3050882 Patricio Del Sol

8/3/2019 3050882 Patricio Del Sol

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CAPTULO1. METODOS DE FLUJO DE CAJADESCONTADO: USO Y LIMITACIONES

Ley de la trivialidad: plantea que se dedica mayor esfuerzo a las decisiones menosimportantes que a las mas relevantes, es decir, es mas placentero para un ejecutivo analizar una decisintrivial como escoger entre sacar cierta cantidad de fotocopias o imprimirlas que decidir acerca de unainversin millonaria, esto se da porque es mas fcil cuantificar la conveniencia entre las fotocopias y lasimpresiones que considerar todas las variables externas que se deben analizar para decidir sobre unainversin.

La idea es desafiar la ley de la trivialidad y signarle el tiempo y anlisis que corresponde a las decisionesms importantes, es decir, las decisiones ms estratgicas. El problema esta en identificar cuales sonestas decisiones estratgicas. Pankaj Ghemawat responde a esta pregunta de manera sencilla.

Segn Ghemawat las decisiones estratgicas son aquellas que son ms irreversibles, que implican unmayor compromiso. Por lo tanto una decisin es estratgica en la medida que la realizacin de estaimplique un riesgo que es irreversible. Por ejemplo la eleccin de una carrera universitaria es estratgica,ya que una vez graduado al arrepentirse no puedes recuperar ni el tiempo ni el dinero invertido en esacarrera.

El gran desafo que enfrentan hoy los ejecutivos es como evaluar las decisiones estratgicas en losmercados globales altamente inciertos y competitivos.

Hoy, los ejecutivos cuentan con dos criterios para enfrentar las decisiones estratgicas: Las tcnicas de flujo de caja descontado, propuesta por los economistas financieros (incluyendolos modelos de evaluacin de opciones) Los esquemas de Estrategia CompetitivaAmbos mtodos no estn integrados, por una parte se implementan proyectos con flujo de caja negativopor razones de estrategia competitiva y por otro lado se desestiman proyectos con flujo de caja positivopor no calzar con la estrategia de la empresa.

Este capitulo muestra que casi todas las grandes empresas norteamericanas utilizan mtodos de flujo decaja para evaluar decisiones de inversin y desinversin. La mayor crtica a este mtodo es que noconsidera explcitamente la competencia.

Usos y limitaciones de los mtodos de flujo de caja descontado

El mtodo de flujo de caja mas correcto es el del Valor Actualizado Neto (VAN). El mtodo VAN identificatodos los costos y beneficios de un proyecto (flujo de caja negativos y positivos) en momentos distintosestimando si los beneficios son mayores que los costos. Consiste en descontar el flujo de caja incrementalgenerado por el proyecto segn la siguiente frmula:

= +

=N

ii

i

r

BNVAN

1 )1(Donde:

BNi= beneficio neto en el ao i= beneficios en el ao i - costos en el ao i

r= costo del capital N= horizonte temporal del anlisis

De acuerdo al criterio VAN se acepta el proyecto si el VAN es mayor a cero.Existen otros criterios de rentabilidad que utilizan flujo de caja descontado, como la Tasa Interna deRetorno (TIR), esto corresponde a la tasa de descuento que iguala el VAN a cero. Segn este criterio seacepta el proyecto si su TIR es superior al costo del capital.

El VAN conduce a mejores decisiones de inversin que el resto de los criterios.

En los ltimos 40 aos se muestra una evolucin por parte de las empresas en utilizar mtodos de flujo decaja (VAN o TIR) para apoyar sus decisiones de inversin. El uso masivo de tcnicas de flujo de cajasugiere que el enfoque bsico es til y confiable por lo menos para cierto tipo de proyectos.


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Existen algunas crticas de los flujos de caja que sostienen que estn muy sesgados contra la inversin oque han opacado el valor de la inversin en capacidades organizacionales.

Los mtodos de flujo de caja muestran 4 grandes limitaciones que restringen su aplicabilidad, estas son:1. Malas prcticas2. Incapacidad para cuantificar3. No evaluacin de la flexibilidad bajo incertidumbre4. No consideracin de la competencia

1.- Malas PrcticasAlgunas malas prcticas que invalidan los mtodos de flujo de caja son:

Mal trato de la inflacin, descontando, por ejemplo flujos reales a tasas de inters nominales Ajustes excesivos de riesgo, no reconociendo que el riesgo diversificable no debe considerarse. Utilizar criterios inadecuados de rentabilidad (en lugar del VAN), como la tasa interna de retorno

(TIR), los que conducen a conclusiones equivocadas. No reconocer que las asignaciones contables slo deben afectar los flujos de impuestos.

Otra falla de los ejecutivos es no tomar en cuenta los aspectos complementarios del proyecto, evaluandopor separado proyectos que estn interrelacionados. Al evaluar inversiones en capacidades, lascapacidades individuales tienden a complementarse entre si y el valor de los dos es a menudo muchomayor que la suma del valor de cada una por separado.

2.- Incapacidad para CuantificarLa falibilidad para cuantificar beneficios y costos vara dentro de los tems de un proyecto y entre losdiferentes tipos de proyectos. Por ejemplo el impacto de reemplazar un equipo es mas fcil de cuantificarque el impacto de realizar capacitacin de personal. Esto implica que la utilizacin del flujo de cajadepende tambin del tipo de proyecto.

Para hacer un buen anlisis de inversin, este debe contener aspectos cualitativos y cuantitativos, siendolos primeros los ms importantes. Se deben cuantificar las consecuencias de la inversin hasta donde seaposible y se debe evitar el error de omitir los impactos importantes slo por el hecho de no estarcuantificables.

3.- No evaluacin de la flexibilidad bajo

incertidumbreUna replica al mtodo de flujo de caja es que no considera el valor de las opciones (o la flexibilidad) pararevisar la definicin inicial de los proyectos con el fin de enfrentar la incertidumbre.

Se proponen modelos de opciones para enfrentar la incertidumbre en los mtodos de flujo de caja, dadoque estos son tiles para la evaluacin de decisiones de inversin y desinversin. Sus caractersticas son:

Entregar un lenguaje que permite hablar con mayor precisin de los impactos intangibles de lasinversiones.

En ocasiones pueden ayudar a cuantificar beneficios y costos que eran intangibles alo los modelosde flujo de caja.

Permite, por ejemplo, cuantificar los beneficios de invertir en capacidades organizacionales talescomo la habilidad de ser flexible.

Los modelos de opciones permiten hablar sistemticamente acerca del valor de la flexibilidad de lasalternativas de inversin bajo incertidumbre y permitir su cuantificacin por medio de rboles dedecisiones.

Un gran problema del mtodo de opciones es que no considera la competencia y por esto recomiendandemasiado tiempo de espera antes de realizar una inversin.

4.- No consideracin de la competenciaEl modelo de flujo de caja no considera la competencia. Estos podran mejorarse considerablementeintegrndoles los esquemas de de anlisis desarrollados en la literatura de estrategia competitiva.


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Integrar la estrategia competitiva cambia el foco de atencin hacia el numerador, el que parece ser el realcentro de accin.


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CAPTULO 2. RENTAS EN AMBIENTES COMPETITIVOS

Rentas en Mercados perfectamente competitivos:

En economa identificamos una industria perfectamente competitiva cuando:

Muchas empresas producen un mismo bien y ninguna puede por si misma afectar el precio. Todascolectivamente conforman la oferta del mercado.En general nadie tiene tecnologas especiales y los costos por lo tanto son iguales para todasHay muchos consumidores que no influyen individualmente en el precio y conforman entre todos la curvade demanda.Hay plena informacin de precios.En el largo plazo la entrada y salida de cualquier empresa de la industria no tiene costo.

Las empresas buscan maximizar la utilidad aumentando su produccin en tanto su costo marginal seamenor al precio de venta (El costo marginal es el costo de producir una unidad adicional). Esto conformala curva de oferta.

El precio de equilibrio es el que iguala la oferta de las empresas con la demanda total (Ver grfico Fig 2.1)

En el largo plazo el equilibrio en un mercado de competencia perfecta se da por que en la medida que

existan beneficios, es decir el precio sea superior al costo medio de produccin, entrarn mscompetidores y si existen prdidas saldrn competidores. Cuando una empresa genera un excedente obeneficio entendemos que pag su costo de capital.

En una industria perfectamente competitiva las utilidades pueden existir en el corto plazo, pero en el largoplazo, cuando entran o salen empresas el beneficio se va ajustando a cero.

Las 5 fuerzas de Porter entregan un marco de trabajo ordenado para determinar que tan cerca est unaindustria de la competencia perfecta y por tanto identificar si pudiese ser atractivo invertir en ella.

Estas cinco fuerzas son:

- Poder negociador de compradores.- Poder negociador de proveedores.- Rivalidad entre competidores existentes.- Amenaza de nuevos entrantes.

- Amenaza de sustitutos.

Posicionamiento:La primera condicin para que una empresa obtenga rentas sustentables es que posea una ventajacompetitiva en costos o diferenciacin.

Ventaja en Costos: En la prctica no todas las empresas poseen o tiene acceso a la misma tecnologa oknow-how, pueden por tanto poseer distintas capacidades tecnolgicas, empresariales y organizacionales.En la medida que estas habilidades o tecnologas le permiten obtener estructuras de costos ms bajos quesu competencia y por lo tanto mantenerse por ms tiempo en la industria con resultados positivos de largoplazo.

Ventaja en Diferenciacin: En una industria no todos los productos son homogeneos como supone lacompetencia perfecta, lo que sucede es que alguna empresa logra establecer una diferencia respecto alresto y por lo tanto necesariamente debe poder cobrar ms que la competencia Esta empresa maximisa suutilidad al fijar la cantidad a producir en el punto en que su costo marginal es igual a su ingreso marginal,ubicando su precio sobre su costo medio permitindole obtener un beneficio mayor. Para tener unadiferenciacin debe poder cobrar un precio ms alto que la competencia. (Ver figura 2.6).

En una misma industria pueden existir empresas con Ventaja en Costos y otras en Diferenciacin.

En resumen la primera condicin que debe cumplir una empresa para ser rentable es tener un buenposicionamiento, ya sea con productos a costos ms bajos o teniendo productos mejores. Segn Porter,analizando la industrias una empresa con utilidades debe pertenecer a una industria atractiva o y/o tenerun buen posicionamiento.


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Sustentacin: Pese a obtener un buen posicionamiento, si las ventajas competitivas no duran sonvulnerables a las reacciones de la competencia, los proveedores, clientes y los empleados. La competenciaimita o sustituye, los proveedores aumentan precios, los clientes bajan precio y los empleados pidenaumentos de sueldo.

Recursos Difciles de Imitar:Para que una posicin competitiva sea sustentable debe estar respaldada por recursos que sean difcilesde adquirir para la competencia. En este libro se entiende por recursos de una empresa a todos losfactores durables, incluyendo plantas, equipos, nombres de marca, sistemas de informacin, experiencia,habilidades de empleados, cultura.

A continuacin se presentan seis recursos difciles de imitar por la competencia:

1. Recursos Fijos que Generan Economas de Escala: En la medida que que un recurso genere economasd escala, es decir que permita que el costo promedio baje en la medida que se aumenta el volumen. Estodesincentiva la entrada de la competencia por que para competir necesitar entrar con volmenes muyaltos.

2. Recursos Fijos que Generan Economas de Ambito: Consiste en economas de escala logradas al utilizarun recurso que se aplica o permite reducir los costos de produccin en diferentes productos que utilizan elmismo recurso. Por ejemplo una marca, que como recurso pude apoyar diversas actividades y productos.Ejemplo, Disney, que apoya con su marca, las pelculas, parues de diversin, desarrollos inmobiliarios,discos, libros, etc. Otro ejemplo es la infraestructura de una tienda que se puede utilizar para vendermltiples productos de diversos proveedores.

3. Recursos que se producen con el uso que generan beneficios de experiencia. Los recursos que sonconstrudos o mejorados en la medida que se fue requiriendo y que no tiene un mercado para adquirirlosgeneran beneficios de experiencia. La experiencia desafa la imitacin. Hay que notar que la empresa quequiere mantener o crear esta ventaja debe invertir en ellos antes que la competencia.

4. Recursos Complementarios Como un Sistema.(Sinergia) La Ventaja competitiva respaldada por unsistema de recursos que se complementan, Es decir, dos recursos son complementarios cuando el impactoen el posicionamiento de poseer ambos es mayor que la suma de los impactos individuales, es decirsinergias (1+1=3)

5. Recurso con Prolongado Perodo de Desarrollo: Bienes que requieren investigacin y desarrollo (I+D)muy lento, o la construccin de una planta o de canales de distribucin que toman largo tiempo en serlogrados dificultan el ingreso o la imitacin, dando tiempo a quien ya los tiene para reaccionar yprotegerse. Los cambios en capacidades organizacionales son especialmente lentos.6. Recursos de Acceso Preferencial. Patentes registradas, secretos, derechos de propiedad, concesionesminerales y otros son especialmente lentos y difciles de adquirir para la competencia.

Otras amenazas a la Sustentacin:La sustentacin de una ventaja es amenazada tambin por la sustitucin (Ejemplo Chile con el Salitre) ,por la expropiacin de la renta y por la ineficiencia.

-Sustitucin: Un sustituto satisface la misma necesidad y se produce con recursos diferentes.-Expropiacin de la Renta: La imitacin y la sustitucin amenazan la capacidad de generar rentas, pero

con la expropiacin de la renta afectamos la posibilidad del propietario de recibir la renta.-Ineficiencia: Una gran ventaja puede generar ineficiencias por relajo de los empleados o propietarios ypreocupacin por repartir rentas. Adems puede existir ineficiencia cuando los costos de controlar sonmuy elevados, lo que hace necesarios buenos sistemas de incentivo y sistemas de informacin. Un buenejemplo es CODELCO, alto precio del cobre mucha renta e ineficiencia.


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Interaccin CompetitivaEn este capitulo se ha indicado que para permanecer en el tiempo una empresa debe lograr mantener unaventaja competitiva, sin embargo es claro que el objetivo de la competencia y las fuerzas del mercado,son dinmicas y estn permanentemente en evolucin y constituyen una tensin y amenaza constante a lasustentacin. Hay empresas que producen sustitutos que en algn momento pueden haber cooperadoentre ellas o complementarios que pueden no ser amigos al haber algn mbito de competencia entre

ellos, en general la mayora de relaciones de negocios son simultneamente Guerra y Paz.Se cita en el libro una marco de Estrategia Competitiva muy interesante basado en la teora de juegosmoderna, La guerra y la paz

Orgenes de los OrgenesSupongamos que una empresa descubre lo que parece ser un negocio rentable y espera obtener unabuena posicin competitiva entre otras coas por la utilizacin de recursos especializados.La pregunta es entonces, Por qu otros no hacen lo mismo?, si se produce, la competencia por controlarlos recursos especializados acabar con la utilidad del negocio. En conclusin una ltima condicin es quelos recursos para implementar un negocio puedan ser adquiridos a un costo menor que las utilidades quegenerarn. Lo anterior se puede lograr de dos maneras, 1) Acceso a recursos por holguras de capacidadque la competencia no tiene, 2) Poseer ms y mejor informacin sobre el retorno futuro de los recursos ytomar as mejores decisiones.

Resumen GeneralPara generar rentas sostenibles sobrenormales, un negocio debe establecer una posicin competitivainicial favorable en relacin a la competencia, con ventajas de costos ms bajos y/o diferenciacin quegeneren un mayor beneficio al usuario. Adems esta posicin debe ser sostenible en el tiempo, entre otrascosas, a travs del uso de recursos especializados difciles de imitar. Una condicin ms fundamental esque al menos parte de los recursos se adquiera con competencia limitada (patentes, marcas u otros)


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CAPTULO 3. COMPROMISO Y FLEXIBILIDAD: SON DOSFUENTES OPUESTAS DE VALOR?En este captulo se clarifica la relacin entre compromiso y flexibilidad y est organizado en dos partes. Laprimera elabora el concepto de especializacin de los recursos para mostrar que el compromiso no es unamedida negativa de la flexibilidad. Incluso las empresas pueden comprometerse con la flexibilidad! Lasegunda parte usa estas ideas para discutir cmo deben las empresas administrar el compromiso y laflexibilidad en mercados competitivos e inciertos. Se analiza cul estrategia debera elegir una empresa ytambin cmo implementarla.

Compromiso, Flexibilidad y Especializacin deRecursosRecursos de la empresa = factores durables + activos + capacidades para producir bienes y servicios.

Respecto de la empresaflexibles

(=No especializados)Recursos de la empresa Respecto del uso

Respecto de la empresa

especializadosRespecto del uso

Los recursos de la empresa se pueden clasificar en flexibles (no estn especializados) y especializados. Unrecurso puede ser especializado a la empresa que los emplea o bien especializado para un uso o aplicacinparticular (actividad productiva, lugar fsico, o producto). Un recurso es especializado a la empresa si suvalor para la empresa es ms alto que su valor para otras empresas.

Recursos especializados a una empresa: Son rgidos. Separarlos de la empresa tiene altos costos. Ladecisin de invertir/desinvertir es irreversible. Hay persistencia en la estrategia por altos costos desepararlo de la empresa.

Recursos flexibles a una empresa: La empresa puede recuperar la mayor parte del valor de este tipo derecursos vendindolos en el mercado.

Recursos especializados al uso: restringen la capacidad de la empresa de modificar el modo deposicionarse en sus mercados de productos.

Recursos flexibles al uso: tienden a aumentar la capacidad de manejo de los productos y servicios(aumentar/disminuir volumen, variar productos, introducir nuevos productos).

Matriz de especializacin de recursos

matriz de especializacin derecursos

Rec. f lexibles a la empresa Rec especializados a laempresa

Rec flexibles al uso Cuadrante A Cuadrante B

Rec especializados al uso Cuadrante C Cuadrante D

De modo ms general la especializacin/flexibilidad en la dimensin uso (Cuadrantes A y C) no necesitaestar estrechamente relacionada con la especializacin/flexibilidad en la dimensin empresa (Cuadrantes By D)


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-Cuadrante A: Recursos flexibles a la empresa y al uso: ejemplo el DINERO ya que puede ser usado porcualquier empresa y para cualquier uso. Otro ejemplo que se menciona en el libro es gran parte del

hardware de las inversiones en TI ya que dice que no es especializado a ninguna empresa ni a ningn usoen el mercado. (Nota del resumidor: Y es cierto pq hay otra parte del hardware que s est especializadopor ejemplo segn la empresa como los servidores mainframes para grandes empresas como bancos, quesera iluso usarlos en cas ms pequeas por la sobrecapacidad y enorme costo de mantencin).

-Cuadrante D: Recursos especializados a la empresa y al uso: ejemplo las PLANTAS de produccin, comoes el caso de Nucor para producir lminas por colado de acero muy delgadas y finas. Esta planta es unrecurso especializado segn un uso, pq la planta se usa para fabricar ciertos productos correspondientes aun cierto mercado. Tambin la planta de Nucor es especializada a la empresa, pq los otros competidorescarecan de las capacidades requeridas para poner en marcha con efectividad de costos una planta delaminado en fino y obtener de ella aumentos continuos de productividad. Otro ejemplo Gillete, su inversinen el sistema de afeitado Sensor era especfica a Gillete (era ms valiosa para sta que para suscompetidores) y tambin especfica a su aplicacin en un mercado particular de productos.

-Cuadrante B: Recursos especializados a la empresa y de uso flexible : La MARCA Disney es un buen

ejemplo de recurso que es especializado a una empresa particular, pero es a su vez un recurso de usoflexible para ser usado en mltiples mercados de productos y servicios como pelculas, hoteles,programacin de televisin, canal de televisin por cable, estaciones de televisin, resorts, libros, revistas,otros productos de consumo (merchandising), marketing directo y locales comerciales. Otro ejemplo deeste tipo de recursos son las RELACIONES ejemplo en China existen grupos econmicos altamentediversificados controlados por familias. Las relaciones en China se llaman guanxi y se usan congobiernos, proveedores, clientes, socios extranjeros y relaciones mutuas. Estas relaciones no son muyespecficas en ningn sentido del mercado del producto. Pero dada su base personal, son especficas a laempresa.

-Cuadrante C: Recursos de uso especializado y flexibles a la empresa:Ejemplo PLACAS para operar taxis en ciudades como Manhattan en el estado de NuevaYork. La placa esclaramente un recurso especializado en el uso porque slo puede ser usada para operar un taxi amarilloen una ciudad determinada y claramente un recurso flexible a la empresa porque ste no se complementacon los otros recursos requeridos para competir efectivamente en el negocio de los taxis y porque existeun mercado secundario activo de placas.

Los ejemplos sugieren que la especializacin a la empresa y la especializacin al uso a veces estncorrelacionadas y a veces no lo estn.

(Nota del resumidor: hay varias palabras que en chino significan relacin pero si nos concentramos en dosde ellas: guanxi y tongshang, ambas son muy concernientes al tema:

gun

x

guan significa cerrar y xi significa conectar

tng

shng

tong significa comunicarse y shang significa business, negocio

La palabra guanxi significa relacin entre personas mientras que la palabra tongshang significarelaciones comerciales. Por lo tanto en China el uso del recurso de las relaciones entre personas es muyimportante para las relaciones comerciales)


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Administracin flexible de los compromisos

Los ejecutivos deben aprender a distinguir entre recursos especializados a la empresa que no pueden serseparados de ella y recursos especializados al uso que no pueden ser utilizados para producir diferentestipos o volmenes de productos (ya sea a travs de diferentes procesos o combinacin de insumos). Ladistincin entre estas dos dimensiones tiene importantes implicancias para los ejecutivos.

Implicancias de la dimensin flexibilidad/especializacin a la empresa

ANALISIS HORIZONTAL RESPECTO A LA EMPRESA

El libro dice que la dimensin ms estratgica de la matriz de especializacin de recursos es ladimensin horizontal flexibilidad/especializacin a empresa. Esto se debe a que las empresas que deseanobtener rentas sostenibles no pueden eludir comprometerse con, al menos algunos recursosespecializados de la empresa. Tales compromisos son altamente estratgicos porque las inversiones enrecursos especializados a la empresa son muy difciles de revertir.

-Las rentas sustentables requieren compromiso con algunos de los recursos especializados de la empresa:Es decir, si la empresa no se compromete con algunos recursos que sean especficos de la empresa loscompetidores la pueden imitar fcilmente y erosionar cualquier ventaja excepcional.

-Las decisiones que implican ms recursos especializados a la empresa son ms estratgicas: Lasdecisiones concernientes a la adquisicin y liquidacin de recursos flexibles a la empresa no requieren unexamen muy profundo del futuro. Sin embargo las decisiones concernientes a inversiones o desinversionesen recursos ms especializados a la empresa tienden a ser menos reversibles.

Los ejecutivos deben concentrase en las decisiones en recursos especializados no slo porque son difcilesde adoptar sino porque tiene un impacto profundo en el tiempo y sobre los resultados de la organizacin.Los compromisos con los recursos especializados implican resultados superiores y sostenibles, pero alrevs no es cierto.

Implicancias de la dimensin flexible/especializado al uso

ANALISIS VERTICAL RESPECTO AL USO

-Invertir en recursos de uso flexible puede o no ser la estrategia adecuada : En la mayora de los casos laflexibilidad no es gratis, a menudo conduce a mayores costos de produccin o a una menor calidad de losproductos. Es slo en tales casos cuando existen trade-offs importantes que la flexibilidad de uso presentaproblemas. En un mundo de incertidumbre los recursos de uso flexible tienen la ventaja de permitirrevisar el posicionamiento de la empresa. El anlisis de opciones es de gran ayuda para valorar losrecursos de uso flexible. Las empresas que son ejemplares en trminos de sacar partido a la flexibilidad desus procesos manufactureros parecen haber adoptado compromisos especializados a la empresa respectode la flexibilidad de uso.

-Las empresas deben tener menos incentivos para postergar la inversin cuando los recursos son de usoms flexible: Las decisiones de los recursos de uso flexible deben ser directas ya que este tipo dedecisiones no son estratgicas por que son reversibles. La teora de opciones provee una lgica parapostergar el compromiso hasta que las incertidumbres claves hayan sido resueltas y el escenario queprevalecer en el futuro est ms claro. La flexibilidad de uso reduce el castigo por tomar decisiones

equivocadas. Sin embargo, las empresas que se niegan a encerrarse en inversiones hasta que laincertidumbres claves estn resueltas se arriesgan a quedar excluidas por los competidores que actenantes que ellas. Ej de ventajas en adelantarse son las economas de escala, acceso ventajoso a losconsumidores, o a recursos para atenderlos, etc.

Integracin del compromiso y la flexibilidad

La mayora de las decisiones estratgicas que deben adoptar los ejecutivos en los mercados altamenteinciertos y competitivos de hoy implican combinar el compromiso y la flexibilidad. Hasta el momento ladiscusin se ha centrado en cmo los ejecutivos deben analizar tales decisiones.


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La gestin o sea la administracin es tambin relevante porque ejerce influencia sobre el valor deflexibilidad inherente a los procesos de compromiso. El manejo flexible de los compromisos involucra tantola adaptacin del curso de accin planificado de acuerdo a la retroalimentacin recibida en relacin con l,como su abandono si las noticias son suficientemente tenebrosas.

Demasiadas empresas creen que un compromiso significa un curso de accin completo drstico einamovible forever. Sin embargo el libro dice que es preferible pensar en el compromiso de otra manera.Cuando nos comprometemos lo hacemos con el proceso en lugar de las actividades del proceso. De esta

manera podemos ir reaccionando a travs del tiempo e ir re-adaptando las actividades (PLAN B) delproceso con el cual nos comprometimos a la luz del feedback obtenido mediante su monitorizacin yanlisis.

En el libro se mencionan ejemplos de re-adaptacin como es el caso del ingreso de la empresa japonesaHonda al mercado de motocicletas norteamericano, el ejemplo de los microondas que nadie losconsideraba en los 1960s y en los 1970s fueron boom. De esta manera es sumamente relevante laadministracin del proceso con el cual nos comprometimos para la adaptacin, abandono, y el anlisis delmismo.

ConclusionesPara mantener altas las utilidades de la empresa sus productos deben tener buen posicionamiento relativoa la competencia, pero este posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo (si no es sostenible no sirvela estrategia) lo cual se hace a travs compromisos con recursos especializados que entre otras cosasinhiben la imitacin. Por lo tanto tenemos que el comprometerse con el uso de ciertos recursos generavalor para la empresa.

Otro de los aspectos que inciden con gran impacto en la alta generacin de utilidades en la firma es elvalor que aporta la flexibilidad en ambientes inciertos. As muchas estrategias de negocio conllevan asimultneamente manejar dos variables: compromiso y flexibilidad las cuales no son fuentes opuestas devalor. Incluso las estrategias de flexibilidad requieren algn grado de compromiso para impedir laimitacin.

Finalmente otro aspecto es la gestin de la empresa de modo de comprometerse con procesos para poderirlos adaptando o abandonarlos de acuerdo al anlisis del feedback de los ambientes competitivos y deincertidumbre en los que se encuentran localizados.


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CAPTULO 4. POSICIONAMIENTO: NFASIS EN LAVENTAJA COMPETITIVA

Objetivo del captulo: Estimar el Valor Actual Neto (VAN) y valorar su impacto en la ventaja competitiva decostos y/o diferenciacin de la empresa.

Supuestos: No hay reaccin por parte de competidores, compradores, proveedores, empleados y terceraspartes interesadas.

Tomador de decisiones no revisa las decisiones iniciales a la luz de la informacin adicionalobtenida a lo largo del tiempo.

Costos y Beneficios PertinentesEl anlisis costo-beneficio debe incluir slo costos y beneficios pertinentes producto de la decisin. Estosltimos poseen la condicin de cambiar al tomar la alternativa de hacer o no el proyecto.Costos Pertinentes: Incluyen los costos de oportunidad y excluyen los costos irrecuperables ya incurridos(los que no pueden ser recobrados una vez hechos). Son costos pertinentes:

Los costos asociados a la alternativa con proyecto, pero no a la alternativa sin proyecto. Estosson costos en que se incurren.

Los beneficios asociados a la alternativa sin proyecto, pero no a la alternativa con proyecto. Estosson beneficios que se pierden.

Beneficios Pertinentes: Los beneficios asociados a la alternativa con proyecto, pero no a la alternativa sin proyecto. Estos

son beneficios que se ganan. Los costos asociados a la alternativa sin proyecto, pero no a la alternativa con proyecto. Estos

son costos que se ahorran.

Ejemplo: El Plan Copiap.Consiste en el traslado de todas las familias que habitan las ciudades mineras de El Salvador y Potrerilloshasta la ciudad de Copiap, a 200 Km. de distancia, trasladar a Copiap funciones que no requieran serrealizadas en el lugar y subcontratar actividades que no fuera necesario realizar por parte de la divisin.Uno de los beneficios era el incremento de productividad debido a un cambio en el sistema de turnos,otorgando a los trabajadores jornadas de 4 das y 12 horas diarias, descansando luego 4 das. Es posiblehacer modificaciones de turnos sin implementare el Plan Copiap? Si as lo fuera, entonces su beneficio nosera relevante al proyecto. De hecho, el cambio en sistema de turnos no era posible sin el plan ya que eldescanso de 4 das tena sentido slo si las familias vivan lejos del lugar de trabajo en ciudades ms

grandes.

VAN: Valor Actual NetoCriterio para el VAN: Aceptar proyecto si VAN > 0.Es el nico criterio siempre correcto. Por ejemplo, la TIR (Tasa de descuento que hace el VAN = 0) tienesentido en proyectos con flujos negativos durante los primeros aos y flujos positivos en lo sucesivo. Sinembargo, cuando el flujo de caja no tiene esta estructura y particularmente cuando no hay inversin, laTIR no tiene interpretacin econmica, matemticamente puede que ni siquiera exista, o incluso que seanegativa.En la prctica, antes de calcular el VAN debe calcularse el flujo de caja, el cual debe ser real, es decir,debe expresarse en moneda de una fecha determinada y descontarse a una tasa real. El flujo de caja deun proyecto depende de los costos de inversin y operacin y de la cantidad de productos vendidos y surespectivo precio.

Costo, Inversin y OperacinPara determinar el VAN deben estimarse los costos asociados a la inversin y operacin. Debenidentificarse las variables de mayor incidencia sobre el costo, como niveles de produccin, produccinacumulada o capacidad instalada (que define el flujo mximo de produccin de la empresa). Luego, loscostos deben separarse en un nmero limitado de categoras, restringido por las fuentes de informacindisponibles. Una prctica es separar el costo de inversin, que ocurre slo una vez, de los costosoperacionales, que son recurrentes. Tambin se usa separar en costos fijos y variables.


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= +

=N

i

ir

BNiVAN

1 )1(

Alternativa deno realizar el

ro ecto

Capitalde la

EmpresaDueos

Inversin enProyecto

Inversin enMercado de

Capitales

RetornoEsperado

RiesgoRiesgo Promedio de todos los

activos de la economa

Costo de CapitalEn la frmula:r = Costo de capital o Tasa de Descuentor = Tasa de inters libre de riesgo + prima por riesgo

Explicacin Grfica:

El capital de la empresa puede serinvertido en el proyecto o devuelto asus dueos para que lo inviertan enel mercado de capitales. El costo deoportunidad del capital es la tasaesperada de retorno ofrecida en elmercado de capitales por otrasinversiones con el mismo grado deriesgo que el proyecto.

Relacin existente en el Mercado de Capitales entre riesgo y retorno de una inversin.

Los riesgos macros son los importantes, estosse relacionan con la tasa de inters, tipo decambio, producto nacional, produccinindustrial y mercado de capitales. Los riesgosmicro, los especficos de la empresa, sondiversificables en el mercado de capitales ypor lo tanto, irrelevantes para el inversionista.

En el modelo de equilibrio de activos financieros CAPM, los riesgos macros quedan representados por lasfluctuaciones de los mercados de capitales. El riesgo individual de un activo se define como beta,representando el grado en que los movimientos del mercado afectan la rentabilidad del activo.Si beta1, los movimientos afectan ms que proporcionalmente

r = RLR+ (Rm-RLR)r = rentabilidad de un activo (retorno esperado)RLR = rentabilidad de un activo libre de riesgo = Beta del activoRM = rentabilidad promedio de mercado

En la prctica, es recomendable utilizar los conceptos CAPM para obtener una estimacin gruesa de la tasade descuento, ya que en la mayora de los casos este modelo no resulta efectivo para una evaluacinexacta por:

Betas difciles de calcular con precisin. CAPM supone existencia de mercado perfectamente competitivo. El beta de una empresa no depende slo del beta de sus activos sino tambin de su deuda.

Sin embargo, el uso de conceptos asociados a CAPM puede evitar errores gruesos.

Beneficios del usuario y precio.Los beneficios del usuario son ms difciles de cuantificar que los costos ya que dependen de laspreferencias del usuario, las que se determinan por factores intangibles. Para determinar los beneficios delusuario se necesita entender cmo y para qu fin ser usado el producto, adems de los atributos de steque son ms relevantes para la eleccin del usuario.

Tasa de IntersLibre de Riesgo

Retorno Promediode Mercado


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Beneficio del usuario yprecio

Beneficio del usuario yprecio de los productosde la competencia

Mercado Total

Participacinde Mercado

Volumen deVenta

Beneficio delusuario neto

Margen

Costo promedio

Precio

Beneficio

del usuario

Empresa

Beneficio delusuario neto

Margen

Costo promedio

Competencia

Beneficio usuario

Margen

Costo promedio

Precio

Empresa

Beneficio del

usuario neto

Margen

Costo promedio

Competencia

Beneficio delusuario

Las caractersticas objetivas del producto deben complementarse con las subjetivas como reputacin,imagen, tamao de la empresa y soporte.Si bien no existe un mtodo general para calcular los beneficios del producto para el usuario, el textopropone un anlisis cuantitativo y cualitativo de los ahorros de costo del usuario y los aumentos deingreso del usuario. Luego, se debe calcular el VAN y otros ndices de rentabilidad del proyecto compradel producto por parte del usuario. Es til calcular el beneficio bruto del producto, sin incluir el preciocomo uno de sus atributos. Luego, se debe calcular el beneficio neto para el usuario como el beneficiobruto menos el precio. Para que el producto se venda, el beneficio neto debe ser mayor que cero.

Ejemplo: Beneficio del Cerro Paranal para la ESO (European Suothern Observatory).El ejemplo trata de la estimacin del beneficio para la ESO (usuario) de instalar el telescopio ms grandedel planeta (VLT) en el cerro Paranal respecto a hacerlo en el cerro La Silla, lugar donde actualmente seubican los telescopios de la ESO.

La estimacin se basa en que el Paranal ofrece las mejores condiciones del mundo para la instalacin detelescopios, especficamente por su aire seco y clima estable, lo que se traduce en menos das nublados,menor contenido de agua y mejor seeing. En otras palabras, las estrellas se ven un nmero mayor dedas y mejor, lo que se traduce en mayor eficiencia. La base de la cuantificacin fue que los mismos costosde inversin y de operacin en el VLT permitiran hacer ms observaciones anuales en el Paranal.

Ejemplo 2: Beneficio del usuario al comprar un equipo de lectura optica.El ejemplo estima el beneficio para el INE (Instituto Nacional de Estadsticas) derivado del procesar elcenso de 1992 utilizando un lector ptico NCS en lugar de ingresar manualmente los datos al computador.

Posicin Competitiva, Participacin de Mercado yVolumen de Venta.El volumen de venta de un proyecto depende del tamao total de mercado, de los beneficios para elusuario y de los precios de la empresa en relacin con los de la competencia.

Sin competencia y a un precio dado, las ventas son iguala lo consumido por todos aquellos usuarios con beneficiosmayores que el precio. Con competencia, el volumen deventas es una fraccin de este consumo total.

La participacin de mercado depende del beneficio neto obtenido por el usuario del producto de laempresa respecto al beneficio del producto de sus competidores. El costo promedio incluye aqu todos loscostos de inversin, de operacin y de capital asociados al producto. A mayor beneficio neto para elusuario, mejor es la posicin competitiva del producto y por lo tanto, mayor es la participacin de mercadoesperada.

A.- Caso de Buen Posicionamiento. B.- Caso buen posicionamiento en corto plazo peromalo en largo plazo.


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En el caso B) la posicin competitiva de la empresa podra perderse fcilmente ya que la competenciapuede rebajar sus precios en forma sustancial sin incurrir en prdidas. Si la competencia baja su precio anivel de costo promedio, la empresa no podra entregarle al usuario un beneficio neto superior al de lacompetencia sin incurrir en prdidas. En el caso A) la empresa esta protegida.

Por lo tanto, una estimacin exacta de posicionamiento de la competencia se debe basar tanto en el preciocomo en su costo promedio, el cual corresponde al menor precio que puede cobrar sin incurrir enprdidas. La participacin de mercado puede estimarse comparando la diferencia del beneficio del usuarioy el costo promedio del producto de la empresa con la diferencia asociada al producto de la competencia.

Una empresa puede tener una posicin competitiva favorable ya sea a travs de costos menores que losde sus competidores y/o fabricando un producto que otorgue mayores beneficios a sus usuarios.

El precio y volumen de venta determinan los ingresos del proyecto. A menor precio, mejor posicincompetitiva del producto y por lo tanto mayor participacin en el mercado. La eleccin entre precio yvolumen para distintos usuarios, de modo de maximizar el valor, se conoce como segmentacin. Por otrolado, a mayor competencia, menor volumen de venta y menor precio.

Dimensin Tiempo, Horizonte y Valor Residual:En rigor, para evaluar las consecuencias de una decisin estratgica debe estimarse el flujo de caja a lolargo de un horizonte ilimitado de tiempo. En la prctica, los evaluadores de proyectos fijan a menudo unhorizonte artificial y tres o cuatro perodos de referencia en los cuales los flujos son analizados en detalle.El horizonte de anlisis debe determinarse de acuerdo a los siguientes criterios:

Debe ser mayor que el perodo ms largo de implementacin de todas las alternativasconsideradas.

Mientras ms estratgica sea la decisin, mayor debe ser el horizonte.

El horizonte de evaluacin es generalmente de 10 aos, con puntos focales en los aos 0, 3, 5 y 10, loscuales varan dependiendo del proyecto especfico.El anlisis costo beneficio ubica la inversin en el ao 0, los flujos de caja se ubican en los puntos focalesintermedios y en el ltimo perodo se incluye el valor residual, el cual se calcula estimando el VAN del flujoque se obtendr ms all del horizonte de anlisis costo beneficio.


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CAPITULO V: SUSTENTACIN: NFASIS EN LA DINMICACOMPETITIVAEl captulo anterior no esta completo, si no se tiene presente que el xito es fugaz, ya que una posicin demercado ventajosa provoca respuestas por parte del mercado.

Este captulo enfatiza el efecto del proyecto en la dinmica competitiva de la empresa. El anlisis de lasustentacin propone evaluar el proyecto comparando el grado y la velocidad de la disminucin de laventaja competitiva de los productos de la empresa en las alternativas sin y con proyecto. Recordemos delcaptulo dos, que la sustentacin de una posicin ventajosa requiere de la utilizacin de recursos ycapacidades difciles de imitar.

De acuerdo a lo explicado en el captulo dos, las amenazas a la sustentacin son cuatro ( Imitacin;Sustitucin; Expropiacin de la Renta e Ineficiencias). A continuacin mostraremos comoincorporarlas en la evaluacin de proyectos, presentando cuatro casos.

Caso1. Imitacin en un servicio de giro electrnico.Proyecto de BCI de reemplazar el sistema de giro electrnico bsico (GE) por uno inteligente (GEI), masrpido y seguro.

La alternativa sin proyecto era mantener el GE, con lo cual se predeca una disminucin en el nmero degiros debido a los problemas operativos (lento, complicadas para el emisor y el receptor de los fondos,insegura, costoso por intensivo en mano de obra) y a la oferta de servicios de transferencia ms rpidos yseguros, en futuro cercano por competencia.

La alternativa con proyecto (Remplazar el GE por el GEI) representara una inversin marginal, (mismainfraestructura informtica del banco). El Banco tenia capacidades tecnolgicas que le permitiran entregarun servicio continuo (24 hr. 365 das al ao) a travs de cajeros automticos. Los requisitos del proyectoconsistan en organizar los recursos, desarrollar el software e implementar una campaa de marketing.

Evaluacin del proyecto sin imitacin

El VAN del proyecto sin imitacin esta dado por:

( ) ( )( )

=

+=

1 12,1ii

oooii CPqCPqIVAN (5.1)

Donde I es la inversin; qi es el nmero de giros procesados el ao i; P es el precio por giro; C es el costooperativo por giro. El ndice o indica que las cifras corresponden a la alternativa sin proyecto. i = 1corresponde a 1995.

En 1994 el banco proces 45.000 giros lo que signific una participacin de mercado de 4,5%. En laalternativa sin proyecto, se espera que el nmero de giros decline en 15% anual (qio = 45.000 x 0,85i).Se espera que el precio y el costo unitario, sin proyecto sea de US$ 8 y US$ 1,5 por giro, respectivamente.La alternativa con proyecto requerir una inversin de US$ 174.000. De la alternativa con proyecto, seespera aumentar la participacin de marcado a 7,5%, lo que representa 75.000 giros al ao. Se esperaque el precio y los costos unitarios de la alternativa con proyecto, sean de US$ 7,5 y US$ 0,7 por giro,respectivamente. Considerando un costo del capital para el proyecto en un 12%, se tiene como resultado,un VAN = US$ 3,16 millones.

Evaluacin del proyecto con imitacin

En Chile haba por lo menos otros seis bancos que tenan una infraestructura computacional y coberturasimilar a las del BCI. Se espeta que los bancos imitaran el las acciones del BCI con un desfase de un ao.(Perodo necesario para implementar el proyecto) El GEI de la competencia tendran las mismascaractersticas que el del BCI. (Seguridad, facilidad, costos, cobertura, etc)

Un supuesto razonable es que ingresarn imitadores, siempre y cuando el VAN del proyecto de hacer elremplazo, es mayor que cero, por lo que el punto de equilibrio se dar cuando el VAN sea cero.


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VAN para los imitadores:

( ) ( )( )

012,12

1 =

+=

=

i

i

ooo

ii CPqCPqIVAN (5.2)

Donde i = 2 corresponde a 1996. El VAN de los imitadores es igual al VAN del banco BCI, exepto que enlos primeros, i comienza en 2 en vez de 1.

De la ecuacin 5.2 tenemos que:

( ) ( )( ) 12,112,12

1

ICPqCPq

i

i

ooo

ii =

= (5.3)

Sustituyendo esta ecuacin en 5.1, se obtiene:

( ) ( )( )

( ) ( )( )

( ) ( )

( ) 12,112,1

12,112,1

11

21

11

ICPqCPqI

CPqCPqCPqCPqI

ooo

ii

ooo

ii

ooo

+

+

=

+

+

=

Esto es:

VAN banco BCI con imitacin =( ) ( )

( )12,112,011 ICPqCPq

ooo (5.4)

Para obtener el Van del banco BCI con imitacin se debe restar el costo del capital de un ao de lainversin (0,12xI), del beneficio neto del proyecto durante el primer ao (qi x (P-C) qio x (Po-Co)).Luego se debe descontar el resultado para traerlo al principio del primer ao.

Sustituyendo en la ecuacin 5.4 los valores utilizados en el anlisis sin imitacin obtenemos:VAN del banco BCI con imitacin = US$ 0,215 millones.

El anlisis sin imitacin asume una ventaja competitiva duradera, sin embargo, existen otros bancos conlas capacidades requeridas para implementar el proyecto, y dado que el proyecto tiene una rentabilidadpositiva, lo ms probable es que otros lo imiten.

La naturaleza tecnolgica del proyecto, (un ao de implementacin) explica la drstica disminucin delVAN (7% del Van sin imitacin). El reemplazo de una tecnologa antigua por una nueva, no es fuete deventaja sostenible.

Caso2. Sustitucin en un servicio busca personas.El servicio buscar personas es un servicio de una va, permanente y de bajo costo, en el que los usuariosdel servicio portan un receptor de radio que les permite recibir mensajes. El sistema busca personas tienemenores costos de utilizacin que los sistemas alternativos de comunicacin, tales como los servicioscelulares. Los mdicos son los usuarios tpicos de estos servicios.

En 1994 el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones de Chile estaba prximo a adjudicar tres o msfrecuencias en la banda de 900 MHz para servicios de busca personas. La empresa Gallyas era una de lasempresas que estaba postulando a esta frecuencia.

Evaluacin del proyecto sin sustitucin

Los ingresos provendran de las ventas y arriendos de busca personas y de los cobros mensuales porservicios de comunicacin. Estos creceran debido a que el mercado total creca. El flujo de cajapresentado a continuacin asume que Gallyas mantendra un 20% de participacin de mercado. Lainversin inicial era de US$ 1.900.000. En 1999 el proyecto requera una inversin adicional de US$740.000 para satisfacer el incremento de demanda para el perodo 2000 2004. Las inversiones sedepreciaban linealmente en tres aos, sin valor residual. El proyecto requera de un capital de trabajo de


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US$ 250.000. Finalmente se utiliz un costo de capital de un 20% y una tasa de impuesto de 15%, paraun horizonte de 10 aos.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

1 Inversin -1.900 -740

2 Aumento de Capital de trabajo -250 250

3 Ingresos 883 2.307 4.287 6.529 8.166 9.248 10.361 11.768 13.454 15.124

4 Costos de operacin -528 -1.170 -2.133 -3.336 -4.460 -5.262 -5.904 -6.626 -7.509 -8.4725 Depreciacin -633 -633 -633 0 -247 -247 -247

6 Utilidades (3+4+5) -278 504 1.521 3.193 3.706 3.739 4.210 4.895 5.945 6.652

7 Impuestos 0 -34 -228 -479 -556 -561 -634 -734 -892 -998

8 Flujo de Caja (1+2+3+4+7) -2.150 355 1.103 1.926 2.714 2.410 3.425 3.823 4.408 5.053 5.904

VAN 7.477

Evaluacin del proyecto con sustitucin

El flujo de caja presentado anteriormente no considera la inevitable sustitucin de los servicios de buscapersonas, producto del permanente desarrollo de las telecomunicaciones.Los servicios de busca personas podran ser sustituidos, por ejemplo, por los Servicios Personales deComunicacin (PCS). Este nuevo servicio sera ms econmico, de menor tamao y ofrecera mltiplesservicios de informacin.

La sustitucin de busca personas por PCS no afectara los primeros cinco aos, y la demanda por busca

personas comenzara a bajar a partir del ao 2000, en lugar de seguir aumentando como se asumi en elanlisis sin sustitucin.Se proyectaba que este proceso de reduccin de utilidades no concluira hasta que Gallyas tuviera queabandonar la oferta de servicios buscapersonas, evento que se estiraba sucedera en el ao 2003.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

1 Inversin -1.900

2 Aumento de Capital de trabajo -250 250

3 Ingresos 883 2.307 4.287 6.529 8.166 8.042 7.757 7.553

4 Costos de operacin -528 -1.170 -2.133 -3.336 -4.460 -5.262 -5.904 -6.626

5 Depreciacin -633 -633 -633 0

6 Utilidades (3+4+5) -278 504 1.521 3.193 3.706 2.780 1.853 927

7 Impuestos 0 -34 -228 -479 -556 -417 -278 -139

8 Flujo de Caja (1+2+3+4+7) -2.150 355 1.103 1.926 2.714 3.150 2.363 1.575 1.038

VAN 4.075

En este segundo caso se elimina la inversin junto con sus correspondiente depreciacin, ya que la caidade las ventas desde el 2000 en adelante har redundante la inversin de 1999.Es posible apreciar que el VAN del proyecto cae un 46%, al incorporar la sustitucin a la alternativa conproyecto de la evaluacin.

Ntese que la sustitucin es una amenaza ms amplia que la imitacin. Los efectos de la imitacin selimitan a dejar en cero el VAN del imitador, permitiendo que las empresas pioneras permanezcan en elnegocio incluso despus de difundirse plenamente su impacto. En cambio, los efectos de la sustitucin sonilimitados, ya que las empresas que producen sustitutos normalmente utilizan recursos distintos y puedenpro lo tanto tener costos radicalmente menores. En este caso, los precios tendern a caer hasta que losproductores iniciales sean forzados a abandonar la industria.

Caso3.Expropiacin de la renta en una central de gasnaturalLo que a continuacin se presenta, es la evaluacin de incorporar al sistema interconectado CentralChileno una central trmica de ciclo combinado de 400 MW, alimentada con gas natural proveniente deArgentina para iniciar operaciones en 1999.

Dado que la demanda de electricidad es cclica (diaria y anual) y que el modelo de programacin dinmicaGestin Optima del Laja (GOL) busca minimizar los costos del sistema, se utilizan las centralesgeneradoras que tengan el menor costo de operacin para satisfacer la demanda bsica de losconsumidores. A medida que aumenta la demanda durante el da, se incorpora la energa generada porotras centrales, siempre recurriendo, en primer lugar, a aquellas con menores costos. De esta manera, lacantidad de energa generada por una central depende de sus costos operativos.


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El precio de la potencia elctrica, se determina estimando el costo de desarrollar instalaciones de turbinasa gas para suministrar electricidad durante los perodos de alta demanda.

Evaluacin del proyecto sin expropiacin de renta

Se realizaron los clculos del flujo de caja para el proyecto, considerando una tasa de descuento de un10%, una tasa de impuesto de 15% y un horizonte de evaluacin de 20 aos. Se estimaron los ingresos ycostos del proyecto, de acuerdo a los criterios utilizados por la superintendencia y las caractersticas de

operacin de la planta. Con esto, el resultado del proyecto de la central de energa tiene un VAN de US$98,1 millones.

Evaluacin del proyecto con expropiacin de renta

Dada las condiciones de este proyecto, se puede apreciar que los gastos de combustible representan el77% de los costos totales de operacin de la central. En consecuencia, pequeos cambios ene. Precio delgas natural podran tener gran impacto en la rentabilidad del proyecto. Para efecto del anlisis se utiliz unprecio del gas de US$ 2,9 por MBtu.

La amenaza de expropiacin de renta proviene de la posibilidad de un alza en el precio del gas, una vezque la central a gas haya sido construida, por parte del consorcio dueo del gasoducto, apropindose asde la rentabilidad del proyecto, tal vez llevando ex post el VAN del proyecto a valores incluso negativos.Para resolver este problema, la central deba negociar y firmar un contrato con el consorcio proveedor degas natural, que garantizara el precio y el suministro de gas durante el mayor perodo posible, previo a la

construccin de esta.Sin embargo, el contrato podra ser menor que la vida til del proyecto (20 aos). A continuacin secalcula el VAN del proyecto de la central incorporando el impacto de la expropiacin de la renta, bajo dossituaciones: contrato dura 15 aos o contrato dura 10 aos.

Como consecuencia de los resultados obtenidos del clculo del VAN para ambas opciones se tiene que parael primer caso, el VAN es de US$ 57 millones (42% menor que el proyecto sin expropiacin), y para elsegundo el VAN es de US$ -8 millones (negativo). Estos resultados muestran la importancia de firmar uncontrato apropiado con el proveedor del gas antes de realizar cualquier inversin irrecuperable asociada ala central elctrica.

Caso4. Ineficiencia: Inversin para revertirtendencias de deterioro del posicionamiento Gillette

lanza SensorComo ya lo mencionamos en el primer captulo, cuando existe competencia se debe tener especial cuidadode no creer que la alternativa sin proyecto es el status quo: una alternativa en la cual la participacin demercado, los precios y los costos permanecen constantes en el tiempo. Esto rara vez ocurre, en la mayorparte de los casos, la alternativa de no invertir significa una prdida progresiva de ventaja competitivapara la empresa.

Consideremos el caso del lanzamiento de Sensor por parte de Gillette en 1989 (ya mencionado en loscaptulos dos y tres de este libro).

La industria contempornea de mquinas de afeitar se divide en maquinad de afeitada hmeda queutilizan agua y jabn, y mquinas de afeitada en seco o elctricas. Las mquinas de afeitada hmeda, depueden dividir en mquinas con cuchillas recambiables, llamadas mquinas de cartucho, y mquinasdesechables, hechas para tirarse a la basura cuando se gastan las cuchillas.

En 1988 Gillette era lder del mercado con una participacin de 68% en mquinas de cartucho y 59% enmquinas desechables, compitiendo principalmente contra los productos de Schick, y en el de lasmquinas desechables contra BIC.

Sin embargo, las cifras globales escondan una tendencia preocupante en las mquinas de afeitadahmeda. El segmento de las mquinas desechables, haba estado ganando dos puntos porcentuales departicipacin de mercado cada ao en los ltimos aos, alcanzando en 1988 una participacin de 41% delmercado mundial de afeitada hmeda. Esta tendencia de aumento de importancia del segmento demquinas desechables implicara una reduccin de la participacin de las afeitadoras de cartucho de


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Gillette en la demanda total de mquinas de afeitada hmeda y un aumento de la participacin de susdesechables.

Esta tendencia era negativa para Gillette ya que la ventaja competitiva de sus mquinas de cartuchorespecto de las de Schick era mayor que la ventaja competitiva de sus mquinas desechables respecto alas de BIC. Adems generaba un margen de utilidad sobre venta mayor con las mquinas de cartucho quecon las desechables.

En este contexto nace la idea de lanzar el nuevo producto Sensor: mquina da tipo cartuchoextremadamente sofisticada. Con este proyecto se pretenda revertir la tendencia de aumento en el uso deestas mquinas desechables.

La evaluacin del proyecto de introducir Sensor no es trivial porque este producto compite no solo con losproductos de otras empresas sino que tambin canibaliza los propios productos de Gillette. Enconsecuencia, la introduccin de Sensor tendra dos impactos. Por un lado, permitira mantener laparticipacin de los cartuchos de Gillette en el tiempo en vez de continuar con la tendencia de reduccinde este. Por otro lado, reducira la participacin de sus mquinas desechables en relacin a la alternativade no lanzamiento.

El VAN del proyecto de introducir Sensor, considerando slo el negocio de las mquinas de cartucho, esUS$ 242 millones y el VAN del impacto sobre las mquinas desechables de Gillette es US$ 106 millones.En consecuencia, el VAN total del proyecto de introducir Sensor es 242-106 = US$ 136.

En ambientes competitivos es de mucha importancia proyectar en el tiempo la posicin competitiva de laempresa en la alternativa sin inversin y no slo aquella que se tendra con ella. En este anlisis laalternativa sin proyecto permite tomar conciencia de la tendencia de prdida de ventaja competitiva, loque resulta clave para justificar la inversin requerida, tambin nos permite ilustrar la importancia de noolvidar el impacto del proyecto en todos los negocios de la empresa.

Retrospectivamente: Sensor resulto ser ms exitoso que lo proyectado, superando por mucho lospronsticos, afectando positivamente el valor de las acciones de Gillette. Sensor fue la mquina de afeitarintroducida con ms xito en la historia y Business Week y Fortune la eligieron el producto del ao 1990.

ResumenLa imitacin reduce la participacin de mercado del proyecto y los precios de sus productos, Mientrasmenos especializados a la empresa sean los recursos del proyecto, ms rpida ser la imitacin. Lasustitucin reduce la demanda de mercado por los productos y, a su vez, reduce las ventas y los precios

de los productos del proyecto. Mientras ms puedan satisfacerse las necesidades de los usuarios medianteotros productos, ms rpida ser la sustitucin.

La expropiacin de la renta por parte de los competidores reduce los precios de los productos, en tanto laexpropiacin de la renta por parte de los proveedores incrementa los precios de los recursos. Mientrasmenos control tengan los propietarios sobre los recursos especializados del proyecto, ms rpida ser laexpropiacin de la renta. Finalmente, la ineficiencia aumenta los costos del os productos. Mientras menoscontrol de la ineficiencia administrativa tenga el propietario, ms rpida ser la correspondiente disipacinde las rentas.

El impacto de las respuestas de los no propietarios crece cuando aumenta la rentabilidad del proyecto,pero sus efectos demoran en hacerse sentir. La imitacin cesar cuando el VAN de la imitacin se a cero,condicin que permite la continuidad del proyecto, pero con menores utilidades. La sustitucin cesarcuando el proyecto sea abandonado, esto es, cuando el VAN de permanecer en el negocio sea negativo. Laexpropiacin y disipacin de rentas debidas a la ineficiencia cesar cuando el VAN de continuar el proyectosea igual a cero. Estas situaciones lmite pueden ser utilizadas para incorporar la sustentacin del proyecto

a su anlisis costo beneficio.


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CAPITULO VI: FLEXIBILIDAD: NFASIS EN LAINCERTIDUMBRE Y LAS OPCIONES DE REVISIN

En este captulo, se desecha el supuesto de la nula revisin utilizado hasta ahora. El Anlisis de Flexibilidad introduce en la evaluacin del proyecto la incertidumbre, que es

inherente a casi todos los problemas de toma de decisin, poniendo nfasis en cmo debenrevisarse las decisiones en respuesta a los distintos eventos que puedan ocurrir en el futuro. Para aplicar el Anlisis de Flexibilidad se requiere un buen manejo de la Tcnica de rbol de

Decisiones, cuya aplicacin incluye:1. El reconocimiento de ciertas variables inciertas que son claves.2. La generacin de 3 o 4 escenarios (para estas variables) extremos pero plausibles e

internamente consistentes, incluyendo escenarios de xito y fracaso.3. La determinacin de cmo se revisarn las decisiones tomadas inicialmente en cada uno

de estos escenarios.4. La construccin de un rbol de decisiones.5. El clculo del VAN del proyecto, incluyendo flexibilidad.

Lenguaje de las Opciones El concepto de flexibilidad utilizado en este captulo es el mismo concepto de opciones utilizado

en la literatura financiera. Ejemplo de cmo valorar una opcin financiera: suponga que ud. Tiene la opcin de comprar

100.000 libras de cobre a US$ 0,8 la libra el prximo mes. La compra de esta opcin implicaadquirir el derecho, pero no la obligacin, de comprar las 100.000 libras de cobre a US$ 0,8 lalibra. Ud. estima que el prximo mes existe una probabilidad de 0,5 de que el precio del cobresea US$ 1 la libra y una probabilidad de 0,5 de que sea US$ 0,7 la libra. Debera ud. comprar laopcin? Esta pregunta puede responderse? Utilizando el rbol de decisiones de la Fig. 6.1.

Los rboles de decisin son un mtodo ordenado para analizar las decisiones reversiblesadoptadas en un ambiente de incertidumbre. Este enfoque distingue los siguientes conceptos:

o Decisiones: son cursos de accin controlados por el tomador de decisiones.o Eventos: son sucesos fuera del control del tomador de decisiones.

o Probabilidades: son juicios subjetivos del tomador de decisiones respecto de laprobabilidad de ocurrencia de determinados eventos.o Ganancias y prdidas: son las ganancias o prdidas asociadas a las decisiones adoptadas

y a los eventos que ocurren.

Un rbol de decisiones es un ordenamiento cronolgico que combina decisiones controlables yeventos incontrolables. Las decisiones estn representadas por un cuadrado y los eventos por uncrculo. De esta manera, se explicita el impacto que las decisiones presentes tienen en el futuro.El rbol debe incluir la probabilidad de ocurrencia de todos los eventos. Adems, las ganancias oprdidas asociadas a cada una de las decisiones debe colocarse en sus ramas.

Ver figura 6.1 para la aplicacin del rbol de decisiones en la solucin del ejemplo del cobre.


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Las ramas asociadas con las decisiones ptimas se muestran mediante flechas en el rbol. Valor esperado de eventos: en el ejemplo, el evento sera precio del cobre, y su valor

esperado se anota en el nodo de eventos precedente. El clculo sera (OJO, en el libro esto estmal calculado):

(0,5 x US$ 20.000) + (0,5 x US$ 10.000) = US$ 10.000

Valor esperado de decisiones: se colocan sobre el nodo del evento correspondiente. El valor delproyecto de comprar la opcin es US$ 4.000, ya que cuesta US$ 6.000 y generar un valoresperado de US$ 10.000. Por lo tanto, en el ejemplo, la decisin inmediata correcta es comprarla opcin.

Valor de la flexibilidad del proyecto de Nucor Se vuelve a hacer referencia del ejemplo del captulo 4 de la empresa Nucor, en su decisin de

construir una planta de acero mediante un proceso pionero de laminado en fino. La nueva tecnologa de laminado fino permitira a Nucor entrar al mercado de productos planos

(hasta el momento slo poda producir productos no planos), que representaba ms de la mitaddel mercado del acero estadounidense.

Cuando se calcul el VAN de este proyecto en el captulo 4, el resultado dio negativo (-US$ 5millones), dado que la ventaja de Nucor por menores costos de operacin no compensaba sucastigo en el precio (ya que sus productos eran de inferior calidad) y su desventaja de inversin(ya que sus competidores, las aceras integrales, no modernizadas no tenan que realizar

inversiones para operar). En este captulo, se agrega el valor de la flexibilidad del proyecto al anlisis. La nueva tecnologade laminado en fino permitira a Nucor entrar al mercado de productos planos debido a quereduca la escala mnima eficiente para producirlos a 1 milln de toneladas anuales. El valor de laflexibilidad se genera debido a debido a que si la primera planya de laminado en fino de Nucorresultaba exitosa, con alta probabilidad la empresa construira plantas adicionales a un menorcosto, capitalizando su experiencia con la primera.

Suponiendo que la probabilidad de que la primera planta de laminado en fino trabajaracorrectamente era 0,4 y que, en esta situacin, Nucor sera capaz de construir una plantaadicional cuatro aos despus con una reduccin de 25% en la inversin y en los costos depuesta en marcha. El VAN de la segunda planta, suponiendo una reduccin del 25% en lainversin y los costos de puesta en marcha, sera de US$ 39 millones (este valor se puedecalcular con la tabla 4.5). Ver figura 6.2.

El valor de la opcin de la opcin de construir una planta adicional supeditada a que la primeratrabaje bien es 0,4 x US$ 39 millones (siendo 0,4 la probabilidad de que la primera planta trabaje


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bien. El VAN del proyecto, incluyendo su valor de flexibilidad, es entonces US$ 5 millones +US$ 15,6 millones = US$ 10,6 millones. Dado esto, el proyecto de Nucor se torna rentable alagregar el valor de la flexibilidad de construir una planta adicional.

En el captulo 4 se realiz el anlisis de posicionamiento (VAN) del proyecto de Nucor y en estecaptulo se realiz el de flexibilidad. Para completar el anlisis habra que hacer tambin elAnlisis de Sustentacin (anlisis hecho segn los datos de la industria entregados en el caso, loscuales arrojaban que la decisin de construir la planta era relativamente sustentable, debidocaractersticas de los competidores). Posteriormente Nucor construy la primera planta en 1986,y posteriormente la segunda en 1990, y una tercera en 1992.

Incertidumbre y aprendizaje Ejemplo de un juego de azar: en cada apuesta el jugador recibe US$ 100 si acierta, pero debe

pagar US$ 100 si no lo hace. Uno debe elegir entre uno de los dos siguientes cntaros las dosmonedas que utilizara para jugar:

o Cntaro 1: todas las monedas en este cntaro son normales: cara a un lado y sello alotro. Al ser arrojadas, cada una de las monedas tiene una probabilidad de 0,5 de salircara y 0,5 de salir sello.

o Cntaro 2: respecto todas las monedas de este cntaro puede ocurrir una de lassiguientes dos probabilidades: (1) todas tienen cara por ambos lados o (2) todas tienensello por ambos lados, pero se desconoce cul de los dos casos es el que ocurre. En

otras palabras, existe una probabilidad de 0,5 de que todas las monedas del cntarotengan cara en ambos lados y 0,5 de que todas tengan sello en ambos lados.

De cul de los dos cntaros ud. elegira las monedas? Si ud. no puede cambiar o revisar su apuesta sobre el lanzamiento de la segunda moneda

despus de haber visto el resultado la primera: ambas alternativas son iguales, ya que en amboscasos el valor esperado del juego es igual a cero:

2 x (0,5 x US$ 100 0,5 x US$ 100) = 0

Si es posible una revisin:

o El valor esperado del Cntaro 1 sigue siendo cero.o Sin embargo, la alternativa de elegirlas en el Cntaro 2 tiene un valor esperado de US$

100, dado que sabiendo el resultado de la primera uno tiene certeza del resultado de lasegunda.


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Los rboles se resuelven (en trminos de Valores Esperados) de derecha a izquierda. Para calcular el valor esperado de los resultados futuros de apostar a cara (apuesta a la primera

moneda), se debe sumar al valor obtenido con el lanzamiento de la primera moneda, el valoresperado asociado con el lanzamiento de la segunda moneda, suponiendo que se apuesta porsta el resultado de la primera. Es decir:

VE = 0,5 x (-US$ 100 + US$ 100) + US$ 100 = US$ 100

El valor esperado de apostar a sello en la primera moneda tambin es US$ 100, por lo que no haydiferencia alguna en apostar cara o sello.

En resumen, la flexibilidad no tiene valor cuando las monedas son elegidas del primer cntaro,pero vale US$ 100 cuando las elegimos del segundo cntaro.

Este ejemplo muestra que los conceptos de flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje estnntimamente relacionados.

Valor de la flexibilidad de una fbrica de papel

Sternon Mills, pequeo productor de papel blanco fino, ha decidido desarrollar su ventajacompetitiva construyendo un conjunto de capacidades internas que le provean de flexibilidad. Laempresa est considerando varios proyectos para:

1. Aumentar el rango de tipos de papel distintos que puede producir.2. Reducir los tiempos y los costos de cambiar de un producto a otro.3. Hacer ms homognea la productividad y calidad con la que se producen los distintos

tipos de papel.4. Ser capaz de producir papel hecho a la medida para los clientes con entregas just in

time de lotes chicos.

Todos estos proyectos son costosos y toman tiempo en ser desarrollados. A su vez, no es posiblesalir y comprar en el mercado capacidades de ser flexible.

La empresa debe tener claro qu tipo de flexibilidad quiere desarrollar, por lo que se elige evaluarlos siguientes proyectos de aumento de flexibilidad (ambos con el objetivo de aumentar el preciopromedio recibido por el papel producido por Sternon):

1. Aumentar el rango de tipos distintos de papel (grados) que puede producir: ampliar esterango otorga el beneficio de poder elegir grados de papel con mejores precios.Tradicionalmente, Sternon ha podido producir un rango que va de grado E a grado K. Elproyecto consistir en ampliar este rango para poder producir de grado A a grado O.

2. Reducir el periodo de tiempo entre cambios de productos: Sternon trabajaba dossemanas sin cambiar el tipo-grado de papel. Este segundo proyecto consiste en cambiarlos grados de papel con los que se trabaja cada semana, en vez de cada dos semanas,obteniendo como beneficio opciones de elegir grados de papel en funcin de los preciosque prevalecen cada semana.

El precio promedio recibido en la alternativa base (sin proyecto) se puede estimar a partir de latabla 6.1. En esta alternativa, Sternon elige los 5 grados en el rango E a K que tienen mayoresprecios la primera semana y los mantiene 2 semanas. Estos precios estn ensombrecidos en latabla. Con lo anterior, se obtiene un precio promedio de 10 semanas de US$ 776.


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El precio promedio recibido en la alternativa en que slo se implementa el proyecto deampliar el rango de grados de papel se puede estimar a partir de la tabla 6.2. En estaalternativa, Stermon elige los 5 grados de papel que tienen los mayores precios la primerasemana y los mantiene dos semanas en el rango de grados de A a O. Promediando losprecios ensombrecidos en la tabla 6.2 se obtiene un precio promedio de US$ 786 (1,3%mayor que el que se obtiene en la alternativa base o sin proyecto.

El precio promedio recibido en la alternativa en que slo se implemente el proyecto derealizar los cambios cada semana, se puede estimar a partir de la tabla 6.3. En estaalternativa Stermon elige los 5 grados en el rango de grados de E a K que tiene mayoresprecios cada semana. Promediando los precios ensombrecidos, se obtiene un preciopromedio de US$ 795 (2,4% mayor que el recibido en la alternativa base o sin proyecto).


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(Ver tabla 6.4)En resumen si se implementa slo el proyecto de ampliar el rango de productos, el precio promedio creceen 1,3%. Si se implementa slo el reducir de dos a una semana el periodo entre cambios de productos, elprecio promedio crece 2,4% y si se implementan ambos, el precio crece 2,4% y si se implementan ambos

el precio crece 5,1%. Notar que 1,013 * 1,024 = 1,037 < 1,051. Esto muestra que el impacto deimplementar ambos proyectos por separado. As, estos dos proyectos por separado. As, estos dosproyectos para aumentar las capacidades organizacionales de ser flexible se complementan entre s: alprincipio del ejemplo anterior, nosotros mencionamos que as ocurre en este tipo de proyectos.

Flexibilidad para crecer o abandonarUna empresa de computacin est analizando la factibilidad econmica de entrar al negocio de producirlectores pticos para ingresar automticamente nmeros y letras manuscritas de un formulario de papel aun computador. Este equipo eliminara la digitacin manual en procesos que requieren ingreso masivo deinformacin al computador, como el procesamiento de declaraciones de impuestos y de contribuciones de


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seguridad social. Los lectores pticos utilizaran la ms moderna tecnologa de reconocimiento por redesneuronales, las que producen un alto grado de reconocimiento y pocos errores.

La empresa podra desarrollar de inmediato un primer modelo (Modelo A) que es relativamente simplepero que reconoce slo nmeros. Dos aos despus, utilizando la experiencia obtenida en la produccin ycomercializacin del primer modelo, sera posible producir un segundo modelo mucho ms sofisticado(Modelo B), capaz de reconocer automticamente nmeros, letras, signos y cdigos de barra. El Modelo Bslo podr producirse si se desarrolla primero el Modelo A. (Ver Fig 6.4, Fig 6.5)

VAN de producir slo A = -60 +0,3*50 + 0,5*40+ 0,2*(-125) = -$50 MMVAN de la opcin de producir B = 0,3 *(580 -50) = +$159 MMVAN del proyecto = VAN de producir slo A + VAN de opcin de producir B = -50 + 159 = 109VAN del Modelo B = 0,3*(580-50) + 0,5*(-101-40)+0,2*(-1.168 125) = -$120 MMVE = 0,3*580 + 0,5*40 + 0,2*0 = 194VAN = -60 + 194 = 134VAN de opcin de cerrar = 0,2*125 = $ 25 MM

VAN del Modelo A sin flexibilidad = -$50 MM+ VAN de la opcin de descontinuar A al final del 2 ao = +$ 25 MM+ VAN de la opcin de producir B del 3 ao en adelante = +$ 159 MM

VAN del Proyecto con flexibilidad = + $134 MM

Tendencia de las empresas a postergar las decisionesestratgicasLa tendencia de las empresas de postergar sus decisiones estratgicas se puede entender mejor utilizandoel concepto de flexibilidad introducido en este captulo. Como lo explicamos en el captulo 3, en ambientesde incertidumbre existe un beneficio de postergar las decisiones estratgicas de adquisicin o liquidacinde recursos especializados a la empresa, ya que esta postergacin permite recopilar mayor informacin yas reducir la probabilidad de tomar una decisin equivocada irreversible.


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Consideremos un ejemplo, la situacin de la empresa que est analizando la decisin de cerrar deinmediato una mina de carbn que posee, debido a que se espera tener precios bajos para el carbn queposee, debido a que se espera tener precios bajos para el carbn durante un horizonte relativamente largode tiempo. La alternativa sin proyecto sera postergar la decisin por un ao. La empresa debe evaluar elproyecto de cerrar la mina de inmediato o mantenerla abierta al menos por un ao ms. Un anlisis deposicionamiento puro (sin flexibilidad) debera prescribir el cierre inmediato de la mina, ya que se esperanprdidas si la mina permanece abierta, mientras que el flujo de caja sera cero si se cierra (asumiendo queno hay costos directos por el cierre de la mina, tales como indemnizaciones). (Ver Fig 6.6)

Sin embargo, el cierre de la mina implica deshacerse de un recurso especializado a la empresa lo quecomplica la decisin. Los precios podran subir, aunque es poco probable. Digamos que la posibilidad deque los precios suban en un ao es de 0,2. Si la mina cierra y los precios efectivamente suben, reabrir lamina y ponerla en operacin nuevamente implicara costos que haran inviable el proyecto. Sin embargo,si la mina permanece abierta y los precios suben, la empresa obtendra utilidades. Dada esta situacin, lamina de carbn tender a permanecer abierta. La decisin del activo mina operando ser resistida a finde no quedar excluidos del negocio.

Utilizando la terminologa de opciones el proyecto de cerrar inmediatamente la mina tiene el beneficio deevitar las prdidas proyectadas bajo la situacin esperada. Asumamos que esas prdidas son deUS$500.000 anuales. Pero este proyecto tiene un costo de oportunidad; si el precio sube se pierde laopcin de operar la mina. Asumiendo que el VAN del flujo caja en el poco probable evento que los preciossuban es de US$ 3 MM (excluyendo el flujo de caja del primer ao), el valor de esta opcin sera de 0,2x3MM = US$ 600.000, donde 0,2 es la probabilidad de que los precios suban en un ao. Por consiguiente, laempresa decidir no cerrar inmediatamente la mina debido a que el costo de perder la opcin de operarla(US$ 600.000) es mayor que el beneficio de ahorrar las prdidas de un ao (US$ 500.000).

La decisin de cerrar una mina de carbn conlleva un alto grado de irreversibilidad. La empresa tender apostergar la decisin de cerrar la mina, de deshacerse de este recurso especializado, consciente de que silo hace, ser difcil readquirirlo en el futuro, incurriendo en el costo de oportunidad de no tener la opcinde sacar partido de eventuales alzas de precios.

ResumenEn este captulo se ampla el marco de anlisis al relajar el supuesto de que todas las decisionesasociadas, tanto a la alternativa con proyecto como a la sin ste, se toman al inicio, en el ao cero y queestas no son revisadas posteriormente. Se muestra cmo evaluar proyectos en ambiente conincertidumbre y en un contexto de flexibilidad en el cual hay decisiones y revisiones a lo largo de todo elhorizonte del proyecto. As vemos cmo estimar el impacto de un proyecto en el valor de la flexibilidad dela empresa, esto es, en el valor de las opciones de revisar las decisiones a la luz de nueva informacin.Flexibilidad, incertidumbre y aprendizaje estn relacionados. El aprendizaje ocurre cuando la nuevainformacin reduce la incertidumbre. A mayor incertidumbre y posibilidades de aprendizaje, mayor es elvalor de la flexibilidad de una empresa. Adems, como lo veremos en mayor profundidad en el prximocaptulo, a mayor incertidumbre y flexibilidad, mayor es el valor del aprendizaje (o de la informacin).


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CAPTULO7. PROCESO: GENERACIN DEL PROYECTO,EVALUACIN Y COMPROMISO

Procedimiento de la evaluacin de proyectos

Generacin estratgica de proyectosPor qu algunas empresas conciben e implementan negocios rentables a pesar de la intensa y dinmicacompetencia global?

Si una empresa encuentra un proyecto atractivo, por qu otras empresas no desarrollan el mismoproyecto? El problema es que si muchas empresas anticipan rentabilidades anormalmente altas al realizarun proyecto, la competencia por controlar los recursos que posteriormente impedirn la imitacin puedenanular estas rentabilidades.

Usando el ejemplo de las licitaciones, si bien el proyecto puede ser excelente negocio en trminos deposicionamiento, sustentacin y flexibilidad, si existe mucha competencia por ganarse la licitacin, parte

importante de la rentabilidad se eliminar producto de esta competencia.

Por lo tanto, los resultados de los anlisis de posicionamiento, sustentacin y flexibilidad deben serchequeados por una condicin de competencia limitada ex-ante por los recursos requeridos para realizar elproyecto, para asegurarse que los costos sean menores que los beneficios generados.

El xito de las empresas se puede deber a (1) recursos que ellas tengan disponibles y/o (2) que tomanbuenas decisiones de inversin y desinversin. En la prctica, la mayora de los buenos negocios seexplican por una combinacin de estos dos factores.

PROBLEMA DEDECISIN

GENERACIN Y DEFINICIN DEL

EVALUACIN

Posicionamiento Sustentabilidad Flexibilidad

SENSIBILIDADFortalezas Debilidades del Anlisis

COMPROMISO

I

I

CONFUSIN

CLARIDAD


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Generar ideas de proyectos e identificar los recursos requeridos para implementarlos.

Primero se debe generar un conjunto amplio de ideas de proyectos, mirando la empresa como unportafolio de recursos ms que unidades de negocios. En este proceso deben participar personas convariada formacin y capacidades.Se busca conocer y hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para desarrollar nuevosproyectos.Se deben identificar los recursos escasos que se utilizarn en cada proyecto y que son difciles de imitar

por la competencia. Proyectos con este tipo de recursos sern los ms sustentables en el tiempo, por ladificultad de imitacin que representan.

Evaluar someramente aquellos proyectos cuyos recursos estn todos disponibles en laempresa.

Los buenos negocios ms fciles de concebir son los que se basan en recursos disponibles en la empresaya que no son estratgicos y no implican decisiones irreversibles de adquisicin o liquidacin de recursos.

Evaluar en profundidad aquellos proyectos cuyos recursos estn parcialmente disponibles en laempresa.

Los proyectos cuyos recursos slo estn parcialmente disponibles en la empresa son estratgicos porqueimplican decisiones irreversibles de adquisicin de nuevos recursos. Su evaluacin debe ser realizadacuidadosamente.

Descartar los proyectos cuyos recursos no estn disponibles en la empresa.

Los proyectos cuyos recursos escasos no estn disponibles en la empresa deben ser descartados porquelos costos de adquirirlos sern similares a las utilidades que generen. En estos casos, es muy probable quelas oportunidades sean anticipadas por muchas empresas a la vez y que la competencia por entrar enestos negocios anule las rentabilidades.

Definicin del proyectoLo primero es evaluar el o los proyectos que estn dentro de los intereses de quien debe tomar ladecisin. El proyecto debe ser definido precisa y claramente antes de evaluar sus ventajas y desventajas.Para ello, se harn tres recomendaciones en relacin a definicin de las alternativas a evaluar y tres enrelacin a cmo definir la frontera del proyecto.

Definicin de las alternativasDedique el mismo esfuerzo para definir la alternativa sin proyecto que para definir la conproyecto. La descripcin del proyecto debe ser realizada en funcin de la alternativa sin proyecto. Loscostos y beneficios del proyecto deben tener presente la alternativa sin proyecto pues stos deben serincrementales a la alternativa sin proyecto.

No omita alternativas relevantes. Se deben considerar todas las alternativas ya que una nuevaalternativa puede resolver el problema de la toma de decisin.

Asegrese que las alternativas son factibles y ptimas. Factibles desde el punto de vista tcnico(posibilidad de fabricar los productos), administrativo (la organizacin debe realizarlas en un tiempodado), legal y tico.

Definicin de la frontera del proyectoNo combine decisiones separables. Una buena evaluacin no debe combinar o empaquetar decisionesseparables. Por ejemplo, no se deben mezclar las decisiones de inversin con las financieras. Esrecomendable evaluar el proyecto con capital propio y luego evaluar la mejor alternativa definanciamiento.

No separe proyectos complementarios. No se deben evaluar separadamente inversiones que soncomplementarias como son las inversiones en capacidades organizacionales.


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No separe proyectos competitivos. En el caso de los proyectos de innovacin en que los nuevosproductos compiten con los actuales, se debe incorporar al anlisis el impacto negativo que el nuevoproducto tendr sobre los actuales (Canibalizacin).

Anlisis de sensibilidadEn esta etapa se evala la calidad de los resultados obtenidos en las etapas previas, detectando fortalezas

y debilidades del anlisis, determinando si las conclusiones son sensibles a los parmetros y supuestosutilizados. Aqu debemos variar los valores inciertos de los parmetros, dentro del rango que podranvariar, y observar si tal variacin modifica las decisiones recomendadas por el estudio. Como resultado sedebe decidir si la informacin disponible y el anlisis realizado es suficiente para comprometerse o si espreferible refinar el estudio.

Valor de recolectar informacin para refinar la evaluacin.

Recolectar informacin o hacer una investigacin slo es valioso si existe flexibilidad, esto es, si unadecisin puede ser adoptada despus de conocer la informacin. El valor de la informacin depende delgrado en que sta nos permite mejorar las decisiones futuras. Mientras mayor es la incertidumbre y laflexibilidad, mayor el valor de la informacin.

Posibilidad de cometer errores.

El anlisis de sensibilidad debe presentar varios escenarios incluyendo aquellos exitosos y tambin defracaso.Un gran porcentaje de los proyectos fracasan, por lo tanto el fracaso debe reconocerse al menos por lassiguientes tres razones:1.- Al admitir el riesgo de falla se pueden disear planes de contingencia que exploten al mximo laflexibilidad del proyecto ayudando a disminuir costos de falla.2.- Lograr un mejor equilibrio entre error de comisin, de hacer algo que no debera haberse hecho, y elerror de omisin, de no hacer algo que s debera haberse hecho. En ningn caso el objetivo de lasempresas debera ser el minimizar los fracasos. Lo que se necesita es que la minora de negocios exitososgenere suficientes utilidades como para compensar las prdidas en los otros negocios.3.- Reconocer la posibilidad del fracaso ayuda a reducir la angustia.

Fuentes de informacin

Las fuentes de informacin tpicas provienen de: la empresa que est realizando la evaluacin, sucompetencia, los proveedores, los clientes y los observadores de la industria. Los medios utilizadospueden ser la contabilidad de las empresas, las memorias anuales, publicaciones y documentos,entrevistas, encuestas, listas de precios y cotizaciones, publicidad, etc. Normalmente no es factibletrabajar slo con datos perfectos, por lo que es aceptable trabajar con algunos datos buenos y otros notanto. Por esto, es indispensable explicar con la mxima claridad la calidad de la informacin.

Informacin de precios.

Los precios de mercado son una importante fuente de informacin en una evaluacin de proyectos, por lotanto se debe utilizar al mximo la informacin que contienen que es ms rica de lo que parece a primeravista. En la prctica de la evaluacin de proyectos, es esencial comprender el significado de los precios ycmo se determinan.

ResumenEl esfuerzo de evaluacin de proyectos debe concentrarse en proyectos que, por una parte, ocupan losrecursos y capacidades existentes en la empresa y, por otra, requieran la modificacin de estos recursos.Los proyectos que slo ocupan recursos disponibles de la empresa no son estratgicos porque noinvolucran decisiones irreversibles de adquisicin o liquidacin de recursos. Los proyectos que requierenrecursos en su mayora no disponibles en la empresa son candidatos a ser descartados antes de suevaluacin, ya que es esperable que la competencia por adquirir los recursos requeridos anule susutilidades. El anlisis de sensibilidad ayuda a decidir si hay antecedentes suficientes para realizar elcompromiso o si es preferible elaborar ms algn aspecto de la evaluacin antes de tomar la decisin. Loscostos de estudiar ms el proyecto deben compararse con los beneficios de este refinamiento. Estosbeneficios dependen del grado en que los nuevos antecedentes permitan reducir la incertidumbre y delimpacto que una mayor certidumbre tiene en la calidad de las decisiones tomadas en la empresa.

3050882 Patricio Del Sol

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