Alle persone che sanno interpretare e gestire il...

Alle persone che sanno interpretare e gestire il cambiamento.

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Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo, Agostino Villa

GESTIONEDELLA PRODUZIONE


Proprietà letteraria riservata© 2013 De Agostini Scuola SpA – Novara1ª edizione: aprile 2013Printed in Italy

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Indice

XIII Introduzione XXI Breve biografia degli autori

3 Prima parte – Le operations come variabili competitive

5 Capitolo 1 – Strategia e modelli di produzione di Alberto F. De Toni

5 Obiettivi del capitolo 5 1.1 La strategia d’impresa 8 1.2 Strategia deliberata e strategia emergente 10 1.3 Livelli e dimensioni della strategia di impresa 12 1.4 Filosofie di strategia di impresa 17 1.5 La catena operativa del valore 22 1.6 La strategia di produzione: definizioni e dimensioni 26 1.7 I concetti di manufacturing trade-off e di fabbrica focalizzata 30 1.8 L’approccio cumulativo 32 1.9 Criteri « qualifying » e « order-winning » 37 1.10 La strategia di produzione come conciliazione e coerenza 44 1.11 Dal Fordismo al Toyotismo: evoluzione dei principi dell’organizzazione industriale 49 1.12 Evoluzione dei paradigmi produttivi 53 1.13 I nuovi modelli di produzione 57 1.14 Limiti applicativi dei nuovi modelli di produzione 60 Argomenti e domande di discussione 60 Bibliografia

63 Capitolo 2 – La competizione sul tempo di Alberto F. De Toni

63 Obiettivi del capitolo 63 2.1 Dai tempi e metodi alla time based competition 65 2.2 Prestazioni di tempo esterne ed interne 70 2.3 Classi di time based competitor 73 2.4 Il Concurrent Engineering per diventare product time based competitor 78 2.5 Dal Concurrent Engineering al Multi-Project Engineering 86 2.6 Il Just In Time per diventare process time based competitor 94 2.7 Il dilemma del ribaltamento 97 2.8 Time based competition versus cost based competition 99 2.9 La strategia di Quick Response nel settore del tessile-abbigliamento 104 Argomenti e domande di discussione 104 Bibliografia


VI Indice

107 Capitolo 3 – La competizione sul servizio di Roberto Panizzolo

107 Obiettivi del capitolo 107 3.1 Introduzione 108 3.2 La Service Factory 111 3.3 Il servizio al cliente: un modello d’analisi 114 3.4 Strategie di servizio e implicazioni per il sistema aziendale 121 Argomenti e domande di discussione 121 Esercizi da svolgere 122 Bibliografia

123 Capitolo 4 – La competizione sulla qualità di Marco Sartor

123 Obiettivi del capitolo 123 4.1 Introduzione 124 4.2 La Failure Mode and Effect Analysis e la gestione del rischio 129 4.3 Il Quality Function Deployment (QFD) 4.3.1 Le caratteristiche dello strumento, p. 130 – 4.3.2 La Casa della Qualità, p. 131 – 4.3.3 Le

fasi per la realizzazione della Casa della Qualità, p. 133 137 4.4 Il Sei Sigma 4.4.1 Ruoli a supporto dei progetti Sei Sigma, p. 137 – 4.4.2 La metodologia DMAIC, p. 138 144 4.5 La competizione sulle certificazioni: il caso della SA8000 4.5.1 Struttura dello standard, p. 144 – 4.5.2 Benefici ottenibili dalla certificazione, p. 146 150 Argomenti e domande di discussione 150 Esercizi da svolgere 150 Bibliografia

153 Seconda parte – Sistemi di produzione

155 Capitolo 5 – Classificazione dei sistemi produttivi di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

155 Obiettivi del capitolo 155 5.1 Schema generale di flusso logistico 156 5.2 Classificazione secondo il modo di rispondere alla domanda 5.2.1 Prodotti a catalogo e su commessa, p. 157 – 5.2.2 Produzione e distribuzione su previsio-

ne o su ordine, p. 158 – 5.2.3 Tempi di consegna in relazione al modo di rispondere alla doman-da, p. 160

162 5.3 Classificazione secondo il modo di realizzare il volume di produzione 164 5.4 Classificazione secondo il modo di realizzare il prodotto 166 5.5 Tipi di sistemi produttivi 170 5.6 Effetti della standardizzazione di prodotto e di processo 174 5.7 Contesti applicativi dei sistemi di produzione manifatturiera 5.7.1 Effetto dell’aumento del volume complessivo annuo, p. 177 – 5.7.2 Effetti della standar-

dizzazione della componentistica e della differenziazione dei prodotti finiti a parità di volume complessivo annuo, p. 177 – 5.7.3 Effetto della standardizzazione di processo a volume com-plessivo annuo costante e a volume unitario annuo costante, p. 179 – 5.7.4 Effetti delle azioni simultanee di standardizzazione prodotto e processo a volume complessivo annuo costante, p. 181 – 5.7.5 Azioni simultanee sul prodotto e sul processo per ottenere sottofabbriche focalizza-te, p. 183

185 5.8 Contesti applicativi dei sistemi di produzionemanifatturiera automatizzati 5.8.1 Automazione dei sistemi di produzione, p. 186 – 5.8.2 Effetti delle azioni di standardiz-

zazione prodotto e processo sui contesti applicativi dei sistemi automatizzati, p. 186 189 Argomenti e domande di discussione 189 Bibliografia


Indice VII

191 Capitolo 6 – Tipologie di sistemi di produzione manifatturiera di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

191 Obiettivi del capitolo 191 6.1 Introduzione 192 6.2 Cantieri e isole 194 6.3 Produzione per reparti o job-shop 199 6.4 Modello quantitativo di funzionamento del job shop 6.4.1 Il modello matematico del job shop, p. 200 205 6.5 Produzione a celle secondo i principi della Group Technology 211 6.6 Produzione a celle in serie 215 6.7 Produzione in linea 222 6.8 Caratteristiche differenzianti dei sistemi produttivi 223 6.9 Classi di impianti di fabbricazione e assemblaggio 225 6.10 Una tassonomia linneana dei sistemi di produzione industriale 227 Argomenti e domande di discussione 227 Bibliografia

229 Capitolo 7 – I modelli di funzionamento del sistema di produzione di Paolo Chiabert, Agostino Villa

229 Obiettivi del capitolo 229 7.1 Cenni introduttivi alla progettazione del prodotto 7.1.1 Albero di prodotto o distinta base, p. 230 – 7.1.2 Ciclo di produzione, p. 231 233 7.2 Modelli del flusso produttivo lungo la linea 7.2.1 Nota sulla terminologia, p. 233 – 7.2.2 Formazione delle celle di produzione, p. 235 –

7.2.3 Organizzazione del layout dell’impianto, p. 239 – 7.2.4 Definizione della rete logistica interna, p. 241

245 7.3 Analisi delle prestazioni di una linea produttiva 250 7.4 Modelli di stazioni di lavoro 7.4.1 Alcuni termini di largo impiego nell’analisi di stazioni di produzione, p. 251 – 7.4.2 Pa-

rametri della stazione di lavoro, p. 253 – 7.4.3 Il modello a reti di code della stazione di lavoro, p. 258 – 7.4.4 Il modello a reti di code della linea di produzione, p. 263

266 Argomenti e domande di discussione 266 Esercizi da svolgere 267 Bibliografia

269 Terza parte – Sistemi di gestione della produzione

271 Capitolo 8 – Sistemi di gestione dei materiali di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

271 Obiettivi del capitolo 271 8.1 Introduzione 273 8.2 Classificazione delle scorte 277 8.3 Costi delle scorte 280 8.4 Indicatori di gestione dei materiali 8.4.1 Livello di Servizio, p. 280 – 8.4.2 Indice di Rotazione, p. 281 282 8.5 Analisi ABC dei materiali 8.5.1 Analisi ABC semplice, p. 282 – 8.5.2 Analisi ABC incrociata, p. 285 – 8.5.3 Altri ambi-

ti applicativi dell’analisi ABC incrociata, p. 288 289 8.6 Codici a domanda dipendente e indipendente 290 8.7 Classi di sistemi di gestione dei materiali 295 Argomenti e domande di discussione 295 Esercizi da svolgere 296 Bibliografia


VIII Indice

297 Capitolo 9 – Il lotto economico di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

297 Obiettivi del capitolo 297 9.1 Introduzione 298 9.2 Modello base del lotto economico 301 9.3 Sviluppi del modello base del lotto economico 302 9.4 Lotto economico di acquisto a valore 308 9.5 Lotto economico di acquisto con sconti quantità 311 9.6 Lotto economico di produzione 312 9.7 Lotto economico a periodo singolo o in soluzione unica 316 Argomenti e domande di discussione 316 Esercizi da svolgere 317 Bibliografia

319 Capitolo 10 – La scorta di sicurezza di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo 319 Obiettivi del capitolo 319 10.1 Introduzione 321 10.2 Metodi per determinare la scorta di sicurezza 322 10.3 Dimensionamento della SS in funzione dei periodi di copertura della domanda 323 10.4 Dimensionamento della scorta di sicurezza in funzione della probabilità di rottura

di stock desiderata 325 10.5 Dimensionamento della scorta di sicurezza in funzione del livello di servizio

desiderato 333 10.6 Definizione del livello di servizio 334 10.7 Dimensionamento della scorta di sicurezza in funzione del livello di servizio 336 10.8 Valutazioni nel dimensionamento della scortadi sicurezza 337 10.9 Effetto della dimensione dell’ordine Q sul livello di servizio 338 10.10 Effetto della dimensione del lead time sul livello di servizio 338 10.11 Dimensionamento della scorta di sicurezza quando esiste variabilità del lead time 339 10.12 Dimensionamento della scorta di sicurezza quando esiste variabilità della domanda

e del lead time 343 Argomenti e domande di discussione 343 Esercizi da svolgere 344 Bibliografia

345 Appendice 1 – Variabili casuali

357 Capitolo 11 – Sistemi di gestione dei materiali a scorta di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

357 Obiettivi del capitolo 357 11.1 Classificazione dei sistemi di gestione a scorta 359 11.2 I sistemi a controllo continuo (ROL – ReOrder Level) 366 11.3 I sistemi a controllo periodico (ROC – ReOrder Cycle) 11.3.1 Il sistema Reorder Point a periodicità fissa (Q, R, T), p. 366 – 11.3.2 Il Min Max System

a periodicità fissa (S, R, T), p. 368 – 11.3.3 Il Max System a periodicità fissa (S,T), p. 371 372 11.4 Vantaggi e svantaggi dei sistemi ROL e ROC 373 11.5 I sistemi di gestione materiali a scorta basati sulla copertura totale 376 11.6 Ordini in sospeso nei sistemi a punto di riordino 379 11.7 Il metodo dei fabbisogni previsti: livello di riordino basato sulla copertura libera 384 11.8 Il sistema Time Phased Order Point (TPOP) 388 11.9 Un quadro d’insieme 394 Argomenti e domande di discussione 394 Esercizi da svolgere 395 Bibliografia


Indice IX

397 Capitolo 12 – Sistemi di pianificazione della produzione di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

397 Obiettivi del capitolo 397 12.1 Lo schema di riferimento per la pianificazione e il controllo della produzione 400 12.2 Articolazione del sistema di pianificazione e controllo della produzione di lungo

termine 413 12.3 Articolazione del sistema di pianificazione e controllo della produzione di medio

termine 413 12.4 Articolazione del sistema di pianificazione e controllo della produzione di breve

termine 415 12.5 Caratteristiche dei piani di produzione 418 12.6 Pianificazione confermata e non confermata 425 12.7 La pianificazione in differenti modalità di risposta al mercato 428 12.8 Il magazzino di snodo come punto di riferimento del processo di pianificazione 432 Argomenti e domande di discussione 432 Esercizi da svolgere 434 Bibliografia

437 Capitolo 13 – Sistemi di pianificazione di medio e breve termine di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

437 Obiettivi del capitolo 437 13.1 La disaggregazione dei piani di produzione 443 13.2 Il time-phased record 445 13.3 Tipi di MPS: livellato, ad inseguimento e a lotti 450 13.4 Il calcolo dell’Available To Promise (ATP) e del Capable To Promise (CTP) 456 13.5 La Rough Cut Capacity Planning (RCCP) 462 13.6 RCCP versus CRP 464 Argomenti e domande di discussione 464 Esercizi da svolgere 467 Bibliografia

469 Capitolo 14 – Sistemi avanzati di pianificazione della produzione di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

469 Obiettivi del capitolo 469 14.1 Le distinte di pianificazione 470 14.2 Distinte modulari e delle parti comuni (Modular Bill e Common Parts Bill) 474 14.3 Distinte per aggiunte e cancellazioni (Add/Delete Bill) 475 14.4 Distinte contenitore (Kit Bill) 476 14.5 Distinte super (Super Bill) 480 14.6 Distinte famiglia (Family Bill) 482 14.7 Distinta media (Average Bill) 483 14.8 Distinta inversa (Inverted Bill) 483 14.9 Distinta immaginaria (Imaginary Bill) 484 14.10 Contesti applicativi delle distinte di pianificazione 493 14.11 Mappa dei contesti applicativi delle planning bill 500 14.12 Profondità delle distinte di pianificazione 501 14.13 Piani di produzione a dettaglio crescente 506 14.14 Sistemi di pianificazione canonici ed avanzati 509 Argomenti e domande di discussione 509 Esercizi da svolgere 511 Bibliografia


X Indice

513 Capitolo 15 – La pianificazione dei fabbisogni dei materiali di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

513 Obiettivi del capitolo 513 15.1 La gestione dei materiali a fabbisogno 516 15.2 Lo schema generale della procedura MRP 519 15.3 Distinta base tempificata del prodotto e logica di funzionamento dell’MRP 523 15.4 Esempio applicativo della procedura MRP 528 15.5 Dimensionamento dei lotti 530 15.6 La gestione dell’incertezza nei sistemi MRP 533 15.7 Stati degli ordini e dei fabbisogni 534 15.8 Instabilità dei sistemi MRP 535 15.9 La ripianificazione verso l’alto tramite la correlazione fabbisogni-ordini 536 15.10 La criticità della definizione dei lead time 539 15.11 Altre funzionalità dell’MRP 544 15.12 Una mappa delle classi e delle tecniche di gestione dei materiali 547 15.132 Scelta della tecnica appropriata di gestione dei materiali 554 Argomenti e domande di discussione 554 Esercizi da svolgere 556 Bibliografia

557 Capitolo 16 – La pianificazione della capacità produttiva di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

557 Obiettivi del capitolo 557 16.1 Livelli di pianificazione della capacità 560 16.2 Lo schema generale della procedura CRP 562 16.3 I cicli di produzione 564 16.4 I centri di lavoro 566 16.5 La determinazione della capacità produttiva disponibile 573 16.6 Determinazione dei lead time ai fini della CRP 576 16.7 Il caricamento a capacità infinita (CRP) 579 16.8 Il caricamento a capacità infinita: CRP con anticipi e posticipi 586 16.9 Il caricamento a capacità finita (FCP) 590 16.10 Schedulazione a capacità finita (FCS) 593 16.11 Confronto tra CRP, FCP e FCS 596 Argomenti e domande di discussione 596 Esercizi da svolgere 598 Bibliografia

599 Capitolo 17 – Il controllo degli avanzamenti di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

599 Obiettivi del capitolo 599 17.1 Il controllo degli avanzamenti in un sistema di pianificazione e controllo

della produzione 600 17.2 Spettro di attività, gradi di complessità informatica e definizione di un sistema di SFC 603 17.3 Struttura e attività di un sistema SFC 17.3.1 Verifica e rilascio degli ordini, p. 604 – 17.3.2 Assegnazione dettagliata (o schedulazio-

ne), p. 606 – 17.3.3 Raccolta dati/monitoraggio, p. 608 – 17.3.4 Feedback/azioni correttive, p. 609 – 17.3.5 Analisi/Chiusura Ordini (Order Disposition), p. 611 – 17.3.6 Considerazioni conclusive, p. 612

613 17.4 Criticità delle attività di SFC nella produzione intermittente 615 17.5 Criticità delle attività di SFC nella produzione ripetitiva in linea 618 17.6 Criticità delle attività di SFC nella produzione a prodotto singolo 621 17.7 Un quadro unitario delle attività di SFC nei diversi contesti produttivi 626 Argomenti e domande di discussione 626 Esercizi da svolgere 627 Bibliografia


I sistemi informativi a supporto della produzione – « SUL WEB » XI

629 Capitolo 18 – La schedulazione operativa della produzione di Agostino Villa

629 Obiettivi del capitolo 629 18.1 Introduzione alla schedulazione della produzione 631 18.2 Come modellare un problema di schedulazione 635 18.3 Schedulazione per un singolo centro di lavorazione 642 18.4 Schedulazione di più centri di lavorazione in parallelo 644 18.5 Schedulazione di centri di lavorazione in serie 647 18.6 Schedulazione mediante regole di priorità 650 18.7 Cenni su procedure di schedulazione per sistemi complessi 651 18.8 Schedulazione mediante ricerca numerica della sequenza ottima (cenni) 653 18.9 Aspetti al contorno: dimensioni dei lotti e gestione delle due date (cenni) 657 Argomenti e domande di discussione 657 Esercizi da svolgere 658 Bibliografia

661 Capitolo 19 – Programmare la produzione in ottica push e pull di Agostino Villa, Paolo Chiabert

661 Obiettivi 661 19.1 Gestire flussi produttivi via logica « push » o « pull » 664 19.2 Analisi della procedura MRP 667 19.3 Analisi della logica JIT 675 19.4 Il metodo CONWIP: come semplificare il JIT 678 Argomenti e domande di discussione 678 Esercizi da svolgere 680 Bibliografia

681 Capitolo 20 – La pianificazione della produzione nelle reti d’imprese di Alberto F. De Toni, Roberto Panizzolo

681 Obiettivi del capitolo 681 20.1 Nascita ed evoluzione del concetto di Supply Chain 686 20.2 L’effetto Forrester nella gestione della Supply Chain 692 20.3 Mappatura della pipeline 697 20.4 Risk Pooling 700 20.5 Tecniche tradizionali per la gestione dei materiali nelle reti di impresa 704 20.6 La Distribution Requirements Planning (DRP) 707 20.7 La diffusione delle metodologie giapponesi: il JIT Purchasing 712 20.8 Le tecniche di gestione materiali JIT: Kanban e Just in Sequence (JIS) 717 20.9 L’evoluzione dei rapporti industria-distribuzione: il modello ECR 721 20.10 L’Efficient Replenishment 724 20.11 I progetti pilota di ECR Italia nell’ambito dell’Efficient Replenishment 728 20.12 Il Continuous Replenishment (CR) 732 20.13 Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (CPFR) 735 20.14 Analisi comparata e ambiti applicativi delle tecniche di gestione materiali nel SCM 739 Argomenti e domande di discussione 739 Esercizi da svolgere 742 Bibliografia

Capitolo 21 – I sistemi informativi a supporto della produzione – « SUL WEB » di Fabio Candussio

Obiettivi del capitolo 21.1 Il ruolo dell’Information Technology tra favole e complessità 21.1.1 Non solo briciole per Pollicino – 21.1.2 Dalle favole alla realtà: processi, metodi e

strumenti 21.2 Mappatura degli Enterprise Systems


XII La mappa delle competenze

21.2.1 Il sistema informativo aziendale – 21.2.2 Le mappe per gli Enterprise Systems – 21.2.3 Il modello SCOR come mappa per gli Enterprise Systems in ambito manifatturiero – 21.2.4 Una mappa per gli Enterprise Systems orientati alla gestione, pianificazione e controllo della Supply Chain

21.3 Soluzioni IT per la pianificazione, la gestione ed il controllo produzione 21.3.1 L’offerta di soluzioni software in ambito Supply Chain Management – 21.3.2 I sistemi

ERP e il loro ruolo centrale nella gestione dei processi aziendali – 21.3.3 ERP e i sistemi com-plementari per la pianificazione e il controllo della produzione (APS e MES)

21.4 I sistemi APS per la pianificazione della domanda, della capacità produttiva e dei materiali

21.4.1 Evoluzione storica dei sistemi APS – 21.4.2 Le caratteristiche innovative dei sistemi APS – 21.4.3 Uno schema logico di riferimento per i sistemi APS

21.5 Principali moduli applicativi nei sistemi APS 21.5.1 Prevedere la domanda: i moduli per il Demand Planning – 21.5.2 Strumenti informatici

per i processi di Master Planning – 21.5.3 Pianificare i fabbisogni di materiali con l’MRP dell’APS – 21.5.4 Advanced Planning e CRP – 21.5.5 L’analisi di evadibilità degli ordini cliente: i moduli ATP/CTP – 21.5.6 Advanced Scheduling

21.6 I sistemi MES per il controllo delle attività nei reparti produttivi 21.6.1 Collocazione del MES nell’architettura dei sistemi informativi aziendali – 21.6.2 Il pe-

rimetro di funzionalità dei sistemi MES – 21.6.3 L’approccio « Plan-while-Executing » sull’as-se MES-APS

Argomenti e domande di discussione Bibliografia

743 Appendice 2 – La mappa delle competenze

749 Indice analitico


Cosa si intende per Operations ManagementQuesto libro sviluppa il tema della gestione della produzione nelle imprese manifatturiere. Nella letteratura internazionale questa disciplina è denominata Operations Management. Con il termine gestione delle operations si fa riferimento all’insieme delle scelte, dei processi, degli strumenti e delle informazioni che – nell’ambito di un sistema di produzione e della sua catena di fornitura e distribuzione – determinano cosa produrre, in quali quantità, secondo quali modalità ed entro quali tempi, con l’obiettivo di ottimizzare le prestazioni tecniche ed economiche del sistema produttivo per quanto riguarda i flussi delle risorse in entrata, l’uso delle capacità disponibili e i flussi di pro-dotti e servizi in uscita.

Si tratta di un’attività chiave per il miglioramento della produttività e per la creazione di vantag-gi competitivi nelle imprese industriali. I manager delle operations hanno la responsabilità dell’uso efficiente di una parte importante del patrimonio d’impresa: si pensi agli impianti, alle tecnologie, ai macchinari, ai sistemi informativi, alle scorte di materie prime, componenti e prodotti finiti; tutte voci che rappresentano una quota preponderante degli investimenti. Inoltre, la gestione della produ-zione e della catena di fornitura e distribuzione determina la maggior parte dei costi variabili e fissi dell’impresa. Infine, una corretta gestione della produzione non si esplica solo in una gestione effi-ciente ed efficace delle risorse, bensì fornisce all’impresa vantaggi competitivi che le permettono di competere in modo distintivo sul mercato, ad esempio in termini di rapidità di risposta, flessibilità alla domanda, qualità dei prodotti ecc.

Evoluzione dell’Operations ManagementA partire dalla rivoluzione industriale in poi, le tecniche e le modalità produttive hanno avuto un’e-voluzione straordinaria. Sono stati sperimentati sul campo approcci, strumenti e metodi caratteriz-zati da grandissima varietà. La produzione, in origine subordinata e strumentale alle altre aree dell’impresa, è diventata via via strategica per il sistema aziendale.

L’interesse per la produzione ha radici lontane nel tempo. Tra i primi studi al riguardo ricordia-mo il lavoro del 1776 di Adam Smith che sviluppa il concetto fondamentale della divisione del la-voro e quello di Eli Whitney del 1798 che introduce la nozione di parti intercambiabili. È però solo a cavallo tra il diciannovesimo e il ventesimo secolo che si sviluppa, negli Stati Uniti, la prima vera scuola di pensiero manageriale denominata « Scientific Management » dal titolo del libro di Frede-rick W. Taylor del 1911. L’essenza del pensiero del Taylor è che, come in natura, anche nell’am-biente di lavoro esistono leggi scientifiche. Queste leggi governano la produttività ed è compito del management scoprirle ed utilizzarle. I principi e le metodologie sviluppate da Taylor portaroro ad una vera e propria « rivoluzione » in ambito industriale. Nel 1913 abbiamo la prima costruzione della celeberrima catena di montaggio di Ford e la nascita del cosiddetto modello fordista il quale ha caratterizzato per molti decenni l’industria manifatturiera mondiale.

Negli anni Settanta, i lavori di Wickham Skinner, rappresentano un secondo passaggio fonda-mentale nell’evoluzione degli studi sulla gestione delle operations. Skinner, superando l’approccio funzionale alla produzione, propone di rivisitare le scelte produttive alla luce della strategia d’im-presa mediate dalla strategia di produzione. In altre parole vengono poste le basi per una rivalutazio-ne del ruolo strategico della produzione, rifiutandone una visione subordinata e strumentale.

Introduzione


XIV Introduzione

Ma è probabilmente l’arrivo nella cultura produttiva occidentale, alla fine degli anni Settanta, dei principi e delle pratiche di gestione della produzione maturate presso la Toyota che ha spinto, più di ogni altra cosa, a riconsiderare il ruolo delle operations in una rinnovata prospettiva. L’avvento del Just in Time e del Total Quality Management ha segnato sicuramente uno dei punti di svolta più si-gnificativi di tutti i tempi nella storia dell’Operations Management rappresentando una nuova « rivo-luzione », come lo era stata nei primi anni del secolo quella introdotta dallo Scientific Management.

Da allora in poi, i fenomeni sempre più incalzanti dell’internazionalizzazione della produzione e della globalizzazione dei mercati, hanno accentuato ancor più la centralità delle operations rispet-to al sistema impresa. Nei settori globali i vantaggi competitivi derivano, in larga misura, dalla inte-grazione e dal coordinamento, a livello internazionale, delle varie fasi della catena operativa dalla fornitura fino alla distribuzione.

E se guardiamo agli anni più recenti, quelli caratterizzati dalla crisi che ha colpito l’intera eco-nomia mondiale, un dato è emerso in maniera inequivocabile: gli Stati nei quali 1’industria manifat-turiera pesa in maniera significativa sono quelli che soffrono meno di altri. La crisi ha messo in luce il ruolo cruciale che giocano le attività produttive nel generare reddito e occupazione e nell’essere un motore determinante della crescita dell’intera economia.

Struttura del libroNel libro sono sviluppate le tre aree classiche dell’Operations Management: 1. la strategia di produ-zione, 2. i sistemi di produzione, 3. la pianificazione e il controllo della produzione. Queste tre aree sono trattate nelle tre parti in cui è suddiviso il libro.

La prima parte, articolata in quattro capitoli, è finalizzata ad evidenziare il ruolo critico delle operations nella strategia competitiva dell’impresa.

Nel capitolo 1 è affrontato, innanzi tutto, il tema delle relazioni tra strategia aziendale e strategia di produzione. Sono quindi descritte le fasi evolutive dello Strategic Management, le principali ca-tegorie di prestazioni interne (priorità competitive) e le più importanti classi di prestazioni esterne (vantaggi competitivi). Si analizza, nello specifico – utilizzando il modello della catena operativa del valore – l’insieme delle relazioni tra vantaggi competitivi, priorità competitive, leve di interven-to e asset materiali e immateriali. Vengono quindi illustrati i concetti di manufacturing trade-off, approccio cumulativo, fabbrica focalizzata, qualifying criteria e order winning criteria e si ripercor-re lo sviluppo storico delle modalità di produzione a partire dal fordismo-taylorismo fino al toyoti-smo-ohnismo, evidenziandone principi e caratteristiche. Sono infine descritti i nuovi modelli di produzione noti come Lean Production, World Class Manufacturing, Strategic Flexibility, Agile Manufacturing e Dynamic Manufacturing.

Nel successivo capitolo 2 sono approfonditi i temi legati alla competizione sul tempo, con atten-zione non solo alla riduzione dei tempi di attraversamento dei processi produttivi tramite metodolo-gie riconducibili alla filosofia del Just In Time, ma anche alla compressione dei tempi di progetta-zione e sviluppo prodotti mediante le tecniche del Concurrent Engineering e del Multi-Project En-gineering.

Nel capitolo 3 è trattata la capacità di associare all’offerta del prodotto anche quella del servizio, che costituisce per le imprese manifatturiere una condizione irrinunciabile per la ricerca di una mag-giore competitività. Sono distinte le principali dimensioni del Service Management in ambito mani-fatturiero e sono individuati gli ambiti decisionali e le leve di intervento per l’adozione di una Ser-vice Strategy.

Per quanto riguarda la competizione sulla dimensione della qualità (Total Quality Manage-ment), nel capitolo 4 viene dedicata particolare attenzione ad alcune metodologie di supporto quali: Failure Mode and Effect Analysis, Quality Function Deployment e Six Sigma.

Nella seconda parte del libro, articolata in tre capitoli, si affronta, il tema delle tipologie dei si-stemi produttivi. Nel capitolo 5 sono descritti i possibili modi di rispondere alla domanda del mer-cato (su previsione o su ordine), i diversi metodi di realizzare il volume di produzione (a flusso, a lotti e a prodotto singolo) e le differenti modalità di realizzare il prodotto (per parti e per processo). Sono quindi illustrate nel capitolo 6 le caratteristiche distintive delle principali tipologie dei sistemi manifatturieri (job-shop, celle e linee), al fine di comprenderne le logiche basilari di configurazione ed individuarne i contesti applicativi più appropriati. Infine, nel capitolo 7 vengono approfonditi i relativi modelli di funzionamento.


Introduzione XV

La terza parte del libro è articolata in quattordici capitoli. Dapprima sono trattati gli argomenti fondamentali della gestione materiali, quali i sistemi di gestione delle scorte (capitolo 8), il lotto economico (capitolo 9), la scorta di sicurezza (capitolo 10).

Successivamente sono considerati i tre sistemi di gestione dei materiali: a scorta (capitolo 11), a piano (capitoli 12, 13 e 14) e a fabbisogno (capitolo 15). In particolare, nel capitolo 12 è proposta l’architettura generale di un sistema di pianificazione e controllo della produzione che include una serie di attività che si estendono su tre diversi orizzonti temporali (lungo, medio e breve termine) e che sono articolate su tre livelli (pianificazione, programmazione, esecuzione e controllo). Queste attività definiscono gli obiettivi quantitativi e qualitativi della produzione e gestiscono in modo ra-zionale ed efficace le risorse dell’azienda per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Accanto alla gestione materiali vengono sviluppati altri importanti temi relativi alla gestione della capacità produttiva (capitolo 16), al rilascio degli ordini e alla loro schedulazione e al control-lo degli avanzamenti (capitoli 17, 18 e 19).

Ampio spazio è stato dato al tema della gestione dei flussi di materiali nelle reti d’imprese rico-noscendo la centralità del Supply Chain Management nelle strategie competitive delle imprese (ca-pitolo 20).

Chiude la terza ed ultima parte una dettagliata analisi delle caratteristiche e funzionalità dei si-stemi informativi di supporto alla produzione noti con l’acronimo APS – Advanced Planning & Scheduling (capitolo 21 disponibile sul sito web del libro).

Contenuti innovativi del libroIn questo volume sono presenti, a parere degli autori, contenuti innovativi di seguito brevemente illustrati nell’ordine in cui vengono trattati.

In letteratura esiste un ampio dibattito sul tema dei nuovi modelli di produzione ispirati al To-yota Production System (Lean Production, World Class Manufacturing, Strategic Flexibility, Agile Manufacturing e Dynamic Manufacturing) di cui si evidenziano da un lato le specificità e dall’altro le affinità. Nel libro si affronta questo argomento proponendo uno schema unitario che colloca que-sto dibattito nel quadro più ampio della strategia di produzione e della strategia di impresa. Il quadro unitario proposto nel capitolo 1 – basato sul modello della catena operativa del valore – e sintetizza-to nella figura 1.22 è di particolare interesse, perché evidenzia come i nuovi modelli di produzione non siano tra loro alternativi, bensì colgano e accentuino aspetti differenti del nuovo paradigma produttivo nato dal superamento di quello fordista, e si configurino pertanto come differenti decli-nazioni di un medesimo impianto teorico e pratico, da cui mutuano i principi base.

Un secondo contenuto innovativo è relativo al tema della gestione materiali. Nel testo si propo-ne un nuovo schema di classificazione dei sistemi di gestione delle scorte che accanto alle due clas-si tradizionalmente e universalmente riconosciute (a scorta e a fabbisogno secondo la logica rispet-tivamente del guardare indietro e del guardare avanti) ne considera una terza denominata “a piano”, operante ancora secondo una logica del guardare avanti, ma idonea a gestire codici a domanda indi-pendente tramite l’impiego della procedura denominata Time Phased Order Point. Il tema è svilup-pato nel capitolo 8 e lo schema che distingue le tre classi è riportato nella Figura 8.9.

Un terzo contributo che riteniamo originale è relativo al modello proposto relativamente all’ar-chitettura dei Manufacturing Planning and Control Systems (MPCS) che – pur riprendendo lo sche-ma classico universalmente noto di Vollmann, Berry e Whybark (1997) – distingue le attività di pianificazione della produzione articolandole non solo sui tre livelli tradizionali (front end, engine e back end), ma introducendo anche tre diversi orizzonti temporali (di lungo, medio e breve termine). In questo modo, si passa da un unico processo di pianificazione su tre livelli a tre distinti processi di pianificazione caratterizzati da tre orizzonti temporali e tutti e tre articolati su più livelli. Il modello, trattato nel capitolo 12, è sintetizzato nella Figura 12.1. Questo modello consente, altresì, di perve-nire ad una chiara collocazione delle applicazioni software inerenti ai sistemi informativi di produ-zione. Il tema è sviluppato nel capitolo 21 (disponibile sul sito web); nella Figura 21.12 sono posi-zionate, tra le altre, le applicazioni ATP (Available To Promise) e CTP (Capable To Promise), nor-malmente ricomprese rispettivamente nelle procedure MRP (Material Requirements Planning) e CRP (Capacity Requirements Planning).

Un quarto contenuto innovativo è inerente ad un aspetto che da sempre presenta elementi di criticità nelle imprese e riguarda la coerenza tra i piani di produzione elaborati su differenti orizzon-


XVI Introduzione

ti temporali. In questo ambito, le distinte di pianificazione sono lo strumento che garantisce, più di altri, questa congruenza. Nel libro non ci si limita a presentare e discutere in dettaglio i vari tipi di planning bill, ma viene presentato un modello originale che permette di individuarne i contesti ap-plicativi appropriati in funzione di tre variabili di base: strutture di prodotto, piani di produzione e modalità di risposta al mercato. Il tema è trattato nel capitolo 14 e il modello proposto è sintetizzato nella Figura 14.17.

Un quinto aspetto degno di nota riguarda la proposta di un nuovo modello decisionale inerente alla scelta della tecnica più appropriata di gestione dei materiali. In genere le variabili proposte in letteratura per pervenire a queste decisioni sono cinque: valore d’impiego, continuità del consumo, tipo di domanda, larghezza e profondità della distinta base. Nel libro se ne propongono altre tre: dimensione del lotto, politiche di dimensionamento del lotto e livello di distinta base in cui è collo-cato il codice. Il metodo suggerito si ripropone di arrivare alla scelta della tecnica più appropriata considerando in modo sistemico (e non disgiunto) le otto variabili considerate. Il tema è discusso al termine del capitolo 15 e il modello è schematizzato nella Figura 15.24.

Un sesto contenuto innovativo riguarda la gestione della capacità produttiva. Con riferimento alla Capacity Requirements Planning (CRP), nel testo viene evidenziato come essa debba essere sviluppata non sulla base di lead time statici (come descritto in gran parte della letteratura tradiziona-le), bensì dinamici in funzione dello stato di continua evoluzione delle code di attesa presso i centri di lavoro. Inoltre nella letteratura tradizionale si distinguono due metodi di gestione della capacità: 1. Capacity Requirements Planning (CRP); 2. Finite Capacity Planning (FCP). Nel testo si propone di considerare un terzo metodo: 3. Finite Capacity Scheduling (FCS). La FCS viene considerata nor-malmente una procedura di schedulazione che definisce le sequenze di lavorazione presso i centri produttivi. Nel libro la FCS viene considerata invece a tutti gli effetti un terzo livello di pianificazio-ne della capacità, con la CRP dedicata ad elaborare un profilo di carico con evidenza dei sotto carichi e dei sovra carichi, la FCP un piano fattibile e la FCS un piano fattibile e ottimo. Questi argomenti sono trattati nel capitolo 16 e le differenze tra CRP, FCP e FCS sono sintetizzate nella tabella 16.3.

Un settimo ed ultimo contributo distintivo è relativo all’ambito della gestione materiali nelle reti di imprese. Nel capitolo 20 si propone un’analisi comparata delle tecniche di gestione materiali applicabili nei sistemi di imprese la quale consente di individuare i campi di impiego degli approcci più tradizionali (Reorder Point nei sistemi Multi-Echelon e Distribution Requirements Planning), di quelli più avanzati secondo i principi del Just in Time (Kanban e Just in Sequence) e di quelli a forte collaborazione cliente-fornitore denominati Vendor Managed Inventory-VMI (Continuous Re-plenishment, Consignment Stock e Reverse Consignment Stock); lo schema che individua gli ambi-ti applicativi delle tre classi di tecniche analizzate (tradizionali, JIT e VMI) è riportato nella Figura 20.24 Inoltre, viene proposto un quadro di sintesi di differenti scenari che ripercorrono l’evoluzione storica dell’applicazione combinata di tali tecniche nella catena di fornitura e di domanda (vedi Fi-gura 20.25).

Gli apparati didatticiAnche sul fronte degli apparati didattici il testo possiede alcune caratteristiche peculiari finalizzate ad alleggerirne la lettura e favorire l’apprendimento.

Ogni capitolo del libro contiene all’inizio una precisa e chiara specificazione degli obiettivi di-dattici in termini di conoscenze e competenze che il lettore sarà in grado di acquisire al termine della lettura. Alla fine del capitolo è disponibile una serie di domande che formano una sequenza logica diagnostica dell’argomento. Queste domande sono un supporto utile per comprendere se i concetti sviluppati nel capitolo sono stati assimilati in modo valido. Sempre alla fine del capitolo, sono proposti – quando i contenuti si prestano – alcuni esercizi da svolgere che permettono di met-tere alla prova la comprensione dei temi appena trattati.

All’interno dei capitoli si è fatto un ampio uso di esempi e casi reali ricavati dalla pratica azien-dale ed evidenziati in appositi box. I casi aziendali sono fondamentali per una piena comprensione degli argomenti sviluppati e rappresentano in generale la base empirica da cui sono tratti gli elemen-ti a partire dai quali – grazie ad un processo di generalizzazione – si perviene a modelli e teorie manageriali.

La bibliografia è stata collocata alla fine di ogni capitolo per facilitarne la consultazione e si è volutamente limitato i riferimenti a materiale bibliografico facilmente consultabile, in buona parte


Introduzione XVII

monografie. Si è deciso di fare così, ritenendo le riviste accademiche specializzate di non agevole accesso ai potenziali destinatari di questo libro (studenti universitari, allievi di corsi post lauream e master, manager d’azienda).

Il testo contiene oltre 380 Figure e Tabelle. Il loro largo uso è volto a favorire la comprensione dei temi trattati secondo i più recenti approcci che valorizzano il pensiero visivo.

Al termine del volume un ampio indice analitico consente di identificare rapidamente le voci di interesse e di guidare alle parti del testo dove vengono sviluppate.

Visitando il sito web corrispondente al libro si trovano interessanti elementi, tra cui: 1. appro-fondimenti specialistici o altri case study di argomenti già trattati; 2. lo sviluppo di ulteriori argo-menti quali ad esempio la storia dell’operations management, la metodologia SMED di riduzione degli attrezzaggi, la formulazione delle previsioni di vendita ecc; 3. lucidi in PowerPoint che pro-pongono figure e illustrazioni ricavate dal testo principale per i docenti che adottano questo testo.

Destinatari del libroIl testo è rivolto, in primo luogo, agli studenti di insegnamenti universitari di natura economica e gestionale presenti in corsi di studio delle Scuole di Ingegneria, Economia, Statistica ecc. Per questi studenti il libro costituisce un manuale completo in grado di guidarli in modo ordinato, rigoroso e unitario nel loro percorso formativo.

Il libro è anche concepito per essere utilizzato da altri tipologie di lettori: 1. allievi di corsi post lauream e di corsi Master in Business Administration (MBA); 2. executive e manager che desiderano approfondire e consolidare il tema della gestione della produzione e comprendere il ruolo che le ope-rations possono ricoprire nella strategia d’impresa; 3. consulenti di direzione di operations strategy e di operations management. Anche per queste classi di destinatari il testo fornisce utili descrizioni e approfondimenti di metodologie e strumenti realmente applicabili nella gestione della produzione. Il lettore potrà acquisire conoscenze e competenze distintive per la propria attività professionale.

Percorsi didattici e di formazioneIl testo si presta a diversi percorsi di: 1. didattica universitaria per studenti della laurea triennale e magistrale, 2. Alta Formazione (corsi post lauream, corsi MBA, corsi executive ecc.).

Per quanti frequentano un corso di studi universitario, nella tabella sottostante sono indicati: le denominazione di insegnamenti (a titolo di esempio) o di parti di insegnamenti le cui tematiche sono sviluppate nel libro; i relativi crediti formativi universitari (CFU); i capitoli del volume dove sono trattati gli argomenti corrispondenti.

CFU Denominazioni alternative di insegnamenti universitari o di loro parti Capitoli

3

➢ Strategia di produzione

1, 2, 3, 4➢ Politiche di produzione

➢ Modelli di produzione

➢ ecc.

3

➢ Sistemi di produzione

5, 6, 7➢ Sistemi produttivi

➢ ecc.

6

➢ Organizzazione della produzione (base) (non tutti gli argomenti)

da 8 a 19 (non tutti

gli argomenti)

➢ Gestione della produzione (base)

➢ Pianificazione della produzione (base)

➢ Programmazione e controllo della produzione (base)

➢ Analisi e gestione dei sistemi produttivi (base)

➢ ecc.

(segue)


XVIII Introduzione

Le denominazioni degli insegnamenti sopra indicate sono tra le più diffuse nel sistema univer-sitario, anche se sono presenti titoli diversi che fanno riferimento ai medesimi contenuti.

È possibile individuare ulteriori percorsi didattici combinando parti di insegnamento sopra evi-denziate. Ad esempio, un corso di Strategia e Gestione della Produzione di 12 crediti corrisponde agli argomenti trattati dal capitolo 1 al capitolo 19.

Inoltre alcune parti descritte possono essere incluse in altri insegnamenti a carattere economico e gestionale diversi da quelli elencati. Ad esempio, all’interno di un corso di Strategia di Impresa di 12 CFU potrebbe essere compresa la parte di Strategia di Produzione pari a 3 CFU, così come nell’ambito di un insegnamento di Gestione Aziendale di 12 CFU potrebbe essere inserita la parte di Gestione della produzione (base) pari a 6 CFU.

Per quanto riguarda i corsi di Alta Formazione, è possibile individuare dei moduli formativi della durata di 1 o 2 giorni, come da tabella sottostante che indica anche i capitoli del libro dove sono approfonditi i corrispondenti temi.

Durata (giorni)

Denominazione del modulo Capitoli

1 ➢ Strategia di produzione 1 (paragrafi 1.1-1.10)

1 ➢ Nuovi modelli di produzione (dal Fordismo al Toyotismo) 1 (paragrafi 1.11-1.14)

1 ➢ La competizione sul tempo 2

1 ➢ La competizione sul servizio 3

1 ➢ Introduzione alla gestione della qualità 4

2 ➢ Tipi di sistemi produttivi 5,6,7

2 ➢ Gestione materiali: corso base 8,9,10

2 ➢ Gestione Materiali: corso avanzato 11,15

2 ➢ Pianificazione della produzione: corso base 12,13

1 ➢ Pianificazione della produzione: corso avanzato 14

1 ➢ Gestione della capacità produttiva 12,16

2 ➢ Schedulazione della produzione e controllo avanzamenti 17,18,19

2 ➢ Supply Chain Material Management 12,13,20

1 ➢ Sistemi informativi di produzione (Advanced Planning & Scheduling)

21

CFU Denominazioni alternative di insegnamenti universitari o di loro parti Capitoli

9

➢ Organizzazione della produzione (avanzato)

da 8 a 19

➢ Gestione della produzione (avanzato)

➢ Pianificazione della produzione (avanzato)

➢ Programmazione e controllo della produzione (avanzato)

➢ Analisi e gestione dei sistemi produttivi (avanzato)

➢ ecc.

12

➢ Organizzazione della produzione e dei sistemi logistici

da 5 a 21➢ Gestione della produzione e della logistica industriale

➢ Sistemi di produzione e logistica industriale

➢ ecc.


Introduzione XIX

Competenze delle figure professionali nell’ambito dell’Operations ManagementIn Appendice 2 è proposto uno schema che associa le competenze delle figure professionali che operano nell’ambito della pianificazione e controllo della produzione alle conoscenze degli argo-menti presenti nel testo. Lo schema proposto permette una rapida corrispondenza tra le competenze che si desiderano potenziare e i capitoli del libro da approfondire. I profili di competenza delineati sono coerenti con quanto previsto dai più recenti modelli di formazione che hanno l’obiettivo di garantire l’apprendimento – durante l’intero arco della vita professionale – di nuove conoscenze, abilità e competenze (si veda in particolare il programma d’azione comunitaria Lifelong Learning Programme 2007-2013). Momento importante di questi modelli di formazione è la fase di verifica dell’efficacia dell’iniziativa formativa, per la quale viene suggerito di analizzare e valutare lo svi-luppo degli skill di ciascun partecipante rispetto ad un elenco di competenze trasversali e tecniche considerate indispensabili per lo sviluppo della figura professionale di riferimento.

RingraziamentiIl testo è il risultato di un lungo percorso di ricerca e di didattica iniziato molti anni or sono nelle di-verse sedi universitarie di provenienza degli autori. Di conseguenza, sono molte le persone che nelle interazioni con i sottoscritti hanno dato il loro contributo allo sviluppo dei concetti contenuti nel vo-lume. Sarebbe troppo lungo citarle tutte. Per questo motivo, pur assumendoci ogni responsabilità per le eventuali imprecisioni contenute nel volume, vogliamo ringraziare alcune categorie di persone che hanno contribuito direttamente o indirettamente alla maturazione delle riflessioni qui sviluppate.

Vogliamo dapprima manifestare riconoscenza ai nostri colleghi professori e ricercatori univer-sitari, ai dottori di ricerca e agli assegnisti di ricerca con cui abbiamo realizzato negli anni pubblica-zioni scientifiche, tesi di dottorato e progetti di ricerca, e grazie ai quali abbiamo scambiato e svilup-pato conoscenze ed esperienze preziose.

Un ringraziamento speciale va indirizzato agli studenti universitari dei nostri insegnamenti non-ché ai tanti partecipanti dei corsi post lauream, Master ed Executive che abbiamo incontrato in questi anni presso prestigiosi Enti di Alta Formazione e Business School. Con essi abbiamo avuto modo di discutere durante le lezioni, occasioni uniche per dialogare, approfondire e sviluppare vi-sioni nuove o complementari. Un ringraziamento va rivolto anche a quanti hanno contribuito, con le loro osservazioni e suggerimenti, al miglioramento delle dispense didattiche da cui infine è stato tratto questo libro. Abbiamo contratto un debito di riconoscenza anche con i numerosi laureandi, oggi ingegneri, che si sono cimentati su questi temi durante la redazione delle loro tesi di laurea. L’intelligenza è distribuita e noi ne abbiamo fatto tesoro nella consapevolezza di essere in primis dei broker di idee, conoscenze, tecniche e soluzioni.

Da questo punto di vista un ringraziamento altrettanto sentito va rivolto a manager e a impren-ditori che accogliendo presso le loro imprese nostri dottorandi, laureandi, stagisti, assegnisti di ricer-ca ecc. per progetti di studio, ricerca-azione e sperimentazione hanno consentito di far crescere e affinare le nostre conoscenze circa modelli, strumenti, metodologie e applicazioni descritti nel libro.

Da ultimo, un ringraziamento speciale ai nostri familiari ai quali la realizzazione di quest’opera ha sottratto tempo e attenzioni.

Alberto Felice De Toni e Roberto Panizzolo desiderano, infine, ricordare la figura del prof. Francesco Da Villa, prematuramente scomparso, loro maestro di gestione della produzione all’Uni-versità di Padova. È stato tra i primi ad introdurre e sviluppare dalla metà degli anni ’70 in poi gli studi di Operations Management in Italia. Docente di grande valore e molto orientato agli studi sul campo, ha operato continuamente affinché le tematiche economico-gestionali e in particolare quelle relative all’organizzazione della produzione industriale si affermassero all’interno delle discipline ingegneristiche. Ci ha sempre spinto ad investire tempo per migliorare la didattica al fine di rendere il processo di apprendimento degli studenti più efficace, risultato che con questo libro speriamo di poter conseguire. Con la sua scomparsa, per molti è venuto a mancare un vero amico, stimato sia in ambienti accademici che industriali.

Alberto F. De Toni, Università degli Studi di UdineRoberto Panizzolo, Università degli Studi di Padova

Agostino Villa, Politecnico di Torino


Alberto Felice De Toni, nato nel 1955, si è laureato con lode in Ingegneria Chimica nel 1980 presso l’Università di Padova. Dopo aver lavorato alcuni anni presso l’ENI Ricerche a S. Donato Milanese, ha conseguito nel 1986 il titolo di Dottore di Ricerca in Scienza dell’Innovazione Indu-striale. È stato Preside della Facoltà di Ingegneria dell’Università di Udine, Presidente dell’Associa-zione Italiana di Ingegneria Gestionale e Presidente della Commissione Nazionale per il riordino dell’Istruzione Tecnica e Professionale. È Professore Ordinario di « Organizzazione della Produzio-ne » e di « Gestione dei Sistemi Complessi » presso la Scuola di Ingegneria dell’Università di Udine. È autore di oltre 260 pubblicazioni scientifiche nazionali ed internazionali, tra cui 18 monografie (3 internazionali); in particolare sui temi delle operations: International Operations Management. Les-sons in Global Business (Gower, 2011), Dalla Zanussi all’Electrolux – Un secolo di lezioni per il futuro (Il Mulino, 2011). Le principali aree di ricerca sono Operations Management, Innovation Management e Complexity Management.

Roberto Panizzolo, nato nel 1961, Ingegnere Elettronico, Dottore di Ricerca in Scienza dell’In-novazione Industriale, è Professore Associato di Organizzazione della Produzione e dei Sistemi Logistici presso la Scuola di Ingegneria dell’Università di Padova, dove è anche Direttore dei corsi di perfezionamento in « Lean Manufacturing » e in « Strategia e Gestione degli Acquisti nella Logi-stica Industriale Integrata ». È membro del Consiglio Direttivo di AILOG (Associazione Italiana di Logistica e Supply Chain Management). Svolge attività di formazione, ricerca e consulenza sui temi dell’Operations Management e del Supply Chain Management con particolare riguardo ai metodi e agli strumenti della Lean Manufacturing. Possiede una solida esperienza in progetti di riorganizza-zione aziendale nei quali ha gestito percorsi di cambiamento finalizzati al miglioramento delle pre-stazioni tramite ridisegno del modello produttivo e logistico. Sui temi delle Operations è autore di tre monografie: Operations Management (Cengage Learning, 2012), Teoria e pratica delle opera-zioni di acquisto. Strategia e tecniche operative (Iposa, 2010), Aumentare la competitività azienda-le attraverso la lean transformation. Casi di studio e applicazioni pratiche di produzione snella nel nord-est d’Italia (Este, 2009).

Agostino Villa, nato nel 1949, è dal 1990 Professore Ordinario di Tecnologia e Sistemi di Pro-duzione, e dal 1991, titolare degli insegnamenti di « Sistemi di Produzione », « Programmazione e Controllo della Produzione », quindi di « Analisi e Gestione dei Processi di Produzione ». È stato Presidente del Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale e co-fondatore della Facoltà di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Torino. Dal 1997 al 2010 è inoltre stato Responsabile del Sistema di Valutazione Interna del Politecnico di Torino. Dal 2007, Villa è il Direttore del European Virtual Institute on Innovation in Industrial Supply Chains and Logistic Networks (http://evi.leplab.polito.it), associazione di istituti europei di alta formazione e ricerca, che ad oggi annovera Fraunhofer Institute, Nottingham University, Ecole de Mine di Saint-Etienne, e le Università di Patrasso, Lime-rick e Lappeenranta, Trieste, Bolzano. È autore di 8 libri, di cui 4 per case editrici internazionali, e di oltre 200 articoli e rapporti tecnici su riviste internazionali ed in atti di congressi internazionali.

Breve biografia degli autori


XXII Breve biografia degli autori

Fabio Candussio, nato nel 1968, si è laureato con lode in Ingegneria delle Tecnologie Industriali ad Indirizzo Economico-Organizzativo presso l’Università di Udine. Ha lavorato in Danieli, quindi nel 1997 fa il suo ingresso in Tecnest dove ha operato dapprima come Project Manager, quindi co-me Product Manager per le soluzioni in ambito APS, sino a ricoprire l’incarico di Direttore della Divisione « Supply Chain Planning & Execution ». Dal 2009 svolge attività di consulenza direziona-le e manageriale come libero professionista, collaborando principalmente con le società Campus e Quin su progetti orientati allo sviluppo di soluzioni organizzative e informatiche in ambito di Ope-rations Management e Performance Management Systems. È inoltre Professore a Contratto di Siste-mi Informativi Aziendali presso la Scuola di Ingegneria di Udine, dove opera con il Laboratorio di Ingegneria Gestionale su temi di ricerca relativi al Supply Chain Management.

Paolo Chiabert, nato nel 1963, si è laureato in Ingegneria Elettronica presso il Politecnico di Torino. È stato Ricercatore del settore Disegno e Metodi dell’Ingegneria Industriale occupandosi di sistemi di progettazione assistita del calcolatore (CAx) e della loro integrazione con i sistemi di programmazione e controllo della produzione. In particolare si è occupato delle problematiche di controllo geometrico del prodotto ed è membro del Comitato Tecnico ISO/TC213 Geometrical Pro-duct Specifications and Verification. Dal 2006 è Professore Associato presso il Dipartimento di In-gegneria Gestionale e della Produzione del Politecnico di Torino nel settore delle Tecnologie e Si-stemi di Lavorazione. La principale area di ricerca riguarda la gestione dei dati di prodotto lungo il suo ciclo di vita, ovvero dei sistemi PLM (Product Lifecycle Management), verso cui convergono i diversi strumenti aziendali delle aree di progettazione, produzione e controllo.

Marco Sartor, nato nel 1974, Ingegnere Gestionale e Dottore di Ricerca in Ingegneria Industria-le e dell’Informazione, è Professore Aggregato di Gestione della Qualità presso la Scuola di Inge-gneria dell’Università di Udine. Ha sviluppato studi in collaborazione con prestigiose società quali: Accenture, Black&Decker, Fiat, Fincantieri, GlaxoSmithKline, Luxottica, NCR, Safilo, Telecom Italia, Thun, Trudi. È autore di oltre 40 pubblicazioni scientifiche nazionali ed internazionali, tra le quali monografie pubblicate per Il Sole 24 ORE (Milano) e Palgrave Macmillan (New York). Le sue principali aree di ricerca sono International Sourcing/Manufacturing e Quality Management.


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