Gianni Maria Strada Università Liuc«Le persone fanno la differenza»

La struttura organizzativa consente di rendere facilmente e sinteticamente

comprensibile la mission dell'azienda, le aree di responsabilità dei suo

componenti, la rete delle relazioni interpersonali, i livelli di responsabilità e

grazie alla descrizione dei compiti e delle responsabilità consente di

esplicitare il rapporto dell’azienda con l’ambiente esterno

Gli errori più tipici che si commettono nelle organizzazioni tradizionali sono:

non riuscire a trasformare le informazioni in patrimonio di “intelligenza”

collettiva da mettere a disposizione del personale

non prevedere un sistema premiante e di empowerment per le persone

1973

Daniel Bell aveva previsto la crescita del numero di lavoratori ad alta specializzazione

1993

Peter Druker aveva già segnalato la possibilità di fusione tra il ruolo del capo e del collaboratore

...... “Quanto sta accadendo non fa per me”.......

Le piccole, le medie e le grandi imprese: passano dall’organizzazione per funzioni a quella per processi dispongono e necessitano tutte delle stesse tecnologie e di persone con

elevata competenza perché il mercato è unico

Le tecnologie ICT e lo snellimento della struttura organizzativa favoriscono la confluenza delle responsabilità manageriali con quelle professionali

I ruoli organizzativi non sono più riconoscibili dai titoli ma dalle competenze dei singoli

I processi aziendali sono ben strutturati in ambito ERP ma non sempre lo sono nel supporto del Personale

Nell’organizzazione per processi la logica del “silo thinking” viene

stravolta perché ci si concentra sui processi trasversali che

ridimensionano il ruolo delle micro realtà verticistiche, grazie a

team di persone con professionalità e competenze differenti che

si completano tra loro

Il successo dell’organizzazione per processi è assicurato dalla

collaborazione delle diverse funzioni che operano in funzione di

un obiettivo comune

Per realizzare soluzioni mobile e potenziare l’interazione delle persone è sufficiente:

integrare sistemi e sviluppare “applicazioni composite” che mantengono e valorizzano il patrimonio gestionale e applicativo

confermare le politiche di gestione

cambiare le modalità di disponibilità, di distribuzione delle competenze e delle responsabilità

facilitare l’integrazione delle persone

considerare il mobile device come protesi personale

Per migliorare i processi aziendali è necessario che le persone possano:

valorizzare le proprie competenze

per mezzo delle azioni essere supportate e integrate nei processi

essere responsabili della propria identità professionale

integrare i propri mobile device nei sistemi aziendali

Il processo di gestione del personale essenzialmente è:

valutazione

selezione

relazione

sviluppo

Il processo di selezione comprende il seguente flusso di azioni coordinate:

Analisi del ruolo

Definizione del profilo ideale

Identificazione del mercato del lavoro

Ricerca

Selezione (in senso stretto)

Inserimento

Il processo di sviluppo comprende il seguente flusso di azioni coordinate:

Programmi di sviluppo di business

Inventario delle skill in azienda

Assessment delle competenze

Assessment delle persone

Analisi delle opportunità

Programmi individuali di sviluppo

Esempio di attività per il processo di sviluppo : Skill inventory e analisi del divario in essere tra “l’è e il dovrebbe

essere”

Informazioni e formazione

Tavole rotonde

Lo sviluppo del personale critico: gestire il basso rendimento, in funzione delle relazioni sindacali.

Il capo con le caratteristiche citate saprà gestire i poor performance e coloro che non si comportano correttamente attraverso il CAP (Corrective Action Plan) ossia un piano di sviluppo individuale per favorire lo sviluppo degli skill richiesti.