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8/2/2019 26425605 RIUSCIRE NELLA VITA Natural Born Winners Http Obiettivi Wordpress Com

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ROBINSMGER

NATURALORNWINNERRIUSCIRENELLA YITACome cahzzarenostriobiettivipotenziandoe infinite isorse ascosten noi


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1 ll suceesso

Ricordo una notte a Los Angeles.Sedevo ra un gruppo di artistidi belle speranze he, comeme, cercavano i sfondarenel mondodello spgttacolo.Mi ero spinto in quella ontana cittd per impararequantopiir potessi,n un anno, avorando el mercato it competiti-vo del mondo. Erano primi anni 80 , quando o spettacolo omicofaceva urore, e il successon quel mondo significava icchezza,a-ma, essere ccompagnati l tavolo d'un ristorantescavalcando gnicoda,e anchemacchine portive, elledonnee una villa con piscinaa BeverlyHills. Quello sognavamo; er quel Santo Gral lottavamo.Ero lir da sei mesi, e faticosamentemi ero scavatoun posticinonel giro dei ocali notturni. Non prendevo na ira, ma almenoavevoqualcosada fare nei fine settimana.E poi poteva semprecapitarechequalcunomi scoprisse, na speranza ui eravamo utti aggrappa-ti . Naturalmente on ci scoprivanessuno, er cui, dopo uno spettaco-lo, la cosapiir usualeper noi aspirantistelleera di riunirci in piccoligruppi n un bar o in una tavola calda,per fare Ie ore piccolediscu-tendo i meriti dei colleghi assenti.

E questostavamo acendoquellanotte, io e un gruppettodi altriartisti, sedutiattorno al tavolo d'uno snackbar. Mi resi contoche- quasi nconsapevolmente avevamo reso 'abitudinedi dividerei colleghi n due categorie.Quelli che se a passavano ncorapeggiodi noi eranopersone otate,chi piir chi meno, di talento,ma avevanopochissime robabiliti di sfondare.Quelli che nnegabilmente veva-no piir successo i noi, li chiamavamosolitamente fortunati".La fortuna era, secondo oi, il fattore di successoii importante,anzi determinante;e la fortuna avrebbepotuto ma anchenonpotuto - presentarsi ciascunodi noi, sotto non importa quale


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veste. Tutti speravamo di avere le doti necessarieper sfondare, esperavamoanche che alla fine la fortuna ci avre bbe baciati in frontetutti quanti. Sbagliavamo. n realtir, quelli che ebbero successo on1o speravano: o credevano fermamente. Era quella la differenza franoi. Ed d anche la differenza fra successoe insuccesso.

Dopo quella notte sono passatoattraverso alcune esperienze traor-dinarie che hanno cambiato per sempre il mio modo di giudicareme e il mio potenziale.E molte volte, da allora, parlando con colleghio clienti, ho ascoltato infinite variazioni delle conversazioni di quel-l 'ormai lontano 1985 a Los Angeles.

Una cosa, comunque, so per certo: il successo on d una questionedi fortuna. La fortuna arriva per caso; il successo e lo costruisci.

Il successo una questione di fortuna. Se non ci credi, chiediloai falliti.

H.M. WilsonMa se l successo una costruzione,dov'd il progetto?Per rispon-

dere a questadomanda, dobbiamo anzitutto accordarci sul significatodellaparola successo. evi domandassi he cosavoleteotteneredallavita, che cosa mi direste? Probabilmente denaro, fama e indipenden-za. E qualcosa di simile cercano anche le imprese: profitto, crescitae notorietir.

Ma il fatto di avere denaro d di per sd un segno di successo?Sicuramenteno, altrimenti i vincitori d'una grossa otteria, i rapinato-ri di banche o gli eredi di grandi fortune sarebbero automaticamenteuomini di successo.E che dire della fama? La storia dimostra chela fama non d garanzia di successo o di felicitd.Io ritengo che la risposta vada ricercata altrove: il successo unagraduale realizzazione dei nostri obiettivi, personali e professionali.Ricchezza, ama e il il resto sono soltanto sottoprodotti della realizza-zione di questi obiettivi.

Domandate a un uomo di successoche cosa chiede alla vita, ela sua risposta non sari nd vaga n6 generica. Vi dard una chiaradefinizione di cio che significa per lui "successo", e specificherirchia-ramente I'obiettivo che ha realizzato o che sta cercando di realizzare.Ma quell'obiettivo non sari il denaro o la felicitd in generale. Sard

invece un obiettivo specifico, la cui realizzazionedard la soddisfazio-ne sperata.

Questa abilitir di definire un obiettivo d uno dei fattori di successo,individualee d'impresa, e ai vincenti tocca un numero di opportunitde di delusioni non maggiore di quello che tocca a vo i e a me. Cidche distingue i vincenti a lungo termine va ricercato nel loro mododi pensaree nella loro disposizione,ciod le uniche due cose dellavita di cui ciascuno di noi ha il pieno controllo.

Il successo on d una questionedi fortuna. Il successo i progettae si costruisce. I vincenti non hanno piir opportunitir: creono piliuopportunitd. Non si lascianoscoraggiare a ostacolie battute d'arre-sto, che considerano nvececome opportunitd mascherate, ome sfidealle loro capacitd.

Qualunque sia il sogno che nutrite pe r il vostro futuro, se essorientra nel campo del possibile, d anche realizzablle.Ma tale realizza-zione non sard il risultato della lettura d'un libro (nemmeno di que-sto), intrapresa nella speranza di tr ovarvi un codice segreto o l a for -mula magica del successo.Se siete seriamente nt enzionati a indirizza-re la vostra vita verso il successoe la felicitir, dovete impegnarviduramenteed acquisire un'incrollabile fiducia in voi stessie dovetevolere appassionatamente ealizzare I'obiettivo che vi siete propostisenza perderlo mai di vista.

Quell'uomo i un successoche ha vissuto bene, riso spesso eamato molto.Robert Louis Stevenson (1850-1894)

La fortuna non c'entra. Contano il modo di pensare la disposizio-ne. Il successo ipende da voi e da nessunaltro. Quando ho avviatoil mio business, ottenere un appuntamento con un cliente potenzialesi collocava sulla scala delle difficoltd ad un livello posto a mezzavi a fra "praticamente mpossibile" e "scordatelo". Non avevo clientisoddisfatti da citare (e nemmeno insoddisfatti, del resto, non avendomai avuto un cliente), e la maggior parte delle aziendeo erano con-vinte che la formazione del personale fosse una perdita di tempoo avevano gid il loro consulente. Percid, quando alla fine un possibilecliente mi chiese una proposta formale per un programma di co-


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struzione del team*, quella er a I'unica bo a a cui aggrapparmi pe rnon annegarenel turbinoso mare dello spettacolo.L'unico problemaera che sapevo molto poco di costruzionede l team. Mi consolavodicendo a me stessoche cosi non avrei avuto difficoltd ad adattarela mia metodologia a qualunque programma, perd non avevo ideadi come mettere nsiemeun corso di costruzione del team. Mi confidaicon un amico, il quale gentilmente mi mise in contatto con un existruttore del Sas (Special Air Service).

Non riescoad immaginare una persona piir adatta d'un istruttoredel Sas a dare lezioni di costruzione del team. Quanto imparai fuuna rivelazione. Al cuore della fiducia di quella gente sta la tenacia,la determinazione la responsabilit ir ersonale. mparai che quandole recluteaffrontano un estenuante rogrammadi selezione,n defini-tiva quelli che vengono scartati si scartano da s6, non perchd nonsono idonei ma perch, molto semplicemente,abbandonano. . Questo d il tema ricorrente dellaloro filosofia. Quelli che superano a selezione, icono, non soffronomeno degli altri: anche a loro bruciano polmoni, piedi e muscoli.La differenza sta nel fatto che loro riescono a trovare dentro disd a determinazione i fare ancora un passo.Non incolpano nessunoe non cercanoun istruttore pitr generoso,nella speranzach e chiudaun occhio. E non accampanoscuse.Si sono preparati, si sono impe-gnati ed hanno assunto su di sd la responsabind di riuscire.

Alcuni fanno, altri stanno a guardare ed altri ancora si doman-dano stupiti cosa i successo.

AnonimoImparai anche che al terzo giorno della selezione - molto primache diventi veramente dura - gli istruttori sanno gid chi supererit

la prova fra tr e settimane. Ma questo vale anche n generale.Tuttiabbiamo conosciuto individui con un qualcosa di speciale - carisma,leadership, assoluta fiducia in s - che li fanno riconoscere come

* Lett. gruppo, squadra. Nel linguaggio organizzativo un gruppo di persone che lavoranoinsieme, collaborando per realizzare obiettivi determinati senza che fra di loro esistono livelligerarchici, ma semmai assumendo di volta in volta un membro del team il ruolo di leaderin relazione alle sue competenze specifiche per il problema da affrontare o alla sua abilitAdi motivare e guidare il gruppo (n.d.t.).

destinatial successo. ttirano gl i altri con la loro personalitde sonocapaci di fare qualunque cosa, apparenteme nte senza sforzo. Sonovincentinati, e noi l i riconosciamosubito, proprio come gl i istruttoririconoscono subito quelli che supereranno a selezione.

Cid che hanno in comune d una chiara idea di dove vogliono arriva-re , un piano pe r arrivarci e un'incrollabile fiducia di arrivarci. Maqueste sono doti che abbiamo tutti. Solo che la maggior parte dinoi ha dimenticato il modo di ritrovarle dentro di sd ed usarle. Mentrela vita plasmava 'immagine che abbiamo di noi e il nostro atteggia-mento verso la vita, abbiamo imparato a sperare l meglio attendendoil peggio. Tutti, comunque, siamo partiti come vincenti nati. E sevogliamo velamente vincere, dobbiamo ritrovare il vincente che ddentro di noi.

1. Caso o progettoIl successo ipende da voi, no n d un a questionedi fortuna. Il

caso in sd non ha quasi parte ne l cammino verso il successo: idche conta sono a percezione he avetedel casoe I'attitudine a conver-tirlo in fortuna. In effetti, non c'd dubbio chequando siete ocalizzatisulla realizzazione d'un obiettivo, gli eventi portati dal caso sarannopercepiti come opportunitii. Ma potranno essereconsiderati tali sol-tanto nel quadro del vostro obiettivo.

La buona fortuna 0 cid che accade quando la preparazione in-contra un'opportuniti.

Seneca (circa 55 a.C. circa 39 d.C.)Prendiamo un esempio di esperienza omune. Decidete di prendervi

una vacanza al mare. Che cosa fate prima di tutto? Decidete doveandare e quando. Questa d una decisionechiaramente definita. Natu-ralmente potreste anche affidarvi al caso e salire in macchina senzauna meta precisa. Ma correte l rischio di fermarvi al primo crocicchioe di passare l resto della vacanza a discutere se prendere a destrao a sinistra.

Cosi, la prima cosa che avete fatto d di decidere dove e-ep_qdo.Adesso dovete pianificare il come. Stabilite un percorso,,ti-tprif.b$C2\


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cartine e ddpliant, e calcolate i costi. Potete rimandare la scelta del-I'albergoa quando sarete ul posto, pe r non legarvi roppo, ma alloradovrete tenere conto delle vostre possibilitd economiche.Di fatto,comunque, asceretemolto poco al caso.Ma d proprio quest'accuratapianificazione che vi consentedi essere lessibili per i dettagli. Faccia-mo un esempio. Mentre siete n viaggio, vi viene fame, ed ecco chev'imbattete in un be l ristorantedi cui ignoravatepersino I'esistenza.Bene,pe r il semplice atto di esseren viaggio verso una destinazioneprogrammata,avete a possibilit i di approfittare dell 'opportunid rap-presentatada quel ristorante.

Soltanto se avete chiaramente definito un obiettivo siete in gradodi sfruttare le opportuniti offerte dal caso, perchdsoltanto in quelquadro le riconoscerete.Se passate a vita alla ricerca d'un colpodi fortuna senzasapere sattamente he cosacercatea lungo termine,quasicertamentenon sarete apacidi riconosceree opportunitir quandole incontrerete.Le opportuniti passano, non si fermano. AnonimoA diciott'anni scorrazzai er l'Europa. Durante le mie sei settimanedi avventura,ho incontrato molte personegentil i. Non tutte, ovvia-mente. In ltalia, un automobilista piuttosto singolare, dopo avermitrasportato per qualche chilometro, improvvisamente'mi ordind discendere. rano circa e l0 di seraed io mi sentivoabbastanza epres-so , sedutosu l guardrail dell 'autostradaper Milano. Era molto impro-babilech e riuscissi fermareun'altra macchina,e cosi decisidi prose-guire a piedi. Ben presto arrivai ad un paesino lluminato a festa

dove numerosepersone edevano lunghe avolemangiandoe beven-do . Mi invitarono calorosamentee mi servirono ogni ben di Dio.Loro no n parlavano inglesee io non parlavo italiano, ma ricordoche passai una bella serata. Alla fine mi trovarono un letto, e ilmattino dopo mi servironoancheuna buona colazione,anchese spar-tana rispetto agli standard britannici. Al momento di lasciarequelpaesino,molti locali conosciuti a seraprecedentemi salutarono cor-dialmente. In un'altra occasione,un medico mi prescrisse ratuita-mente alcune medicineper curarmi un disturbo fortunatamenteno ngrave.Durante il mio viaggio sul continente eci molti incontri casua-

li , pe r lo pii positivi. Ma anche n quelli spiacevoli e in un o addirit-tura pericoloso)seppicavarmela iconoscendo mmediatamentea si-tuazione ed agendo di conseguenza.Avevo capito che di per s6 leesperienze on sono n6 "buone" n6 "cattive". Cid che contava erala mia abilitd di collocarlene l contestode l viaggio.Quando si presen-tavano e buone occasioni e sfruttavo; le minacce e evitavo. Se eagi-re in un modo o nell'altro era una questione di percezionepersonale.Non d il caso in s6 che conta ma cid che ne ricaviamo. euandoiniziamo, no n possiamosaperecome andrd a finire. Possiamopro-grammare, ma senzaalcuna garanzia. So di un americano che, dopoun a vita segnatada du e gravissimi ncidenti che entrambe le voltelo avevano costretto a cedere un'attivitd ben awiata e alla fine avivere su una carrozzina, trovd la forza di creare una terza impresadi successo.Quando gl i chiedevano l segreto del suo successo, il imitava a rispondere:


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e nella sua mmaginazione uellapiccolamacchiacrebbe entamentefino a convincerladi essere ostanzialmenterutta. La qualitd del-I'immagineche abbiamodi noi - positivao negativa- d d'impor-tanza fondamentaleper il successo.Prendiamoad esempio l bambino che impara a camminare. nmedia cadrd circa 240 volte prima di riuscire, come se la naturavolesse mmonirlo: r,rafforzandocosi a pessimammagineche avetedi voi. E sarete em-pre alla ricerca di conferme a questa mmagine,perchdstando alvostro subconscio esattamentea vostra.Quandosieteconvinti di riuscireoppure di non riuscire, di solitoavete ragione. Henry Ford (1865-1947)Con una forte immaginedi s6, nvece, utto d possibile.Una voltadomandai all'ex istruttore del Sas (e mio) quale fossesecondo ui

la pi t bella mpresa el suoCorpo.Era ncerto, ispose,ra la libera-zione dell'ambasciataraniana, a guerra delle Falkland e la guerradel Golfo. Non ero d'accordo.Secondome, dissi, a cosapiir bellache avete at to d statodi aggiungere n aggettivoal nome. Lo avetechiamatoSpecialAir Service non semplicementeir Service.Comerisultato, il Sas si consideraspeciale , cid che pitr conta, anchenemici lo considerano ale. Quest'ideadi essere peciale ulterior-mente rafforzata dai rigori del processo i selezione dalla continuaripetizioneda parte di tutti i suoi istruttori che gli appartenentiaquelcorpo costituiscono n' ite.E facilecapirequanta iducia nfon-da un'immagine di tale forza.Anche nel mondo delle mpreseesistonosocieti che hanno di s6un'immaginealtrettantopotentee vincente, he esiste d ogni avver-siti. Questo oncetto i s6,ched il risultatod'una storiadi successi,di forte leadership isionariae d'una fiducia incrollabile,permettenon solo di fissare raguardi apparentementempossibili ma anchedi raggiungerli.Nel 1959Honda si pose come obiettivo di d iventarenel giro di30 anni uno dei protagonistisul mercatoamericano.Solo pensarloera una follia. I produttori americaniavevano l quasi monopoliodelle venditenegli Stati Uniti, e i pochi concorrentistranieri erano


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competitivi soltanto nella nicchia delle auto di lusso. Ebbene. nelgiro di 30 anni Honda realizzd il suo obiettivo.Quando lo stato della California si apprestd ad imporre un limitemolto bassoalle emissionidelleauto compatte, 'industria automobi-listica americana spesemilioni di dollari per assicurarsia Washingtonl'appoggio d'un numero di parlamentari sufficienteper abrogarequellalegge. Alla Honda reagirono in maniera differente. Accolsero la sfidaed annunciaronoche avrebbero abbricato un motore a bassaemissio-ne , pu r non avendoancora un'idea di come riuscirvi. Il loro successod un superbo esempiodi determinazione,creativitere impegno. I giap-ponesi hanno battuto sul tempo gli americani e creato il motore tec-nologicamente piir avanzato nella produzione di massa: il motoreHonda Vtec.Vincono perchd sanno di poter vincere.

Virgilio (70-19 a.C.)

3. l l destinoLa fiducia in s6, la sceltad'un obiettivo e I'impegno costantechepermette di realizzarlo sono talvolta chiamati "destino". E curiosoosservareche quando le personeparlano di destino, usano spessotermini quasi mistici, a significare che un determinato avvenimentod il risultato d'una successione restabilitadi forze soprannaturali.Molti personaggidi successo el XX secolocredono ad un destino,ma non necessariamentemmutabile.Quando, nel 1979, Steve Ballesteros, l campione di golf, vinsea 22 anni il British Open, disse che vincere era il suo destino. Comequasi tutti i campioni, era assolutamente icuro che una volta o I'al-tra, inevitabilmente, sarebbe arrivato al vertice.Sono convinto che quello che chiamiamo destino d un obiettivochiaramente visualizzato che diventa il faro d'una persona alla ricercadel successo.Non credo che esista un vincitore di Wimbledon, oun qualunque altro grande campione, che non si sia visto, gid daragazzo, sul podio sul quale un giorno d realmente salito. Ammetto

che talvolta individui dotati d'un grande talento naturale possano

crederedi avere vinto una gara per un colpo di fortuna o perchdquel giorno erano assistitida una forma straordinaria,ma scavandotrovereteuna personache ha sognato n grande e inconsciamenteha gettato l semedel suo successo. l momento di realizzare uelsogno,questi vincenti possonoattribuire il successo l destino, maio pensoche avesse agione George Bernard Shaw quando scrisse:>.ueste erso-ne hanno decisodi realizzare ualcosa. o non credo n un futuroinevitabile. ono e nostre zionidi oggichedeterminanoe esperien-ze di domani.I nostri destinisono n larga misura determinatidagli obiettivi checi prefissiamo.Voi che ate?Sognaten grandee sperate i realizzareil sogno, oppure avete smessodi sognareper evitare delusioni?

Quali che siano le vostre possibiliti, quali che siano i vostrisogni, cominciate. Nell'audacia c'0 genio, forza e magia.Goethe (1749-1832)

Troppe persone eagisconoalle delusioni con commenti come >. ualeche sia l casocontingente, i dichiarano sempresfortunati o incapaci.Alla base di questi discorsi sta sempre a convinzione che i fatti dellaloro vita dimostrano che sono, sono sempre stati e sempre sarannosfortunati. La realtd d che si sono creati un concetto di s6 che parladi sfortuna, e tutto cid che capita loro serve a rafforzare quel cattivoconcetto. Conservano nel subconscio utte le esperienze egative,ecosi confermano I'immagine negativach e hanno di s. Quando d'al-tro canto hanno successo, l fatto contrasta talmente con la loroimmagine di s6 che dimenticano subito quell 'esperienza.

Sbagliare non niente, purch6 tu non continui a ricordartelo.Confucio (551-479 a.C.)

Ho conosciuto un imprenditore di grande successoche insistevanel definirsi impacciato e maldestro, e sosteneva he anche da piccolo


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sbatteva regolarmente l capo contro la tavola, faceva cadere oggettie rovesciava bicchieri. Io sospetto che da piccolo fosse esattamentecome qualunque altro bambino. Soltanto che genitori lo rimprovera-vano di continuo, etichettandolo ome maldestro. l bello d che men-tre mi confidava a sua convinzionedi essere offo e maldestro,quel-I'uomo mi parlava anche, con orgoglio, delle sue imprese di pilotae rocciatore,due attivitd che, owiamente, richiedonoconcentrazionee coordinazione. E soltanto quando gli fecero osservarequesta con-traddizione - che fosseabile nelleattivitir del tempo libero e si consi-derassegoffo in societd - quello strano individuo comincid final-mente a scrollarsi di dosso I'etichetta che si era portato dietro pertanti anni.Se inconsciamente i sentitegoffi, inetti, brutti, privi di talento- se questad I'immaginedi voi nascosta el subconscio il subcon-scio saboterAo rifiuterir tutte le informazioni contrarie a tale immagi-ne. Ed d la qualitir dell'immagine che avete di voi che determinail vostro modo di affrontare (o non affrontare) gl i ostacoli che ncon-

trate sulla via del successo.

4. Gl i ostacoliGli individui omee impresencontranonevitabilmentestacolie battute d'arresto. Ma se siamo assolutamente ecisi e impegnatia realizzare l nostro obiettivo a qualunque costo, e se siamo capacidi adottare una filosofia personale ispirata al rifiuto di arrendersi,allora gl i ostacoli sarannosoltanto sfide alle nostre capacitir.Se non

abbiamoquesta orza, gl i ostacolidiventanogl i strumentiche distrug-gono la fiducia in noi stessi.Diventano barriere nsormontabilicontrole quali s'infrangerd la fiducia di poter realizzare l compito che ab-biamo intrapreso.L'individuo o I'organizzazione on una disposizionenegativa,co -munqueessa i presenti,vedrannogl i ostacolicome barriere nsupera-bili. Questo atteggiamento, unito a mancanzadi obiettivi chiaramentedefiniti, comporta che si perda un mucchio di tempo e di energiea rimediare alla meglio, o a piangere su ogni evento o situazioneche esca dalla norma.

I 'atteggiamentodella Honda di fronte alla paventata egislazioneir r lnatcria di motori ecologicid, da questo punto di vista, assoluta-nlclltc csemplare. nvecedi considerare uellaregolamentazione omerrn ostacolo, giapponesi a videro come un'opportunitd e deciserocl i lanciarsi nell 'impresa, convinti di riuscire, anche se ancora no nsapevano ome. I produttori americani, nvece, a considerarono o-rneun'iniziativa ai danni delle mprese,e invecedi tentaredi risolvereil problemacercaronodi eliminarlo. Due differenti approcci al mede-simoproblema:uno visionarioe vincente, 'altro impotentee perdente.

I piir perdono le opportuniti perchd si presentano in tuta dalavoro.

Thomas Edison (1847-1931)Gli uomini (e le donne) di successonon si preoccupano delle diffi-

coltd. Sanno che spessos'incontrano difficolti al di fuori del nostrocontrollo - tassid'interesse ellebanche,condizionimeteorologiche,soci inaffidabili - ma Ie accettano, le dimenticano e vanno avanti.Purtroppo, molte personeusano questi fatti negativi come giustifi-cazionedei loro insuccessi:, . Le scusenon mancano mai. ma resta l fatto che si sonoarresi. Cid che d mancato a questa gente d, per usare un'analogiacon il pugilato, la capacitirdi farsi contare in piedi, riprendere fiatoe ricominciare a battersi. Sempre.

5. ll commitmentSuperaree difficoltir durante a marcia verso a realizzazione el-I'obiettivo richiedeperd qualcosadi piir d'una forte immagine dised d'un obiettivochiaramenteefinito. Richiedel commitment*,che d un'altra condizione ssenzialeer il successo che n effetti

* Il termine inglese commitment E ormai di uso comune anche nel mondo delle impreseitaliane con un signi ficato specifico e pregnante (impegno incondizionato verso il lavoro everso I'organizzazione). Ma nel mondo di lingua inglesesi usano anche, con lo stesso ignif ica-to, le varie voci del verbo to commit, che qui traduciamo con "impegnarsi", "impegnato"ecc., posti fra virgolette (n.d.t.).

II


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d presenten ognisuccesso.l commitment similealla determinazio-ne ma con una differenzasostanziale:a determinazione uno statod'animonon necessariamenteuraturo, mentre l commitmentd unavolontd nflessibile he resiste tutte le difficolti incontratenel pro-cesso i realizzazioneell'obiettivo.euestogrande attoredi successod un ingredientemmaterialemolto lodato a parole, ma punroppomolto facile da fingere sul lavoro.Riflettiamoun attimo. si dd nizio a un progettoo ad un program-ma di formazione. l managementhiedeal personale ii r o menocortesemente,addiritturaordina,di dimostrare ommitmenr ersoI'iniziativa.Naturalmenteutti si dichiarano impegnati". Ma lo so-no davvero?A tutti capitaogni tanto di decidere con la massima ermezza,nessunoo mette n dubbio - di cambiare n particolare el nostroaspettodel quale non siamo soddisfatti(specialmentel peso o laforma fisica).Acquistiamoun libro, ci iscriviamoad un corso npalestra, eguiamoutte le istruzionie cominciamo.Sappiamoutti

come va a finire.Le buone ntenzionisonosoltantobuoni sognisenon le realizzate.

Ralph Waldo Emerson (1503-ISB2), saggistae poetaIl primo giorno non ci sono problemi:>.enza adare spese,abbiamoanche cquistato na macchinaantastica, etta .contaca-lorie automatico"ed abbiamo atto rifornimentod'una quantitadiverdurae di frutta fresca ale da preoccupare n ambientalista. isiamoaddiritturascrittiad un corso n palestra dabbiamo cquista-to una tuta firmata. Insomma l nostro commitmentd assoluto.ci buttiamogitr dal letto all'albaper preparare n be l piatto dipappadi cerealiche rangugiamo on gusto,seguitoda mezzo rap-polo d'uvae da una azzad'infusodi bacche i rosa.Dopo l lavoroci rechiamon palestra d eseguiamoutti gl i esercizi rescritti.Allafine rincasiamo rgogliosi soddisfatti. ol passare ei giorni,perd,vistoche risultati ardanoa manifestarsi,l nostroentusiasmoo-mincia a svanire,prima lentamente oi semprepit rapidamenre,alla fine mandiamo utto al diavolo. l tentativosi aggiunge ll'elenco

de i precedenti allimenti in materia di diete e ginnastica,e ad ognifallimento crescedentro di noi la convinzioneche le probabilit i difall ire di nuovo sono aumentate.Alla fine perdiamo le buone occasioni perch6, anche se non lovogliamo credere,siamo sicuri di non riuscire. eueilo che ci sembravaun vero commitment er a soltanto entusiasmo.Qualcuno ha dettoche >. ud essere.ma I'entusiasmo a seguemolto da vicino. L'entusiasmo,che ne l avo-ro di gruppo crea in molti casi energia ed eccitazione,no n d, inultima analisi, un sostitutodel commitment. Immaginate, Dio ne guardi,di essere ittima d'un incidente e di arrivare all 'ospedale,dove viaccolgonodue medici: un o pieno d'entusiasmoe l,altro serio e con-centrato. Da quale de i due vorreste esserecurati?Quando v'impegnateverso un obiettivo, doveteessere onvinti al10090 che riuscirete a realizzado. Il commitment o c'd o non c'd;no n esiste na via dimezzo. Non si pud essereeggermente,impegna-ti " come non si pud essereeggermentencinte. Ed c il commitmentche convince vincenti a non arrendersimai, a perseverare d ognicosto,perch6alla fine sannoche, qualunquecosaaccada, iusciranno.Riflettete sulla profonditd de l vostro impegno verso qualcosa ncui credete ncondizionatamente la vostra famiglia, la personaamata- e poi immaginate che cosasarestedisposti ad affrontare per aiutar-li in un momento difficile. Il commitment d un sentimentoporente,profondo, e di questaprofonditi avetebisognoper essere eramentee personalmente impegnati,, verso il successo.

sietevoi gli artefici dellavostravita: Ie circostanze ono a telae voi i pittori.Anonimo

6. ll coraggiooltre al vero commitment,l successoichiedel coraggio.Spessoassociamol coraggioall'audacia. ertamente ueste ue qualitdsisomigliano,ma l'audaciad legataallesituazioni ccezionali,uandopud esseren gioco a vita stessa.ud darsiche 'occasionei metterealla prova la nostraaudaciae di scopriresene siamodavverodotati


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non si presentimai. Il coraggio, nvece,pensoche o abbiamo uttie che dobbiamousarlo ogni giorno. E quando o usiamo, risultatinon tardanoa venire.Il coraggiod la capacit?r i fare una cosache, per un motivo oper I'altro, istintivamenteemiamo.Pud essere aura del ridicolo,di non riuscire, di cambiareo di un'infinitd di altre esperienze herifiutiamo istintivamente. rretriamoperchn quel momentoci sen-tiamoal sicuro,e anche e a situazione on d proprio quella deale,d almeno confortevolee familiare.Ma seci adagiamonel consueto, iventasempre itr difficile cam-biare. Diventiamosempre ii contrari ad assumereischi e alla fineci rinchiudiamo ra mura dentro le quali siamo contenti di lasciarele cose omestanno. n realtir, l successoomincia prendereormasoltantoquando gli individui che credono n sd e vogliono appassio-natamenteiusciresonopronti a superare loro timori e ad impararedall'esperienza.Soltanto chi osa fallire in grande pud otteneregrandi risultati.Robert F. Kennedy (1925-1968)Immaginate n trapezista heesitaa lanciarsiperch6 in tanto cheresta avvinghiato al trapeziod sicuro. Alla fine si stanca e perdela possibilitd i lanciarsi. inuncia cade ulla ete. l vero rapezistapud ancheaverpauradi lanciarsima si lanciaed mpara dagli errori.Anchenoi, sevogliamol successo,bbiamo pesso isogno i trova-re l coraggio i lanciarci,di dimenticare nostri imori e di apprende-re dagli errori. Il carburanteche alimenta l nostro coraggio - di

mettersin proprio, di addentrarcin una terra nesplorata, anchesoltantodi imparareun nuovo mestiere d I'appassionataonvinzio-ne che il successo on solo d possibilema d garantito.Le personeorientate al successo on temono di fallire; temonopiuttosto di vivere una vita rinunciataria, di dover rimpiangeredinon aver neppure entato di realizzareun sogno.Supponiamo he abbiate avviato un business.Sistematel fax incamerada letto, vi fate stamparea cartada lettere,distribuite ocal-mente una certaquantitedi volantini e scrivetead un centinaiodipossibiliclienti.Nessuno i fa vivo. Allora decidete i telefonare a

freddo": d la temuta cold call (offerta non richiesta, entativo divenditaa cliente mai s ervito n precedenza). on e facile trovarequestocoraggio:vi avvicinateal telefono piir volte, ed ogni voltarinunciate.E anchesealla fine riuscitea comporre l numero,parlatea caso,scusandovi er aver telefonato,e non ottenete l sospiratoappuntamento. erch6? er imored'un rifiuto, di essererattaticondegnazione. questoche ipicamente i trattiene. l timore di fallired piir forte della speranza i riuscire. Per superarequestoscoglio,occorreun coraggio non dissim ileda quello degli eroi. Occorronoperseveranzad obiettivi realizzabili,una fiducia incrollabile , unachiara ocalizzazioneugliobiettiviprestabilitie il commitmenta nonarrendersi,qualunquecosa accada.Nel caso della temuta telefonataa freddo, impegnatevia farneprima 5 al giorno, poi 20, poi 40, fino a quando non provate piiralcuna esitazione.A questo punto considereretea cold call comepartenormalee inevitabiledel vostro avoro. Il vero timore chedob-biamo vincerenella vita d il timore di fallire. Sbagliared normale,ed d un'occasione er imparare,non una prova che sietedestinatia sbagliare empre.Comeebbea dire ad un principiante ackNick-laus, l piir grande ampione i golf dell'eramoderna,>.Dobbiamo imparare a considerare 'insuccesso ome parte dellanostracurvadi apprendimento. bagliare ignificasemplicementeonfare a cosagiusta,e alloradobbiamomparare fare a cosagiusta.Le ricerchesui pit grandi venditoriamericani,quelli che realizzanocostantementemaggiori attu rati, dimostrano he hanno n comuneuna solacosa:hannoottenutoa primaordinazione oltanto l sesto,settimo entativo.Questivenditori non sono ortunati, hanno l com-mitment e il coraggionecessarier vincere l timore d'un rifiuto.Per rovare l coraggiodovete oltanto ocalizzarvi ul vostroobiet-tivo cosi chiaramente a farvi considerare gni passo n quelladire-zione come parte essenzialeell'iniziativa.

Fate cid che temete, e il timore sparisce.Ralph Waldo Emerson


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7. Le convinzioniAbbiamo gi d visto I'importanza dell 'immaginedi s6.Quando parla-no o trattano con voi, gli altri vedono soltanto I'immagine che avete

di voi, e se sieteun bluff, prima o po i lo scoprono.Nessunconsulentee nessun ruccatore del mondo potr?r nasconderea lungo l'immagineinsoddisfacente he avete di voi.

Le vostre convinzioni rappresentano vostri valori di fondo, pro-fessionalie personali. Sono loro ch e v'impongono come affrontarei problemi e come reagire alle situazioni, e plasmano ogni aspettode l vostro comportamento.

Questivalori di fondo sono abbastanza imili al Dna: da qualunqueparte del corpo lo togliate, le informazioni in esso contenutesonosempre esattamente e stesse.Queste nformazioni determinano 'a-spetto isico. Analogamente, e convinzionideterminanoogni aspettodel comportamento.Pertanto, se siete ermamenteconvinti di riusci-re , vi riuscird quasi tutto. Una fiducia incrollabile pu d consentirvidi realizzare mprese apparentemente mpossibili, superando timori,ridicolo, difficoltd e persino dolqri.

Ma la fede incrollabile, non d pio desiderio,no n d vago speraresenza un obiettivo preciso, espressoda affermazioni come: .

Se l vostro treno i sul binario s bagliato, ogni stazioneche incon-trate 0 quella sbagliata.

Bernard Malamud (1914-1986). romanziereUna fiducia incrollabile non d pio desiderio, ipeto, ma d la certezza

di potere realizzarecid che ci siamo proposti. Convincetevial 10090che il successod realizzabile e che i fallimenti incontrati durante iltentativo sono soltanto occasioni per apprendere, e creerete dentrodi vo i una fiducia che non avrir bisogno di consulentie di truccatori.Il voi incontrato dagli altri d una personache ha un'idea molto chiaradi dove vuole arrivare.Le convinzioni sono l fondamento dellevostreazioni e pervadono in mani era decisiva il vost ro modo di pensare.

I rl rrrotlodi pensare,a sua volta, influisce direttamente sul modo,l r .rf ', i lc,cl i comportarvi e di vivere la vita.l)rrc uomini guardano attraverso le sbarre del carcere: uno vedeliurgo, I'altro stelle.

Frederick Langbridge (1849-1923)

8. l l t imorel'cr quanto orti siano ommitment,oraggio fiducia,d semprerrlilcsapere he cos'd l timore. l timore n s6 non d negativo: udirltirare 'attenzioneu unasfidaed avvertirci ellanecessitdi agire.ll timore d un istinto che ci mette n guardiacontro un pericolo,rcale immaginato.Nellavita di tutti i giornis'incontrano ituazionirli pericoloalle quali rispondiamocon diversegradazionidi timore:da un generico isagioall'ansia,al panico,alla paralisiemotiva gl istudenti e sannoqualcosa). onoquesteeazioni he ci trattengonosullavia del successo.In affari, il timore di fallire e il timore di cambiaresono i duernaggioriostacolial successo. interessante otareche soltantosul-I'orlo del fallimentomolte mprese, pinte all'istintodellaconserva-zione,hannoeffettuatoquei cambiamenti he prima non eranostatecapaci di fare.Io sono convinto che la maggior parte dei nostri timori si basasueventi hesonoavvenuti oltantonellanostra mmaginazione. ual-cuno ha detto che l timore d la cameraoscura n cui si sviluppanoi sentimenti egativie cheear (timore)d I'acronimodi FalseExpecto-

tions Appearing Real (false atteseche sembrano eali). Comunquestiano e cose, endiamoa temerenon cid che d accadutoo sta acca-dendoma cid che crediamopossaaccadere. ir) avanti approfondire-mo questo ema, ma prima riflettete un istantesu quanto tempoed energiadedicatealla creazione i scenaripaurosi, e poi provatea immaginarequanto sarebbemeglio dedicare l medesimo empoe la medesimaenergia a creare scenaridi successo.La qualitAdella vostra vita dipende lalla qualitAdei vostri persieri.

Marco Aurelio (121-180d.C.)


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Si racconta d'un prigioniero cinese in attesa di esseregiustiziatoun a settimanadopo la condanna (d una storia degli anni '30). Leguardie lo sorvegliavano strettamente per impedirgli di togliersi lavita e di sottrarsi cosi alla pubblica esecuzione.Ma con loro grandestupore l condannato era sempre allegro e, quando non era occupatoa scrivere lettere. cantava o scherzava con i carcerieri. Alla fine siconvinsero he dovevaessere azzo. Il giorno dell 'esecuzioneli servi-rono I'ultimo pasto, ed una delle guardie non seppe rattenersida ldomandargli come poteva mantenersi cosi allegro, sapendoche quelloera il suo ultimo giorno. .

Domandatevi che cosa temete e perch6. o no n sto parlando dellefobie, che spessohanno radici in traumi infantil i, e che comunquesono superabili se opportunamente curate. Sto parlando degli eventiimmaginari che temete senza una vera ragione. Il paradossod chepiir li considerate nevitabili piir vi convincete della loro futura mate-rializzazione. E allora, molto spesso accadono davvero.

Per le imprese, l rischio ch e comporta una decisionesbagliata dla bancarotta. Tuttavia I'esperienzam'insegna che all 'epoca in cuii rischi d'una singola decisione sono giunti a questo livello fatale,le radici del problema sono operanti da mesi se non da anni. Inveced'accettare coraggiosamente a sfida, perd, il management, paralizza'to dalla paura, aveva chiesto aiuto a banche, consulenti e ciarlatani.

ll t imore ci imprigiona ne l passato.E incredibile quanto spessoci immergiamo con amici e colleghi nei ricordi del "bel tempo chefu", con le sue certezze.E owio che il passato sia sicuro: non pudcambiare. Senzacontare che quando lo ricordiamo tendiamo a ricor-dare soltanto le esperienze avorevoli. Non siamo altrettanto ottimistiquando pensiamo al futuro e alle sue ncertezzeo quando riflettiamosul perchd non ci decidiamo ad effettuare qualche utile cambiamentonella nostra vita privata e professionale. Forse perch6 rifiutiamo ilmotto


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anno, una diffusa indolenzade l managemente la mancanzad'unachiara visionede l futuro impediscono a crescitade l business.Questeaziende sembrano contente di correre nel gruppo, fianco a fiancocon i concorrenti.Un brutto giorno, perd, scopronodi essereenuted'occhio per un'eventualeacquisizioneostile. Ed d questo fattoreesternoch e finalmentemotiva I'azienda;prima a creare eam coesi,e poi a focalizzarsi su una strategia ben definita. Alla fine il casodisperato le costringead assumeredecisioni concrete.

Le aziende in rapida crescita sono motivate in permanenza daltimore di adagiarsisugli allori e si fissano sempre nuovi obiettivi'Sono motivate a vincere n termini chiaramentedefiniti ne l quadrod'un piano di business en ponderatoall 'interno d'una precisastrate-gia. Vogliono assolutamenteincere,e la loro stessa mbizionediven-ta un fattore motivante.

Non potetemotivarvi limitandovi a dire a voi stessi:>.Sarebbecome iscriversi ad un corso in palestra e po isedersin un angoloa guardare.Dovete dentificare fattori motivan-ti e poi usarli, come usate gli attrezzi in palestra.Una volta, al termine d'una mia cOnferenza,un giovanotto michiese ualcheconsigliospecificoper motivare /ui. Risposich epotevosolo spararglialle calcagna;non conoscevo n altro modo. Lo scopodella mia conferenzaera di comunicare e mie esperienze le mieriflessioni, nformando, divertendo e, si spera, spingendoliad agiree a credere nella loro capacith di cambiare. Le mie parole dovevanoesserea scintil la capacedi metterli in moto, come Ia candelamettein moto il motore. La passionee il commitment debbono venire dadentro, e questo, conclusi, era compito suo.

2. ll nostro cervello

Non i sufficiente avere un buon cervello; occorre anche saperlousare.Cartesio (1596-1650)

Tutti i successi, al pi t grandeal piir modesto,nascononell 'imma-ginazionedi qualcuno. Dato che pensiamoe sogniamo n immaginich e esistonosolo nella mente,d opportuno dare un'occhiataalla vec-chia materia grigia,perch6 n essa isiedono e nostre acoltd mentali.(A dire il vero, il cervello d di colore beige piurtosto che grigio,pe r cu i sarebbepi t corretto, penso,parlaredi vecchiamateriabeige.)Su l cervellosi d scritto molto, e tuttavia resta a parte meno cono-sciutadel nostro corpo. Gl i espertiaffermano che util izziamosoltantoil 590 del suo potenziale,e che l cervellod pi t potentede i pi i potenticomputer del mondo. Ma la cosa piir importante d che il nostromodo di pensaredetermina tutto ci d che facciamo e che, sebbeneil patrimonio geneticosia responsabiledel 50go dei nostri processimentali, resta un 5090 che d possibile sviluppare e controllare.Pensate alle capacitir del cervello umano. pensate a John Miltonche memorizza Il Poradiso perduto da vecchio, e a Mozart che a13 anni compone concerti, sonate,sinfonie, un'opera e un'operetta.Tutti abbiamo sentito parlare di persone dotate d'una memoria incre-dibile e di straordinarie abilitd matematiche, ma non necessariamentequestedoti sono conformi ai modelli convenzionalidell 'intelligenza.In effetti, uno dei misteri della medicinache ha resistitopiir a lungoad ogni spiegazione I'autismo. Le personeche soffrono di autismosono classificate ocialmente nadatte ed hanno grandi difficolti ad


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apprendere. Tuttavia, alcune di queste persone sono capaci delle pir)straordinarie prestazioni matematiche e musicali.

Sia dunque chiaro che il vostro cervello d I'organo non soltantopiir complesso el corpo, ma anchepi i evoluto sulla Terra. E materiavivente, ha la capacitd di rigenerarsi,memorizza, ed d capacedi ri -chiamare i ricordi pe r tutta la durata della vita. Non dorme mai;d sempre n funzione;e la fonte di tutte le nostreesperienze, peranze,convinzioni, intuizioni: insomma del nostro stessoessere.

E siccome l cervello d la sededi tutti i nostri pensieri, sogni oambizioni, piu siamocapacidi capire e sviluppare l processo ogniti-vo , piir rapidamente resce 'efficienzae la capacitddi avanzare ersogl i obiettivi.

I progressi ompiuti dagli anni '60 in po i in materia di neurofisiolo-gia sono enormi se confrontati con tutto quanto era stato fatto inprecedenza,ma piir scopriamopiir ci rendiamoconto che siamo anco-ra agl'inizi. Sulla struttura, e funzioni e i processi ognitivi del cervel-lo, comunque, abbiano gid alcune nozioni di fondo che ci permettonod'inquadrare le tecnichedi condizionamentomentale che consentonodi arrivare al successo. o semprepensatoche l cervellod una mac-china meravigliosa;purtroppo ci d arrivata senza l manuale delleistruzioni.

1. La strutturaPer ch i non studia pe r diventare un neurochirurgo, I'analisi detta-gliata della struttura del cervello d un argomento abbastanza noioso,

ancheperchd,come ho imparato a mie spese ll 'universit?r, gremitodi raccapricciant i nomi latini. Ricordo di avere sezionato un ce rvelloe di avere pensato in quel momento che non era poi una cosa tantocomplicata, mentreun mio collegaer a portato fuori a braccia, svenu-to . Poi, perd, ho dovuto imparare a memoria tutte le collocazionianatomiche e un'infinith di nomi latini, e allora ho cambiato rapida-mente dea. Mi sforzerdpertanto, per amor mio e vostro, di rinuncia-re il piri possibile al gergo scientifico.

ll cervello econdoRobinNeopallioCervello la sottilecortecciache riveste l cervelloed d sededi ouasitutti pensieri

Sistema imbicocontrollaeemozionie classificaricordi

Pituitaria

Talamoricevei .messaggioel sensl

Cervellettocontrollai movimentie la memoriamuscolare

regola e secrezioniormonali Gambodel cervello(il cervelloei ettili)Fig. 1 - Rappresentazione schematica del cervello umano

come mostra l mio disegno, l cerveilo onsiste i tre parti: cerver-lo, cervelletto una parte ntermedia, henoi inglesi hiamiamo .gambodel cervello" (brainstem\,costituitaa suavolta da midolroailungatoe pontedi varolio. Da l puntodi vistaevolutivo, l ,,gambo,'d statala prima partea svilupparsi,270 milioni di anni fa funno pii annomeno),quandogli unici animariche vivevanosuila errafermaeranoi rettili. controlla le informazioniprovenientidai sensi isici e alcunefunzioni fondamentari ome l respiroe il battito del cuore,ma nonpensa non ha emozioni, questo piega erch6 erucertole ossonomangiare loro piccoli.


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Il secondo ad evolversi - 40 milioni di anni piir tardi - d statoil cervelletto, che si presenta come un piccolo cavolfiore ingiallito,posto dietro il gambo. La sua funzione d di coordinare i movimentidei muscoli e di creare a memoria muscolare, quella che vi permettedi camminarepe r stradasenzapensareall 'equilibrio di gambee brac-cia. I grandi campioni dello sport hanno sviluppatoun a straordinariamemoria muscolare, ed d questo il motivo pe r cu i compiono conla massima nattralezza i movimenti piir complicati e difficili. La me-moria muscolare comincia a svilupparsi nell'infanzia e i suoi primigoffi risultati sono evidenti a ch i osservaun bambino ch e cerca diafferrare un a palla. Agl'inizi i movimenti non sono coordinati, macon I'esercizio a coordinazioneaumenta, in alcuni piir e in altri,purtroppo, molto meno. (Questo spiegaperche a 12 anni mancaiclamorosamentea palla ch e ci avrebbe atto vincereun torneo scola-stico di rugby.)

La terza parte, il cervello vero e proprio, ha circa 160 milionidi anni (ormai eranocomparsi mammiferi) ed d qu i che, da studente,cominciaronoa confondermisi e idee.E la sedede i pensierima anchedelleemozioni,e questospiegaperch6 cani, come tutti i mammiferi,no i compresi, si affezionano e non mangiano, come certi rettil i, iloro cuccioli. Le particolari caratteristiche el cervellodell 'Homo Su-piens sonouna parte vitale di cid ch e ci distinguecome esseriumani,e nel resto di questo capitolo cercherd di spiegarne utte le straordina-ri e potenzialitd, risparmiandovi e complessiti e pregando Iddio chenon mi leggano i neurochirurghi.

I primi scienziati pensarono che le differenti zone del cervello con-tenessero ifferenti informazioni: ch e una zona, ad esempio'memo-rizzassee nozioni di geografia,una i compleannidi parenti e amici,e cosi via. Oggi si ritiene che ciascun ricordo e pensiero coinvolgapitr zone del cervello. Questo aspetto della funzione cerebraled dettomappatura multipla. La mappatura multipla d molto importante perdue ragioni. Primo, dato che il pensieroe la memoria coinvolgonoogni parte del cervello, d importante ch e le linee di comunicazioneinterna (i neurotrasmettitori) siano sempre n salute e perfettamentefunzionanti (come d importante che le arterie non siano ostruite)'Secondo, considerato che ciascun ricordo d localizzato in pii zonede l cervello, d quasi impossibile "cancellare" completamenteun ri -cordo.

Questa d gid una buona notizia ma, come ho anticipato, il cervellonon controlla soltanto il pensieroe la memoria, controlla anche lenostre emozioni.

2. Breve visita guidata al Palazzodelle emozioniIl sistema imbico ha cominciato a svilupparsi circa 150 milionidi anni fa, e il suo sviluppo d all 'origine della cooperazionesociale

all 'interno delle specieanimali. Consistedi 5 parti, che collettivamen-te rappresentanoun tavolo di commutazione fra Ia mente e il corpo.Ai fini dell 'acquisizioned'un approccio vincenteal futuro, il mododi pensaree sentire d importante almeno quanto cid che fate. Pertan-to, anche se questo aspetto della struttura cerebrale d un argomentoalquanto ostico, dovrd spiegareperch6 l modo di pensare nfluiscedirettamente ull 'immagineche abbiamo di noi e su i nostri comporta-menti.

Cominciamo dall 'ippocampo, l centro della memoria. Si tratta d'undeposito temporaneo dei ricordi a breve termine (e di alcuni a piirlungo termine), la maggior parte de i quali sono po i trasferiti in unazona del neopallio dove diventano a lungo termine). In larga misurae il luogo de i ricordi che non suscitano n noi alcunaemozione,comead esempio le nozioni scolastiche. Si sviluppa soltanto a partire daidue anni di eth, ed d pe r questoche non ricordiamo i fatti dell 'infan-zia.E interessante otare che 'ippocampo d la prima zona de l cervel-lo attaccata dal morbo di Alzheimer, con conseguenteperdita dellamemoria a breve termine ma non a lungo termine, visto che la memo-ria a lungo termine d localizzata nel neopallio.

Poi viene I'amigdala, che elabora i ricordi emotivi. Collabora conil pensiero per decidere quanto colore emotivo debba avere ciascunricordo. Il primo giorno di scuola, l primo bacio romantico, il luogoin cui vi d arrivata la notizia d'una tragedia nazionale. Se Dio neguardi vi asportassero chirurgicamente I'amigdala, non avreste piilemozioni (come rettil i, che sono freddi in tutti i sensi).Ma la cosanon vi farebbe alcun effetto, perch, appunto, non sarestepiir capacidi emozioni.Strettamente collegato all'amigdala d l'ipotalamo, che contribuiscea comunicare al corpo come deve reagire alle differenti situazioni,


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riferendo il messaggioalla ghiandola pituitaria che innesca l rilasciodi ormoni, come nel caso dell'adrenalina scaricata n circolo quandosiete spaventati (la cosiddetta reazione "fuggi o combatti").

segue il talamo, che interpreta i continui messaggi rasmessi daisensi (tranne l'olfatto), e infine la pituitaria, una piccola ghiandolache mediante gli ormoni dice alle altre ghiandole del sistemaormonaleche cosa debbono fare.

Come ho detto, questa spiegazionedella struttura cerebralee dellafunzione emotiva d molto semplicistica, ma anche cosi aiuta a com-prendere l condizionamentoe il funzionamentomentali. E importan-te rendersi conto che ogni esperienzacrea un ricordo associato adun'emozione,per cui se ricordi emotivi dell 'insuccesso ono forti,allora. di fronte ad una sfida futura, quei ricordi provocherannoun a reazione isica spiacevole.E quindi necessario scogitaree co-munque conoscere e tecnicheutili per modificare questi modelli nega-tivi di reazione, sostituendoli con potenti immagini positive del suc-cesso uturo.

3. ll pensieroconscioIl pensiero conscio d lo stato di consapevolezzamentale nel quale

vi trovate in questo momento. Leggereun libro c un atto conscio.Ne siete perfettamente consapevoli e padroni. Il pensiero conscio ri-guarda la consapevolezza la scelta. E questa capacitd di ponderarele informazioni e di assumeredecisioni con I'aiuto dei ricordi e delleinformazioni attuali che caratterizza la specie umana'

Nonostante questo straordinario potere, la parte consciadel cervel-lo d capaced'un pensieroper volta, come I'apparecchioradio, chepud esseresintonizzato su una sola stazione per volta' Avete maiprovato ad orecchiare altre conversazioni mentre siete impegnati inuna vostraconversazione? praticamentempossibile.Oppure' avetemai provato a imitare i giocolieri roteando in aria tre palle e cercandodi osservarle contemporaneamente tutt'e tre? E impossibile perchdil pensiero conscio non pud elaborare contemporaneamente una talequantite di informazioni.

Anche se d possibileessere onsapevolisoltanto d'un pensieropervolta - per non essere opraffatti dal flusso di informazioni trasmes-

seda i sensi il pensiero onscio i consentel pienocontrollodellenostreazioni e quindi di determinare onsapevolmentel modo disentiree di reagirealle differenti situazioni.Facciamoun esempio.Mentreaspettate 'autobus,una macchina,attraversando na pozzad'acqua, vi schizza.La prima reazioned istintiva - fate un balzoall'indietro - ma la seguente conscia:sieteseccati,ndispettiti,infuriati, dipendedal momento. Ma potresteancheconsiderare lfatto comedel tutto casuale decidere i non rovinarvi la giornatao I'umore. Consciamente ceglietea reazionead una determinatasituazione,ma la sceltad spessol risultatodi un'abitudine,e cidche la parte consciadella vostra mented capacedi fare d propriodi cambiareun'abitudine.se decidete i farlo.

Dio mi conceda a sereniti necessaria er accettarecid che nonpossocambiare, l coraggiodi cambiarecid che posso,e la sag-gezzadi capire quando possoo non posso.Reinhold Niebuhr (1892-1972), eologoprotestante

Immaginatea mente conscia ome o schermodel computer,chepresenta na sola mmaginementre all'interno l computereseguecontemporaneamenteumerosiprogrammi.La menteconscia on-trolla I'oggettodei nostri pensierie come pensarlo.Quest'abilitddi controllareconsapevolmentenostri pensierie unfattoredi successossenziale. e cominciate focalizzarvi ul positi-vo , trascurandoe difficolth,e a non "fissarvi" sull'insuccesso,o-mincerete d agire alla luced'una sana e positiva mmaginedi voi.Voi e voi soltantopotetedecidere i cambiarevoi e il vostro mododi vedervi e di vedere l vostro futuro. Il vostro pensieroconsciod la dote piir preziosa vostradisposizione,evi aiutaa cambiarei comportamentiabituali e il modo di vedervie a programmare lvostro subconscio er creare l successouturo.Il pensiero 0 lo strumento pii potente che abbiamo. Lavorofondato su una riflessioneveritiera e profonda: questa la veraforza.Albert Schweitzer (1875-1965),teologo e medico missionario


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Il fatto che cid che pensatediventi cid che ottenete d d'importanzadecisiva per realizzare l successo. vincenti in ogni campo non s\fissanosul negativo e non si focalizzano sull'insuccesso.Evitano deli-beratamentequesto errore. Se non siete padroni de l vostro mododi pensare, ne sarete schiovi e continuerete a ripetere gli errori ele abitudini del passato,perpetuando o addirittura creando quel futu-ro che vorresteevitare.La prima lezioned dunque che tutto dipendeda voi, e che tutto vi d Possibile.

4. ll subconscioAvete ma i avuto I'aureo momento "eureka!", quello in cui vi ap-

pare di colpo la soluzioned'un problema o una brillante idea creati-va? Vi d ma i capitato di ricordare improvvisamente l nome d'unvecchio amico di scuola, o di trovare la soluzione d'un rebus cheavetecercato nvano un'ora prima? Tutti questi sono esempidi sub-conscio n azione. l pensieroconscioaveva inunciato, ma il subcon-scio ha continuato a lavorare alla soluzionede l rebus o a cercaredi recuperaredall 'archivio della memoria a lungo termine il nomede l vostro vecchiocompagnodi scuola. l subconscio accogliee met-te in ordine tutte le esperienzedella vita e le memorizza in vistadi future util izzazioni.

Un semplice esempio varrir a dimostrare quanto sto dicendo- Sietema i usciti con l,intenzioned'acquistare un paio di scarpee, dopoaverneesaminatocentinaianelle vetrine e all 'interno de i negozi, m-provvisamente vedete quelle che fanno per voi? Cid awiene percheil subconscioha conflontato tutte le scarpe che avete visto con leinformazioni relativeallevostrepreferenze, usti, ricordi e associazio-ni mentali. In una frazione di secondo attira la vostra attenzionesu un paio specifico, inviando un messaggioal pensiero conscio.

Se vi chiedessero erche avete gettato gl i occhi proprio su quelpaio, potreste rispondereche d stata una "sensazione" difficile daspiegare.Di sicuronon d stataun a decisione, he d frutto de l pensieroconscio. Tuttavia, quando il commessocomincia a mostrarvi altrepaia di scarpesimili, potrestescartareconsapevolmentel paio sceltoistintivamente. Una cosa d certa: ogni decisioneconscia riguardo alle

scarpe molto meno rapida di quella subconscia.perch6? perchdil pensiero conscio pud fare soltanto una cosa per volta.Quando leggiamo che il cervello d capace di compiere milioni dioperazioni simultaneamente, endiamo a pensare>, aquesto d dovuto al fatto che siamo consapevolid'un pensieropervolta. Pensatea come il cervellogestisce l nostro corpo. Di solitolo fa in modi di cui siamo del tutto inconsapevoli. ogni funzione

del corpo d strettamentecontrollata. ciascuno dei milioni di ricettoridistribuiti per tutto il corpo - di calore, dolore, pressione,equilibrio- invia costantementeun messaggioal cervello, che ha cosi in perma-nenza un quadro generale della situazione. In base alle informazioniricevute, l cervello istruisce l corpo a reagireopportunamente. euan-do per esempio sentiamo caldo, il cervello ordina al corpo di comin-ciarea sudare.Provate a comandarea vo i stessi i sudare: mpossibi-le. Il cervello, nvece,si d evoluto n modo da comandareautomatica-mente questa e un milione di altre funzioni (pur sfruttando soltantoil 590 del su o potenziale).Non basta. come dimostra l'ipnosi, sipud ordinare al subconsciodi ridurre il ritmo cardiaco,di abbassarela temperatura corporea e di anestetizzare lcuneparti. eueste straor-dinarie abilitd sono il risultato d'un condizionamentoattivo dellamente e rivelano I'incredibile potenzialenascostodentro di noi pe rcompiere tutto cid che comanda la mente.Ne l settembre el 1985, ornato a Londra dall 'America, mi svegliaiuna mattina in una posizionede l tutto insolita,almenoper me. Giace-vo sul ventre con I'avambraccio sinistro dietro la testa e le dita dellamano sinistra posate sul lato destro de l collo, dieci centimetri sottoI'orecchio.No n era una posizionecomoda, ma prima che mi rendessiconto del disagio mi accorsi d'avere un nodulo piuttosto duro sottole dita. Lo tastai da ogni parte, stupito di non averlo mai notatoprima. Entrai nel bagno per osservarlo allo specchio, ma non vidialcun gonfiore. Mi palpai di nuovo ed avvertii un piccolo nodulosotto la pelle.

No n sono e non sono ma i stato un ipocondriaco, ma sentii ch equel pallino portava brutte notizie. Seppi subito, con assoluta certez-za , che si trattava d'un tumore maligno, e mi venne subito in menteil morbo di Hodgkin (linfogranuloma maligno), del quale era mortotre mesi prima un caro amico. consultai il medico dela mutua, chemi disse rattarsi d'un banale ipoma. Per niente ranquill izzato,con-


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Sultai re amici medici, ra cui mio cognato, quali, considerato henon presentavo ltri sintomi, diagnosticarono n'infiammazionedeinoduli infatici. L'unico sintomocheavvertii n seguito u un'estremaspossatezza.lla fine, un esame el sangue seguito a mio cognatoriveld che avevoun tassomolto alto di globuli rossi, a indicarechequalcosanon andava. A questo punto mia sorella, che abitava aManchester,mi procurdun appuntamento on un chirurgodell'ospe-dale di quellacittd.Il chirurgomi disse heera mpossibile tabilireche specie i nodu-lo fosse che 'unicomododi scoprirlo ra a biopsia.Mi sottoposial piccolo ntervento lo eseguimio cognato) tornai a Londra, nattesadel risultato. Il giorno prima di tornare a Manchester vevocessato i esserensioso per a primavoltami convinsi he 'aumen-to dei globuli rossipotevaessere ovutoa centocausemenodisastro-se , e che la spossatezzara spiegata all'intensoavoro a cui miero sottoposton quel Periodo.Giunto a Manchester,mi recai a casadi mia sorella. Entrai incucinae trovai mio cognatoal telefono,Scuro n volto, con miasorelladietro di lui. Mio cognatostavadicendoal telefono:


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Questo prestigioso strumento ha raggiunto lo stato attuale dopoun'evoluzione di 270 milioni di ann i e sono convinto che, se conve-nientementeusato, sia dotato di tutto cid che d necessarioper vincerequalunque sfida della vita, salvo naturalmente le lesioni. Puo gestiresimultaneamente centinaia di migliaia di azioni, non riposa mai, dla sede dei pensieri, controlla in maniera inconscia tutti i processifisici ed d capace di rigenerarsi. Dalla recente ricerca sui processid'invecchiamento risulta infatti che, contrariamente a quanto si rite-neva, e funzioni cerebrali non si deteriorano e non perdono la capaci-tir di apprendere. Tuttavia il cervello d fatto di carne e sangue eper sfruttarlo al meglio d neces sario averne cura ed usarlo, perch6piir lo sollecitiamo meglio lavora. Non dimenticate che sfruttiamosoltanto l 590 dellenostre capacitirmentali. Se ossepossibileportareal 6Vo questapercentuale, l nostro cervelloraggiungerebbe n'effi-cienzadel20Vosuperiorea quella media. Un vantaggiodawero enorme.

La vita 0 cid che ne fanno i nostri pensieri.Marco Aurelio

Il cervello determina il senso di benessere,di fiducia, di felicitdr.Tutti questi stati d'animo risiedono nel cervello, dove neurotrasmetti-tori come le endorfine rafforzano questesensazionie riducono drasti-camente a nostra vulnerabilitd allo stresse allo scoraggiamento. Neconsegueche se riusciamo a migliorare i nostri pensieri e la nostracapacith di usare l cervello, aumenteremo e probabilitir d'avere suc-cessosviluppando una mentalitd ed un approccio ai nostri obiettivil 'una e I'altro vincenti. Questo d un fatto.

Ma perch6 d cosi importante? E cosi importante perchd a differen-za decisiva fra i vincenti e i perdenti non sta nel modo di agirema nel modo di pensare.

5.1. ProgrammareE tacileAdesso appiamo ome l cervellomemorizzae esperienzeer uti-lizzarle n seguito.Quando 'uomo dell'etddella pietra scopricomeaccenderel fuoco, apprese apidamente uesta ecnica,dalla quale

dipendeva a sua sopravvivenza. l cervello i programmd automatica-mente per ricordare come si accende l fuoco. Lo stesso dicasi perogni altra abilitd vitale il cui possesso iamo per scontato. Vi sietemai svegliati nel cuore della notte per andare in bagno? Nel buiopit completo scendetedal letto e raggiungete sattamente l puntodove "sapete" di trovare I'interruttore. Questoperch6,avendo gi dcompiuto piir volte quest'operazione, icordate nconsciamente l nu-mero dei passi, la direzione da percorrereed anche la posizione delbraccio.

Analogamente, quando percorrete n macchinaun tragitto familia-re, pud accadervidi giungerea destinazione uasi senzaaccorgervene.Ma se durante il viaggio improvvisamente i si para contro un perico-lo , una scaricadi adrenalina nterrompe l processosubconscioe virestituisce l pieno controllo della situazione.Ci d che d importante capire d che no i possiamocreareall 'internodel subconsciogli stessicomportamenti checi permettono di condurreautomaticamente a macchina ungo un percorso amiliare o di trova-re al buio I'interruttore della luce. E dunquepossibileprogrammareun'abitudine di pensieropositivo e orientatoal successo, he operainconsciamente 24 ore su 24 e lavora al posto nostro. I mezzi perfa r questo non sono misteriosi: sono semplicima potenti tecnichedi condizionamento mentale che ci aiutanoa creare al l ivello subcon-scio un approccio alla vita orientato al successo. e l cervello rappre-senta lo hardware del computer, allora il nostro modo di pensare(i modelli che abbiamo creato per vivere)d il software. Cio significache pud essere iprogrammato e che modificando il nostro mododi pensarepossiamo disimparare le abitudini e i mod elli negativi chesono all 'origine dei nostri insuccessi.Non dimenticate, nfatti, ch efin tanto che pensiamo di fallire il fallimento d certo.5.2. La manutenzione

Molti, troppi, danno per scontata a salute. Maltrattano il lorocorpo con diete inadeguate e mancanza di esercizio ed aggravanola situazione bevendo smodatamente, umandoe peggio. Ma il cervel-lo d un organo come tutti gli altri, e le nostre capacitd cognitivedipendono dallo stato di salute del cervello.Tocca a noi mantenerlo


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in salute. Fino a pochissimi anni fa si riteneva che il cervello, unavolta formato, non fosse piir capace di creare nuove cellule. Adessosappiamo che le cellule del cervello si rinnovano continuamente, au-mentando Ie connessionicon Ie altre cellule. E attraverso questecon-nessioni he viaggiano pensieri,motivo per cu i maggiored il numerodelle connessionimigliore diventa la funzionalitd del cervello. L'intel-ligenza non d in relazione con le dimensioni del cervello: il fattodi avere un grosso cervello non comporta automaticamente che siateintelligenti. Non per nientequando vostro figlio non capisce o chia-mate testone.)Cio che conta d il numero delleconnessioni ra i neuro-ni, e piir un cervello d sano, maggiore d la sua capacitd di generarenuove cellule e di creare nuove connessioni.

Per massimizzare e vostre funzioni per il resto della vita, dovetecontrollare attentamente a dieta, e non per brevi momenti ma persempre. Forse conoscete l motto: >, pe r ottenere l massimoda l vostro cervellodo -vreste adottarlo. Una buona circolazione sanguignaha un'imporlanzavitale per il cervello,ch e ha bisogno del 2590 di tutto il sanguepom-pato dal cuore. Le cellule cerebrali, come ogni altra cellula, hannobisognod'ossigenoe d'energia.Per il cervello, 'unica fonte d'energiad lo zucchero n circolo, e siccome l cervello non pud immagazzinatedirettamente l'energia, d eve affidarsi ad un flusso costante di sangueossigenatoe ricco di energia. Da cid consegueche tutto quanto osta-cola la circolazione sanguignaall'interno del cervello influisce diretta-mentesulla memoria e sulla concentrazione.Non sono discorsi, sonofatti.

Una scarsaquantitd di zuccheri nel sangue,ad esempio, pud impe-dire al cervello di immagazzinarenuovi ricordi. E noto che uno deglieffetti collaterali dello stressd di far crescere l bisogno di sostanzenutritive. Tuttavia le personeposte continuamentesotto stressC piilprobabile che cerchino di risolvere, o almeno di dimenticare, i loroproblemi con alcool, nicotina o caffeina. Ebbene, queste sostanzenon solo danneggiano e cellule nervose e impediscono la biochimicacerebrale, ma influiscono anche sulla capacita di gestire lo stress,creando cosi un circolo vizioso autodistruttivo.

Se volete un cervello sempre in forma, dovete seguire una dietanon per una settimana ma per tutta la vita. Quanto severa, dovete

deciderlo voi, ma una volta iniziata non dovete interromperla piir.Sarete stupiti dalla rapiditi dei risultati.

Le regolesonomolto semplici.Quando contieneun eccesso i gras-si, il sangue non circola liberamente, per cui dovete scegliere unadieta povera di grassi. Non, perd, una dieta di fame: mangiate menoe pit spesso e soprattutto cibi magri, a meno che non riusciate abruciare le calorie in eccesso on I'esercizio fisico. Una dieta di famed pericolosa perchriduce drasticamente livelli dello zucchero pre-sentenel sangue,e I'unico carburante del cervello d il glucosio.Per-cid, se fate soffrire la fame al corpo la fate soffrire anche al cervello,e nei casi estremipotete addirittura danneggiarlo n modo permanente.

Le regole sono queste: tutto qui! E non dimenticate mai che ilcervello si nutre di zucchero e non immagazzina grasso.

5.3. Potenzia il tuo computerHo conosciutondividuichehanno adicalmente igliorato l lororendimentoe le loro capacitir ambiando l modo di considerare estessi,a loro situazione il loro potenziale. pesso urante mieicorsialcunipartecipantiengono dirmi chepensano on I'emisferosinistro ciodchesono azionali pragmatici) con I'emisfero estro(ciod che sono intuitivi ed emotivi). Effettivamente 'anatomia delcervelloconfermache esistono ra i cervellidifferenze he spiegano,ad esempio, erch6 e donne endonoad essere ii intuitivee gl iuomini pitr pragmatici.Questadifferenzaha certamentee sue adicinell'evoluzioneenetica. on v'd dubbio, noltre,chealcune ersonesono naturalmente ortatealle arti figurative o alla musica, o sono

piir creativedi altre, ma non d meno importante l fatto che anchequanti si consideranomeno dotati hanno, come tutti, la capacithdi svilupparee loro abiliti musicali,artistiche creative.Cid cheli frena d I'idea di non poterlo fare perchdse vi etichettate omerazionali o come ntuitivi vi condannatead essere ali e vi nesateogni altra possibilitd.Sono consapevole el fatto che questamia trattazionedell'argo-mentocervellod scientificamentenadeguata,ma la ritengosufficien-te ai fini pratici di questo ibro. In effetti, quandocominciamocapire come una cosa funziona, cominciamoanche a capire come


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farla funzionare meglio. E non dovete dimenticare il noto adagio:.Non conosco niente di piir incoraggiante dell'indubbia abilitidell'uomo di migliorare la sua vita con uno sforzo consapevole.

Henry David Thoreau (1817-1862), scrittore e naturalistaNaturalmente non potete fare tutto. A l8 anni presi una vacanzadi lavoro a Glasgow. Lavoravo in un panificio che er a piuttosto unafabbrica, visto che sfornavapane in quantitd industriali. Io lavoravoal turno di notte. Alcuni processierano automatizzati, altri manuali.Le pagnottebollenti finivano in cestedi vimini che dovevanoessereaccatastate n pile di dodici. Data la rapiditd con cui arrivavano leceste, non avevamo molto tempo per aggiustare e pile.Una notte, mentre n un caldo soffocanteaccatastavoe ceste nsie-me con un collegapiir esperto,una di quelle orri comincid a vacillarepericolosamente.Mentre ci affannavamo a stabilizzarla, passdun ca-poccia che minaccid di farci passareun guaio se crollava. Alla fineriuscimmonell'impresa anchese a pila di ceste omigliavaabbastan-za allaTorre di Pisa) ma non potei nasconderel timore (o il panico?)da cui fui assalitoall 'idea di esserepunito. Il collega pi i anziano,molto pitr saggiodi me, cercddi tranquill izzarmi dicendo:>.


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cita di riuscire. E un esercizio nutile. La persona importante le cuidoti devi esaminare per poterle utilizzare al meglio, sei tu.

L'immagine che abbiamo di noi e le nostre abitudini vanno dipari passo.Se cambiate I'una, automaticamente cambiate anchele altre.

Maxwell Maltz (1899-1975)Siamo unici come ndividui, ma anchecome specie.E cid che rende

unica la nostra specied la capacitd di cambiare mediante 'eserciziode l pensieroconscio. Siamo consapevolidi ch i siamo, dove siamoe dove vogliamo arrivare, ed d questo che ci colloca nel mondo inun a posizione straordinaria.

La scienzaha ormai stabilito che il 5090 della nostra personalitde delle nostre capacitd lo ereditiamo attraverso i geni, ma questosignifica anche che il 5090 non d ereditato e dipende da noi se svilup-parlo e crearlo. Che cosacambiereste ii r volentieri, potendo?Natu-ralmente dobbiamo accettareche in natura esistono caratteristicheinnate che non possiamo cambiare come ad esempio 'altezza, il colo-re della pellee degli occhi. Perd possiamocambiare l modo di consi-derarle, e questad una capacith straordinariamente mportante. Quantevolte ho incontrato personeche dicono:


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ascoltarononemmeno oro>. Tacque, sospird,e alla fine disse:.Soltantovo i potete determinarequale sard l vostro successo, comeindividui dovete accettare a responsabilite di realizzarlo. L'impegnoa realizzarlo non d garanzia di successo,ma la mancanza di taleimpegno garantisce 'insuccesso.

3. Riconosci e opportunitaLe persone attribuiscono sempre alle circostanze il fatto di esserecid che sono. Io non credo alle circostanze.Le persone che han-no successosono quelle che si danno da fare e cercano le circo-stanze favorevoli. E se non le trovano le creano.

George Bernard Shaw (1856-1950)

Il successo omincia quando un a persona coglie un'opportunitde lavora duramente per trasformarla in un successo.Ma il primopassod riconoscere 'opportunitir come tale, e questopu d essere em-plicemente un fatto di percezione.

C'era un volta un vecchio prete che per 40 anni aveva curato leanime di tutti i suoi parrocchiani: battesimi e funerali, matrimoni,assistenza i malati e alle persone sole. Per 40 anni era stato unesempio di bonth e di santith. Un giorno comincio a piovere, mache dico a piovere,a diluviare. Dopo una ventina di giorni di pioggiaininterrotta, I'acqua era cosi alta che il vecchio prete fu costrettoa salire sul tetto. Mentre se ne stava rannicchiatosu l tetto, tremantedi freddo, arrivd un giovanebiondo su una barca a remi che gridd:.Ma il vecchioprete rispose: isse l prete


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portunite4 spetta a noi vedere il lato positivo di ogni avvenimentodella nostra vita. Esistonoanche e eccezioni, vviamente, e tragediepersonalicomeun lutto in famiglia, ma dobbiamo cercaredi accettar-le come fatti della vita al di fuori del nostro controllo. e attendereche si cicatrizzi la ferita. Quello che non dobbiamo fare d usarlecome pretesti pe r no n agire.Io pattino fino al punto in cui penso che arriverA il disco.

Wayne Gretzsky, campione di hockeyQuali ch e siano le circostanzedella vita, il punto da cu i partitenon i un indicatore di quello a cu i potete arrivare. Un immigratoha quattro volte piir probabilitd di fa r fortuna partendo da zero diquante non ne abbia un locale. Molti milionari che si sono fattida soli non hanno un titolo di studio. Il fatto essenziale che ilsuccessoha poco a che fare con i titoli di studio e molto invececon la fiducia in s6 e con la capacitddi riconoscere e opportunith.

E l e opportunitirsono riconoscibilisoltanto n relazionea un obiettivofuturo.La disposizione di spirito d d'importanza vitare per riconoscereuna buona occasione.se vi trovate in una disposizionenegativaose avete di voi un'immagine nsoddisfacente, enserete i non potereavere successo, allora d improbabile che sappiatecogliere e oppor-tunitd. Niente nella vita d motivo di maggiore impianto delle oppor-tuniti non colte.Non esiste il momento sbagliato per fare Ia cosa giusta.

AnonimoIn effetti, io ritengo che la vera tragedia della vita non sia mancaregl i obiettivi, ma no n avereobiettivi. Spesso o ascoltatopersonech edicono di s6 :


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Il passatonon d pi t e non possiamocambiarlo.E dobbiamo accet-tare il fatto che mentre le situazioni cambiano dobbiamo cambiareanche noi. Eppure molte persone,quando ottengono un a promozio-ne , provano ansia all 'idea di dovere assumerenuove responsabilit ire nuove prospettive. Resistonoal cambiamento, perche temono dinon essereall'altezza. come gli uccellini in gabbia, preferiscono vive-re in gabbiaed essere utriti e accuditi da l padrone.Un brutto giornomuore l padronee qualcunoapre a gabbiaper liberare l prigioniero.L'uccellino si affaccia, si guarda intorno e pensa: fula risposta. Il fatto d che prima dell'avvento del computer era tuttoun tagliare e incollare, e nessuno si era accorto che ormai 12 paiadi forbici non servivano piir.

Spesso e situazioni si trasforma no completamente attraverso unaserie di piccoli cambiamenti inavvertiti, buoni o cattivi. Dobbiamo


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sempre domandarci perch6 facciamo una certa cosa, e se la rispostanon ci soddisfa dobbiamo cambiare. Esistesempre un modo differen-te di fare le cose. Una volta acquisito un modello di comportamentoche sta condizionando il vostro futuro, dovete stabilire se cambiarloo conservarlo.Se decidetedi cambiarlo, siete n grado di farlo. Indo-lenza, indifferenza e continui rinvii sono i vostri peggiori nemici.

5. Sogna in grandeTutto comincia con un sogno. E allora sognate n grande. Ma

non speratedi arrivarci con un solo balzo come Superman. E notoil vecchio adagio cinese:


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dremo, sono uno strumento importante per la realizzazionedei nostriobiettivi.Molto importante d anche non comunicare nostri sogni a quellich e amo chiamare"ladri di sogni". sono quellepersonech e vi dico-no: .E assolutamente ecessario omunicarlisoltantoa quanti credo-no al 10090 n voi e nelle vostre ambizioni, perch6 vi stimoleranno

e v'incoraggeranno negli inevitabili momenti neri.I sogni sono util i agli individui e anchealle imprese.sotto la dire-zione di Jack welch, la General Electric d diventata la pi t grandesocietirdel mondo. Lu i credevaciecamente ell 'importanzadi fissareobiettivi ambiziosi.una volta disse:


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te il fatto con qualcheespressione ositiva de l tipo:

Rafforzate I'immagine positiva che avete di voi con le espressionipiir adatte. Emile Cou6, un noto farmacistae psicoterapeutaranceseraccomandavaai suoi pazienti di dire a se stessi:.Quelli che seguivano l suo consiglioguarivano piil rapidamente degli altri.

Scegliete nchevo i un'affermazione che funzioni. Deve essere em-plice, n prima personae riferita allo stato che desiderateaggiungere.Esempi: nOggi mi sentoancorameglio di ieri>,


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quasia speraredi non farcela,pe r no n deludereme, il mio subconscioe tutti quelli che mi conoscevano omenegato.E cosi non combinavoniente di buono.

Gl i insuccessiemuti pe r un sensodi fatalismo diventavano l com-pimento d'una profezia. Avevo per cosi dire programmato il miosubconscio d aspettarsil fall imento, e il subconscio esiderava alli-re. E il cervello, con le sue miracolose capacit?r, iusciva sempre anon farmi riuscire. Ogni volta che I'insuccesso a me previstodiven-tava un a realtd, si rafforzava la mia convinzione di essere n falli-mento, di essere estinatoa fallire sempre di non potere arci niente.

Ma a parte la svolta determinatanella mia carriera scolastica allaribellione alla stupiditi di quel professoredi chimica, fu soltantoil giorno in cui mi diagnosticarono l morbo di Hodgkin che trasfor-mo radicalmente l mio atteggiamentone i confronti della vita. Fuallora che decisi ermamentedi no n permettermipir) pensierinegativie di diventarepadronedel mio modo di affrontare la vita. L'abitudi-ne a ritenere nevitabile l fall imento era la causadei miei fall imenti.All 'epoca me ne stavo rinchiuso, al sicuro, nella gabbia che mi erocostruito da solo: ero ne l mio rifugio, nella mia zona di conforto,ed uscirneera rischioso.Non mi assumevoa responsabilitd i com-piere cambiamentiche desideravo; estavo n attesa,nella speranzadi svegliarmiun mattino e di trovare un mondo ordinato e tranquillo.

L'insuccessonon d perdere, d piuttosto un ripetere un modellodi comportamentone l qualevi sentitea vostro agio. Se vi domandassiche cosa provate quando fallite, che cosa mi rispondereste?Cercatedelle scuse?Vi rassegnate? ome giustificate vostri insuccessi? oltici ridono sopra, come se non gliene mportasse.. nvecedeve mpor-tarvi, perchd I'interessed la scintilla, il catalizzatore che mette inmoto il processodi cambiamento de l vostro comportamento.

Cl i insuccessi ono eventi de l passatoche no n vi riguardano, nonsono etichetteche vi restano appiccicateper il resto della vita. Sonosoltanto fatti de l passato, ezioni che avete imparato.Ogni problema che ho risolto diventato una regola utile perrisolvere altri problemi. CartesioOgni cambiamentoavvieneper gradi. E come imparare a correre:prima devi imparare a camminare carponi, po i a stare in piedi e

infine a camminare. Non esistonoscorciatoie.Analogamente,se deci-dete di competereper il successo, rima dovete imparare a gettarealle ortiche I'abitudine all 'insuccesso.Come?Prima di tutto dovete identificare il momento della vita in cui sid messo n moto il vostro personalesistema nfallibile di fallire. Dinorma comincia con un commento negativoo visualizzando 'inevita-bilitd della sconfitta. Cosi comincia a germogliarene l vostro intimo

il seme del fall imento. I ricordi di precedenti nsuccessiminano lavostradeterminazione. initela co n le espressioni egative ome


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cantare), >), se continuate a ripetere giudizi del generea un bambino impressionabile,alla fine vi crederd.

Ma la cosa stupefacente che il ricordo di tutto quel potenziale,quella fiducia in noi, si conservanel nostro intimo. Sono convintochedentro ciascunodi noi si nascondaun eroe, un eroe addormentatoco l quale no n abbiamo piir rapporti. Quell 'eroed assolutamente on-vinto della sua capacitirdi riuscire,non perch6ha ricevuto riconosci-menti e medaglieal valore, ma perch6d capacedi rialzarsi ogni voltache cade, ed d convinto che, per quante volte cada, avrd semprela forza e la determinazione di rialzarsi. Un vincente d semplicementeuno che si rialza una volta di piit.E molto importante ritrovare le immagini positive che avevamodi noi da bambini, le immagini di quando eravamo convinti di poterfare qualunquecosa.Essesonorimastenella nostra memoria, e quan-do le ritroviamo rafforzano I'immagine positiva che abbiamo di noial livello subconscio.Ogni volta che riusciamo a fare qualcosach eistintivamente emiamo, creiamo un ricordo che rafforza la fiduciain noi ed allarga i limiti del nostro orizzonl-e.

Mentre giacevo n un letto d'ospedaledopo I'asportazionedel linfo-granuloma, in attesa dei risultati delle numerose analisi, cominciaiad immaginare il mio funerale e in particolare gli elogi funebri deimiei amici. Debbo riconoscere he si trattava di discorsiproprio be nfatti, che celebravano miei straordinari successi.n seguitoquest'i-dea mi convinseche dovremmo sempreripensarealla nostra vita guar-dandola dalla fine. Pensatealle cose che vorrestesi dicessero i voidopo morti (i l piir tardi possibile,naturalmente!).Pensatealle coseche vorreste avere realizzato e, per quanto straordinarie e impegnati-ve, cercate di realizzarle. Scrivete 'elogio funebre che vorreste si fa-cessedi vo i e cercate di meritarlo.

Vivete come avreste voluto vivere quando siete n punto di morte.Charles F. Geller

Gli eroi sono personecomuni come voi e me. Solo che fanno cosech ea noi sembranostraordinarie.Nella vita ci sono coseche emiamoe di fronte alle quali arretriamo. Affrontare queste sfide e vincerled di pe r sun atto di eroismo ch e migliora enormemente 'immagineche abbiamo di noi.

Ho un figlioccio di nome Finn. Quando aveva 4 anni, suo padrecd io lo portammo con noi per una passeggiata n campagna. Duranteil cammino incontrammo un torrente, che guadammo con I'aiutod'una fila di massi, io portando il cesto della merenda e Tom, ilpadre, co l piccolo sulle spalle. Al ritorno, Tom guadd di nuovo colpiccolosulle spalle,ma io , rimasto sull 'altra sponda,gridai per gioco:


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4. ll grande segreto

In tempi lontani gl i alchimisti speravanodi trasformare l piomboin oro. Probabilmente urono i primi rappresentanti el tipo di perso-ne che cercano di diventare ricche senza faticare. E a questa genteche si rivolge la pubblicitd di l ibri da i titoli allettanti come 1/ primomiliardo in 90 giorni, (Jn modo comodo per diventare ricchi, Comefare i soldi senza sudqre. Secondo me, gli unici che, eventualmente,si sono arricchiti con questi libri sono stati gli autori.

Riconoscosenz'altroch e a molti piacerebbe coprire a ricetta ma-gica del successo, l Santo Gral che dona felicitir e ricchezza a chilo scopra, ma d soltanto una piacevole llusione.

Pensate a quanto sarestefelici se, perduti tutti i vostri averi,li ritrovaste subito doPo.

AnonimoDopo molti anni di meditazionesulla vetta d'una montagna(d'ac-

cordo, era l tavolo d'un bar), ho finalmentescoperto l grandesegre-to . Ormai no n possopiir tacere.Mi accingoa rivelarlo pe r la primavolta. Eccolo: non c'd alcun segreto.

Cercare la formula magica d fare come quel tizio che una notteavanzavacarponi sotto un lampione. Un altro tizio lo vede e gl idomanda che cosa sta facendo. (M i d caduta la chiave di casa.>Il nuovo arrivato si mette carponi anche lu i e comincia a cercare.Dopo un paio di minuti d'inutile ricerca,domanda:

Il nostro ineffabile ometto sta cercando ne l posto sbagliato, ottoil lampione, soltanto perch6d piri comodo. Il guaio d ch e a chiavesi trova fuori dalla sua zona di conforto. Come pe r tutti, del resto.E dobbiamo cercarla, no n a caso ma a ragion veduta.In un certo senso, d un po' come cercare legna da ardere nellaforestao pescene l mare. C'd pieno di legna o di pesce.Bastadarsida fare. E quindi non esisteun segreto, ma soltanto ls 5grnplici egoleseguite a tutti quanti hanno ottenuto e continuano ad ottenere uccesso.

1. Al modo dei campioniE normale onsiderareincitorisoltanto olorochearrivano rimie salgono ul podio. Io perd ritengoche l vecchio etto Nessunosi ricordade l secondo>>ottovaluti risultatidi tutti gl i altri parteci-panti. Il fatto d che vincenti i presentanon millemodidifferenti,ed hannounasolacosa n comune: anno aggiuntol loro obiettivo,hannoscalato l loro personale verest, i sonosentitigratificatie

perciohanno proseguito el loro cammino.Ma i secondi, terzi,i quinti, insomma utti gl i altri, non debbono onsiderarsierdenti.Una volta un tale mi disse: Mostramiuno chesa perdere: quelloil vero perdente).E un'ideacome un'altra. ma certamenteon dcondivisada i vincenti.I'vincentisannoperdere,ma continuano sentirsi incenti consi-derano e sconfitte ome ezionida imparare er l futuro. I vincentisanno he l successoI'insuccessoon sonoun destinoma esperien-ze che s'incontrano durante l viaggiodella vita. Io ritengoche lafilosotiacheaccomuna vincenti ia questa:ottaree viverene l pre-sente,non sprecare empo a ricordare vecchi rionfi. e nemmenoi vecchi nsuccessi.oro si focalizzano ugliobiettivi uturi, e ricono-scono e opportunitirgrazieal fatto chehannogid un obiettivo.Evanno avanti. Io sono convinto che tutti siamo nati con la capacitiinnata di essere incenti.Doveteconsiderarviincenti,perchognivostra ittoria,per quantomodesta, i dd a fiduciadi muovere ersosuccessi itr grandi.Ricordo a storiad'un ragazzo hepartecipd unagara di corsa.Era fermamentedecisoad arrivareprimo per fare bella figura consuopadre,ma durante a corsa adde voltee cosialla fine arrivd


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ultimo. Al traguardo fu accolto con un lungo applauso della follae con un abbraccio del padre. ll ragazzo si stupi di quell'accoglienza,visto che era arrivato ultimo, ma il padre gli spiegd che vincere signi-fica proprio questo: rialzarsi ad ogni caduta. E siccome ui si erarialzato 4 volte per proseguire a corsa, agli occhi di suo padre er aun vincitore.

Ricordatevi che vincere d piir d'un modo di pensare,d un mododi essere;e non c' d dubbio che quanti sono abituati a vincere lapensanocosi. E voi dovete fare altrettanto. Non d necessario hearriviate primi ogni volta, ma dovete sempreessere onvinti di potervincere, e po i dare tutto pe r vincere.

2. I quattro ngredientide l successoDa piccoli, quando impariamo a camminaree a parlare, mitiamo

i genitori, come scimmiotti. Se volete essere ersonedi successo, o-vete imitare le personedi successo.Spendiamo un mucchio di soldiin libri e riviste di cucina per imparare le ricette dei migliori cuochi;seguiamo le mode; leggiamo le gesta dei nostri campioni favoriti ecerchiamo di emularne metodi e tecniche. Pertanto, se cerchiamoun modello pe r i nostri successi, obbiamo guardare ai vincenti inogni campo: individuale, di squadra,commercialee imprenditoriale.Anche se non esistono due persone o due aziendeesattamenteuguali,gl i ingredienti di base sono sempre gl i stessi.

Da giovane ero un fanatico del golf e leggevo avidamente tuttocid che riguardava i colpi e le tecniche di questo sport. Imparavoe applicavo con evangelicapassioneogni nuovo trucco. Volevo diven-tare un campione e mancandomi il talento naturale cercavo di usarela scienza.Pit andavo a fondo nelle mie ricerche, piir diventava tecni-ca la mia interpretazionedella perfezionene l golf... tanto peggioridiventavano i miei colpi. Mi salvd mio padre, con la sua visionedel golf semplicisticama efficace, in quanto basata sui quattro fonda-mentali: presa, posizione, ritmo e colpo. Ripenso spessoa questaesperienzaquando partecipo alle riunioni aziendali, dove si esamina-no ed analizzano senza fine risultati e performance nella speranzadi trovare idee e soluzioni util i pe r il successodell 'impresa.

Ma il fatto d che gli ingredientidi basedel successo on sonon6 complicatind oscuri. Le persone i successoeguono regole,magari nconsapevolmentesiapure n combinazioni dosaggi iffe-renti e specifici. Accade piir o meno come per le omelette,che sidifferenziano er sapori,profumi e consistenza a contengonouttei medesimingredienti. 4 ingredientide l successoono:o un obiettivo chiaramentedefinito:o un piano;. fiducia in s6;. nessun imore di fallire.

2.1. Un obiettivo chiaramente definitoNel gioco del calcio, I'obiettivo d mettere la palla in rete, faregoal [si noti che in inglesegoal significa obiettivo]. Entrambe

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