Agile Project Framework - pmi-nic.org · La scelta della metodologia di gestione da applicare a un...

Agile Project Framework PMI®-NIC Branch Lombardia 16 Giugno 2016 Simone Onofri

CC-BY-NC-ND Simone Onofri e Claudia Spagnuolo

Oggi dialoghiamo con… Simone Onofri


Agenda

• Agile – Introduzione • Cosa intendiamo per Agile

• Vantaggi

• AgilePF – il PAQ

• AgilePF – Introduzione • Principi e valori

• Ruoli e Project Manager

• Ciclo di vita e configurazione

• Prodotti

• Integrazione con Scrum

• Tecniche • Tempo – Timebox

• Priorità – MoSCoW

• Stima – Planning Poker

Agile – Filosofia


Cosa intendiamo per Agile? “Agile” è un termine “ombrello” che descrive

solo un approccio collaborativo al lavoro e fortemente oriento al cliente.

La filosofia agile è stata poi declinata in molti modi facendo nascere diverse interpretazioni e di conseguenza

a molti agile framework e differenti agile mindset.

DSDM® AgilePM™ Scrum

SAFe™

XP

Crystal

ASD

AUP

FDD

RAD

DAD

AgilePF™

AgilePgM™

AgileBA™


Quindi Agile è…

“Buonsenso… ma non sempre usiamo il buonsenso quando

applichiamo la filosofia Agile!”

Riflessioni su Agile tra Arie Van Bennekum (firmatario del Manifesto Agile per il DSDM)

e Steve Messenger (Chairman dell’Agile Business Consortium)

avvenute tra il 2013 e il 2015 all’Agile Business Conference


La piramide di Agile

Prassi e Tecniche

specialistiche Framework

e Modelli di Gestione per prodotto (o servizio) e/o per il progetto

Principi

Filosofia e Valori (Manifesto Agile, 2001)


Manifesto Agile

Stiamo scoprendo modi migliori di creare software, sviluppandolo e aiutando gli altri a fare lo stesso.

Grazie a questa attività siamo arrivati a considerare importanti:

Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti Il software funzionante più che la documentazione esaustiva

La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti Rispondere al cambiamento più che seguire un piano

Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra, consideriamo più importanti le voci a sinistra.

N.B. Sostituendo la parola software con soluzione il manifesto può essere applicato a qualsiasi settore produttivo


Sfatiamo un falso mito

In Agile non si fa la documentazione!

“Abbracciamo la documentazione, ma non centinaia di pagine

che nessuno gestisce e in ‘tomi’ difficilmente utilizzabili”

(Manifesto Agile)



In Agile non si fa la pianificazione!

“Facciamo la pianificazione,

ma ne riconosciamo i limiti

in un ambiente turbolento” (Manifesto Agile)



Per essere agili si può usare solo Scrum!

Agile è un modo di pensare e di lavorare, Scrum è uno dei TANTI framework agili

nato per lavorare al solo livello di prodotto



Il Project Manager è morto, viva il Project Manager!

In alcuni framework non è previsto il ruolo/figura del Project Manager ma…

i framework in cui non è presente si occupano del livello di progetto?

oppure le sue responsabilità

sono semplicemente state redistribuite?


«quelli che ritengono di poter fare a meno della gestione in un progetto sono solo dei cowboy»

Andrew Craddock



«Conviene sempre essere agili»

Spesso Agile viene interpretato come «partiamo subito con lo sviluppo»,

ma è sempre la scelta migliore? Conviene sempre essere agili?

Dipende! AgilePF fornisce gli strumenti per capirlo.

Agile – Vantaggi di essere Agili


Vantaggi dell’essere Agili, più successo

50%

36%

14%

Approccio tradizionale Waterfall

Hanno Successo

Sfidanti

Falliscono

67%

27%

6%

Approccio Agile

IT Project Success Survey


Come fare ad avere successo?

20% utilizzate SPESSO

50% utilizzate praticamente MAI

30% utilizzate RARAMENTE

• Il problema è di solito relativo ai requisiti/funzionalità che sono messe nel piano di progetto.

• Hanno un livello di importanza diverso • E’ importante focalizzarsi su quel 20% dei requisiti che

porta l’80% dei benefici/vantaggi. • Identificare quel 20% è complicato (spesso lo sappiamo

dopo). • Cosa fare quando tutti i requisiti sono importanti per

il rilascio del progetto? (l’esempio di Amazon)


Il triangolo dei Vincoli

Il Project Manager mantiene le variabili di progetto all’interno delle tolleranze stabilite e nel rispetto degli obiettivi strategici,

ma il modo in cui lo fa può variare moltissimo.

Qualità

Tempi

Funzio-nalità

Qualità

Costi Tempi

Funzio-nalità

Approccio tradizionale Waterfall Approccio Agile

Costi Variabili

Fisse

Adapted from DSDM®, reproduced with permission


Come garantire Tempi, Costi e Qualità fissi?

Principalmente utilizzando due importanti tecniche

che sono alla base dell’AgilePF:

il Timeboxing per gestire il tempo e MoSCoW per assegnare le priorità

alle funzionalità da implementare


La tecnica del timeboxing in breve

Timeboxing è una tecnica per la gestione del tempo che ci impone di consegnare alla scadenza

e organizza il lavoro in funzione di questo obiettivo.

Trasforma la variabile "tempo" in una costante, prefissando brevi periodi di tempo

entro cui ottenere un determinato risultato.


La tecnica MoSCoW in breve

Usiamo MoSCoW, una tecnica per l’assegnazione delle priorità. L’acronimo è ottenuto dai nomi attribuiti ai 4 livelli di priorità: • Must per un elemento di vitale importanza che deve essere soddisfatto. • Should per un elemento importante e in alta priorità che dovrebbe

essere soddisfatto. • Could per un elemento desiderabile, ma non strettamente necessario. • Won’t (have this time, but would like) per un elemento che non sarà

soddisfatto in questo momento.

Nota: Bisogna fare attenzione a chiarire cosa intendiamo per “this time”, per esempio in questo incremento? In questo progetto?


Scomporre il progetto in priorità per avere successo

Perché nel business può essere una strategia vincente scomporre la soluzione/prodotto/servizio in sotto-prodotti più piccoli e poi

attribuire una priorità di business alle singole parti che compongono?

Perché possiamo utilizzare queste informazioni per anticipate il ROI, ridurre gli investimenti, ottimizzare alcuni rischi.

…prendiamo l’esempio di una certificazione di sicurezza PCI-DSS


Flusso di cassa e punto di pareggio

Tempo

Flu

sso d

i ca

ssa

Punto di Pareggio

Rilascio completo

Tempo

Flu

sso d

i ca

ssa

Rilascio 2

Rilascio 3

Punto di Pareggio

Rilascio 4

Benefici: • Time to market • Ottimizzazione del

flusso di cassa • Feedback anticipato • Meno ri-lavorazione

Rilascio 1

AgilePF – Il PAQ (come capire se è convenienti essere agili)


Scegliere il giusto approccio

La scelta della metodologia di gestione da applicare a un progetto è delicata: va fatta nelle primissime fasi e

deve essere eseguita con attenzione.

Non tutti i progetti sono adatti a una gestione di tipo agile e utilizzarla in contesti non idonei a recepirla

introduce pericolosi e inutili fattori di rischio. Questo "rischio agile" va analizzato e valutato.


Il Project Approach Questionnarie

1. Tutti i membri del progetto comprendono e accettano l’approccio del DSDM (filosofia, principi e prassi).

2. Il Business Sponsor e il Business Visionary dimostrano una ownership chiara e proattiva sul progetto.

3. La visione di Business che guida il progetto è chiara ed è compresa da tutti i membri del progetto.

4. Tutti i membri del progetto comprendono e accettano che la consegna nei tempi di una soluzione che rispetta i criteri di accettazione è il modo principale con cui si valuterà il successo del progetto.

5. Ai requisiti possono essere date priorità differenti e c’è la comprensione che i vincoli di tempi e budget possano essere gestiti rendendo flessibile l’ambito.

6. Tutti i membri del progetto accettano che i requisiti nelle prime fasi del progetto saranno definiti solo ad alto livello e che i dettagli emergeranno man mano.



7. Tutti i membri del progetto accettano che il cambiamento nei requisiti è inevitabile e che solo abbracciando il cambiamento sarà possibile rilasciare la soluzione corretta.

8. Il Business Sponsor e il Business Visionary comprendono che il coinvolgimento attivo dei ruoli di business è essenziale e devono avere l’autorità per impegnare le persone del business nel progetto.

9. E’ possibile lavorare in maniera collaborativa, in particolare le persone del business e gli sviluppatori.

10.La responsabilizzazione del Solution Development Team è appropriata e sufficiente per supportare le attività decisionali giornaliere all’interno delle Timebox.

11.I ruoli e le responsabilità del DSDM siano allocate in maniera appropriata e chi ha un ruolo ha ben capito le sue responsabilità.

12. Il Solution Development Team ha, collettivamente, le conoscenze e le abilità (sia soft che tecniche) per far evolvere tutti insieme la soluzione.



13.Il Solution Development Team è allocato per il progetto ad un livello appropriato per permettere lo svolgimento del lavoro all’interno della Timebox. 14.Le prassi e gli strumenti di lavoro collaborativi all’interno del Solution Development Team sono appropriati così da permettere il lavoro della soluzione. 15.Tutte le attività di revisione e test sono totalmente integrate all’interno delle prassi di sviluppo. 16.Lo stato di avanzamento è misurato principalmente attraverso gli incrementi dimostrabili di business value. 17. Non ci sono norme obbligatorie o altri vincoli che NON permettono l’applicazione della filosofia e delle prassi del DSDM per questo progetto


A cosa serve veramente il PAQ

E’ uno strumento diagnostico per capire anzitutto se un approccio Agile è conveniente.

Serve identificare eventuali rischi, così da poterli gestire correttamente.

Serve per capire come personalizzare il framework per aumentare le possibilità di successo.

AgilePF - Introduzione


Cosa è Agile Project Framework

• Framework dell’Agile Business Consortium (ex DSDM)

• Sviluppato dal 1994.

• E’ pensato per essere Agile ma anche coprire quelle attività relative al progetto «full-lifecycle».

• E’ strutturato per essere integrato con altre metodologie, framework e corpi di conoscenze (e.g. Scrum, PRINCE2, PMI).

• Agile Project Management si basa su Agile Project Framework e si focalizza su quello che può essere utile ad un Project Manager


Gli 8 principi dell’Agile Project Framework

1. Essere focalizzati sulle necessità di Business.

2. Consegnare nei tempi.

3. Collaborare.

4. Non compromettere mai la qualità.

5. Costruire in maniera incrementale su solide fondamenta.

6. Sviluppare in maniera iterativa.

7. Comunicare continuamente e chiaramente.

8. Dimostrare controllo.


Il Project Manager in AgilePF

• Si interfaccia con le strutture di governance del progetto e delle parti interessate esterne al progetto.

• Esegue la pianificazione di alto livello, e lascia quella di dettaglio (e.g. il Timebox Planning) o la pianificazione delle attività all’SDT.

• Collabora con l’SDT e con le altre parti interessate per produrre il Delivery Plan

• Monitora i progressi rispetto al Delivery Plan

• Gestisce i rischi e si occupa delle escalation

• Monitora e si assicura che avvenga la comunicazione

• Motiva e responsabilizza tutto il team

• Gestisce le escalation

• Supporta il team in caso di difficoltà

• Partecipa agli stand-up meeting se necessario per tenere traccia dei progressi del team e per gestire eventuali problematiche

Si trova nel livello di progetto e coordina gli aspetti di gestione/ di alto livello, lasciando gli quelli di dettaglio all’SDT


Caratteristiche delle «squadre» agili!

• La parola chiave è Collaborazione

• Competenze hard «T-Shaped»

• Competenze soft importanti sugli aspetti di comunicazione, collaborazione e problem-solving

• Attenzione • Dimensioni del team

• Ai vari stakeholder sin da FEFO

https://onofri.org/b/team-la-dimensione-di-un-team-di-progetto-quale-ottimale/

.... 4.6 (Hackman/Vidmar)

..... 5 (Steiner) … 3 …… 9 (DSDM) ….. 5 …. 9 (Scrum) due pizze «americane» (Bezos)

Tecniche – Tempo - Timeboxing


Timeboxing

Una timebox è un intervallo di tempo prefissato, una finestra temporale in cui viene creato un incremento di prodotto/progetto rilasciabile, potenzialmente utilizzabile

dall'utente finale.


Kic

k-O

ff

Clo

se-O

ut

Investigation (10-20% del

tempo)

Consolidation (10-20% del

tempo)

Refinement (60-80% del tempo)

2-4 settimane (massimo 6)

Adapted from DSDM®, reproduced with permission

La struttura della Timebox di AgilePF


La development Timebox di AgilePF • Kick-off (1-3 ore): una breve sessione per comprendere l'obiettivo della timebox, il

contenuto, le priorità, i ruoli e le responsabilità.

• Investigation (10-20% del tempo totale): una iteration (iterazione) iniziale per dettagliare tutti i prodotti da rilasciare nella Timebox, compresi gli Acceptance Criteria (Criteri di Accettazione) / Definition of Done.

• Refinement (60-80% del tempo totale): una iteration (iterazione) in cui sono eseguiti sviluppo, test e redazione della documentazione (se necessaria) in linea con le priorità. Alla fine di questa iterazione, si raccomanda di non cominciare nuove attività, ma di concentrasi nel consolidare quanto già fatto.

• Consolidation (10-20% del tempo totale): una iteration (iterazione) per assicurarsi che i prodotti rispettino gli Acceptance Criteria (criteri di accettazione).

• Close-out (1-3 ore): una breve sessione per l'accettazione formale di quanto realizzato nella Timebox, una retrospettiva per capire cosa è andato bene e cosa no; una ripianificazione di eventuali elementi che non sono stati rilasciati.

Tecniche – Priorità - MoSCoW


«Tutto ha una priorità»

Risposte semplici a domande complesse


La tecnica MoSCoW in breve

Usiamo MoSCoW, una tecnica per l’assegnazione delle priorità. L’acronimo è ottenuto dai nomi attribuiti ai 4 livelli di priorità: • Must per un elemento di vitale importanza che deve essere soddisfatto. • Should per un elemento importante e in alta priorità che dovrebbe

essere soddisfatto. • Could per un elemento desiderabile, ma non strettamente necessario. • Won’t (have this time, but would like) per un elemento che non sarà

soddisfatto in questo momento.

Nota: Bisogna fare attenzione a chiarire cosa intendiamo per “this time”, per esempio in questo incremento? In questo progetto?


Cosa vuol dire usare MoSCoW nel nostro progetto • Consegnare ad una data predefinita e garantita vuol dire che,

probabilmente, parte del lavoro pianificato in origine sarà rimandato.

• Inoltre potrebbe essere necessario rilasciare del lavoro che, invece, non era stato inizialmente pianificato.

• Può essere comunque escluso solo il lavoro non strettamente necessario.

• E’ importante utilizzare MoSCoW su più livelli (Progetto, Incremento, singola timebox).


Esempio: la valigia di Keith

• Per un breve fine settimana in un altra città d’Europa cosa metti in un piccolo bagaglio a mano?

• MUST – Documento valido per l’espatrio. Deve essere portato altrimenti non vi fanno salire sull’aereo.

• SHOULD – Magliette, devono essere presenti, ma si

potrebbero anche comprare in loco.

• COULD – Guida del luogo. E’ utile averla prima della partenza, ma non è fondamentale Anzi, solitamente è possibile trovarne di gratuite all’arrivo!


Esempio: la penna di Keith

Possiamo applicare la tecnica MoSCoW per attribuite le priorità ai requisiti per produrre una penna a sfera? Certo! MUST

serbatoio con inchiostro punta con relativa sfera

SHOULD

fusto in plastica COULD

cappuccio in plastica tappo in plastica


CC-BY-NC-ND Simone Onofri e Claudia Spagnuolo CC-BY-NC-ND Simone Onofri e Claudia Spagnuolo

In ambito di progetto è importante garantire il rilascio dei Must. Si procede quindi bilanciando la

quantità di Must, Should e Could secondo l’impegno (effort) necessario.

Tecnica MoSCoW: perché bilanciare i requisiti


Tecnica MoSCoW: bilanciare i requisiti

Should (20%)

4

Contingency (20%)

Business Case (80%) Must (60%)

Minimum Usable Subset

Could (20%)

DSDM® consiglia questa “regola del pollice. Se non la rispettiamo va gestito un rischio apposito.

Adapted from DSDM® , reproduced with permission



«ogni corpo immerso parzialmente o completamente in un fluido (liquido o gas) riceve una spinta verticale dal basso verso

l'alto, uguale per intensità al peso del volume del fluido spostato»

Risposte semplici a domande complesse


Tecnica MoSCoW: abbracciare il cambiamento!

Should (20%)

4

Contingency (20%)

Business Case (80%) Must (60%) Minimum

Usable Subset

Could (20%)

Adapted from DSDM® , reproduced with permission


Must Won’t

Probabilmente i requisiti cambieranno durante il progetto e sarà necessario rivalutare la lista dei requisiti e le relative priorità. Attenzione: se siamo in una Timebox di Sviluppo e il Team ha intenzione di togliere un Must, deve essere contattato il livello superiore!


Tecnica MoSCoW: priorità non bilanciate

Se le priorità non sono bilanciate, dobbiamo gestire il rischio associato (e.s. avere poca contingenza):

Modificare nuovamente le priorità e/o scomporre i requisiti.

Valutare ed accettare esplicitamente il rischio (lato fornitore e committente), quindi monitorarlo.


Tecnica MoSCoW: dipendenze fra i requisiti

E se i requisiti sono fra loro indipendenti?

Come assegno le priorità se esistono delle dipendenze?

Vediamo un esempio…



Esempio: il tappo della penna di Keith 1/4

E se avessimo un vincolo per questioni di sicurezza

sulla forma del tappo di plastica?

Andrebbe aggiunto un requisito “cavità sulla punta del tappo".



SENZA vincolo di sicurezza:

• MUST – serbatoio con inchiostro

• MUST – punta con relativa sfera

• SHOULD – fusto in plastica

• COULD – cappuccio in plastica

• COULD – tappo in plastica



Come classifichiamo il nuovo requisito “cavità sulla punta del tappo”?


SENZA vincolo di sicurezza:








CON vincolo di sicurezza:






• MUST - cavità sulla punta del tappo



In definitiva…

Il requisito "cavità sulla punta del tappo”

non è un vero è proprio MUST,

in quanto se decidessimo di non realizzare il tappo

anche il requisito di sicurezza andrebbe a decadere.

Quindi:

Al gruppo dei COULD andrebbe aggiunto un requisito di tipo MUST – cavità sulla punta del tappo.



Tecnica MoSCoW: Lesson Learned

• Le priorità NON sono ‘assolute’ perché:

• Possono esserci delle dipendenze

• Le priorità possono essere assegnate a livello di progetto, di

incremento e di timebox e possono NON coincidere.

• Variano nel tempo

• Variano se cambiano le esigenze di business


Tecniche – Stima - Planning Poker


Tecniche di stime Agili: Cosa sono le stime?

“La stima è una previsione di quello che costerà fornire un insieme di requisiti o, al contrario, quali requisiti

(per esempio funzionalità) possono essere rilasciate in una quantità di tempo definita o ad un determinato

costo.

A tale valore sono associate anche altre informazioni come il grado di accuratezza o un livello rischio.”

Definizione di Mairi Osborne e Barry Fazackerley

in “DSDM Atern Estimating”


Tecniche di stime Agili: Accuratezza delle stime

4x

2x

1x

.5x

.25x

Acc

ura

tezz

a d

ella

sti

ma

Pre-project Feasibility Foundations Development Deployment

Il cono di incertezza di Barry Bohem e Agile Project Management


Tecniche di stime Agili: regole di base 1/3

Dal manuale di PRINCE2®

“Presumere che le risorse saranno produttive solo per l’80% del tempo.”



Dal manuale di DAD

"Durante la durata di un iterazione parte del tempo è dedicato a riunioni, a supportare gli altri componenti del

team, trasferte ecc… ”



“Far eseguire la stima

a chi realizzerà il prodotto”

Dal manuale di PRINCE2®


Tecniche di stime Agili: cos’è il Planning Poker

il Planning Poker®

“Lo scopo è ottenere una ‘stima collaborativa’ condivisa dal gruppo che ha le necessarie conoscenze/competenze. Per farlo utilizza un mazzo di carte su cui sono

riportati i valori di una progressione numerica”


Tecniche di stime Agili: il Planning Poker®

• Il Planning Poker consiste in una serie di iterazioni così strutturate: • Il Moderatore introduce la sessione

• Per ogni elemento da stimare il Moderatore legge la descrizione. Se ci sono dei dubbi l’Esperto di prodotto può fornire chiarimenti.

• Ogni Estimator seleziona una carta dal suo mazzo e la tiene coperta.

• Allo scadere del tempo (timebox) - o quando tutti hanno deciso - si girano le carte simultaneamente.

Se le stime ottenute sono molto differenti il Moderatore chiede agli Estimator “fuori dal coro” di spiegare le motivazioni, con lo scopo di condividere il punto

di vista. Dopo la spiegazione si procede con una nuova iterazione.


Analisi delle stime Agili dopo una sessione di stima collaborativa

Angela Barbara Carla Daniela Emanuela Filippo

Scenario “A” 2 4 5 4 3 1

Scenario “B” 5 3 3 3 1 3

Scenario “C” 2 2 3 3 3 2

Scenario “D” 1 2 4 2 4 1

Scenario “E” 1 3 2 2 1 6


Stime Agili: varianti del Planning Poker®

•E’ possibile utilizzare il Planning Poker in diverse varianti: •Senza carte, in stile morra cinese •Variando i valori delle carte: •Serie numeriche lineari: 0, 1, 2, 4, 8, 16, 32... •Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21… •Taglie delle Magliette: XS, S, M, L, XL…


Stime Agili: unità di misura

Le unità di misura possono essere diverse. Possiamo usare unità di misura assolute (p.e. le giornate/uomo) o relative (p.e. “story

point”) usando come riferimento una storia (un requisito) che come riferimento.

Nota: quando si usano le unità relative in contesti con più team - o quando il nostro team cambia - può creare problemi. In tal caso far stimare gli stessi requisiti di

riferimento ai diversi team per poter normalizzare la stima.


Esempio di stima: Penetration Test

«Abbiamo un BrightRay™ Portal con 2 portlet personalizzate e una per il pagamento con carte di pagamento fatta con

SecurePaymentGatewy™»

Dice il Team Leader ai tester che sono intorno ad un tavolo. Pensate ad una stima e mettete una carta coperta sul tavolo senza farla

vedere agli altri, così da non influenzarli.

67


Planning Poker – la prima mano

68

13

13

13

5

Tester #1

Tester #2

Tester #3

Tester #4


Planning poker – condivisione delle informazioni

Il Team Lead vede che uno dei tester non è allineato con gli altri. Pertanto potrebbe avere delle informazioni interessant ida

condividere, quindi il Team Lead chiede a tutti di ascoltare il Tester #3 «Ho fatto un test BrightRay™ qualche settimana fa e ho fatto uno

strumento personalizzato che rende più buonaparte delle attività di Information Gathering e ho già preparato del codice da inserire su

BrightRayan™ da caricare sul portale se troviamo una falla per prendere il controllo della macchina» Tester #1 risponde «questa è una bella

notizia, l’ultima volta sono stato invece molto tempo su un altro componente che aveva delle difese piuttosto efficaci.»

69


Planning Poker – seconda mano

8

13

5

5 Tester #1

Tester #2

Tester #3

Tester #4


Grazie Simone Onofri

[email protected]

https://onofri.org/


Riferimenti e approfondimenti

• Agile Business Consortium • AgilePF Handbook (online) – https://www.agilebusiness.org/resources/dsdm-

handbooks/the-dsdm-agile-project-framework-2014-onwards • Agile Business Change - https://www.agilebusiness.org/resources/downloads/agile-

business-change-framework-overview • PAQ - https://www.agilebusiness.org/content/appendix-b-project-approach-

questionnaire-paq • Contract - https://www.agilebusiness.org/resources/templates-and-tools/dsdm-

agile-project-framework-contract-template

• Facilitation • Tony Mann – Facilitation - https://www.apmg-businessbooks.com/books/facilitation-

book-bound-develop-your-expertise-2014-4 • Lego Serious Play – Un breve manuale - https://onofri.org/b/lego-serious-play-un-

breve-manuale-come-si-struttura/

https://www.agilebusiness.org/resources/dsdm-handbooks/the-dsdm-agile-project-framework-2014-onwards
















https://www.agilebusiness.org/resources/downloads/agile-business-change-framework-overview










https://www.agilebusiness.org/content/appendix-b-project-approach-questionnaire-paq












https://www.agilebusiness.org/resources/templates-and-tools/dsdm-agile-project-framework-contract-template
















https://www.apmg-businessbooks.com/books/facilitation-book-bound-develop-your-expertise-2014-4


















https://onofri.org/b/lego-serious-play-un-breve-manuale-come-si-struttura/


















Agile Project Framework - pmi-nic.org · La scelta della metodologia di gestione da applicare a un...

Documents

Transcript of Agile Project Framework - pmi-nic.org · La scelta della metodologia di gestione da applicare a un...