1

5.3.1

• Leonardo Del Vecchio nato a Milano 1935.

• Orfano di padre, vive con madre e 4 fratelli.

• Martinitt del Pio Albergo Trivulzio.

• Garzone per la Johnson (incisioni per medaglie e marchi in metallo) a 14 anni.

• Caporeparto a Pieve Tesino (Trento) della Granero (medaglie) a 18 anni.

• Ritorna a Milano come operaio e inizia a fare lavorazioni c/terzi per stampi e minuteria meccanica di occhialeria

2

Anni ‘60

• Abbandona lavoro dipendente e produce minuteria metallica per Metalflex. • Nel 1961 nasce la “Luxottica di Del

Vecchio & C. Sas” ad Agordo con • Del Vecchio socio accomandatario e

due soci accomandanti già fondatori della Metalflex.

3

Agordo: il distretto del Cadore nell’occhialeria

• L’amministrazione comunale aveva deciso di erogare contributi economici per sviluppare il settore industriale nell’area del Cadore.

• Nella zona del Cadore, la patria degli occhiali, Luxottica subito trovò i suoi principali clienti.

4

Fine anni ‘60

• 1967: produzione dell’occhiale completo in ogni sua parte (per conto terzi).

• Modifiche apportate al processo produttivo esistente, con l’obiettivo di garantire “Qualità del prodotto e contenimento dei costi”.

5

Sistema competitivo italiano

SafiloPersol

Lozza Metalflex

EMERGENTE

Luxottica di Del

Vecchio & C.

6

Sistema competitivo mondiale

Carrera Optics Amy(F)

Silhouettes (F)

Stylo (F)

EMERGENTE

Luxottica di Del

Vecchio & C.

Dominio Francia e Germania, emergente Luxottica

7

La formula imprenditoriale• Efficienza, flessibilità ed elasticità produttiva

• Soddisfazione (servizio, tempestività, qualità)• Creazione del marchio Luxottica per i propri prodotti • Integrazione verticale a valle con acquisizioni di negozi

• Conseguenza

strategia non condivisa dai soci

Liquidazione soci ex-Metalflex sostituzione con moglie accomandante

’78 Trasformazione Luxottica S.p.A.

’80 Costituzione Luxottica Group S.p.A. 8

Consolidamento del Business

• Costruzione stabilimento in USA con Avant Garde Optics

• Gruppo manageriale con – capo-officina, Luigi Francavilla (attuale

direttore generale) e Armando de Pellegrin (tuttora azionista).

• Utilizzo nella fase iniziale di penetrazione sul mercato dei grossisti del settore

• Potenziamento successivo della rete distributiva bypassando i grossisti del settore

9

Gli anni Settanta: consolidamento produttivo e “source” of business (7)

• 1974: Acquisita la Scarrone di Torino, espansione del prodotto Luxottica in tutta la penisola, conseguente acquisizione del “know how” della distribuzione diretta.

• Distribuzione diretta dei prodotti Luxottica sul mercato internazionale prima e domestico poi.

• Nuova strategia:

“LA LEADERSHIP DI MERCATO SARA’ DI CHI SAPRA’ CONTROLLARE DIRETTAMENTE I CANALI COMMERCIALI E CIO’, NEL SETTORE DEGLI OCCHIALI, SIGNIFICA OTTENERE IL CONTROLLO DEL CANALE STESSO, BYPASSANDO LA FUNZIONE DI INTERMEDIAZIONE COMMERCIALE TRADIZIONALMENTE SVOLTA DAI GROSSISTI”.

10

Anni ’80: strategia di espansione internazionale

• Presidio diretto del canale distributivo

• Strategia di espansione all’estero (tramite l’apertura di filiali commerciali)

• Definizione di accordi commerciali e/o di joint venture con partner locali.

11

• 1981: Luxottica Fashion Brillen Vertriebs a Monaco di Baviera.

• 1982: Rilevazione di un 50% della Avant Gard Optics Inc. con sede a Long Island, nei pressi di New York; nel 1985 Luxottica si assicurerà il restante 50%.

• 1983: Luxottica Espana, (joint venture)

• Acquisizione anche in Italia:

“La Meccanoptica Leonardo” di Milano con stabilimento a Rovereto

12

• 1984: Luxottica Uk LTD, (joint venture) Luxottica si assicurò il 50%; nel 1991 ne possiederà la totalità.

• 1984: Luxottica US Inc., costituita a seguito della continua crescita dimensionale della partecipate statunitense.

• 1985: Luxottica France Sarl, con sede a Nizza.

• 1985: Luxottica Canada Inc.

• 1988: Luxottica Sweden AB; operazione che costituì il primo passo verso la conquista dei mercati europei minori.

13

Punto della situazione fine‘80

• Distribuzione occupati negli stabilimenti italiani

1987 1988 1989 

Nord America 71,7 70,2 68,5

Europa 28,3 29,8 31,5

Fatturato %

Personale

14

Amy Safilo Essilor Bausch&Lomb Luxottica

ROE (%)1987 20.6 13.6 14.2 16.1 31.7

1988 21,6 15.0 15.8 16.2 27.4

1989 19.1 18.7 14.4 17.0 23.5

ROI (%)1987 - 14.0 - 9.2 27.3

1988 - 14.1 - 8.9 26.2

1989 - 17.0 - 8.7 23

Le performance dei competitor

15

Quotazione a New York

• Luxottica poco conosciuta dal grande pubblico pur se leader mondiale

• Impresa in crescita e con buoni profitti• Crescita orientataall’internazionalizzazione

(soprattutto U.S.A)

• Reperire risorse finanziare sui mercati

16

VANTAGGI QUOTAZIONE IN BORSA

• Fonte di pubblicità e immagine

• Entrata nella finanza internazionale

• Accesso diretto ad ingenti risorse finanziarie

• Diversificazione del patrimonio familiare

• Numerose possibilità di reperire finanziamenti (obbligazioni convertibili, warrant,az.di risparmio,etc…)

17

Anche se ci sono svantaggi• Rigida politica dei dividendi con numerosi

azionisti di minoranza e potenziali conflitti di interesse

• Informativa e comunicazione eco-fin più onerosa rispetto alla quotazione Italiana

• Relazione presentazione bilanci 5 anni precedenti (road show, meeting)

• Riclassificazione dei bilanci secondo i parametri US Gaap

• Rendicontazioni trimestrali 18

La strategia di quotazione• Consulenti Merrill Lynch: tre mesi per la

quotazione• TIMING - quotazione nei primi mesi del

1990 per presentazione ottimo bilancio 1989(anno record)

• Utilizzo degli indici di mercato• Domanda superiore di 3 volte all’offerta al

momento del lancio

• Ottimo investimento di lungo periodo19

AZIONARIATO POST-QUOTAZIONE

73

234

LEONARDO F.MERCATIALTRI

0

5

10

15

20

25

30

35

40

LUX(in US$)

ANDAMENTO TITOLO

20

La strategia finanziaria in Italia dopo la quotazione in borsa

• Cospicuo cash flow

• Desiderio di trovare possibilità di sviluppo al di fuori del settore dell’occhiale

• Desiderio di affiancare al “manufactoring” la finanza aziendale

21

Le prime acquisizioni in Italia in nuovi business

• Partecipazione nel Credito Italiano

• Sanson (gelati) – inizia per amicizia e poi continua perché vede concrete possibilità di sviluppo

• SME – Leonardo finanziaria (Del Vecchio in persona e non Luxottica Group) entra nel settore della grande distribuzione approfittando delle privatizzazioni (GS, Autogrill)

22

ACQUISIZIONE SME

• Settembre ’94 – Del Vecchio acquista (insieme a Benetton, Movenpick e Crediop) il 64% di SME

• Acquisizione attraverso un veicolo societario, Schema 20 per poter meglio suddividere i rischi, le obbligazioni e le opportunità dell’operazione

23

Le strategie Luxottica nella grande distribuzione

• Rilanciare GS puntando sull’hard discount al Sud e sul Drugstore “all’italiana” al Nord

• Portare l’efficienza Luxottica nelle altre aziende (creazione private label e centrali d’acquisto)

• Sfruttare le opportunità di crescita nella G.D.O.

24

COMPOSIZIONE GRUPPO (%)

100

60

5

47,5 73,9

26,1

60

100

4

70

30

25

La scelta di integrazione nel maggiore mercato mondiale

Luxottica non è ancora molto conosciuta al di fuori dei mercati finanziari

Soluzione ?

Farsi conoscere ed avere controllo diretto sul terri-torio (no grossisti)

Anni 90:

Obiettivo:

Mercato USA

26

Strategie americane nell’ottica

•1995: mercato americano dell’ottica il piùimportante del mondo.

•Consumatore americano orientato verso la tradizione;

•Fenomeno HMOs (Health Maintenance Organisations): tutela alla salute;

•Trasformazione della distribuzione dalla frammentazione al superstore dell’occhiale

27

Acquisizione di US Shoe (1995)• Integrarsi verticalmente a valle acquistando j la rete distributiva;

• Scegliere il candidato “ideale” all’aquisizione ed entrare a diretto contatto col cliente finale.

• US Shoe composta da tre divisioni, la più j significativa è Lens Crafters (ottica)

•Sfruttare in proprio favore le ingenti risorse che Lens Crafters affida alla pubblicità;

28

Opa e acquisizione di US Shoe

• Il 3 marzo 1995 Luxottica (tramite la controllata Luxottica Acquisition Corporation LAC) dichiarò l’intento di acquisire circa il 96% delle azioni di US Shoe

OSTACOLI:• poison pill (normativa americana antiscalata)• legge antitrust dello stato dell’Ohio

29

1. Offerta LAC (respinta): 24 $ per azione (per un totale di 1,2 mld $)

2. Contromossa di US Shoe: strategia di break-up puntando l’attenzione su Lens Crafters e dismettendo attività non strategiche

Opa e acquisizione di US Shoe (2)

30

• LAC aumentò il prezzo di acquisto delle azioni e si lanciò in una scalata in Borsa;

• 12 maggio: acquisto del 96% delle azioni a 28 dollari per azione;

• 24 maggio: acquisto del rimanente 4% per contanti in corrispondenza della fusione di LAC in US Shoe.

Opa e acquisizione di US Shoe (3)

31

Dismissioni post-acquisizione

Divisione calzaturiera: venduta a Nine West

Group;

Divisione abbigliamento: ceduta a Casual Corner (controllata ind. dalla Holding Del Vecchio).

32

Sinergie post-acquisizione

Condivisione risorse: pubblicità e nuovo canale distributivo;

Condivisione competenze funzionali: intrecciarsi di competenze a capacità

distributive;

Condivisione risorse finanziarie: autofinanziamento con

dismissioni.33

Obiettivo raggiunto

• Iniziale sfiducia degli ottici indipendenti;

• Contratti di Vision Manage Care per riacquistare fiducia;

• Crescita esponenziale delle vendite americane:

5% nel 1995 43% nel 1996 52% nel 1998

34

Situazione finanziaria post-acquisizione

• Impatto positivo sul conto economico consolidato: ROS rimane al 15% circa;

• Utili per azione in continuo aumento: 1995 2,22 dollari per ADR 1996 2,97 dollari per ADR 1997/1998 3,38 dollari per ADR

35

Profilo finanziario : dati in milioni di euro

1994 1995 1996 1997 1998

Cash 50 29 24 31 36

Marketable

securities 30 49 0 0 0

Bank overdraft (8) (54) (46) (100) (184)

Current portion of long-term debt

(1) (182) (169) (181) (179)

Long-term debt (7) (617) (354) (417) (276)

Net financial position

65 (775) (647) (666) (604)

36

Ingresso di Luxottica negli occhiali da sole

37

Un mutamento epocale:

L’occhiale non è solo un correttivo medico

diventa segno di stile e personalità

38

IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO OCCHIALE DA

SOLE

Margini di guadagno più elevati

Concorrenza intervento chirurgico per occhiali da

vista

Concorrenza asiatica per occhiali da sole

Maggiori volumi per pluralità occhiali da

vista per singolo personaggio

39

STRATEGIE PARALLELE

LICENCING ACQUISITION

MKT GRIFFES BRICO - PERSOL

40

ACQUISIRE UN MARCHIO TRAMITE LICENZA: IL MKT DELLE GRIFFES

• Pioniere Safilo (primi anni 90)

• L’occhiale diventa status symbol• Scelta di caratterizzare i modelli e le

collezioni (“design philosophy”)• Diritto di sfruttamento del marchio a fronte di

una Royalty (10% vendite)• Flessibilità e numerosi campionari diversi

anche più volte l’anno

41

GRIFFES BY LUXOTTICA

       

42

ACQUISITION BRICO L’OCCHIALE SPORTIVO

• 1993: Acquisizione 49% di Brico srl

• Notorietà nel settore dello sport agonistico

• 1994: lancio del marchio Brico nel mkt USA attraverso la controllata americana

• Risultati inferiori alle aspettative (concorrenza di Oakley e Safilo)

43

ACQUISITION PERSOL OCCHIALE DA SOLE IN AMERICA

• 1995: Acquisizione di Persol• Marchio prestigioso anche all’estero e

collocato in fascia alta • Prodotto con caratteristiche simili a quello

Luxottica• Distribuzione capillare (possibili sinergie con

Lens Crafters)• Penetrazione nel mkt USA concorrenza

diretta a Bausch&Lomb44

ACQUISIZION RAY BAN

45

VANTAGGI ACQUISIZIONE BAUSCH & LOMB - RAY BAN

• Eliminare un concorrente diretto minaccia se il marchio fosse stato acquisito da Safilo o altri

• Penetrare più in profondità nel mercato USA già presente con Persol e con la distribuzione (Lens Crafters)

• Acquisizione del know how di B&L sulle lenti • Vantaggio competitivo su Safilo e Oakley • 1999 acquisizione di Bausch&Lomb (divisione

ottica) per 640 milioni di US$

46

ALCUNI PROBLEMI POST ACQUISIZIONE

• Necessità di riorganizzare la produzione e di ristrutturare l’azienda

• Integrazione della produzione trasferimento della produzione nei propri stabilimenti (mantiene operativi solo Irlanda e Perdobba)

• Integrazione della distribuzione incorporazione nei poli di Agordo e di Avant Gard

• Necessità di riposizionare alcuni dei marchi del “pacchetto” (Rayban, Killer loop, Revo e Arnette) e cessione a Polaroid di Suncloud e Porsche Design

47

Conseguenze finanziarie dopo l’acquisizione

• Aumento debiti finanziari e emissione prestito obbligazionario europeo (eurobond triennali invece che debiti con le banche)

• Rialzo del titolo al NYSE

• Fatturato + 21%• Costo del personale + 2% sul V.A.• Utile netto + 100%• Immobilizzazioni + 70%• Ebitda + 9%• Debito +70%

48

Eventi principali 2001-2006• 2001: Sunglass Hut, catena leader al mondo nella

distribuzione di occhiali da sole di fascia alta, entra nel Gruppo (si aggiungono 1550 negozi).

• 2003: Acquisisce OPSM Group, il più grande gruppo di negozi di ottica nell’Asia Pacifico.

• 2004: Cole National, il secondo gruppo ottico nel Nord America, con i negozi Pearle Vision, Sears Optical, Target Optical e BJ’s Optical, è acquisito dal Gruppo.

49

Eventi principali 2001-2006 (2)

• 2005: Entra nel mercato cinese con l’acquisizione di due catene distributive, diventando il principale retailer nel segmento di fascia alta, con un totale di 276 negozi dislocati tra Pechino e Hong Kong.

• 2006: Aperto un secondo stabilimento produttivo in Cina.

50

Dati finanziari 2002-2006 (migl. EUR)

2002 2003 2004 2005 2006

 Ricavi delle vendite 3.132.202 2.824.544 3.248.096 3.897.715 4.676.156

 Utile Netto 195.337 174.243 294.104 382.335 458.802

Patrimonio Netto 757.921 920.346 1.036.504 1.314.607 1.574.033

 Posizione Finanziaria Netta

-1.254.347 -1.289.273 -1.495.413 -1.644.954 -1.809.450

 Return on Equity (ROE,%)

28,35% 18,93% 28,37% 29,08% 29,15%

Oneri finanziari 96.664 75.262 54.817 44.527

Numero dipendenti 19.602 24.503 35.790 43.748 54.978

76.824

51

LUXOTTICA 2007

52

Luxottica Group

Famiglia Del Vecchio Giorgio Armani Flottante

Filiali commerciali Società produttive

Il gruppo distribuisce i propri prodottiin circa 130 paesi, in Europa, America,Australia, Asia Pacifico, Sud Africa,

Medio Oriente e Cina, tramite società direttamente controllate

Cole National Corp.

OPSM Group Limited

LensCrafters

Sunglass Hut International

Luxottica Srl

Tristar Optical

Catena di distribuzione

69,5%

100%

100%

100%

100%

100%100%

53

Leonardo Del VecchioPresidente

Luigi FrancavillaVice Presidente

Andrea GuerraAmministratore DelegatoEnrico Cavatoria

Amm., FinanzaControllo e Legale

Alessandra SeniciInvestor Relations

Paolo VenutriBusiness

Development

Luigi FrancavillaProduct & Disegn

Roberto ChemelloOperations

Antonio MiyakawaWholesale

E marketing

Valerio GiacobbiRetail

Nord America

Tom Coleman Retail

Asia Pacifico

Carlo FornaroCorporate

Communication

Nicola PelàRisorse Umane

54

Stato patrimoniale 30/06/07 31/12/06

ATTIVO

Immobilizzazioni materiali 828 787

Immobilizzazioni immateriali 2.587 2.525

Partecipazioni e altre attività non correnti

239 118

Totale attività non correnti 3.653 3.430

Rimanenze 399 401

Crediti e altre attività 1.054 745

Disponibilità liquide e mezzi equivalenti

321 339

Totale attività correnti 1.774 1.485

Totale attivo 5.248 4.915

Valori in milioni di Euro – Dati consolidati55

Stato patrimoniale 30/06/07 31/12/06

PASSIVO

Patrimonio netto di gruppo 2.344 2.216

Patrimonio netto di terzi 43 30

Tfr e Integrativo 60 61

Debiti finanziari e altre passività finanziarie

1.813 1.488

** di cui a lungo 1.072 960

Altri debiti e passività diverse 1.167 1.121

Totale passivo 5.428 4.915

Valori in milioni di Euro – Dati consolidati56

Conto economico 30/06/07 % 31/06/06 % % variazione

Fatturato 2.627 100 2.445 100 +7,44

Ebitda (margine operativo lordo)

600 23% 504 21% +19,05

Ebit (Risultato operativo)

487 19% 405 17% +20,25

Utile (perdita) netto 283 11% 224 9% +26,34

Cash flow 396 15% 324 13% +22,22

Valori in milioni di Euro – Dati consolidati57

Grado di copertura

Capitale investito 3.939 3.445

Patrimonio netto 2.344 2.216

Posizione finanziaria netta -1.492 -1.148

Indici di bilancio (%)

ROS 18,53 16,17

ROE * 12,06 19,15

ROI * 12,35 21,88

Debt/Equity (volte) 0,64 0,52

* = Dati non annualizzati58

INVESTIMENTI 2007

• 2,1 miliardi di dollari per l’acquisto di Oakley (circa 1,5 miliardi di Euro);

• 200 milioni per le intese realizzate per conquistare Polo Ralph Laurent;

• 300 milioni per l’apertura di nuovi negozi

59

ACQUISIZIONE OAKLEY

Leader anche nello sport

Potenzialità di sviluppo

internazionale

Maggiore diversificazione

60

2008

Ricavi Oltre 6 miliardi

Utile Oltre 600 milioni

61

Forte crescitaCina

Russia

Messico Medio Oriente

Sudamerica

India

62

Luxottica Group S.p.A. - Distribuzione su 200000 punti vendita

- Commercializzazione su130 paesi nei 5 continenti, attraverso:

divisione retail(dettaglio)

divisione wholesale(ingrosso)

Gestisce circa 5.500 negozi di ochiali da vista e da sole in tutto il mondo(Stati Uniti, Canada, Australia, Nuova Zelanda, Hong Kong, Cina ed Europa)

63

Divisione wholesale

38 filiali commerciali, direttamente o indiretta- mente controllate, presenti nei principali paesi.

64

Il Del Vecchio pensiero• Puntare sempre all’eccellenza;

• Orientamento al cliente (customer satisfaction);

• Necessità di anticipare le mosse dei concorrenti per sopravvivere in un ambiente competitivo;

• Integrare per controllare l’intera filiera produttiva (learning by doing);

• Internazionalizzazione.65

Fonti

• WWW.ILSOLE24RE.COM• WWW.ONESIGHT.ORG• DEL VECCHIO E LUXOTTICA,

BRUNETTI-CAMUFFO, ISEDI 2000• HTTPS://AIDA.BVDEP.COM• WWW.LUXOTTICA.COM • HTTP://ANNUAL-

REPORT.LUXOTTICA.COM/• WWW.FORBES.COM 66