero mi continuava a ripetere:

“Il segreto è mantenere sempre calma e freddezza, per

aver il distacco necessario utile per agire nel migliore dei

modi”.

In un'altra occasione ci venne richiesto di organizzare un evento di

dubbio gusto: un safari party nel parco di una villa. Tovaglie dagli

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esotici disegni, drappi zebrati e tigrati, pappagalli sbucavano qui e là

dai trespoli fissati al soffitto del gazebo, recinti con zebre, scimmie,

pantere, tigri, e domatori. La cena era già iniziata da una ventina di

minuti, camerieri vestiti con costumi tipici marocchini facevano la

spola tra la cucina ed il giardino con succulenti pietanze esotiche, gli

ospiti dalla faccia incuriosita e soddisfatta osservavano tutta la

scenografia pregustando la prelibatezza dei cibi trasportati sui vassoi,

a questo punto era prevista una performance circense di tigre con

domatore: tutto di un tratto il giardino venne illuminato da un grande

cerchio di fuoco attraverso il quale sarebbero passate le due tigri che

dormivano nella gabbia a fianco all‟esotico buffet, due camerieri

portarono due grossi sgabelli d‟acciaio, venne aperta la gabbia e le

due tigri prese come da un sussulto balzarono subito fuori, uno

schiocco di frusta ed eccole sugli sgabelli pronte a saltare attraverso il

cerchio infuocato prima l‟una poi l‟altra, gli ospiti erano al tempo

stesso divertiti e spaventati, noi sapevamo che potevamo stare

tranquilli perché erano animali abituati a stare in mezzo alle persone

che avevano anche lavorato nel cinema e vi erano dei veterinari pronti

a sparare sedativi nel caso di spiacevoli inconvenienti. Tutto d‟un

tratto da un luogo vicino cominciarono a fare bellissimi fuochi

d‟artificio: le due tigri, prese alla sprovvista, si spaventarono, fecero

un enorme balzo, scavalcarono il recinto dell‟esibizione e scapparono

nel parco, il panico si diffuse in un battibaleno, la musica araba si

bloccò e prima che cominciasse il generale e pericoloso “fuggi-fuggi”,

confrontandomi rapidamente con i padroni della villa decidemmo che

la cosa migliore fosse far accomodare tutti gli ospiti nel salone fino a

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che le due tigri non fossero state catturate. Per fortuna i due “gattoni”

decisero di tornare volontariamente nella loro gabbia ma non senza

prima distruggere l‟intero buffet. I padroni vollero che la serata

continuasse ugualmente con ciò che era rimasto e così fu, certo la

serata perse soprattutto in serenità ed immagine. In alcuni casi, infatti,

è impossibile per l‟organizzatore evitare che eventi spiacevoli ed

imprevedibili si abbattano sul suo lavoro ed in tali casi l‟unica

soluzione è quella di arginare i danni e continuare a mantenere una

calma serafica.

In un'altra occasione durante l‟organizzazione di una festa per una

nota compagnia aerea orientale venne commesso un banale errore

dalla responsabile interna alle comunicazioni che rischiava di

compromettere la bellezza di tutto l‟evento: era prevista la presenza di

modelle vestite come le hostess di volo che per divisa avevano gli

abiti tipici della nazione a cui apparteneva la compagnia, furono

chieste quindi delle taglie grandi di questi abiti direttamente alle sede

del paese orientale. Il problema fu che per le orientali erano

considerate taglie grandi la 38 e la 40, per fortuna l‟arrivo degli abiti

era previsto per il giorno precedente l‟evento, anche se una regola

d‟oro direbbe che ove possibile sarebbe meglio che tutto il materiale

fosse pronto almeno una settimana prima. A questo punto la

responsabile provò a chiedere alla sede di Milano se avessero qualche

divisa in più nelle taglie 42 e 44, così fu, ma si dovette sforare dal

budget previsto perché fu necessario un trasporto urgente tramite

corriere da Milano a Roma, sicuramente comunque la spesa del

trasporto fu inferiore alla perdita di immagine che ne sarebbe

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conseguita all‟azienda. Un'altro incidente molto divertente avvenne ad

un matrimonio in cui due ospiti, si accorsero che erano capitati al

matrimonio sbagliato solo quando arrivarono i due sposi, reduci da un

lungo servizio fotografico. Proprio durante lo svolgimento

dell‟aperitivo del banchetto del mio matrimonio mio fratello svenne

per la tensione, il maitre fu così bravo che per non farmi accorgere

dell‟accaduto e non rovinarmi uno dei giorni più belli della mia vita,

con l‟aiuto di due camerieri lo portò in cortile, lo poggiò su una

panchina e chiamò subito mio padre e una mia zia medico. Per fortuna

mio fratello si riprese subito e io venni a conoscenza di tutto ciò solo

il giorno dopo, grazie all‟abilità del maitre che, come ogni buon

organizzatore, fece in modo che tutto procedesse nel modo migliore.

Altre insidie per l‟organizzatore molto spesso possono essere

costituite dalla disponibilità delle sale per congressi, dalla

prenotazione di camere in strutture alberghiere, dalla mancata

presenza all‟ultimo momento di qualcuno del personale, di un relatore

o di un conferenziere. Per evitare tali spiacevoli inconvenienti è molto

importante che si stringano accordi preferibilmente per iscritto anche

se è considerata legalmente valida anche l‟accettazione di un‟offerta

telefonica. Meglio evitare l‟accordo tacito, e bisogna cercare di avere

sempre in archivio la documentazione scritta di tutti gli accordi che si

sono conclusi con i fornitori. Non di rado infatti accade che una stessa

sala per una disattenzione venga affittata per due eventi diversi lo

stesso giorno in quel caso solo avendo un documento scritto ci si può

salvaguardare. Anche se solitamente l‟albergo o chi ospita l‟evento

pur di non perdere un cliente e “la faccia” troverà di sicuro una

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soluzione.

Ad un ricevimento i padri dei due sposi finirono alle mani perché il

padre dello sposo non voleva partecipare alle spese sostenute per il

matrimonio affermando che la sposa, essendo già incinta di tre mesi,

aveva incastrato il figlio e gli aveva tarpato le ali professionalmente.

Nella sala, fin dall‟inizio del banchetto, regnava un surreale ed

inusuale silenzio, la tensione si percepiva nell‟aria, erano stati da poco

serviti i primi quando improvvisamente un colpo secco rimbombò in

tutta la sala: il padre della sposa, alzandosi con impeto in risposta ad

una provocazione fatta dal consuocero, aveva fatto cadere tutto ciò

che c‟era sul tavolo e come due galli da combattimento fissandosi

negli occhi i due si avvicinavano minacciosamente l‟uno all‟altro, il

padre della sposa ormai completamente fuori di sé continuava a

minacciarlo e ingiuriarlo pesantemente essendo peraltro ricambiato di

ugual moneta. Al culmine degli insulti il padre della sposa sferrò un

energico cazzotto al consuocero che cadde tramortito. Le due mogli

furono le prime ad intervenire affinché non avvenisse il peggio, la

sposa piangeva in un angolino sfogandosi con alcune invitate dicendo:

“Che vergogna!Lo sapevo che anche oggi non avrebbe tenuto la

lingua a freno!”, riferendosi al suocero e aggiungendo complimenti

poco carini nei sui confronti. Lo sposo cercava di fare da paciere e di

richiamare il padre alla calma affermando: “Chiedigli scusa!”, il resto

degli invitati dapprima si guardavano intorno sconcertati, increduli per

ciò che stava avvenendo poi anche alcuni di loro incominciarono ad

intervenire per ristabilire l‟ordine, la nonna della sposa continuava a

ripetere che lo aveva detto lei che alla fine sarebbero “arrivati alle

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mani quei due”. Il padre dello sposo si rialzò improvvisamente e

colpito da un impeto di vendetta prese una sedia e la tirò dietro al con

suocero, senza che nessuno riuscisse a fermarlo. Gli invitati che

provavano a dividerli facevano continuamente riferimento

all‟inadeguatezza del loro comportamento nel contesto in cui si

trovavano con frasi di questo genere: “Fatela finita!State rovinando il

giorno più bello della vita dei vostri figli”, “Alla vostra età vi

sembrano cose da fare”, “I panni sporchi si lavano in famiglia” e

così via, con una serie di frasi che all‟apparenza potrebbero sembrare

superflue oppure banali ma come vedremo anche più avanti sono dei

veri e propri riti che gli attori mettono in scena alla rottura di un

frame, come sono frasi e comportamenti rituali anche quelli per

ricomporre la situazione come il: “Chiedigli scusa!”, il: “ Fatela

finita” o lo stesso far finta di niente. Il personale si era rintanato in

cucina, altro rituale, poichè l‟unico che era deputato ad intervenire in

tali situazioni e che provava a tenere sotto controllo le reazioni dei

due contendenti era il direttore di sala il quale però, quando vide che

non c‟era modo per ristabilire l‟ordine, minacciò di chiamare la

polizia: i due allora decisero di calmarsi ma in questo caso purtroppo

non fu possibile ristabilire la tranquillità necessaria per il prosieguo

dell‟evento e se ne tornarono tutti scontenti a casa.

Durante lo svolgimento di un altro banchetto nuziale accadde

invece che lo chef e il maitre litigarono assai vivacemente. Era un

banchetto come tanti altri ed il maitre come sempre, essendo

maniacalmente fissato con l‟igiene, continuava a riprendere il

personale della cucina affermando: “Non fate i maiali come sempre!”,

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“Mettetevi il cappello massa di imbecilli!”, “Non sapete dove sia di

casa l‟igiene, avete le divise luride!”, perchè come disse in seguito,

voleva incentivare i “ragazzi a migliorarsi”, ma ad un certo punto lo

chef che aveva bevuto qualche bicchierino di troppo, gli si avvicinò

minacciosamente con un coltellaccio da cucina dicendo “Se non la

finisci e non esci immediatamente da qui ti squarcio in due!”, il maitre

indietreggiò dicendo: “Questo è matto! Io non ci lavoro più in queste

condizioni!” e se ne andò. Il giorno dopo furono entrambi convocati

in direzione per cercare di dirimere la questione e, come sempre in

questi casi, quando si trattava di appianare discordie fra due

dipendenti, interveniva mio padre il quale, già solo per la sua stazza

1,94 per 120 kg di peso, nonché arbitro di boxe, scoraggiava eventuali

inasprimenti del litigio nella sede della società.

Lo chef in uno sfogo affermava: “Capo lei „me deve capì!‟

Questo è un lavoraccio, stai dalla mattina alla sera dietro i

fuochi e senza nessuno che ti dica che sei bravo, perché i

complimenti e le mance se le becca tutte quello là, ma non

basta sta sempre lì a torturarti l‟anima, non ce la faccio più

„so stufo‟, avrò pure esagerato ma lui esagera sempre!”.

Il maitre invece affermava: “Io faccio gli interessi

dell‟azienda, quelli sono dei „luridoni‟ quando verranno i

Nas a fare un controllo si renderanno conto e faranno il “

mea culpa”, ma non potranno dire che io non glielo avevo

detto!”.

Poi furono chiamati entrambi, ed allo chef si chiese di essere meno

irruente per il futuro e di prestare più attenzione a che le norme

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igieniche fossero rispettate da tutti in cucina, mentre al maitre si

chiese di essere meno petulante ma soprattutto di dare parte delle

mance anche in cucina, facendo richiamo al fatto che facevano tutti

parte di una grande famiglia.

Per quanto riguarda la mancia vi è da dire che ho appreso che vi

sono due riti differenti a seconda che si ascolti il personale di sala o

quello delle cucine, infatti secondo i primi le mance tranne diverse

disposizioni del cliente sono da destinarsi al personale della sala,

secondo quello delle cucine le mance sono sempre e comunque da

dividere equamente, ed in linea di massima per mantenere la pace

sociale viene fatto così.

5.2. Gaffe

Quando un attore, mediante il suo comportamento non intenzionale

ma incauto, distrugge l‟immagine della propria èquipe possiamo

parlare di gaffe; andiamo a vedere in concreto cosa può avvenire

quando si rompe il frame di riferimento degli attori.

Tra le gaffe che sono rimaste più impresse, cito quelle che penso

siano più significative ai fini della ricerca, per far comprendere come

sia difficile riuscire a prevenirle. La prima coinvolse me in prima

persona: avevo appena compiuto vent‟anni, durante lo svolgimento

del motor show di Roma ci venne richiesto di fornire alcune hostess

ed essendo riusciti a reperirne solo nove sulle dieci che ci erano state

richieste decisi di essere io la decima. Mi misero a lavorare allo stand

di macchine d‟epoca dove si trovavano due signori: un bell‟uomo

194

intorno ad una cinquantina d‟anni molto curato che era il collezionista

e il suo giovane aiutante. Tutto il tempo che stetti lì fu un continuo

fluire di complimenti da parte del collezionista nei miei confronti,

voleva che posassi per un suo quadro e voleva invitarmi a tutti i costi

a cena fuori. Mi disse che era separato e aveva due figlie che però non

erano neanche lontanamente belle come me, della mia stessa età.

Appena rimasi sola con l‟aiutante mi disse:

“Non dargli retta! Quello con la scusa del quadro vuole

solo vederti nuda! Lo conosco ormai da molti anni, è un

brav‟uomo ma ha due vizietti: „tira coca‟ e gli piacciono le

ragazzine!”.

Quando il collezionista vide che alla fine della serata non cedevo

alle sue proposte, mi porse il suo biglietto da visita e mi disse di

chiamarlo se avessi cambiato idea, ma nel momento in cui me lo porse

mi resi conto che era il padre di due mie amiche, due bellissime

ragazze che avevano sfilato anche per “Donna sotto le stelle”, una

importantissima sfilata di moda che si svolge tutti gli anni trasmessa

anche in televisione, ed oltre tutto non era affatto separato poiché

conoscevo anche la moglie. Quando si ritrovò smascherato fece un

sorrisino di circostanza, rimase stupito, cominciò a balbettare, mi fece

un occhiolino e mi disse:

“Conto sul tuo silenzio, il mio numero te lo ho dato di

qualsiasi cosa tu abbia bisogno sappi che hai un amico!”.

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Bisogna dire che questo signore era ed è un alto dirigente di un

organismo internazionale, una persona molto stimata e rispettata

anche in ambiente clericale, di cui nessuno avrebbe mai messo in

dubbio la moralità. Devo dire la verità che anche io rimasi stupita

perché all‟apparenza era un uomo a cui non mancava nulla,

ricchissimo, nobile, un professionista stimato, molto conosciuto nei

salotti borghesi della Roma-bene, una bella moglie, due belle figlie.

Mi resi conto che quella che avevo immaginato era solo apparenza, in

quel momento era caduta la sua maschera.

La seconda avvenne nel corso di un vernissage per una mostra a

palazzo Venezia in questo caso io non ne fui coinvolta in prima

persona. Due lontani conoscenti un uomo ed una donna si rincontrano

dopo molto tempo e lui disse:

“Ciao! Come va? Ho incontrato il tuo ex-marito proprio

due settimane fa con la sua nuova compagna in aeroporto!”

la signora sgranò gli occhi incredula “Il mio ex-marito?”

“Si è stato Paolo a dirmi che vi siete lasciati un anno fa! Ma

cosa c‟è che non va? Ormai i divorzi sono all‟ordine del

giorno!”, ed ella: “C‟è che fino a prima di incontrarti non

pensavo fosse il mio ex-marito! Oggi è qui con me! E‟ dentro

a visitare la mostra, forse pensava che io e te non ci

saremmo mai rivisti!”

L‟uomo comprendendo di aver fatto una grossa gaffe si scusò

196

frettolosamente e si dileguò. La signora entrò all‟interno della sala,

vidi che stava chiedendo spiegazioni al marito quando d‟improvviso

sentii gridare “Sparisci!” seguito da una sequela di insulti. Insomma al

marito della signora era mal riuscito quello che Goffman definirebbe:

“L‟artificio della segregazione del pubblico”. Tale artificio prevede

che uno stesso attore possa recitare anche ruoli diversi e contrastanti

tra loro, a patto che riesca a farlo di fronte a pubblici differenti. Gli

altri invitati rimasero annichiliti dalla scenata completamente fuori

luogo della signora; ma appena ella sparì fecero tutti, almeno in

apparenza, finta di niente, nell‟intento di ristabilire un comportamento

consono alla situazione.

Un‟altra gaffe molto divertente che ricordo e che mi coinvolse

personalmente, avvenne nel corso di un congresso di medicina a

Palermo, a cui partecipavano molti medici tedeschi., francesi e

ovviamente, italiani. Il congresso era risultato molto interessante, i

partecipanti continuavano a complimentarsi per l‟efficienza

organizzativa e mentre stavo scambiando due chiacchiere in inglese

con un medico tedesco, poichè io conosco solo l‟Inglese ed il

Francese, si avvicinò una signora molto elegante, di una sessantina

d‟anni, per complimentarsi dell‟organizzazione del congresso, le

presentai il medico con cui stavo parlando e aggiunse: “Noto che

parla anche molto bene il tedesco, è madrelingua?”, feci un grande

sforzo per non scoppiare a ridere, la signora mi spiegò che aveva

pensato fossi anche io tedesca visti i tratti somatici. Comunque glissai

sull‟argomento per non metterla eccessivamente in imbarazzo,

dicendo solo che non ero madrelingua.

197

5.3. Strategie per il superamento degli eventi critici.

La cultura organizzativa è l‟insieme coerente di assunti

fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato

imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di

integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da

poter essere considerati validi, e perciò tali da poter essere insegnati

ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire

in relazione a quei problemi

Schein,E[ trad. it.1990,35]

Per comprendere meglio le strategie maturate all‟interno

dell‟azienda in risposta ad eventi critici quali gaffe ed incidenti, farò

una distinzione analitica tra strategie messe in atto dai singoli attori ed

escogitate da alcuni membri che all‟interno dell‟organizzazione e

soprattutto dell‟equipe rivestono dei ruoli chiave e strategie elaborate

dall‟alto per la salvaguardia dell‟intera organizzazione. Alcuni di

questi strumenti difensivi messi in atto dall‟azienda li abbiamo già

analizzati nei capitoli precedenti, ma l‟importanza dell‟argomento

merita un ulteriore approfondimento teorico. Dai vari colloqui svolti

con il maitre ed altri attori che all‟interno dell‟azienda ricoprono dei

ruoli chiave, si evince che all‟interno dell‟equipe lavorativa vige una

sorta di “codice deontologico” che punta al raggiungimento del

“massimo risultato con l‟impiego del minimo sforzo”; il concetto di

routinizzazione dei processi decisionali può aiutarci a comprendere

tecnicamente il significato di questa frase. L‟equipe, infatti, per

198

risparmiare tempo ed essere sicura che tutti i membri si allineino alle

norme d‟interazione del gruppo di appartenenza, fa in modo che i

processi decisionali sanciti, sia per avvenimenti di routine che critici,

diventino per tutti i membri un automatismo. Ciò è reso possibile

dalla presenza di attori come il responsabile Tito, il maitre Raniero, lo

chef Rinaldo, che sono i depositari sia delle credenze aziendali, a cui

tutti i suoi membri dovrebbero aderire, sia della cultura d‟equipe

formatasi, nel corso di anni di esperienze condivise, nel gruppo

lavorativo di appartenenza. Cultura aziendale e sub-cultura dei

membri, non sempre e necessariamente entrano in conflitto. Infatti

anche se la cultura d‟equipe viene sviluppata dai membri per riuscire a

conservare dei margini d‟azione e riaffermare l‟esistenza di una

propria identità al di fuori dell‟azienda, essa collabora spesso ad una

più efficiente e meno dispersiva soluzione dei problemi pratici. Anche

se vi è da rilevare che una cultura di gruppo molto forte ed

eccessivamente in contrasto con la cultura aziendale, di stampo

gerarchico, può condurre ad una deverticalizzazione dell‟intero

sistema ed in caso di eccessiva resistenza da parte della dirigenza al

cambiamento, al suo dissolvimento. Vi è da rilevare che una cultura

d‟equipe che tuteli eccessivamente i margini d‟azione individuali

rispetto al beneficio del gruppo, può condurre ad un‟inefficienza dell‟

intero sistema organizzativo. Nel nostro caso di studio i garanti

dell‟equilibrio tra cultura e sub-cultura sono i detentori dei ruoli

chiave, che in cambio di margini d‟azione più ampi rispetto agli altri

membri, ottenuti in nome della fiducia che si sono guadagnati

dall‟intera organizzazione, svolgono un compito di mediazione ed

199

evitano l‟aberrazione del conflitto ed il prevalere di una delle due.

Inoltre questi mediatori sono coloro che per primi trasmettono ai

nuovi arrivati sia i cardini della cultura aziendale che della sub-

cultura, attraverso l‟istituto dell‟“affiancamento” a cui tutti i membri,

appena entrati, devono sottoporsi per almeno un mese. Le norme

esplicite e non, della cultura d‟equipe sono improntate sul rispetto dei

membri più anziani e di quelli che per particolari meriti, come per

esempio l‟aiutare i colleghi in difficoltà, il non dire mai di no ad un

cambio di turno all‟ultimo momento e il non approfittare delle

debolezze degli altri per fare carriera, si sono guadagnati la stima di

tutto il gruppo. Tra i valori diffusi dalla cultura i più rilevanti ai fini di

questo studio sono che il raggiungimento del risultato voluto dalla

direzione è essenziale, ma le modalità con cui si può raggiungere non

sono quelle volute dalla direzione ma quelle discrezionali

dell‟individuo. I quali, però per norma interna al gruppo, devono

sempre agire nel rispetto del bene comune e del mantenimento del

posto di lavoro. Per quanto riguarda lo svolgimento di compiti

ordinari, di routine, attinenti alla propria mansione, il gruppo,

attraverso la sua cultura, esercita un controllo sui processi decisionali

dell‟individuo, grazie anche all‟incorporazione dei valori e delle

norme dell‟equipe nel singolo.

Quando, invece, un nuovo membro o un membro marginale si trova

a dover far fronte a degli eventi critici deve rivolgersi a un membro

che ricopra un ruolo chiave o a chi è più anziano di lui, per sapere

come agire in quel contesto per lui sconosciuto. Questi membri,

facendo affidamento sul tesoro di esperienze comuni, forniscono la

200

chiave per risolvere il problema. Questa chiave a volte consiste nel

dare una serie di informazioni per fare in modo che il lavoratore sia in

grado di risolvere autonomamente il problema, o nel caso in cui tale

evento non rientri nel tesoro di esperienze comuni, si fa riferimento al

responsabile di divisione, o in casi eccezionali, al “capo supremo”.

Il fine perseguito dall‟equipe è quello del raggiungimento

dell‟autonomia decisionale dei singoli, per rendere più efficiente il

servizio, ma al contempo, vi è anche quello di mantenere un controllo

sulle azioni dell‟individuo attraverso la cultura. Infatti mentre ad

eventi critici come i piccoli o grandi incidenti, si può far fronte dando

una serie di direttive già presenti nella cultura aziendale, quando si

tratta di gaffe non esistono delle regole che dicano cosa si deva fare

per prevenirle o come agire quando avvengono, ma necessariamente

l‟azienda deve fare affidamento sul buon senso e tatto del singolo. Un

modo per tenere sotto controllo i processi decisionali del singolo

lavoratore è proprio quello di fare in modo che si sviluppi una cultura

d‟equipe e un range di situazioni tipiche, raggiungibile solo attraverso

l‟esperienza del gruppo e non trasmissibile dall‟alto. Tale fenomeno

porta al raggiungimento di una serie di atteggiamenti e modi di agire

del gruppo che conducono ad una routinizzazione anche di un evento

critico, scarsamente controllabile a priori, come la gaffe.

Come già detto l‟azienda svolge un controllo sui processi

decisionali attraverso la diffusione della cultura aziendale che ha

come cardini di fondo la gerarchizzazione del sistema e l‟efficienza

dell‟operato dei propri membri, che persegue anche attraverso la

previsione e diffusione di schemi decisionali da rispettare per

201

prevenire gli incidenti, il sistema fiduciario per quanto riguarda

l‟attribuzione di responsabilità decisionali e quello meritocratico per

quanto riguarda gli incentivi economici per i responsabili.

202

6. METODO DELLA RICERCA

Non c‟è nessuna analisi scientifica puramente

“oggettiva” della vita culturale o…. “dei fenomeni sociali”,

indipendentemente dai punti di vista specifici e

“unilaterali”, secondo cui essi- espressamente o

tacitamente, consapevolmente o inconsapevolmente- sono

scelti come oggetto di ricerca, analizzati e organizzati

nell‟esposizione….

Ogni conoscenza della realtà culturale è sempre… una

conoscenza da particolari punti di vista

[Weber, 1904, tr it:84e97]

L‟obiettivo di questo capitolo è quello di evitare il rischio di

fraintendimento, insito nello stile realistico impiegato nella narrazione

di questa indagine etnografica, e che potrebbe in alcuni tratti far

pensare ad un romanzo, svelando ai lettori il retroscena delle tecniche

applicate e dei cardini teorici utilizzati come criterio per analizzare

questo caso di studio.

La narrazione a tratti segue il ritmo della confessione, e questo sta a

monito dei limiti e delle possibili distorsioni, nonché della natura

casuale di questo lavoro. Questo capitolo cercherà di conferire

credibilità al caso di studio attraverso la messa in rilievo dei limiti e

dei suoi punti deboli, con la ricerca continua della verità dei processi

203

organizzativi ed applicherà tali criteri anche nell‟analisi di se stessa.

Ho scelto di stilare un resoconto etnografico poiché sin dall‟inizio

dei miei studi universitari sono stata attratta dai metodi qualitativi, pur

rendendomi conto della vitale importanza per un sociologo di avere

una buona conoscenza anche delle tecniche quantitative, poiché uno

studio deve poter far conto su entrambe, completandosi

vicendevolmente. Studiare l‟azienda di famiglia, anche se il fatto di

essere un membro interno all‟organizzazione ha avuto pregi e difetti ai

fini della ricerca, è stata una scelta dovuta alla curiosità che da sempre

hanno suscitato in me, i meccanismi che ponevano un freno

all‟espansione dell‟Esse. V., ed anche se all‟epoca ero a digiuno di

studi di dinamiche aziendali, avevo un sentore, a cui però, essendone

coinvolta emotivamente, non volevo lasciare spazio. Questa tesi,

costringendomi a mantenere il rigore dell‟obiettività scientifica, ha

fatto emergere dallo studio dei dati raccolti, che il limite maggiore

all‟espansione della nostra azienda era proprio l‟approccio di mia

madre e di mio padre alle dinamiche suddette. Per quanto doloroso

accettare i risultati di questo studio, essi sono stati spunto di

riflessione e discussione ed ulteriore impulso ad un processo già

innescato dal basso di deverticalizzazione e democratizzazione

aziendale.

Sicuramente la mia inclinazione ad analizzare la cultura è dovuta al

fatto, che nella mia vita, avendo un padre Ufficiale ho dovuto

cambiare più di una volta i luoghi divenuti familiari ed adattarmi ad

altri sconosciuti e imparare culture differenti.

Inoltre ho ritenuto interessante, in un panorama di crisi come quello

204

che si prospetta per le piccole e medie aziende a conduzione familiare,

che per anni sono state la chiave di volta dell‟economia italiana,

offrire uno spunto di riflessione che possa divenire impulso vitale al

cambiamento, senza rinnegare le proprie origini, ma innescando un

processo di maturazione, quindi questa azienda dovrebbe

rappresentare un microcosmo saliente della cultura italiana. Anche le

mie origini familiari sicuramente hanno influenzato questo studio

incentrato sulla gerarchia, cultura, e sub-cultura. Infatti avendo un

padre militare ho ricevuto un‟educazione molto rigida, basata su

valori quali il rispetto delle gerarchie è l‟imposizione di una cultura

aziendale ferrea. Quindi il meccanismo di individuazione di una

cultura aziendale, presente in una qualsiasi organizzazione con cui mi

trovo a contatto per un certo periodo, e della cultura sviluppata dai

membri sottoposti a tale “regime autoritario”, per me è quasi un

automatismo. Ovviamente per porre rimedio a questa mia

inclinazione, che nel caso di uno studio sociologico potrebbe

rappresentare una distorsione, ho posto dei correttivi, quale la ricerca

della massima obiettività anche attraverso l‟autoanalisi degli

automatismi concettuali messi in moto dalla mia mente e le tecniche e

i metodi di ricerca utilizzati.

Per il primo anno di ricerca appena decisi che avrei voluto scrivere

questa tesi, lavorando ancora all‟interno dell‟azienda di famiglia,

anche se ormai essendomi trasferita da qualche mese a Torino, solo

saltuariamente, decisi di effettuare un‟osservazione coperta perché

visto il ruolo che ricoprivo, figlia dell‟imprenditrice, resposabile del

catering, volevo che questi elementi non potessero costituire

205

un‟eccessiva, se pur inevitabile, distorsione dei risultati, usando come

correttivo il confronto tra gli atteggiamenti e modi di agire che

avevano quando ancora non sospettavano di essere oggetto di studio e

compararlo poi con i risultati dell‟osservazione scoperta. In quel

periodo raccolsi gli appunti necessari ai fini di questa ricerca,

osservavo i modi di fare dei membri, ma con altri occhi, quelli della

ricercatrice. Dopo un anno di raccolta di appunti su comportamenti,

modi di fare, effetti della pressione esercitata da un sistema molto

gerarchizzato come quello dell‟azienda in studio, decisi senza dire ai

miei interlocutori della ricerca svolta in precedenza, poiché avrebbero

potuto perdere fiducia nei miei confronti, di passare ad

un‟osservazione scoperta. Dissi loro che dovevo svolgere una ricerca,

ai fini della mia tesi, con lo scopo di migliorare le performance della

divisione catering in particolare, ma inquadrata nell‟ambito di un

cambiamento più ampio, quello dell‟intera organizzazione. Da mia

madre la notizia fu accolta con grande piacere, in realtà pensava avrei

scritto un elogio al sistema aziendale, essendo io uno dei membri a

pieno titolo. Nel corso della ricerca e delle varie interviste e colloqui

percepì che non sarebbe stato un “Happy end” come quello che si

augurava, e devo dire che in più di una situazione quando le lessi i

primi risultati della ricerca cercò di forzare un po‟ la mano a favore

dell‟assetto aziendale di quel periodo, poi si arrese, quando capì che

ero irremovibile, il risultato della mia tesi non poteva essere il

prodotto di un finale determinato a tavolino, ma doveva essere la

stessa organizzazione, attraverso i dati raccolti, a parlare di se.

I responsabili e le segretarie inizialmente sembrarono molto

206

divertiti, poi con il tempo presero maggiormente in considerazione la

ricerca e si dimostrarono molto collaborativi. Una resistenza maggiore

invece la trovai da parte degli operai e dei camerieri che vedevano la

ricerca come intrusiva, una perdita di tempo senza alcun significato.

Insomma i due poteri forti detentori uno delle credenze aziendali gli

altri della sub-cultura, mi hanno dato filo da torcere, anche se con il

tempo se ne fecero una ragione. Per quanto riguarda le dinamiche

degli eventi e l‟analisi della clientela, in parte raccolsi materiale

attraverso l‟osservazione coperta, ed in parte attinsi dall‟aiuto fornito

dal maitre per le tematiche relative allo svolgimento vero e proprio

dell‟evento, dall‟altro, per tutte le dinamiche contrattuali e di

relazione con il cliente feci ricorso alla mia esperienza ed in molta

parte a quella diretta di mia madre.

Con la seconda discesa sul campo, quella scoperta, decisi di

sottoporre i membri ad alcune interviste discorsive e questionari divisi

per aree tematiche, come ad esempio adesione alla cultura aziendale,

pressioni avvertite dagli individui all‟interno dell‟azienda,

soddisfazione salariale, standard lavorativi previsti ed effettivi, cause

dell‟esaurimento nervoso raggiunto da alcuni membri. percezione del

clima emotivo presente nell‟ambiente lavorativo ecc. ecc.,

Inoltre tenni innumerevoli colloqui informali ed alcuni

confidenziali con loro. Decisi inoltre di formare due focus group

costituiti di sei persone l‟uno, uno formato dai responsabili e la

segretaria di direzione, maitre e chef, l‟altro formato da 6 tra operai,

manovali e camerieri omogeneamente distribuiti rispettando i principi

di rappresentatività dei rispettivi gruppi di appartenenza. Nel giro di

207

tre anni si tenevano ogni sei mesi ed avevano come argomento,

l‟efficienza aziendale, ma si lasciava spazio ai componenti di dirigere

il discorso sui binari che preferivano, per cogliere meglio le tematiche

pressanti.

Tra i membri che si sfogavano più con me vi erano i nuovi assunti,

quelli con il contratto a termine, i membri marginali, che proprio a

causa di questa loro condizione si sentivano fortemente e

costantemente sotto pressione.

La stesura

Il lavoro più difficile per un ricercatore è riuscire a mantenere nella

stesura della sua ricerca, dalla rielaborazione dell‟immensa mole

cartacea, le sfumature i colori, la verità della ricerca, e al contempo

l‟obiettività di giudizio ed il giusto distacco emotivo. Impresa non

facile quando sei stato un membro a pieno titolo dell‟organizzazione

che stai analizzando.

Il primo passaggio fu leggere e classificare gli appunti, iniziando a

definire categorie di dati. Qui emersero le prime categorie analitiche

come: rituale, la cultura, la sub-cultura, processi decisionali. Inoltre

nella fase successiva mi resi conto della vitale importanza che

avevano costituito le esperienze valutate dalle aziende partner nello

sviluppo e maturazione della Esse. V., e decisi di dargli rilievo.

208

209

7. CONCLUSIONI

Figura 6: Organigramma attuale Esse.V.

Questo studio e la correlata indagine ha riguardato una realtà a me

molto vicina, l‟azienda di famiglia. Essi hanno teso ad una verifica

delle linee guida di una piccola azienda a conduzione familiare, le sue

fasi di crescita sino alla gestione, anche se molto personalizzata,

attraverso figure manageriali.

Ho verificato attraverso un obbiettivo disincantato ed al contempo

fortemente sostenuto dall‟indirizzo dei miei studi universitari, gli

aspetti sociologici dei rapporti aziendali. Li ho osservati alla luce di

una filosofia della condotta, maturata dall‟esperienza lavorativa avuta

presso l‟azienda oggetto di studio. Ho individuato le tecniche messe in

atto per il miglioramento e l‟ottimizzazione delle procedure aziendali,

al fine del miglioramento del prodotto finale. Ho evidenziato tutti gli

escamotage atti ad acquisire le esperienze di altre aziende concorrenti

facendole proprie. Ho esaminato la tipologia delle tecniche utilizzate,

alternanze di to make e to buy. In fine ho evidenziato, dal punto di

vista organizzativo i rapporti con i clienti, la loro tipologia e le

210

reazioni degli utenti/pubblico, alle esibizioni dei vari “attori” durante

lo svolgimento degli eventi organizzati.

Intento di questa tesi è quello di offrire attraverso un caso di studio

lo spunto per una riflessione di tutte quelle medio-piccole aziende

familiari che in un periodo di recessione economica, come quello

attuale, a causa delle loro limitate risorse umane ed economiche,

hanno difficoltà a trovare delle vie d‟uscita, e stanno rischiando di

chiudere i battenti. Questa eventualità non sarebbe una perdita solo

per la famiglia imprenditrice, ma per tutta la società. Infatti essa

significherebbe perdita di posti di lavoro e perdita di competitività per

il settore imprenditoriale italiano.

Questa tesi non pretende di esser una formula magica risolutiva,

anche a causa della poca significatività del caso in studio, applicato ad

una porzione molto ristretta dell‟universo imprese familiari. Essa però

vorrebbe essere un impulso ad una maggior comprensione degli

ostacoli che un‟azienda familiare può trovare nel corso del suo

sviluppo, ed un tentativo di contenimento di eventuali danni che gaffe

ed imprevisti, soprattutto per quanto riguarda un‟azienda di

organizzazione d‟eventi, possono provocare, attraverso una previsione

dei possibili incidenti, e lo sviluppo di una cultura e sub-cultura

aziendale in grado di formulare risposte efficaci a tali imprevisti.

Quindi in sintesi i passaggi chiave di questa tesi sono stati:

Suddivisione degli eventi in pubblici e privati: elementi comuni e

differenze delle due tipologie

Importanza della cultura per velocizzare i processi decisionali

To make e to buy strategie aziendali per accrescere le proprie

211

potenzialità

Rilevanza dei rapporti con le aziende partner per accrescere il

Know hauw aziendale

Diffusione della cultura aziendale anche attraverso la formazione

Superamento degli eventi critici attraverso la previsione e la

routinizzazione anche di gaffe ed incidenti

Pregi e difetti di una conduzione familiare

Una proposta di superamento del modello gerarchico e familiare

verso la democratizzazione dell‟azienda ed il decentramento

decisionale.

212

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