IL RUOLO DELLE CAPACITA’ DINAMICHE E DEL CAPITALE

SOCIALE NEL ROMPERE L’INERZIA SOCIO-ISTITUZIONALE NELLO

SVILUPPO REGIONALE

T. Pihkala, V. Harmaakorpi, S. Pekkarinen

A cura di :

Amati, Boccia, Pettè, Pichierri, Spagnoli.

Tratto da “International Journal of Urban and Regional Research”

CONOSCENZA SINTETICA:

“Quando avviene un cambiamento tecnico-economico che va ad affliggere le regioni, queste devono avere

la capacità di ADATTABILITA’ per poter risultare COMPETITIVE e riuscire quindi a SVILUPPARSI”.

SVILUPPO REGIONALE: IL CASO DI LAHTI

•La regione di Lahti si trova nel sud est della Finlandia, comprende 12 comuni per un totale di 200.000 abitanti.

•La città di Lahti è il centro geografico e funzionale e da nome a tutta la regione. La città ha 98.000 abitanti.

• Esistono forti differenze all’interno della regione.

IL CASO DI LAHTI / 2

Ricerca e Sviluppo

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•Lahti ha un basso livello di investimenti in

Ricerca e Sviluppo rispetto ad altre regioni

della Finlandia.

•Senza investimenti in R&S è difficile essere

competitivi.•Senza competitività non

c’è sviluppo.

STUDIO EMPIRICO

OBIETTIVI DELLO STUDIO:

• Capacità dinamiche e capitale sociale

• Capacità degli attori di comprendere lo sviluppo regionale

METODO DELLO STUDIO:

• Questionario di tipo quantitativo su 155 intervistati per valutare lo sviluppo locale

QUESTIONARIO

TOTALE INTERVISTATI 155

NUMERO %

AGENZIE DI R&S E EDUCAZIONE

42 27

POLITICI (membri del consiglio locale)

72 47

COMPAGNIE PRIVATE CON TOP MANAGER

19 12

NON HANNO RISPOSTO

22 14

Il questionario è stato inviato a 360 persone, di cui 155 hanno

risposto.

Caratteristiche degli intervistati

RISULTATI DELLO STUDIOco

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Tematiche importanti per lo sviluppo locale?

•Concorrenza leale, decisioni comuni e creazione di un’atmosfera di supporto sono le tematiche considerate più importanti importanza del Capitale Sociale e delle Reti personali.

•Gerarchia, management centralizzato e combinazione di diversi fattori sono considerate nettamente sfavorevoli allo sviluppo.

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Valutazione dell’attuale situazione dello sviluppo locale della regione del Lahti.

• Gerarchia, management centralizzato, internazionalizzazione e concorrenza leale sono ai primi posti differenze tra ciò che è e ciò che dovrebbe essere secondo gli attori è evidente. Management centralizzato e gerarchia erano considerate sfavorevoli allo sviluppo.

•Pensiero visionario, costruzione di relazioni di fiducia e creazione di un’atmosfera di supporto sono invece all’ultimo posto.

Altra prospettiva per capire meglio i fattori di sviluppo locale nella regione di Lahti.

•CS BONDING sollecita l’importanza di prendere e mantenere decisioni comuni. Parole chiave: Unione e Relazioni.

•CS CREATIVO riflette l’importanza delle capacità imprenditoriali nello sviluppo locale.

•COMANDO E CONTROLLO DELLA SOCIETA’ racchiude il management centralizzato e la gerarchia. Visuale contraria al cs bonding.

•CS BRIDGING INTRA-REGIONALE propensione al compromesso e il bisogno di appartenere ad un gruppo.

•CS BRIDGING INTER-REGIONALE riflette il bisogno di competitività e di cooperazione tra le regioni (la possibilità di cooperare, anche con alti costi organizzativi, aumenta enormemente i vantaggi comparativi).

L’elemento mancante nella spiegazione del successo delle economie locali è nei Beni collettivi locali per la competitività.

• BENI COLLETTIVI vantaggi che la prossimità geografica e la relativa densità delle comunicazioni posso offrire.

• I contesti locali sono importanti in quanto offrono beni collettivi locali.

• Lo SPAZIO riduce i costi di accesso ai beni collettivi per la competitività e quindi riduce i costi per le imprese.

SVILUPPO REGIONALE

CAPACITA’ DINAMICHE

CAPITALE SOCIALE

•CAPACITA’ DI RETE

•CAPACITA’ DI COMANDO

•CAPACITA’ VISIVA

CAPACITA’ DI NETWORK

1. Scegliere partners esterni

2. Costruire vere relationship

3. Aumentare l’interazione

4. Creare atmosfera di supporto

5. Internazionalizzazione

6. Specializzazione

7. Cooperazione

8. Pubblicità

9. Non svolgere concorrenza sleale

PARTNERSHIP: rapporto tra soggetti diversi volto a stabilire un rapporto di collaborazione per il governo allargato di un problema.

CAPACITA’ DI LEADERSHIP

1. Combinare opinioni differenti

2. Centralizzare l’amministrazione

3. Introdurre delle decisioni ottenute insieme

4. Interpretare attivamente segnali per il cambiamento

5. Dirigere attività per ricercare obiettivi comuni

CAPACITA’ DI VISIONE

1. Attività d’iniziativa

2. Pensiero visionario

3. Innovazione

4. Orientamento ai clienti

SVILUPPO REGIONALE

CAPACITA’ DINAMICHE

CAPITALE SOCIALE

CONFIGURAZIONE DI RISORSE REGIONALI

•CAPITALE INTELLETTUALE

•CAPITALE ECONOMICO

•CAPITALE FISICO

•CAPACITA’ VISIVA

•CAPACITA’ DI COMANDO

•CAPACITA’ DI RETE

ATTORI DELLA RETE

CAPITALE SOCIALE

HARMAAKORPI: il capitale sociale è una porzione delle risorse degli attori locali nelle relazioni degli stessi attori sociali.

PUTNAM: il capitale sociale è una costruzione di legami presenti, che si creano tra individui diversi, con alla base norme di reciprocità e fiducia reciproca

• CAPITALE SOCIALE BONDING

• CAPITALE SOCIALE BRIDGING

CRITICA:CAPITALE SOCIALE – SVILUPPO LOCALE

per BAGNASCO

• Filone mesosociologico

• Capitale sociale: costituito da ciò che una persona possiede a livello relazionale

• Il capitale sociale proviene dalle relazioni durature nel tempo che hanno alla base la fiducia

CRITICA BANFIELD:

“Le basi morali di una società arretrata”

• Lucania – Chiaromonte

• Metà degli anni ’50

• “familismo amorale” mancanza di reazione all’arretratezza del paese

• Incapacità degli abitanti di agire insieme per il bene comune o per qualsiasi fine che non sia di interesse immediato della famiglia

Path-dependency:

Positiva Negativa

Favorisce lo sviluppo della regione e genera un cambiamento nello schema tecnico-economico

Conduce a stuazioni di inerzia socio-istituzionale (lock-in)

Capacità dinamiche

• Capacità di network• Capacità visionarie

• Capacità di leadership

Capacità di una regione di sviluppare competizione in un ambiente turbolento

Il nostro caso di studio:

Analisi di un questionario che è stato condotto nel lathi, città della finlandia, che ha evidenziato il problema del perché la città non riesce ad adattarsi al cambiamento.

Le sole risorse non bastano:

Necessaria la CAPACITA’ DEL SAPERSI ADATTARE

Le capacità dinamiche ma soprattutto il capitale sociale sono un veicolo fondamentale per lo sviluppo innovativo regionale che permette al paese di evitare

un’inerzia socio-istituzionale

L’INERZIA SOCIO-ISTITUZIONALE consiste nell’incapacità di un paese di fronteggiare i problemi regionali senza aiuti esterni.

LOCK-IN, blocco verso l’esterno che non permette di aumentare la propria competitività verso altre regioni.

CONSEGUENZA

PROPOSTA DI SOLUZIONE: SVILUPPO ACCOMPAGNATO

Cinque fattori che permettono sviluppo locale:

•Capitale sociale bonding•Capitale sociale bridging•Comando e controllo•Capitale sociale intra-regionale•Capitale sociale inter-regionale

Gli attori hanno dato preferenze diverse di questi fattori nelle risposte del questionario. Questa non cooperazione non permette lo sviluppo.

Per favorire una competizione sarebbe opportuno:

• mostrare capacità creative e innovative

• adattabilità

• attivare capacità disposizionali

PERLA DI SAGGEZZA:

“There is an art to flying, or rather a knack. The knack lies in learning how to throw

yourself at the ground and miss.”

Douglas Adams

F D B O C O S F B O O S T V

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CHECK YOUR KNOWLEDGE… - Nelle capacità di network gli attori per favorire lo sviluppo locale dovrebbero privilegiare queste due caratteristiche

- Legami forti

- Abilità di generare competitività in un ambiente turbolento combinando le risorse

- Incapacità di gestire problemi regionali senza aiuti esterni

- Legami deboli

- Permette di far emergere la vera utilità e capacità delle risorse

- Chiusura verso l’esterno Che blocca lo sviluppo della competitività

• Le ………………… sono quelle risorse che riescono a generare sviluppo competitivo in un ambiente turbolento. Questa a sua volta è suddivisa in tre variabili.

• La …………….. è importante per lo ………… di una regione basato su una rete creativa, poiché è vitale per aumentare la competitività in campo internazionale.

• Un’altra variabile è la ……………………………. Che identifica quell’abilità di avvalersi della conoscenza orientata al futuro cogliendo i vantaggi delle opportunità future.

• In fine l’ultima è la …………. che è quell’ abilità di organizzare progetti complessi per gestire conflitti e anomalie in modo che vadano nella direzione desiderata evitando chiusure nocive.

• Quest’ultima può essere causata anche da una …………….., la quale ricordiamo che è un percorso di azione che caratterizza un’istituzione per un determinato periodo di tempo che potrebbe implicare l’impossibilità al cambiamento

Capacità di leadership - Capacità visionarie -Path-dependencySviluppo locale – Capacità di network - Capacità dinamiche

• Le CAPACITA’ DINAMICHE sono quelle risorse che riescono a generare sviluppo competitivo in un ambiente turbolento. Questa a sua volta è suddivisa in tre variabili.

• La CAPACITA’ DI NETWORK è importante per lo SVILUPPO LOCALE di una regione basato su una rete creativa, poiché è vitale per aumentare la competitività in campo internazionale.

• Un’altra variabile è la CAPACITA’ VISIONARIA che identifica quell’abilità di avvalersi della conoscenza orientata al futuro cogliendo i vantaggi delle opportunità future.

• In fine l’ultima è la CAPACITA’ DI LEADERSHIP che è quell’ abilità di organizzare progetti complessi per gestire conflitti e anomalie in modo che vadano nella direzione desiderata evitando chiusure nocive.

• Quest’ultima può essere causata anche da una PATH-DEPENDENCY, la quale ricordiamo che è un percorso di azione che caratterizza un’istituzione per un determinato periodo di tempo che potrebbe implicare l’impossibilità al cambiamento

GRAZIE A TUTTI PER L’ATTENZIONE!!