Dallo scorso aprile avviata la gestione di tutti i servizi delComune di Valmontone. Multe, strade e altre attività date ingestione dai Comuni. Tra i 715 clienti anche il Ministerodell’Economia, il Ministero dell’Interno, l’Agenzia del Demanio ediverse Regioni. Con Palazzo Chigi allo studio una società mista.La partecipazione al Progetto Global Compact delle NazioniUnite

di Paolo Enzo Mazzanti

Alfredo Romeo e, dietro, una veduta di Napoli

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Nel 2004 Alfredo Romeo è stato premia-to da Epic “per aver introdotto in Italia ilmodello di gestione industriale dei serviziimmobiliari e contribuito in misura deter-minante alla modernizzazione del merca-to”. La comunità del Real Estate ha rico-nosciuto così il carattere e il ruolo di inno-vatore di Romeo, un imprenditore napo-letano che della apertura di spazi di nuovibusiness ha fatto il suo “know how” inoltre 25 anni di carriera. Con una inalte-rata scelta di fondo: la gestione unitariadei servizi al territorio. Fin da quando gio-vane avvocato napoletano, era il 1979,fondava una impresa immobiliare, inizia-va a provocare le pubbliche amministra-zioni sostenendo che occorreva privatizza-re la gestione dei patrimoni immobiliaripubblici e si candidava a un ruolo da pro-tagonista.Né i Comuni nè lo Stato sapevano moltodei loro patrimoni e la gestione era quan-to meno caotica. L’idea del giovaneimmobiliarista sembrò stravagante, teme-raria: tanto più che non esisteva neppureun quadro giuridico per affidare a un pri-

vato tutte le attività di regia e di gestionedi un patrimonio pubblico, quadro giuri-dico che è stato introdotto solo nel ’92 inEuropa e nel ’95 in Italia. Tra coloro che ascoltavano, seppur tramille scetticismi e perplessità, il Comunedi Napoli accolse la provocazione o, forse,cercava solo una strada per uscire dal caos.Palazzo San Giacomo nel 1989 lanciò perprimo una gara per catalogare e gestirel’immenso patrimonio immobiliarecomunale, da poco aumentato con le casecostruite nell’emergenza del dopo terre-moto. Romeo partecipò alla gara, vincen-dola, e nacque la Romeo Gestioni. Inizia così la storia di un’impresa e dellaconquista di un mercato, la gestione deipatrimoni immobiliari pubblici, congrandi prospettive di espansione maAlfredo Romeo non perde il vizio di pro-vocare le pubbliche amministrazioniaprendo nuovi spazi di mercato: il GlobalService per la gestione dei servizi negliimmobili ad uso ufficio, le dismissioni e lecartolarizzazioni immobiliari, i censimen-ti dei beni demaniali non edificati, la

gestione delle multe, il City Global, lagestione dei patrimoni stradali.Oggi Romeo Gestioni è tra le più innova-tive società europee di gestione di patri-moni e servizi immobiliari (e non solo),con un fatturato di 130 milioni di Euro,un margine operativo di 39 milioni, 715committenti pubblici e privati tra cui,dopo Napoli, i Comuni di Roma,Milano, Venezia, Firenze, gli enti previ-denziali Inps, Inpdap e Inpdai, leUniversità di Bari e Caserta, il Palazzo diGiustizia di Napoli, diverse Regioni,l’Agenzia del Demanio, i Ministeridell’Economia, degli Interni, della Difesa,delle Infrastrutture, il Quirinale, la Cortedei Conti, il Consiglio di Stato, leAutorità per la privacy, per i lavori pubbli-ci, per le telecomunicazioni e persinoPalazzo Chigi, di cui Romeo stava diven-tando socio in una impresa pubblico-pri-vata che avrebbe dovuto gestire tutte leattività di supporto alla Presidenza delConsiglio. Con 12 sedi in 8 città e 1200 imprese for-nitrici con 21 mila dipendenti, Romeo

Da Napoli al City Global:il sogno di Romeosta diventando realtà

La società gestisce patrimoni per 52 miliardi di euro

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Gestioni amministra un patrimonioimmobiliare valutato 52 miliardi di Euro(l’85 per cento in più rispetto a tre anni fa)utilizzato da un milione e 200 mila perso-ne. Dall’89 ad oggi Romeo Gestioni hacensito e regolarizzato oltre 250 mila unitàimmobiliari pubbliche e ha curato cessio-ni per 1.800 milioni partecipando comeadvisor all’impostazione della prima car-tolarizzazione di immobili previdenzialiScip 1. Nell’ultimo anno ha ricevuto 85mila persone presso i suoi contact center erealizzato 6,5 milioni di transazioni conta-bili grazie a un sistema informatico inte-grato molto sofisticato. L’avvocato napole-tano ne ha fatta di strada e potrebbe anchecontentarsi. Invece no. Questo “apostolo

della gestione professionale dei patrimonipubblici” insegue un sogno: gestire tutti,ma proprio tutti i servizi di una città, nonsolo il patrimonio immobiliare, ma anchele strade, le multe, la refezione scolastica,l’illuminazione, le riscossioni e persino icimiteri. E siccome è anche un uomo for-tunato, Romeo ha incontrato sulla suastrada un altro innovatore: Angelo Miele,sindaco diessino di Valmontone, 15 milaabitanti vicino Roma, impegnato a svilup-pare l’economia della sua cittadina attor-no a diversi grandi progetti, tra i quali ilpiù grande outlet d’Europa, con ben 480punti vendita. E così dallo scorso aprileRomeo Gestioni amministra tutti i servizicomunali di Valmontone con un contrat-

to “City Global”. Nel frattempo Roma havarato un maxi appalto per affidare lagestione per nove anni delle principalistrade cittadine (800 chilometri sui 5200totali): Vianini con Romeo Gestioniguida uno dei tre raggruppamenti in gara(gli altri due sono capitanati daAutostrade e Manutencoop). E infine, Romeo Gestioni è la primasocietà italiana del real estate ad aver ade-rito all’iniziativa Global Compact per pro-muovere uno sviluppo urbano equo esostenibile, iniziativa lanciata nel ’99dall’Onu. L’avvocato Romeo non lo dice,ma sicuramente sogna un contratto “CityGlobal” per gestire tutti i servizi di Cittàdel Messico, Shanghai o Calcutta.

Lei ha fama di tenace innovatore, nelsenso che prima di altri riesce a vedereun nuovo mercato e a costruire le con-dizioni per trasformare le intuizioni inopportunità. Dal property al facilitymanagement, dalle dismissioni immo-biliari alle multe, dal Global Service alCity Global. Non sarebbe preferibileinvestire sul proprio mercato di riferi-mento migliorando tecnologie, compe-tenze, livelli di servizio?

Potrei dire, e sarebbe anche vero, che èquesto il nostro modo di fare impresa, didivertirci cercando nuovi spazi, nuoveopportunità, nuovi competitor. In realtàin oltre 25 anni da imprenditore sonorimasto sempre fedele alla scelta iniziale:disegnare ed attuare un modello digestione integrata dei servizi. Leggendo ilterritorio come un sistema organico edintegrabile. Le strade, gli immobili, i ser-vizi amministrativi, le scuole, la lettura

dei fabbisogni sociali, la pianificazione dilungo periodo sono soltanto tessere diuno stesso mosaico e su ciascuna occorreintervenire per accrescere le economie discala, migliorare l’efficienza e l’efficaciadei servizi, favorire lo sviluppo economi-co e sociale. Cambia il campo di applica-zione ma il nostro punto di partenza el’approccio operativo restano sostanzial-mente immutati qualsiasi sia la tessera:considerare la specializzazione come

Alfredo Romeo illustra i principi e la strategia dell’azienda che presiede

Piazza del Plebiscito a Napoli

“Il modello di gestione integrata che proponiamopuò estrarre valore da ogni patrimonio pubblico”

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parte accessoria e non fondamentale delnostro lavoro. Non abbiamo più omigliori competenze professionali di altrima siamo più bravi a tenerle insieme, ametterle a sistema, a integrare e a gover-nare strumenti differenti, in altre parolea fare “centrale di governo” dei processi.E il mercato riconosce questa leadershipe ci premia.Romeo Gestioni offre servizi gestionalia numerosi patrimoni immobiliaripubblici, ma si tratta di immobili pre-valentemente ad uso residenziale che leamministrazioni stanno vendendo odecidendo di vendere. Non temete unacontrazione rapida del vostro principa-le mercato di riferimento? Il mercato non credo soffra per mancanzadi domanda ma, al contrario, per scarsitàdi offerta. E’ vero che gli Investitori istitu-zionali ed in primo luogo le Pubblicheamministrazioni dismettono quoteimportanti del patrimonio ad uso resi-denziale perché le attese di reddito nonsono tali da competere con altri tipi diinvestimento e la crescita dei valoriimmobiliari negli ultimi cinque anni sug-gerisce una presa di beneficio.Parallelamente cresce però il bisogno diacquisire un servizio integrato di asset,property e facility management per gliimmobili che restano in proprietà o inuso alle amministrazioni ed ai privati eper i quali gli spazi di valorizzazione sonoancora molto ampi.

Quali opportunità vede? E quali sono iproblemi?Manca la necessaria mentalità industrialedi gestione delle opportunità e dei servizi.Industriale, sia perché i margini operativisono ridotti (e per questo il controllo diprocesso diviene essenziale), sia perché icontenuti del servizio (know-how, tecno-logie, competenze specifiche, livelli diqualità attesi) sono oggi molto più com-plessi da governare rispetto al passato. Sisono aperti molti spazi di mercato e moltialtri si apriranno, basti pensare ai servizilegati alla valorizzazione (censimento eregolarizzazione, ripensamento delle desti-nazioni d’uso, Global Service) ma anche aquelli legati alla finanza immobiliare.Voi siete stati l’unica società immobi-liare coinvolta nei programmi di carto-larizzazione sia come advisor delMinistero dell’economia sia comegestore delle vendite. Non sempre peròquello tra finanza e mattone è stato unmatrimonio felice.Quando ad attivare il processo è il know-how immobiliare che consente di cono-scere, valutare ed esprimere le potenzialitàdi valorizzazione di un portafoglio tradu-cendo tutto questo in un piano industria-le affidabile allora i risultati non possonoche essere positivi. Se invece è la finanzaa costruire un modello astratto di rendi-mento per rendere credibile la struttura diun’operazione immobiliare sperando ditrovare comunque sul mercato un’offerta

di servizi in grado di attuarla nei terminiprospettati si va incontro a ogni tipo diproblema. O non si raggiunge il rendi-mento atteso, o lo si realizza distruggendovalore. L’integrazione tra gestione dei ser-vizi immobiliari e valorizzazione dei por-tafogli anche attraverso operazioni difinanza innovativa è un’ulteriore opportu-nità per il mercato ma la finanza deveessere un mezzo per realizzare un proget-to e non il progetto stesso.Romeo Gestioni nei primi mesi del2006 ha sottoscritto con Consip unaConvenzione per i servizi di formazio-ne del Catasto stradale, ha vinto laprima gara in Europa per servizi diCity Global nel Comune diValmontone, partecipa alla gara delComune di Roma per la gestione emanutenzione delle strade, si ripropo-ne come una delle imprese in corsa perla gestione delle multe a Napoli (aven-do vinto la prima gara poi annullatadal Tar della Campania). Riducete gliimpegni nell’immobiliare per dedicarvial traffico?Il bisogno di modernizzazione dei proces-si amministrativi è elevatissimo e le neces-sità di contenimento della spesa pubblicacrescenti e impellenti. Il modello digestione integrata che abbiamo applicatoagli immobili può con successo essereapplicato ad ogni altra risorsa o processo.Romeo Gestioni opera nell’industria deiservizi e ha introdotto per prima inEuropa un modello di gestione integratadegli asset pubblici e privati. Questosignifica che ai nostri Clienti offriamo lapossibilità di affidare ad un operatore spe-cializzato non solo la semplice esecuzionedi un servizio (manutenzione di un edifi-cio o riparazione di una strada) ma la“Centrale di governo” dell’intero processodi gestione e valorizzazione di un patri-monio o di un insieme di risorse, garan-tendo per parte nostra il risultato com-plessivo di stabilizzazione e di ottimizza-zione dei rendimenti attesi. Se si tratta digestire immobili o multe l’approccio èsostanzialmente lo stesso, cambia l’ogget-to da gestire ma la capacità di governo è lastessa. Le assicuro poi che gestire immobi-li è molto più complesso che gestire altripatrimoni.

Il Viminale, sede del Ministero degli Interni

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Le strade tuttavia costano ma non ren-dono.E qui è in errore. È vero che gli utentiapparentemente non pagano per usare lestrade o altri beni pubblici (dall’illumina-zione alla segnaletica) ma in realtà qualsia-si inefficienza si traduce in un costo che lacollettività è chiamata a sostenere. Inmolti casi sono anche costi elevati, bastipensare al tema della sicurezza stradale.Inoltre se si parte, come sempre facciamonoi, dal censimento dei beni, dalla cono-scenza approfondita del patrimonio dagestire non solo si mette in condizione ilproprietario di elaborare strategie miratedi estrazione del valore dagli asset ma siscoprono fonti di reddito inaspettate.Occorre risvegliare patrimoni oggi appa-rentemente dormienti e le risorse vengo-no fuori. La gestione di processi comples-si trova campi di applicazione e di reddi-tività ben al di là della gestione immobi-liare. E, occorre dirlo, in questo il nostrosettore è all’avanguardia rispetto ad altriapparentemente più blasonati.In che senso?Penso ad esempio alle grandi società diconsulenza o al settore dell’informationtechnology. Le prime lavorano su model-li di integrazione organizzativa, le secondesull’integrazione di sistemi. Entrambefiniscono per vendere un prodotto/servi-zio ma faticano a garantire un risultatoattraverso l’assunzione di responsabilitàsul governo dei processi. Le imprese del-l’industria immobiliare al contrariohanno imparato a farlo già da diversi annie quando si misurano sul terreno altruipensano di poter imparare e scoprono didover fare scuola. Alla Romeo Gestioni adesempio è successo nella gara per la sele-zione del socio privato della Presidenzadel Consiglio dei Ministri ma anche nellagestione della sede del Ministero dell’eco-nomia o nella dismissione dei grandipatrimoni pubblici. Tutte gare nelle qualiabbiamo dimostrato di essere all’avan-guardia e che hanno indicato una direzio-ne innovativa al mercato aprendo oppor-tunità inaspettate. Tuttavia il mondo immobiliare è guar-dato con sospetto. Non confonda il sistema degli operatoriimmobiliari con chi fa altro mestiere. Il

problema oggi non è l’immobiliarismo“mordi fuggi” ma è il timore che il nostrosettore ha nel trasferire le proprie compe-tenze umane, tecnologiche, di governodei processi, in ambiti più vasti dell’im-mobiliare in senso stretto. Oggi le cittànon possono e non devono più puntaretutto il loro sviluppo sull’allargamento amacchia d’olio dei confini o sulla molti-plicazione delle rendite immobiliari. Oggile città devono essere pensate e governatenon più con la logica del possesso ma conmeccanismi di fruizione, di servizi fruibi-li (i trasporti, i parcheggi, gli spazi verdi,le corsie preferenziali, le infrastrutturesportive) ed in particolare di servizi direte, dalle reti telematiche a quelle strada-li, dai servizi agli anziani a quelli ambien-tali. In altre parole, il governo delle cittàsta diventando governo dei servizi e delterritorio e i gestori di servizi immobiliaridevono saper cambiar pelle e, soprattutto,riuscire a trasformare quello che è oggi uncircolo in cui ci si incontra tra le stessepersone in un vero e proprio sistema diofferta. È una sfida ambiziosa ma affasci-nante.Ma l’integrazione dei servizi non è uncompito della politica? Se, come io sostengo da tempo, si riuscis-se a distinguere tra servizio pubblico insenso proprio e i servizi al patrimoniopubblico (l’istruzione è un servizio pub-blico, la manutenzione delle scuole è unservizio a un bene pubblico) e a convin-

cerci che è il primo a dover restare inmano pubblica ed i secondi a dover esse-re affidati al privato, allora sarebbe chiaroche non c’è allontanamento ma al contra-rio valorizzazione della politica. Una eco-nomia a rete in cui vince l’integrazione trarisorse pubbliche e risorse private, maanche l’integrazione di processi e di servi-zi di gestione delle risorse di cui il territo-rio dispone, poco si concilia con unaforma di governance del territorio di tipoverticale che ancora si ispira ad una visio-ne tutta locale dello sviluppo e della com-petizione, che teme ogni forma di delegao di esternalizzazione e che resta condizio-nata da gerarchie e da apparati burocrati-ci. E se è vero che andiamo verso unadimensione orizzontale di governo dellacittà, di fruizione e di servizio, allora dob-biamo smettere di pensare all’integrazionecome un problema complesso della poli-tica ma molto più banalmente come unmodello concreto di organizzazione e digoverno dei servizi sul territorio. Alla poli-tica resta il pianificare, promuovere e inte-grare i servizi pubblici e non è poco. Che cosa pensa del nuovo Codice deicontratti pubblici di lavori, servizi eforniture che recepisce le direttive euro-pee sugli appalti?Innanzitutto va chiarito che con il nuovoCodice non si procede soltanto ad unasemplificazione delle norme in vigore,peraltro indispensabile, ma si tenta diinnovare i contenuti delle norme regola-

Palazzo Chigi, sede della Presidenza del Consiglio Ministri

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trici e di inserirle in un quadro preciso eunitario. In questo senso il Codice deicontratti pubblici è uno strumento pre-zioso per attivare un processo di liberaliz-zazione e di deregolazione necessario alnostro sistema economico per competerein un mercato che rapidamente si apre esi evolve. Lei è anche Vicepresidente di Assoim-mobiliare, l’Associazione di Confin-dustria che raccoglie le principaliimprese dell’industria dei serviziimmobiliari. In diverse occasioni Leiha sottolineato l’importanza del con-fronto tra imprese e istituzioni nellacostruzione delle regole. C’è realmentespazio e volontà di confrontarsi?Per il momento vedo poca volontà e moltispazi. Il nuovo Codice dei contratti pub-blici è stato preparato in tempi moltobrevi e in stanze chiuse. Sarebbe statoopportuno ascoltare gli operatori del mer-cato per evitare errori anche banali.Tuttavia è previsto dalla normativa unperiodo di due anni entro il quale emana-re disposizioni correttive ed integrative.Una sorta di periodo di prova. Speriamoche cambi l’approccio e si possano supe-rare le diverse contraddizioni e i moltipunti oscuri del nuovo Codice. Dettoquesto resta in generale la necessità diintervenire sul sistema delle regole e, cosaancor più importante, sulla vigilanza e

sull’allargamento della competizione.Negli ultimi mesi è tornato alla ribaltail tema delle politiche per la casa, spe-cie per la tutela delle persone in stato didifficoltà. Vendere le case popolari puòessere una soluzione?Noi gestiamo circa 200 mila unitàimmobiliari ERP e possiamo vantare unaesperienza unica su ciò che un tempo sichiamavano case popolari. Il problemadella tutela del disagio abitativo non puòessere affrontato solo risolvendo il dub-bio se vendere o mantenere. Come le car-ceri, le scuole, i mercati all’aperto, le stra-de di grande viabilità, anche l’edilizia

residenziale pubblica è parte integrante diun tessuto urbano e svolge una funzioneindispensabile nello sviluppo economicoe sociale. Funzione che cambia neltempo, con il mutare delle esigenze edella mobilità sociale e territoriale e cheoggi deve essere ripensata alla radice cer-cando risposte a domande semplici maalle quali nessuno pensa. Ad esempio:qual è oggi la reale consistenza e l’utenzadei patrimoni residenziali pubblici? Qualè la dimensione del fabbisogno abitativo,quali strati sociali tocca, a quali nuovibisogni occorre dare attenzione? O,ancora, perché nelle grandi città le nuoveassegnazioni si contano sulle dita di unamano? Gli inquilini che le abitano dadecenni sono ancora nelle condizioni diaver bisogno dell’aiuto pubblico?Affrontare il tema della casa significa, amio giudizio, mettere in campo un pro-getto straordinario e a tappeto di censi-mento e di regolarizzazione per poi ven-dere tutto ciò che non è più funzionale ainuovi bisogni utilizzando le risorse perrimodulare le forme di tutela pubblica.Se si fissano in sede politica le soglie diaccesso e di uscita, si inseriscono i pianidi recupero del disagio abitativo nelleazioni di edilizia civile (nuove costruzio-ni, recupero urbano, valorizzazione degliimmobili pubblici) e si affida la gestionedei servizi e delle risorse immobiliari asocietà specializzate che operano in regi-me di mercato forse riusciremo ad affron-tare il problema della casa.

L’outlet di Valmontone, vicino Roma

Tutti i risparmi del Global Service

Il Global Service, cioè i servizi di manutenzione immobiliare, sono al vertice dei rispar-mi registrati dalle Pubbliche amministrazioni nel 2005. Il dato emerge dalla“Relazione sui risultati della razionalizzazione della spesa per beni e servizi” delMinistero dell’Economia. Nel 2005 la Pa ha speso per beni e servizi 15,8 miliardi diEuro, 4,1 (pari al 20,6 per cento) in meno rispetto alle previsioni basate sul costo pieno.Ebbene, il 76 per cento di questo risparmio, pari a ben 3,1 miliardi, è derivato daicontratti di Global Service, dai contratti di telefonia fissa e dagli acquisti di buoni pastoper i dipendenti pubblici. In particolare, sulle spese di gestione e manutenzione degliuffici, la Consip (che stipula le convenzioni con le imprese private per le forniture dibeni e servizi) indica una riduzione media del 16 per cento, a cui si deve aggiungere unrisparmio di almeno di 4 per cento per minori costi amministrativi legati ai servizi(gestione dei contratti, spese per gare, spese per commissioni, gestione delle fatture e deipagamenti). Romeo Gestioni ha calcolato un risparmio sui suoi contratti di GlobalService superiore al 16 per cento medio dichiarato da Consip: si può superare anche il20 per cento. Un toccasana, in tempi di finanza pubblica da brivido.