A C C O M PA G N A R E I L C A M B I A M E N T O O R G A N I Z Z AT I V O : I L C O N T R I B U T O D E L L A C O N S U L E N Z A*

ACos’è una consulenza organizzativa? Quali elementi ha incomune con le attività gestionali? Quali orientamenti si confi-gurano come più adatti per sostenere processi d’innovazionenelle organizzazioni che producono servizi? Attorno a questi interrogativi si è sviluppata una cospicua pro-duzione teorica che ha permesso, soprattutto negli ultimi an-ni, di definire un ampio spettro di metodologie e di strumentid’intervento consulenziale. Le differenze tra i diversi orienta-menti sono anche molto profonde ma il confronto e la discus-sione a partire dalle esperienze svolte e dai risultati raggiuntinon è particolarmente vivace. I professionisti e le organizza-zioni che offrono servizi in questo campo sono prevalente-mente portati a consolidare i propri orientamenti e le posizio-ni di mercato acquisite, rendendo poco trasparenti i presup-posti da cui si muovono e poco visibile l’effettivo contenutodei servizi che offrono. Tutto ciò, oltre a non favorire l’evolu-zione del sapere in questo campo, non aiuta coloro che in-tendono servirsi di consulenze organizzative a districarsi tra levarie possibilità e a immaginarsi concrete utilizzazioni. Vale la pena allora provare ad individuare alcuni nodi cru-ciali che si incontrano nelle realizzazioni di consulenze orga-nizzative ed esplorare i modi con cui possono essere affronta-ti, nell’ipotesi che l’attenzione verso di essi assuma in sé unvalore paradigmatico. Questo approfondimento può contem-poraneamente favorire una maggiore visibilità dei contenuti e

Marco Brunod

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* Desidero ringraziare glioperatori del Consorzio diServizi e i funzionari dellaProvincia e dei Comunicoinvolti per l’opportunitàche mi hanno offerto ren-dendomi partecipe di unprocesso di cambiamentoorganizzativo che, oltre arappresentare un’esemplareesperienza di innovazionenella Pubblica Amministra-zione, è stata per me unaricca occasione di appren-dimento. Tralascio, per do-verosa riservatezza, riferi-menti più precisi a nomipropri e a luoghi geografici.

Cdell’utilità di un servizio di consulenza e renderne quindi piùfacile l’acquisizione e le prefigurazioni d’uso da parte dei po-tenziali clienti. Utilizzerò a questo scopo un’esperienza di consulenza, realiz-zata dal settembre 1997 al maggio 1999, finalizzata alla rior-ganizzazione di un Consorzio di Comuni costituito con il com-pito di gestire tutti i servizi (residenziali, diurni, inserimenti la-vorativi) rivolti a soggetti portatori di handicap in una provin-cia italiana del Nord-Est. Procederò evidenziando nelle diver-se fasi del percorso svolto i nodi critici più significativi, le rea-zioni e le riflessioni che mi hanno suscitato, le soluzioni adot-tate e alcune considerazioni di ordine metodologico relativepiù in generale agli interventi di consulenza organizzativa.

La richiesta di consulenza perviene allo Studio APS da unafunzionaria della Provincia in cui opera il Consorzio. Una norma regionale affida, infatti, alla Provincia compiti dipromozione, coordinamento e programmazione degli inter-venti finalizzati a tutelare le persone handicappate. A nome di un gruppo di lavoro interistituzionale, la funziona-ria richiede un contributo per la riorganizzazione del Consor-zio, formato da 25 Comuni situati nel territorio provinciale,che già gestisce i servizi rivolti a soggetti handicappati (10Centri Educativi, una Comunità residenziale per 12ragazzi/adulti gravi, un Servizio di Inserimento Lavorativo). La scelta dello Studio è orientata da una precedente conoscen-za sviluppata in iniziative formative realizzate nella regione. Nel primo colloquio esplorativo (settembre 1997) la funziona-ria descrive la situazione organizzativa del Consorzio alla lucedelle nuove disposizioni regionali (...per l’integrazione dei ser-vizi e degli interventi sociali e sanitari a favore delle personehandicappate...) che prevedono una suddivisione dei compitioperativi tra Comuni e Azienda Sanitaria. In particolare si prevede che i Comuni debbano obbligatoria-mente associarsi per erogare i servizi sociali di base, mentreper la realizzazione dei servizi a carattere specialistico (centrieducativi, centri residenziali per gravi, inserimenti lavorativi,

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LA RICHIESTADI CONSULENZA

Cecc.) i Comuni possono scegliere se affidarli all’Azienda Sani-taria o associarsi per gestirli direttamente. In questa Provinciala maggioranza dei Comuni ha optato per questa secondapossibilità, vista anche l’esperienza in corso, e ha dato il com-pito ad un gruppo di lavoro interistituzionale di ridefinire loStatuto e l’assetto organizzativo del Consorzio già esistente. La funzionaria sottolinea l’esigenza di “ridefinire il posiziona-mento del Consorzio nella rete dei servizi” a fronte di relazionitra Comuni, Provincia e Azienda Sanitaria non sempre moltocollaborative. Per questa ragione il gruppo di lavoro interistituzionale è com-posto, oltre che dalla funzionaria della Provincia, dal Respon-sabile Tecnico e da quello Amministrativo dell’attuale Consor-zio, dal Responsabile del Dipartimento handicap ed età evolu-tiva dell’Azienda Sanitaria, da quattro Dirigenti dei Comuni ecoordinato da una esperta in campo giuridico. Sulla situazioneinterna al Consorzio non si sofferma in modo particolare, evi-denzia però le difficoltà connesse all’individuazione del nuovoDirettore generale. I tempi di lavoro si prospettano molto stret-ti, il nuovo Statuto deve essere predisposto e approvato entro3 o 4 mesi. Nel corso di questo primo colloquio si prefiguranole possibili modalità di supporto consulenziale al lavoro già incorso: si ipotizza una prima fase di attività con il gruppo interi-stituzionale e una fase di lavoro successiva con coloro che al-l’interno del Consorzio svolgono funzioni di responsabilità ecoordinamento.

Le richieste esplicite di supporto consulenziale comprendononello stesso tempo questioni molto specifiche (migliorare lerelazioni tra Consorzio e Azienda Sanitaria o sviluppare effet-tive integrazioni tra le attività amministrative e quelle tecnicheall’interno del Consorzio) e aspetti di carattere generale (con-solidare il Consorzio come espressione di una scelta politico-istituzionale, far in modo che i principi di partecipazione ecooperazione, caratterizzanti il nuovo Statuto, trovino confer-ma nella pratica operativa, ecc.). La funzionaria trasmette unvivo interesse per il progetto in corso che considera la soluzio-

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IL RACCONTODEL CLIENTEE LE REAZIONIDEL CONSULENTE

One migliore per valorizzare quanto già è stato fatto e un’op-portunità per contenere le tendenze, presenti anche in questosettore, alla sanitarizzazione dei problemi sociali. Nello stessotempo sono visibili significative preoccupazioni sulla possibi-lità di trattare contemporaneamente le diverse ragioni di con-flitto, presenti a livello politico, istituzionale, organizzativo einterpersonale. In un certo senso la richiesta è quella di soste-nere la sua causa. Per l’avvio di una consulenza organizzativa il campo si pre-senta variopinto ed insidioso. Suscita nel contempo resistenzeall’ingaggio, per gli intrecci di difficoltà presenti che prean-nunciano inevitabili pericoli di insuccesso, e attrazione, curio-sità, voglia di prendere parte ad un progetto innovativo. Cosa fare? Come posizionarsi? Cosa rispondere a questa ri-chiesta? In questa fase del lavoro ed in particolare in questasituazione, dove non è possibile per i tempi incalzanti racco-gliere attraverso altri colloqui ed osservazioni elementi più og-gettivi sulla realtà organizzativa interessata, il consulente è co-stretto a fare una prima scelta utilizzando, oltre alle conoscen-ze acquisite, ciò che l’incontro con il cliente produce in termi-ni irrazionali. Le manifestazioni emotive del cliente (il mo-do con cui narra la situazione organizzativa, l’investimento el’assunzione di responsabilità che trasmette, la presenza diconcreti desideri di cambiamento, la disponibilità ad affidarsi,ecc.) e le reazioni che queste suscitano nel consulentecostituiscono un prezioso materiale per orientarsi. Il ri-conoscimento di questi elementi, la capacità di attribuir-gli un corretto valore e il modo con cui vengono assuntirappresentano un importante nodo della consulenza or-ganizzativa. Occorre affinare una duplice capacità di ascol-to. Un ascolto dell’altro, che va necessariamente oltre alleparole pronunciate, ed un ascolto di sé che include l’ampiavarietà di sensazioni ed intuizioni che la relazione con il ri-chiedente e con l’organizzazione rappresentata suscita. Su questo terreno il consulente è messo in gioco più comples-sivamente, non può affidarsi unicamente ai propri quadri diriferimento cognitivi, ma è costretto a far interagire le proprie

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Mvisioni razionali con le diverse emozioni presenti. Le ambivalenze, le eccessive determinazioni, le reticenze, glientusiasmi, le ambiguità, che in queste situazioni sono semprepresenti, potranno quindi assumere significati anche molto di-versi e suscitare disparate reazioni in rapporto a come il con-sulente è “naturalmente” portato a trattarle. E’ nell’incontro con la funzionaria della Provincia che le com-plesse problematiche organizzative si presentano come af-frontabili. L’interazione che si sviluppa sollecita interessi, su-scita desideri di investimento e speranze di riuscita. Un campo di intervento che per le sue criticità potrebbe giu-stificare un’onorevole rinuncia di fatto diventa una sfidanteopportunità; tant’è che il primo colloquio di esplorazione siconclude con un’assunzione di impegno e una prefigurazionedelle possibilità d’intervento.

Gli eterogenei materiali raccolti nell’esplorazione iniziale co-stituiscono il punto da cui partire per costruire una prima rap-presentazione della situazione organizzativa in cui dovrà svi-lupparsi l’intervento di consulenza. La presenza di elementi“oggettivi” è molto limitata, ma le suggestioni presenti nelracconto sollecitano immagini diversificate. E’ possibile pen-sare all’attuale Consorzio come ad un’organizzazione monoli-tica ispirata da una matrice culturale di tipo burocratico-mec-canicistico che determina staticità e ripetitività. Ma ci si può anche immaginare una realtà diversa in cui die-tro ad un assetto dichiarato, apparentemente coeso, sonopresenti separazioni tra le varie componenti che se da unaparte generano difficoltà, dall’altra favoriscono l’emersione diimprenditività non previste. Sembra un’organizzazione non at-traversata da conflitti laceranti, ma il racconto della funziona-ria sollecita anche l’idea di un luogo in cui i conflitti sono te-muti, sia tra le parti che la compongono (ad esempio tra Uffi-ci Amministrativi e Centri Educativi) che tra le persone, e quin-di nascosti, soffocati. I consistenti investimenti formativi per af-finare le tecniche di intervento riabilitativo fanno pensare adun’organizzazione molto attenta alla qualità dei propri servizi;

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MA QUALE ÈIL PROBLEMA SUCUI ORIENTAREPRINCIPALMENTELA CONSULENZA?

Pma le rilevanti scollature con gli Enti (Comuni e Azienda Sani-taria), con cui il Consorzio deve coordinare ed integrare ipropri interventi, evidenziano chiusure che tendono ad inde-bolire l’efficacia dei diversi interventi. Prende corpo l’idea di un’organizzazione in transizione in cuicoesistono aspetti contraddittori, sollecitata da forti spinteprovenienti dall’esterno (le nuove disposizioni regionali, l’o-rientamento politico della Provincia e della maggioranza deiComuni consorziati) miranti a razionalizzare l’uso delle risor-se, a contenere la spesa, ma anche a confermare l’esperienzaistituzionale ed operativa svolta. Sviluppare un intervento diconsulenza in questa situazione organizzativa vuol direallora occuparsi in particolare delle ambiguità e delleambivalenze presenti nel processo di cambiamento incorso. Il problema principale sembra essere costituito dallaconcreta messa a punto dei contenuti del cambiamento (siauspica che il Consorzio sviluppi delle capacità di integrazio-ne con gli altri Enti assumendosi la regia di una rete organiz-zativa multi-istitituzionale) e dal modo con cui questi contenutisaranno assunti e trattati all’interno del Consorzio stesso. Nella costruzione di questa prima rappresentazione dell’esi-stente e nello sforzo di identificare un’area di questioni pro-blematiche prioritarie, il consulente utilizza i suoi quadri di ri-ferimento interpretativi all’interno di un campo necessaria-mente determinato, in termini informativi ed emotivi, dalla re-lazione con il cliente. Le analisi e le individuazioni di nodi chene derivano sono dunque co-prodotte all’interno di una circo-larità relazionale in cui: le elaborazioni del cliente vengonotrasmesse sotto forma di richieste, che si configurano comeattivi contributi alla comprensione della situazione, generanoreazioni emotive nel consulente che influenzano le sue elabo-razioni (Fig.1). Queste vengono restituite sotto forma di analisi, interpretazio-ni, proposte, decisioni e determinano a loro volta reazioniemotive nel cliente che attiverà nuove elaborazioni e nuove ri-chieste, contribuendo così ad approfondire la comprensionedella situazione trattata.

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AVale la pena sottolineare come i quadri di riferimento teorico,risorse fondamentali nel lavoro consulenziale, sono strumentiche hanno un comportamento particolare. A differenza deitermometri che permettono di riprodurre con esattezza la tem-peratura dell’ambiente in cui sono esposti, questi strumenti, inuna certa misura, producono sempre risultati incerti. Qui si può intravedere un altro nodo cruciale dell’attivitàconsulenziale consistente nella capacità di mantenereuna visione critica delle rappresentazioni prodotte, es-sendo consapevoli della loro parzialità. Ciò comporta la necessità di attribuire alle analisi, alle inter-pretazioni, alle attribuzioni di significati, alle identificazioni diproblemi un carattere di provvisorietà. Si procede quindi perapprossimazioni successive, arricchendo progressivamente lecomprensioni del campo in cui si interviene. La progettazione dell’intervento consulenziale si muove a par-tire da ipotesi più che da approfondite comprensioni. Solo alla fine del lavoro, paradossalmente, il consulente può

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FIG. 1

Richiesta

Elaborazioni Reazioni emotive

CLIENTE CONSULENTE

Reazioni emotive Elaborazioni

Restituzione

Fig.1 - Campo relazionale cliente/consulente

Gavere la sensazione di aver sviluppato significative compren-sioni dell’organizzazione in cui ha operato.

I materiali raccolti ed elaborati nell’incontro preliminare costi-tuiscono quindi la base da cui partire per prefigurare l’inter-vento e per redigere un progetto scritto che, oltre a precisaregli obiettivi di lavoro, contenga indicazioni metodologiche, di-sponibilità temporali e relativi costi. Nel procedere in questadirezione i vincoli economici e temporali determinati dal clien-te possono influenzare in modo significativo l’individuazionedegli obiettivi raggiungibili e la metodologia d’intervento stes-sa. Nel caso in esame l’esistenza di un gruppo di lavoro,composto prevalentemente da soggetti esterni al Consorzio,incaricato di riscrivere lo Statuto e di individuare i futuri assettiorganizzativi, attraverso la predisposizione di un Regolamen-to, costituisce un vincolo da cui la progettazione dell’interven-to consulenziale non può prescindere. Questo vincolo, associato ai tempi strettissimi richiesti per ladefinizione di questi documenti (3 o 4 mesi), può indurre l’uti-lizzazione di una metodologia di lavoro discutibile, fondatasull’idea che è possibile introdurre effettivi cambiamenti inun’organizzazione modificando innanzitutto le norme istitutivee i regolamenti attuativi. Se si pensa che la consulenza, inuna situazione di cambiamento, debba essere prevalentemen-te orientata ad attivare gli attori organizzativi nell’individuazio-ne delle criticità presenti e nella ricerca delle possibili soluzio-ni, le condizioni di avvio di questo intervento non si presenta-no, in termini metodologici, come molto favorevoli. In questi casi il consulente si trova di fronte ad un nuovo nodocritico consistente nell’adattare i suoi riferimenti metodologicied i suoi principi professionali al contesto in cui si trova adoperare. Il problema da affrontare è relativo a come metterea punto un percorso d’intervento, adattandolo ai vincoli pre-senti, che non snaturi la sostanza dell’approccio metodologi-co ritenuto più efficace e, quindi, non sguarnisca il consulentedei suoi principali strumenti di lavoro. Il progetto che predispongo fissa gli obiettivi su cui ritengo

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IL PROGETTO DICONSULENZA E

FORMAZIONE

Npossibile orientare il contributo consulenziale e definisce leprime tappe del percorso lavorativo. Gli obiettivi sono cosìsintetizzati:1. sostegno alla traduzione operativa delle competenze istitu-

zionali del Consorzio attraverso la messa a punto delRegolamento, allegato allo Statuto in corso di definizione,contenente i futuri indirizzi organizzativi;

2. consolidamento di un modello di funzionamento organiz-zativo di tipo reticolare orientato al cliente;

3. sviluppo di metodologie e strumenti gestionali capaci dirinforzare le comunicazioni ed i collegamenti tra le diverseparti che compongono il Consorzio e tra queste e gli altriinterlocutori istituzionali (Comuni, Azienda Sanitaria, Asso-ciazioni, ecc.);

4. sviluppo di ruoli e funzioni di coordinamento;Gli obiettivi individuati tengono in considerazione le esigenzedel gruppo di lavoro interistituzionale (obiettivi 1 e 2) ed intro-ducono esplicitamente il concetto di “rete organizzativa orien-tata al cliente”, coerentemente con quanto disposto dalle nor-me regionali che richiamano la necessità di operare uno svi-luppo reticolare dei Consorzi finalizzato a migliorare la qua-lità dei servizi offerti all’utenza. Nello stesso tempo focalizza-no, come ambiti privilegiati di lavoro, due dimensioni crucialiper lo sviluppo di una rete organizzativa: le comunicazioni in-terne ed esterne (obiettivo 3); i ruoli e le funzioni di coordina-mento (obiettivo 4). L’individuazione degli ultimi due obiettiviè peraltro fortemente sostenuta dal quadro, costruito nell’in-contro preliminare, relativo alla situazione esistente nel Con-sorzio. Sono obiettivi volutamente non troppo dettagliati, con-nessi ai problemi individuati, che hanno il compito di delimi-tare il terreno di lavoro attorno ad alcuni oggetti specifici. In altre parole è come se si volesse dire che per affrontare ilproblema generale, costituito dalle difficoltà presenti ad at-tuare un processo di innovazione reticolare dell’organizzazio-ne, occorre in questa fase concentrarsi su alcuni “oggetti dilavoro” delimitati: la dimensione culturale, introducendo nuo-ve idee sul funzionamento delle organizzazioni, le comunica-

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Azioni e i ruoli di coordinamento e connessione. Per la realizza-zione degli obiettivi indicati, a fronte delle risorse economichemesse a disposizione dalla Provincia, che assume anche aquesto livello il compito di promuovere il cambiamento, preci-so nel progetto le prime due fasi di lavoro, auspicando di po-terne attivare successivamente una terza. Nella prima fase ilsupporto consulenziale è rivolto al gruppo di lavoro interistitu-zionale ed è dedicato “alla messa a punto del regolamento,da allegare allo Statuto, contenente gli indirizzi organizzativi”;per questo lavoro sono previsti quattro incontri il primo delladurata di mezza giornata, gli altri tre di una giornata. La seconda fase di lavoro, “a maggior contenuto formativo”,è rivolta a coloro che all’interno del Consorzio svolgono fun-zioni di coordinamento, collocati sia a livello centrale che nel-le sedi operative; per questa attività sono previsti tre incontridella durata ciascuno di due giorni. Prevedo che le due fasi dilavoro possano svilupparsi in successione, la prima da ottobrea dicembre 1997, la seconda da gennaio a maggio 1998. E’ visibile la sproporzione esistente tra il problema da affron-tare, gli obiettivi indicati, ed il tempo utilizzabile dal consulen-te per operare direttamente nell’organizzazione. L’ipotesi chesostiene l’impianto, indotta dagli elementi rilevati nella fasepreliminare, è che all’esterno e all’interno del Consorzio sipossano mobilitare risorse capaci di coadiuvare la cura delprocesso di cambiamento assumendosi l’onere di accompa-gnare i vari passaggi e di trattare le difficoltà che potrannomanifestarsi.

Il primo incontro con il gruppo di lavoro interistituzionale èdedicato alla prefigurazione del lavoro da realizzare. La coordinatrice nel presentare l’attività avviata, riguardantela ridefinizione dello Statuto, sottolinea la necessità di far cor-rispondere ai principi che in esso saranno contenuti coerentisoluzioni organizzative. Esplicita l’esigenza di dar vita ad unastruttura “organizzativa snella” in cui il personale sia attiva-mente coinvolto. Parla di “responsabilità diffusa”, di “visibilitàdei servizi” e di “intensi rapporti con il territorio” e dell’impor-

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L’AVVIODELL’INTERVENTO

Rtanza di formalizzare gli orientamenti che saranno individuatinel Regolamento da allegare allo Statuto. La sua esposizionenon è formale e trasmette una decisa convinzione sulle possi-bilità d’innovazione del Consorzio. Sullo stesso registro simuovono la funzionaria della Provincia e un formatore (invita-to in questo incontro di avvio) che, nel passato, ha curato losviluppo all’interno del Consorzio di un Servizio per l’Inseri-mento Lavorativo dei disabili. Quest’ultimo sottolinea l’impor-tanza, nel processo di cambiamento in corso, di investire sulpiano culturale ed in particolare sul modo con cui ci si rap-presenta i clienti principali, i disabili, che sono visti prevalen-temente come “persone più da assistere che da promuovere”.Gli altri componenti del gruppo hanno un comportamentopiù defilato, i Dirigenti comunali ed il Rappresentante dell’A-zienda Sanitaria tendono a richiamare i vincoli presenti di or-dine amministrativo, il Responsabile tecnico e quello ammini-strativo del Consorzio esprimono un cauto interesse verso ilprocesso avviato. Si profila una situazione in cui la coppia didonne gioca un ruolo di conduzione e di traino in un gruppoin cui sono presenti tacite, ma significative, preoccupazioni re-lative alla determinazione delle competenze e dei confini delConsorzio e all’individuazione di chi ne sarà il responsabile.Nel gruppo e nelle persone è presente un conflitto culturaletra una visione burocratica dell’organizzazione, in cui gli as-setti e le regole di funzionamento sono ben conosciute, e lapercezione che questo modello non risponde più alle nuoveesigenze e non può automaticamente essere riproposto. Verso dove occorre andare non è chiaro; le sollecitazioni in-trodotte dalla coordinatrice del gruppo e dalla funzionariadella Provincia non sembrano suscitare convinte adesioni alprogetto. Il rischio presente è che il tentativo di innovazionedel Consorzio si trasformi in una modernizzazione di facciatasimile a molte esperienze di “aziendalizzazione”, consumatein altri settori della Pubblica Amministrazione, che non hannoscalfito la dominante influenza della “cultura” amministrativa.Per concludere la stesura dello Statuto e procedere alla defi-nizione del Regolamento occorre allora approfondire il con-

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Efronto sui presupposti culturali a cui ci si vuole riferire. Intrave-do, infatti, il pericolo che entrando subito nel merito di comedovrà funzionare il Consorzio possano riemergere ad ognipassaggio resistenze, inerzie, conflitti determinati dal tradizio-nale modo di pensare alle organizzazioni a cui la maggiorparte dei componenti del gruppo sembra riferirsi. Di conseguenza propongo che prima di procedere alla defini-zione dei documenti ci si soffermi a riflettere su quale tipo diorganizzazione si vuole realizzare dedicando un incontro allapresentazione dell’esistente e allo sviluppo di concrete ipotesidi trasformazione. Non è possibile infatti introdurre effettiveinnovazioni se non si parte dalle rappresentazioni circolantiche: da una parte permettono di evidenziare l’influenza, an-che inconsapevole, esercitata dai riferimenti culturali presenti;dall’altra offrono un concreto terreno per avviare una costrut-tiva elaborazione dei cambiamenti possibili. Si evidenzia inquesta situazione un altro nodo della consulenza consi-stente nella capacità di regolare i tempi dell’intervento,imprimendo rallentamenti o accelerazioni, in relazioneagli obiettivi da perseguire e alle specificità espressedalle persone e dai gruppi nel processo di lavoro. Nel caso descritto l’eccessivo sbilanciamento verso una rapi-da assunzione di decisioni, con la conseguente produzione didocumenti, poteva soddisfare il desiderio, presente a livellopersonale e di gruppo, di evitare un approfondimento perce-pito come oneroso o troppo pericoloso. Colludere con questalogica costringe quasi sempre il consulente a trasformarsi inun mediatore o in un arbitro tra contendenti che sono semprepiù inconciliabili. Vale la pena allora tentare un’altra stradaed utilizzare il ruolo di autorità, che il consulente esercita inquesti contesti, per sollecitare la costruzione di paradigmi diriferimento comuni. Nell’incontro successivo il lavoro si è cosìsviluppato a partire da una presentazione del Consorzio, acura dei Responsabili presenti, orientata, per loro scelta, adare prevalente visibilità agli elementi costitutivi di tipo forma-le: dotazione di organico suddiviso per professionalità, attri-buzioni di responsabilità e architettura organizzativa.

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IQuest’ultima in particolare era sintetizzata da un classico or-ganigramma (Fig.2).

Dopo alcuni approfondimenti sulle dotazioni del Consorzioho proposto una rilettura della situazione organizzativa de-scritta in una prospettiva reticolare orientata al cliente. Per farquesto mi sono soffermato su alcune concetti chiave: decen-tramento delle responsabilità, comunicazione interna ed ester-na, cooperazione nella realizzazione delle funzioni direzionali,gestionali ed operative, flessibilità rispetto ai problemi a cuifornire risposte, mobilità operativa, leggerezza delle strutturedi supporto organizzativo, rapidità di adattamento ai muta-menti. Ma ciò che si è rivelato più efficace per trasmettere lareale possibilità di pensare al Consorzio come ad una orga-

FIG. 2

Assemblea Consortile

Consiglio Direttivo

Direzione Tecnica Direzione Amministrativa

Comunità Alloggio Uff. Ragioneria

Serv. Inserim. Lav. Uff. Economato

Pedagogista Pedagogista Uff. PersonaleAssistente Sociale Assistente Sociale

Distretto A Distretto B Uff. Aff. Generali

5 Centri Diurni 5 Centri DiurniDistretto A Distretto B Uff. Utenza

Fig. 2 – Organigramma del Consorzio

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FIG. 3

L62

ServizioAmministrativo

Finanziario

DirezioneTecnica

Organizzativa

ServizioInserimentiLavorativi

ComunitàResidenziale

CoordinamentoDistretto A

ServizioSociale

Servizio Soc.Comuni A

Equipe A A.S. Equipe B A.S.

Servizio Soc.Comuni B

CoordinamentoDistretto B

C.E. 1

C.E. 2

C.E. 3

C.E. 4

C.E. 5

C.E. 1

C.E. 2

C.E. 3

C.E. 4

C.E. 5

nizzazione a rete, e che ha permesso di rendere più visibile lapossibilità di introdurre alcune significative innovazioni, è sta-ta una rappresentazione grafica (Fig.3). Questo strumento, inmodo più semplice ed immediato, ha permesso al gruppo dilavoro di entrare in contatto con questa nuova prospettiva edi iniziare ad appropriarsene. La rappresentazione graficapermette di visualizzare il Consorzio in una prospettiva noncentrata sulle dipendenze gerarchiche formali.

CAppaiono più evidenti alcuni elementi presenti nella realtàoperativa: le diversità tra le componenti organizzative interneed esterne (Centri Educativi, Servizio Sociale del Consorzio edei Comuni, ecc.), l’intreccio dei flussi di comunicazione (soloalcune rappresentate), le collocazioni nel contesto territoriale(Distretto A e B), i labili confini con altri Enti (Comuni e Azien-da Sanitaria), alcuni organismi gestionali attivabili (DirezioneTecnica Organizzativa, Coordinamenti Distrettuali). Questa rappresentazione è meno dominata dalla necessità diordinare in modo lineare, meccanicistico, il campo organizza-tivo osservato e lascia trasparire o sollecita l’identificazione dieventuali specificità e criticità presenti. All’interno del gruppoquesta rappresentazione smuove idee e nuove comprensioni;facilita, inoltre, la prefigurazione di soluzioni per far fronte al-le problematiche gestionali e direzionali che un’organizzazio-ne complessa, come quella del Consorzio, è costretta ad af-frontare. Non è una prospettiva totalmente nuova, sconosciu-ta ai componenti del gruppo, ma è come se il disegno la ren-desse più realistica, possibile. Si introduce la possibilità di ve-dere e rappresentare il Consorzio in un modo nuovo e di ri-cercare soluzioni e aggiustamenti non ancora pensati. La di-scussione, gli approfondimenti teorici ed i collegamenti conaspetti del funzionamento del Consorzio permettono così algruppo di costruire una visione sufficientemente condivisa deicambiamenti da realizzare. E’ la co-costruzione e la conse-guente legittimazione di nuovi paradigmi di lettura dell’orga-nizzazione che favorisce l’individuazione dei capisaldi attornoai quali dovranno essere ridefiniti gli assetti organizzativi e lelogiche operative. L’intervento si realizza così rendendo visibili aspetti del-l’organizzazione prima nascosti. Attraverso l’utilizzazio-ne di nuove prospettive di lettura e la valorizzazionedelle intuizioni circolanti, il consulente accompagna l’at-tivazione di nuovi pensieri e la costruzione di riferimenticondivisi. In questa fase del lavoro il nodo critico non è tantocostituito dalla messa a punto dei riferimenti teorici da utiliz-zare, anche se occorre essere attenti ad evitare proposizioni

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Aincongruenti con il contesto in cui si interviene, quanto dallagestione del processo di comunicazione che si attiva. Il modocon cui si introducono nuove concettualizzazioni e gli stru-menti su cui si fa leva per favorirne la trasmissione, l’appro-priazione e la rielaborazione assumono, come nel caso de-scritto, una rilevante importanza. Del resto è impensabile pro-muovere cambiamenti organizzativi se prima non si è riuscitiad attivare dei processi comunicativi che, almeno parzialmen-te, portino a condividere la prefigurazione dei risultati da rag-giungere. Il consulente non può quindi sottrarsi, a meno chenon voglia decidere autonomamente le azioni da intraprende-re, dall’accompagnare la costruzione di una rappresentazionecomune del possibile cambiamento, questo significa occupar-si dello sviluppo di un nuovo scenario che permetta di dareuna collocazione alle fantasie dei diversi soggetti organizzati-vi.

La condivisione dei principi su cui deve orientarsi la riorganiz-zazione del Consorzio agevola e accelera la successiva defini-zione del “Regolamento sull’ordinamento degli uffici e deiservizi”. Questo lavoro evidenzia come i cambiamenti auspi-cati non possano realizzarsi senza un attivo apporto di coloroche operano nel Consorzio. Di conseguenza il gruppo di la-voro predispone, prima dell’approvazione definitiva del Rego-lamento, un ampio e approfondito confronto con gli operato-ri. Il presupposto burocratico che promulgare una nuova nor-ma è sufficiente per determinare un cambiamento nella realtàorganizzativa è effettivamente in crisi. Tutta la costruzione e la stesura del documento sarà infatti ac-compagnata dalla virtuale presenza di coloro che sarannopoi chiamati ad utilizzarlo. La preoccupazione di rendere tra-sparenti e facilmente comprensibili i contenuti della riorganiz-zazione porta il gruppo, ed in particolare la coordinatrice, aprestare molta attenzione alla struttura del documento e allinguaggio, introducendo in modo appropriato ed efficacetermini (organizzazione reticolare, processi cooperativi, de-centramento delle responsabilità, valorizzazione dei ruoli,

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LA MESSA A PUNTODEL REGOLAMENTO

Mecc.) che assumono simbolicamente un rilevante significatoinnovativo. I 35 articoli del Regolamento sono suddivisi in cinque capitoli:- Principi generali ed organizzazione - Le responsabilità- La struttura operativa- Il personale e la pianta organica- I contratti a tempo determinato per i posti di Direttore e

Responsabile di ServizioNel primo capitolo, nella parte introduttiva, è precisata la fi-nalità generale del Regolamento: la “costruzione di una orga-nizzazione orientata alla logica reticolare volta ai destinataridei servizi, dinamica e capace di adeguarsi ai cambiamentidella domanda esterna ed interna”. Sono successivamentedettagliati i cambiamenti più significativi da realizzare: decen-tramento della erogazione dei servizi e delle responsabilitàtecniche e amministrative; autonomia delle strutture operative;cooperazione tra le componenti del reticolo per la definizionedegli obiettivi e per l’uso delle risorse; flessibilità nell’eroga-zione dei servizi e nella gestione delle risorse umane; valoriz-zazione delle diversità di ruoli, di professioni, di genere; ecc. .Il secondo capitolo approfondisce il tema delle responsabilitàintroducendo due soggetti collettivi nuovi: la Direzione Tecni-co Organizzativa, composta dal Direttore e dai Responsabilidei Servizi, e il Coordinamento Distrettuale, composto dal Re-sponsabile del Servizio, dall’Assistente Sociale competente nelterritorio e dai Coordinatori dei Centri Educativi. I ruoli di Responsabile di Servizio e di Coordinatore di CentroEducativo non erano presenti e vengono introdotti con la rior-ganizzazione del Consorzio precisando compiti, responsabilitàe modalità di attribuzione e revoca degli incarichi. Nei capitoli successivi è analiticamente descritta la nuovastruttura organizzativa e le attribuzioni di personale. In fine aldocumento viene allegato uno “schema organizzativo” delConsorzio che ripropone in modo più dettagliato la rappre-sentazione grafica utilizzata nel primo incontro con il gruppodi lavoro interistituzionale (Fig.3). Questa prima fase di lavoro

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Bnon si esaurisce nella messa a punto del documento ma pro-segue con una serie di presentazioni rivolte agli operatori delConsorzio, realizzate prima nelle diverse sedi di lavoro, poi inun incontro assembleare a cui prende parte anche l’Assessoredella Provincia che ha sostenuto l’iniziativa. Le presentazioni nelle sedi operative vengono curate dallacoordinatrice del gruppo e dalla funzionaria della Provincia;l’incontro conclusivo è condotto dal consulente. In questo modo si attivano più luoghi di pensiero sul processodi riorganizzazione avviato che contribuiscono ad indirizzare ilprogetto di cambiamento. Negli incontri svolti nelle diversesedi periferiche e nella giornata conclusiva gli operatori espri-mono un consistente apprezzamento per il lavoro fatto e unaviva adesione al “modello presentato”. Le positive opinioniespresse nei confronti del cambiamento proposto sono ac-compagnate da individuazioni di questioni ritenute criticheche richiedono, secondo il loro punto di vista, particolare at-tenzione: i raccordi interni ed esterni, la cooperazione traarea amministrativa e area tecnica, l’assunzione e l’interpreta-zione dei nuovi ruoli di responsabilità (Responsabili dei Servizie Coordinatori dei Centri Educativi), le modalità di selezionee attribuzione di questi incarichi, l’attivazione dei Coordina-menti Distrettuali e della Direzione Tecnica Organizzativa,ecc. . Questi incontri si concludono con la richiesta, da partedegli operatori, di costituire dei gruppi di lavoro per ap-profondire i contenuti introdotti dal nuovo Statuto e dal nuovoRegolamento e per contribuire all’individuazione dei problemipresenti e alla ricerca di adeguate soluzioni. A questi approfondimenti seguono incontri con i Sindacati,che apprezzano il progetto di riorganizzazione e lo approvanointroducendo alcune precisazioni, e l’approvazione formaleda parte dell’Assemblea dei Comuni del nuovo Statuto e delnuovo Regolamento. Con questo atto si conclude l’apportofornito dal gruppo interistituzionale al processo di cambia-mento organizzativo, la prosecuzione del lavoro è ora affidataagli operatori del Consorzio che potranno ancora utilizzare ilmio contributo.

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IIn questa prima fase dell’intervento gli oggetti di lavoro su cuiil consulente concentra il suo apporto sono diversi. Nel primo incontro l’attenzione è rivolta soprattutto agli aspet-ti culturali che orientano le prefigurazioni del cambiamentoda realizzare, negli incontri successivi, definito l’impianto ge-nerale, l’attenzione si sposta sulla messa a punto di soluzioniorganizzative coerenti con gli indirizzi individuati. Nella ripro-gettazione del Consorzio, oltre che raccogliere e valorizzare leproposte espresse dai diversi soggetti, il consulente contribui-sce quindi attivamente all’individuazione di soluzioni pratica-bili e si preoccupa di mantenerle costantemente in connessio-ne con le finalità generali da perseguire. Per il consulente re-golare i propri apporti, evitando eccessi di passività o di intra-prendenza, in relazione alle specificità organizzative del con-testo in cui opera e delle caratteristiche dei soggetti con cuiinteragisce rappresenta un ulteriore nodo critico del propriolavoro che richiede particolare attenzione. Ogni organizzazione, del resto, ha dei margini di evoluzione,di miglioramento, che vanno compresi e rispettati; solo inquesto modo è possibile raggiungere effettivi risultati e conte-nere resistenze, inerzie o fenomeni di rigetto che compaionogeneralmente quando i progettisti del cambiamento (compresii consulenti) si muovono facendo riferimento solo ai proprimodelli e alle proprie attese di risultato.

La seconda fase dell’intervento di consulenza prevede il coin-volgimento diretto di coloro che all’interno del Consorzio do-vranno gestire in prima persona il processo di riorganizzazio-ne. Si procede costituendo un gruppo di lavoro composto dacoloro che già svolgono in ambiti differenti funzioni di coordi-namento: il Responsabile Tecnico, il Responsabile Ammini-strativo, tre Pedagogiste e tre Assistenti Sociali. Il Direttore nonè presente in quanto non è stato ancora individuato. Il gruppoha il compito di avviare la costruzione dei nuovi organismigestionali e di definire più concretamente le funzioni dei nuoviruoli di responsabilità e coordinamento. Il gruppo di lavoro,che per la sua composizione anticipa quasi interamente quel-

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LA COSTRUZIONEDEI NUOVI ORGA-NISMI GESTIONALIE DEI RUOLI DICOORDINAMENTO

Ala che sarà la Direzione Tecnica Organizzativa, ha così l’op-portunità di sperimentare in una situazione condotta dal con-sulente le attività (confronto, analisi, orientamento, decisioni,regia, ecc.) che in seguito dovrà sviluppare per realizzare isuoi compiti istituzionali. Il percorso di lavoro in questa secon-da fase viene ridefinito rispetto a quanto indicato dal progettoiniziale che prevedeva tre incontri della durata ciascuno didue giorni. Gli incontri diventano quattro (da aprile a luglio1998) della durata di una giornata ciascuno. Anche il progetto di consulenza e formazione subisce così de-gli aggiustamenti in relazione all’andamento dell’attività eagli imprevisti incontrati. Per procedere verso una concretizza-zione delle indicazioni riorganizzative contenute dal Regola-mento i componenti del gruppo si assumono il compito dipromuovere, come peraltro era stato richiesto, una serie di in-contri con gli operatori delle diverse sedi operative, finalizzatead approfondire il senso dei cambiamenti proposti e ad indi-viduare soluzioni per realizzarli. I materiali prodotti in questiincontri (individuazione di problemi, ipotesi di soluzioni, diffi-coltà impreviste, ecc.) diventano oggetto di lavoro del gruppoche, in questo modo, inizia a costruirsi il proprio ruolo di au-torità organizzativa. Il percorso non è agevole, all’interno delgruppo riemergono questioni antiche che riaprono conflittua-lità apparentemente risolte tra professionisti e tra parti dell’or-ganizzazione. Si manifestano forti ambivalenze nei confrontidel processo avviato: l’entusiasmo connesso agli elementi in-novativi introdotti si scontra con timori e resistenze legate so-prattutto alla maggior responsabilizzazione richiesta alle sin-gole persone. All’interno del gruppo nessuno assume esplici-tamente una funzione di traino e di protezione del lavoro av-viato, l’assenza del Direttore, non ancora nominato dal Con-siglio di Amministrazione, sembra indurre forzate cautele e ti-mori di esposizione. Si raggiungono così risultati di segno op-posto. Gli incontri realizzati con le equipes dei Centri Educati-vi permettono di sviluppare interessanti prefigurazioni relativea come dovranno funzionare i Coordinamenti Distrettuali efavoriscono anche l’individuazione di coloro a cui sarà attri-

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Mbuito l’incarico di coordinamento (un coordinatore per ognu-no dei 10 Centri Educativi per un periodo di due anni). Nello stesso tempo non si riescono ad individuare soluzioni,condivise dagli operatori, che permettano di snellire il lavorodegli Uffici amministrativi e che ne favoriscano il raccordocon i Servizi. Anche all’interno del gruppo di lavoro non si rie-sce a condividere un orientamento per quanto riguarda l’attri-buzione degli incarichi di responsabilità dei Servizi (Comunità,Servizio Inserimenti Lavorativi, Centri Educativi Distretto A,Centri Educativi Distretto B e Servizio Sociale). Il lavoro si conclude rinviando i successivi passi attuativi a do-po la nomina del Direttore. Rispetto alla prima fase dell’inter-vento prendono corpo resistenze e rallentamenti; se da unaparte questo tipo di fenomeni sono quasi fisiologici in un’e-sperienza di cambiamento organizzativo, dall’altra occorreevidenziare come questi siano stati favoriti dalla mancata af-fermazione di una leadership interna. Nella prima fase l’ap-porto offerto dalla coordinatrice e dalla funzionaria provincia-le si era infatti rivelato fondamentale. In questa seconda partedell’intervento il consulente ha di fatto dovuto sopperire, al-meno in parte, a questa mancanza assumendo quasi un ruolodi “manager provvisorio” e farsi carico della tenuta del grup-po rispetto agli obiettivi riorganizzativi. Emerge così un altronodo del lavoro consulenziale connesso a come si interpretaquesto ruolo in situazioni organizzative che per ragioni diversemanifestano, anche solo temporaneamente, rilevanti preca-rietà. Non è possibile stabilire soluzioni esaustive a questoproblema, ma si può affermare che tendenzialmente il con-sulente deve regolare la sua assunzione di controllo di-retto del processo in relazione al grado di attivazione eresponsabilizzazione dei soggetti organizzativi coinvolti.Si può ipotizzare che in situazioni dove siano presenti autoritàorganizzative attivamente coinvolte nel processo di cambia-mento, disponibili quindi ad assumersi responsabilità dirette,l’apporto del consulente possa avere come oggetto di lavoroprincipale la comprensione dell’esistente e la costruzione disoluzioni ai problemi individuati. In questi casi occorre evitare

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Edi allontanarsi troppo dalle concrete criticità di percorso, la-sciandole gestire alle sole autorità organizzative, per non per-dere quei compiti di orientamento che connotano il ruolo delconsulente. Al contrario, in situazioni più confuse, dove l’as-sunzione della cura di un processo di cambiamento è debole,lo spazio concesso al consulente può essere eccessivo, posso-no attivarsi forme troppo consistenti di delega non utili al rag-giungimento dei risultati attesi. In questi casi, ed è almeno inparte la situazione che si è creata nella seconda fase dell’in-tervento descritto, occorre tutelare la tenuta del percorso sen-za occupare tutti gli spazi lasciati liberi. Occorre mantenere laconsapevolezza dei limiti che ogni consulente ha nel suo rap-porto temporaneo con un’organizzazione cliente; limiti checomprendono la certezza che non è possibile trovare soluzionipraticabili ad ogni problema che compare sulla scena, anchequando i propri interlocutori si attendono soluzioni magiche.

Nell’autunno 1998 il nuovo Consiglio di Amministrazione delConsorzio attribuisce allo psicologo, da anni Responsabiletecnico dei diversi Servizi, l’incarico di Direttore. Il nuovo Di-rettore che nelle fasi di lavoro precedenti aveva mantenutouna posizione un po’ defilata, assume a tutti gli effetti l’auto-rità conferitagli e riprende le principali questioni lasciate insospeso. Attribuisce gli incarichi di responsabilità dei Servizi edi coordinamento dei Centri Educativi, formalizza l’avvio deinuovi organismi gestionali (Direzione Tecnica Organizzativa eCoordinamenti Distrettuali), stabilisce un protocollo d’intesacon l’Azienda Sanitaria che a sua volta istituisce le equipesmultidisciplinari (previste dalla legge regionale) nei due Di-stretti, non entra però nel merito delle diverse ipotesi di rior-ganizzazione degli Uffici Amministrativi. In relazione a questipassi richiede a nome del Consorzio una continuazione delcontributo consulenziale e formativo a sostegno dei ruoli edelle funzioni gestionali attivate. Predispongo così un nuovoprogetto di lavoro che prevede: quattro incontri di mezzagiornata (da novembre 1998 a maggio 1999) con i compo-nenti la Direzione Tecnica Organizzativa finalizzati ad accom-

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LA NOMINA DELDIRETTORE,

L’ATTRIBUZIONEDEGLI INCARICHI DICOORDINAMENTO,L’AVVIO DEI NUOVI

ORGANISMIGESTIONALI

Npagnare la costruzione di questo strumento organizzativo;quattro incontri di una giornata e mezza ciascuno con i coor-dinatori delle Unità Operative (Centri Educativi e Servizi Am-ministrativi) finalizzati allo sviluppo di questi ruoli, alla utilizza-zione dei Coordinamenti Distrettuali e alle connessioni traarea amministrativa e area tecnica. In questa terza fase del-l’intervento ricompare nella figura del Direttore un soggettointerno all’organizzazione che si prende cura del processo dicambiamento in corso, questo fattore imprime una forte spin-ta a tradurre in atti concreti quanto fino allora era stato pre-valentemente prefigurato. La sperimentazione dei nuovi ruolie dei nuovi organismi gestionali diventa il tema centrale attor-no al quale si sviluppa il lavoro nei due gruppi. Si riattivano,soprattutto tra i coordinatori delle Unità Operative, entusia-smi, interessi e curiosità inattese che lasciano in secondo pia-no i timori e le incertezze connessi al cambiamento. Gli in-contri diluiti nel tempo permettono di offrire uno spazio di ela-borazione che aiuta progressivamente i diversi soggetti ad ap-propriarsi e a trasformare, secondo la propria visione, i con-tenuti innovativi introdotti. A conclusione di questa terza fasedi lavoro, dopo un anno e mezzo circa dall’avvio dell’inter-vento di consulenza, è possibile verificare il consolidamento disignificative innovazioni che, migliorando le relazioni tra ope-ratori e organizzazione, non possono che portare benefici allaqualità dei servizi offerti all’utenza. Quest’ultima fase dell’in-tervento consulenziale si distingue dalle precedenti. Nella faseiniziale l’attenzione era rivolta a far emergere le rappresenta-zioni dell’organizzazione presenti e a introdurre nuove pro-spettive di osservazione per favorire la messa a punto di solu-zioni innovative. La tutela del processo avviato e la condivisio-ne dei contenuti del cambiamento sono stati i passi crucialidella seconda fase di lavoro. Nella fase conclusiva si è proce-duto a sistematizzare e consolidare quanto emergeva dallenuove esperienze in corso. Se all’inizio il tono dell’interventoera più sollecitante, occorreva infatti affermare nuove pro-spettive di pensiero ed osservazione, poi più orientativo, pernon disperdersi nelle mille difficoltà, nell’ultima fase è più ras-

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Tsicurante e contenitivo. Il percorso svolto evidenzia una con-cezione della consulenza organizzativa caratterizzata da un’e-levata duttilità, il consulente più che costringere l’organizza-zione a seguire processi predefiniti, dettati da approcci meto-dologici statici, raccoglie, ascolta, da senso alla molteplicitàdi movimenti, di voci e di rumori presenti. Si preoccupa di svi-luppare connessioni tra parti dell’organizzazione e contenutiche appaiono distanti, non interagenti. Introduce nuove pro-spettive di osservazione e valutazione dell’esistente, sostieneed orienta processi decisionali adeguando le sue strumenta-zioni alle specificità del contesto, nell’ipotesi che il suo stessoprogetto di intervento non possa che configurarsi come un’e-sperienza di costruzione organizzativa condivisa con il cliente.

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