LE SETTE REGOLE PER AVERE SUCCESSOTHE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE

Stephen R. Covey

FRANCOANGELI/TREND

STEPHEN R. COVEY

NUOVA EDIZIONECON SCRITTI INEDITI DELL’AUTORE

Le REGOLEREGOLE

SUCCESSOSUCCESSOAVEREAVERE

per

1796.153 S.R. C

OV

EY

LE SETTE REGOLE PER AVERE SUCCESSO

“The 7 Habits of Highly EffectivePeople” di S. Covey è sicuramente unodei testi più innovativi nel panoramadella letteratura manageriale, un verocaso editoriale. Si tratta, infatti, non diun manuale, ma di un percorso, di unapproccio integrato il cui propositoessenziale è imparare a gestire la pro-pria vita in modo veramente efficace:ovvero come ottenere risultati, in lineacon i propri obiettivi.

Il volume costituisce un “metodo”che, se correttamente applicato, per-mette di aumentare la capacità di rag-giungere obiettivi personali e profes-sionali, ma anche di sviluppare migliorirelazioni private e di lavoro.

Si tratta di un percorso che richiedegrande apertura mentale e totale coin-volgimento, affinché ognuno possa tro-vare la propria modalità di applicazione.Per ottenere successo, occorre innan-zitutto riflettere sulle proprie abitu-dini, sui propri comportamenti quo-tidiani, affinché il cambiamentoavvenga dall’interno e diventi prati-ca di vita e di lavoro.

“The 7 Habits of Highly Effectivepeople” esce oggi con una nuova tradu-zione, curata direttamente dallaFranklinCovey Italia, e si propone cometesto di riferimento per affrontare concoerenza gli attuali scenari di cambia-mento che stiamo vivendo.

Stephen R. Covey è uno dei piùinfluenti autori a livello internazionalesulle tematiche manageriali e di crescitapersonale. Da oltre 30 anni coinvolgemilioni di persone con i suoi testi e lesue conferenze. The 7 Habits of HighlyEffective People ha venduto oltre 15milioni di copie nel mondo, in 28 diffe-renti lingue. Co-fondatore, insieme adHyrum Smith, e vicepresidente dellaFranklinCovey Inc., la maggiore societàdi consulenza per lo sviluppo della lea-dership nel mondo, è anche autore dialtri testi di successo quali PrincipleCentered Leadership e First ThingsFirst, The Nature of Leadership.Recentemente è stato riconosciuto dallarivista Time come uno dei 25 cittadiniamericani più influenti.

1796.153 - 3aEd5-05 8-07-2015 12:16 Pagina 1

Informazioni per il lettore

Questo file PDF è una versione gratuita di sole 20 pagine ed è leggibile con

La versione completa dell’e-book (a pagamento) è leggibile con Adobe Digital Editions. Per tutte le informazioni sulle condizioni dei nostri e-book (con quali dispositivi leggerli e quali funzioni sono consentite) consulta cliccando qui le nostre F.A.Q.

Le guide in un mondo che cambia

In testi agili, di noti esperti, le conoscenze indispensabili nella società di domani.

Trend

I lettori che desiderano informarsi sui libri e le riviste da noi pubblicati possono consultare il nostro sito Internet: www.francoangeli.it e iscriversi nella home page

al servizio “Informatemi” per ricevere via e.mail le segnalazioni delle novità o scrivere, inviando il loro indirizzo, a “FrancoAngeli, viale Monza 106, 20127 Milano”.

FRANCOANGELI/TREND

STEPHEN R.COVEYN U O V A E D I Z I O N E

25°anniversario

Le REGOLE

SUCCESSOAVERE

PER

CON UN’INTERVISTA INEDITA ALL’AUTORE

Nuova edizione 2014 Titolo originale: The 7 Habits of Highly Effective People

Copyright © 1989, 2004 by FranklinCovey Company

FranklinCovey and the FC Logo and trademarks are trademarks of FranklinCovey Co. and their use is by permission

Prefazione all’edizione del 25 anniversario copyright © 2013 by Jim Collins Tributo della famiglia Covey a un padre decisamente efficace copyright © 2013 by Sean Covey

Traduzione di Barbara Calvi

Traduzione scritti inediti della nuova edizione 2004 di Tiziana Abelli Traduzione scritti inediti della presente edizione di Pierluigi Micalizzi

Progetto grafico della copertina: Elena Pellegrini

3a edizione. Copyright © 2003, 2005, 2014 by FrancoAngeli s.r.l., Milano, Italy

L’opera, comprese tutte le sue parti, è tutelata dalla legge sul diritto d’autore. L’Utente nel momento in cui effettua il download dell’opera accetta tutte le condizioni della licenza d’uso dell’opera previste e

comunicate sul sito www.francoangeli.it.

5

Indice

Presentazione, a cura di Cegos Italia

Ringraziamenti

Prefazione all’edizione del 25° anniversario, di Jim Collins

Premessa all’edizione 2004, di Stephen R. Covey

Prima Parte Paradigmi e principi

1. Inside-out Carattere etico ed etica della personalità Grandezza di primo e secondo livello Il potere di un paradigma Il potere di un “salto di paradigma” Vedere ed essere Il paradigma centrato sui principi Principi di crescita e di cambiamento Il nostro modo di vedere il problema: questo è il problema Un nuovo livello di pensiero

2. Le sette regoleDefiniamo le “regole” Il continuum della maturità Definire l’efficacia Tre tipi di risorse CP nelle organizzazioni Come usare questo libro Cosa potete aspettarvi

Seconda Parte Successo privato

Regola 1 - Sii proattivoPrincipi di visione personale1.1. Lo specchio sociale 1.2. Fra stimolo e risposta

pag. 11

» 13

» I

» VII

» 17» 19» 22» 24» 29» 31» 32» 35» 39» 41

» 45» 46» 47» 50» 52» 54» 57» 57

» 61» 62» 63» 64

6

1.3. Definiamo la “proattività” 1.4. Prendere l’iniziativa 1.5. Agire o subire 1.6. Ascoltiamo il nostro linguaggio 1.7. Sfera di coinvolgimento/Sfera d’influenza 1.8. Controllo diretto, controllo indiretto, assenza di controllo 1.9. Espandere la sfera d’influenza 1.10. “Avere” ed “essere” 1.11. L’altra faccia della medaglia 1.12. Prendere impegni e mantenerli 1.13. Proattività: il test dei trenta giorni

Regola 2 - Comincia pensando alla fine

Principi di leadership personale

2.1. Cosa significa “Comincia pensando alla fine” 2.2. Tutte le cose sono create due volte 2.3. Con o senza progetto 2.4. Leadership e management: le due creazioni 2.5. Riscrivi il copione: diventa il primo creatore di te stesso 2.6. Dichiarazione della mia missione personale 2.7. Al centro 2.8. Centri alternativi2.9. Identificare il proprio centro 2.10. Mettere al centro i principi 2.11. Scrivere ed utilizzare una dichiarazione di missione personale 2.12. Usare il cervello per intero 2.13. Due metodi per utilizzare meglio l’emisfero destro 2.14. Identificare ruoli e obiettivi 2.15. Dichiarazioni di missione familiari 2.16. Dichiarazioni di missione in azienda

Regola 3 - Dai la precedenza alle priorità

Principi di gestione personale

3.1. Il potere della volontà indipendente 3.2. La gestione del tempo: quattro generazioni 3.3. Il quadrante II 3.4. Le conseguenze del “no” 3.5. Passare al quadrante II 3.6. Lo strumento del quadrante II 3.7. Come gestire se stessi nel quadrante II 3.8. Vivere il programma 3.9. I progressi della quarta generazione

pag. 66» 69» 70» 72» 74» 77» 78» 80» 81» 82» 83

» 85» 86» 87» 88» 89» 90» 92» 94» 97» 99» 108» 109» 114» 115» 116» 120» 122» 124

» 129» 130» 131» 132» 133» 138» 140» 142» 144» 149» 151

7

3.10. Delega: aumentare P e CP3.11. Delega operativa 3.12. Delega di responsabilità 3.13. Il paradigma del quadrante II

Terza ParteSuccesso pubblico

Paradigmi d’interdipendenza

Il Conto Corrente EmozionaleSei depositi importantiI problemi P sono opportunità CPLe regole dell’interdipendenza

Regola 4 - Pensa vincere/vincere

Principi di leadership interpersonale

4.1. Sei paradigmi d’interazione umana4.2. Quale opzione è migliore? 4.3. Cinque dimensioni di vincere/vincere

Regola 5 - Prima cerca di capire… poi di farti capire

Principi di comunicazione empatica

5.1. Carattere e comunicazione5.2. L’ascolto empatico5.3. Diagnosticare prima di prescrivere 5.4. Quattro risposte autobiografiche 5.5. Comprensione e percezione 5.6. Poi cercare di farsi capire 5.7. A tu per tu

Regola 6 - Sinergizza

Principi di cooperazione creativa

6.1. La comunicazione sinergica 6.2. La sinergia nella scuola 6.3. Sinergia negli affari 6.4. Sinergia e comunicazione 6.5. A pesca della terza alternativa 6.6. Sinergia negativa 6.7. Apprezzare le differenze 6.8. Analisi del campo di forze 6.9. La natura intera è sinergica

pag. 151» 153» 153» 158

» 165» 167» 169» 179» 180

» 181» 182» 183» 187» 191

» 209» 210» 211» 212» 216» 217» 224» 226» 228

» 231» 232» 233» 234» 236» 238» 240» 242» 244» 246» 250

8

Quarta ParteRinnovamento

Regola 7 - “Affila la lama”

Principi di autorinnovamento equilibrato

7.1. Le quattro dimensioni del rinnovamento7.2. La dimensione fisica 7.3. La dimensione spirituale 7.4. La dimensione mentale 7.5. La dimensione sociale/emozionale 7.6. Dare copioni agli altri 7.7. Equilibrio nel rinnovamento 7.8. Sinergia nel rinnovamento 7.9. La spirale ascendente

Di nuovo inside-out

Vivere a livello intergenerazionale Diventare una figura di transizione

Appendice APossibili modi di percezione creati dai vari centri

Appendice B

Una giornata d’ufficio nel quadrante II

L’approccio da quadrante II

Postfazione all’edizione 2004, domande frequenti a Stephen R. Covey

Tributo della famiglia Covey a un padre decisamente efficace

Intervista inedita a Stephen R. Covey

pag. 255» 256» 256» 258» 260» 262» 264» 266» 268» 269» 271

» 275» 279» 281

» 284

» 289» 291

» 297

» 307

» 311

9

The 7 Habits of Highly Effective People è rilevante e puntuale oggi tanto quanto venti-cinque anni fa, quando fu pubblicato per la prima volta. Per chi è a capo di una gran-de organizzazione o per chi sta avviando un nuovo business, i principi proposti da The 7 Habits of Highly Effective People forniscono solide e durature basi per una leadership efficace e basata sui valori. The 7 Habits è un libro che deve essere letto da chiunque cerchi di capire come ispirare e motivare gli altri. E rimane uno dei testi di management più importanti del nostro tempo.

Kevin Turner, COO, Microsoft

The 7 Habits of Highly Effective People ha guidato molti di noi nel viaggio attraverso il mondo del business. Semplice, ma incredibilmente efficace. Una grande guida per ispi-rare i leader!

Meg Whitman, CEO, Hewlett Packard

Dimentichiamoci il contenuto di questo libro. O i milioni di copie che ha venduto in tut-to il mondo. Dimentichiamoci anche dei suoi memorabili seminari e del suo successo nel business. Un tributo, però, che non si può non pagare a Stephen R. Covey è dire che era una persona adorabile. Dirò inequivocabilmente che Stephen si aspettava che dessi-mo il meglio di noi stessi, e ci forniva strumenti potenti e consigli per andare dal “qui” a un “là migliore”. In breve, Stephen mi mancherà. Lui spronava la parte migliore di me, e l’ha fatto con milioni di altre persone fino al più sperduto angolo del mondo.

Tom Peters, autore di The little big thing e Pursue excellence

Venticinque anni dopo la sua prima pubblicazione, la saggezza di The 7 Habits of Highly Effective People è più rilevante che mai. Sul piano personale molti si sento-no esauriti, sul piano collettivo stiamo letteralmente “esaurendo” il pianeta. Per questo Stephen R. Covey enfatizza l’importanza del rinnovamento personale; la sua capacità di capire che la leadership e la creatività ci richiedono di entrare in relazione con le nostre risorse fisiche, mentali e spirituali è quello che ci serve in questo momento.

Arianna Huffington

10

Questo libro, The 7 Habits of Highly Effective People, ha aperto gli occhi del mondo su una verità liberatoria: che la nostra forma mentis può giocarci dei brutti scherzi. Siamo poveri se pensiamo di essere poveri. Il Dr. Covey ha capito che per cambiare le nostre vite occorre cambiare le nostre convinzioni su noi stessi, realizzando che tutti noi siamo incalcolabilmente ricchi di potenziale e possibilità.

Mohammad Yunus, vincitore del premio Nobel per la Pace 2006

The 7 Habits of Highly Effective People, lavoro seminale di Stephen R. Covey, ha in-fluenzato milioni di persone in tutto il mondo, spronandole a dare il meglio di sé sul la-voro e a casa. Resiste nel tempo, come uno dei più importanti libri di quest’epoca.

Indira Nooyi, CEO, PepsiCo

Ogni tanto esce un libro che non solo ha il potere di influenzare la vita di chi lo legge, ma lascia un’impronta nella cultura stessa. The 7 Habits è uno di quei libri. Per un quar-to di secolo ha insegnato a milioni di persone come lavorare in modo più intelligente e vivere meglio, consegnando al suo autore, Stephen R. Covey, una significativa e duratu-ra eredità.

Daniel Pink, autore di Drive e To sell in human

The 7 Habits è più di un libro: è l’eredità di un grande maestro che ha vissuto secondo i principi di cui scriveva. Le idee e le convinzioni di Stephen R. Covey nascono da princi-pi ed esperienze. Sono grato a quest’uomo, ma non mi mancherà. Lui continuerà a star-mi accanto ogni giorno, attraverso i sui insegnamenti.

Clayton Christensen, Professore di Business Administration, Harvard Business School

Quando penso a Steve, lo immagino che sorride sentendo le parole “Bene, buono e fe-dele servitore”. Una delle principali ragioni per cui Steve merita queste parole è The 7 Habits of Highly Effective People. Le lezioni di questo libro sono oggi tanto, se non di più, ricche di significato di quanto ne avessero quando Steve iniziò a scriverle venticin-que anni fa. The 7 Habits continua ad essere un libro che deve essere letto; e che deve essere ri-letto.

Ken Blachard, PhD, coautore di One Minute Manager

I corsi FranklinCovey sono stati disegnati per poter migliorare la propria efficacia per-sonale e professionale. Ulteriori dettagli e approfondimenti si trovano nelle ultime pagi-ne del libro oppure consultando il sito www.cegos.it.

11

Presentazione

Stephen R. Covey è stato un grande pensatore e chi lo ha conosciuto sa che era un uomo che viveva i principi che raccontava e metteva in pratica fi-no in fondo quello in cui credeva. Il suo desiderio di migliorare la vita del-le persone e delle organizzazioni di tutto il mondo lo ha portato a scrivere li-bri che hanno venduto milioni di copie nel mondo; The 7 Habits of Highly Effective People è un libro speciale: tradotto in 40 lingue, diffuso in tutto il mondo e caratterizzato da una straordinaria longevità.

È raro che un libro manageriale sia ancora in auge dopo 25 anni… sicu-ramente ciò è dovuto all’inusuale connubio tra pragmatismo e centralità della persona, che fanno di questo libro un libro speciale.

“Il mondo cambia alla velocità della luce”, lo si legge su quotidiani e ri-viste di ogni genere e lo diciamo spesso, come se questo cambiamento non fosse generato dall’individuo ma vissuto passivamente, in alcuni casi anche subìto. The 7 Habits of Highly Effective People è un libro che pone il tema della centralità della persona, la persona prima del manager. È vero che l’uo-mo deve sapersi adattare al cambiamento ed è prima di tutto indispensabile che l’uomo sappia definire, indirizzare e attivare il cambiamento: la persona come motore del cambiamento, nella sua vita, nella società e nelle organizza-zioni; la persona prima del manager e dentro il manager.

Il motore del cambiamento non può coesistere con un uomo nascosto nel suo pragmatico isolamento ma solo con una persona che unisce il proprio realismo al successo relazionale, godendo della vittoria pubblica. Suonano bene queste parole nell’era dei Social Network che però, nel 1989, anno di pubblicazione del libro, non esistevano ancora.

The 7 Habits of Highly Effective People, oltre ad essere un libro, è un se-minario che aziende di tutto il mondo, organizzazioni complesse o semplici,

12

multinazionali o locali, scelgono per indirizzare i comportamenti delle pro-prie persone, ponendole al centro, appunto, come persone, per dare questa impronta a tutta l’organizzazione. Ho partecipato personalmente al corso pri-ma di leggere il libro e questa è stata l’esperienza che ho vissuto.

È stato piacevole leggere questo libro!

Emanuele Castellani Amministratore Delegato

Cegos Italia

13

Ringraziamenti

L’interdipendenza è un valore più alto dell’indipendenza. Questo lavoro è frutto della collaborazione di molte persone. È comincia-

to alla metà degli anni settanta mentre passavo in rassegna due secoli di let-teratura sul tema del successo per conto della mia università. Sono debitore a molti studiosi del passato per gli spunti ricchi di saggezza che mi hanno for-nito, saggezza al di là ed oltre le generazioni.

Sono anche grato a molti studenti, amici e colleghi della Brigham Young University e del Covey Leadership Center e alle migliaia di adulti, genitori, giovani, manager, insegnanti e clienti che, mettendone in pratica i contenuti, hanno fornito preziosi riscontri e incoraggiamento. Il materiale e la sua strut-tura si sono evoluti lentamente e hanno coinvolto coloro che vi si sono sin-ceramente e profondamente immersi con la convinzione che le “sette regole” rappresentino un approccio globale all’efficacia personale e interpersonale, e che la vera chiave del successo stia, più che nelle singole regole, nella loro connessione e nel modo in cui sono collegate.

Per l’elaborazione e la produzione del libro in sé devo ringraziare:

– mia moglie Sandra, i nostri figli e i loro coniugi per l’integrità e lo spirito di servizio della loro vita e per l’appoggio che mi hanno prestato nei miei molti viaggi e impegni lontano da casa. È facile insegnare i principi che i propri cari vivono;

– mio fratello John per il suo costante affetto e interessamento, per le sue intuizioni e il suo animo puro;

– il caro ricordo di mio padre; – mia madre, per la sua dedizione a tutti i suoi figli e nipoti (ben 87 perso-

ne in tutto) e per le sue continue dimostrazioni d’affetto; – Bill Marre, Ron McMillan e Lex Watterson per riscontri, incoraggiamen-

ti, suggerimenti editoriali che hanno portato a produrre questo libro; – Brad Anderson, che con grande sacrificio personale ha creato, in oltre un

anno, un programma di sviluppo delle “sette regole” con materiale vi-deo. Sotto la sua direzione questo materiale è stato vagliato e perfeziona-to e viene utilizzato da migliaia di persone in un gran numero di aziende.

14

Quasi senza eccezione, dopo averlo visto, i nostri clienti ci chiedono di poterlo avere per condividerlo con i propri collaboratori, e questo ci dà fi-ducia nel pensare che “funziona”;

– Bob Thele, per averci aiutato a creare all’interno della nostra azienda un’organizzazione che mi ha lasciato la tranquillità mentale necessaria per concentrarmi sul libro;

– David Conley, per aver comunicato il valore e il potere delle “sette rego-le” a centinaia di organizzazioni commerciali, dando a me e ai miei col-leghi – Blaine Lee, Roice Krueger, Roger Merrill e Al Switzler – la conti-nua occasione di mettere a confronto le nostre idee in un’ampia varietà di situazioni;

– il mio proattivo agente letterario Jan Miller, il mio attivo socio Greg Link e le sue assistenti Stephanni Smith e Raleen Beckham Wahlin per la loro creativa e coraggiosa direzione marketing;

– Bob Asahina, redattore della Simon and Schuster, per la sua competen-za professionale nella realizzazione del progetto, per i suoi innumerevoli e grandiosi suggerimenti e per avermi aiutato a capire meglio la differenza tra scrivere e parlare;

– le mie devote assistenti Shirley e Heather Smith che mi hanno accompa-gnato agli inizi e la mia attuale assistente Marilyn Andrews per la loro fedeltà veramente non comune;

– il direttore della nostra rivista Executive Excellence, Ken Shelton, per aver curato anni fa il primo manoscritto, per avermi aiutato a perfeziona-re il testo e il materiale in parecchi punti, per la sua integrità e per il suo senso della qualità;

– Rebecca Merrill per la sua inestimabile opera di curatrice e collaboratrice alla produzione, per l’impegno a 360° con cui si è avvicinata al materiale e l’abilità, la sensibilità e lo scrupolo con cui ha fatto fronte a tale impe-gno, e suo marito, Roger, per il suo aiuto saggio e sinergico.

I

Prefazione all’edizione del 25˚ anniversario

Incontrai Stephen Covey per la prima volta nel 2001, quando mi chiese di or-ganizzare un meeting per parlare di idee. Dopo un caloroso saluto – la sua stret-ta di mano avvolgente aveva la confortevole morbidezza di un guanto da base-ball indossato migliaia di volte – cominciammo una conversazione che durò due ore. Stephen cominciò a porre domande, molte domande. Di fronte a me avevo un maestro dell’insegnamento, uno dei più influenti pensatori dell’epoca, che voleva imparare qualcosa da qualcuno di venticinque anni più giovane.

La conversazione mi offriva l’opportunità di esercitare la mia curiosità e chie-si: “Come ti sono venute in mente le idee che hai illustrato in The 7 Habits?”

“Non mi sono venute in mente”, rispose.“Che cosa intendi?” replicai “Hai scritto tu il libro.”“Sì, ho scritto il libro, ma i principi erano noti già da molto tempo”. Proseguì

“Somigliano di più alle leggi naturali. Tutto ciò che ho fatto è stato metterle insie-me e sintetizzarle per la gente”.

Così ho cominciato a capire perché questo libro aveva avuto un simile impatto. Covey aveva studiato, praticato e insegnato per oltre trent’anni ciò che aveva infi-ne distillato in queste pagine. Non voleva attribuirsi il merito per i principi, cer-cava piuttosto di insegnarli e di renderli accessibili. Egli non considerava la crea-zione delle 7 Regole come un mezzo per raggiungere il suo personale successo ma come un servizio.

Quando Bob Whitman, chief executive di FranklinCovey, mi ha chiamato per chiedermi di scrivere questa Prefazione ho per prima cosa riletto l’intero libro; lo avevo letto poco dopo la pubblicazione della prima edizione nel 1989 e riscoprirlo è stato un vero dono. Volevo anche comprendere perché fosse diventato un classi-co. I fattori che ne hanno determinato l’eccellenza ritengo che siano quattro:

1. Covey ha creato una “interfaccia utente” organizzata secondo uno schema con-cettuale coerente, che la forza della sua scrittura rende facilmente comprensi-bile.

2. Covey si è concentrato su principi universali, non su semplici tecniche o mo-de passeggere.

II

3. Covey si è occupato innanzitutto di formare il carattere e non di come ottene-re il successo, aiutando così le persone a diventare non tanto individui più effi-caci quanto leader migliori.

4. Covey stesso era un docente della massima competenza, consapevole delle sue mancanze, ma determinato a condividere il più possibile quanto aveva impa-rato.

Stephen R. Covey era poi un maestro della sintesi: ritengo analogo ciò che Co-vey ha fatto per l’efficacia personale a quello che l’interfaccia grafica ha fatto per il personal computer. Prima della nascita di Apple o Microsoft, pochi erano in grado di sfruttare le potenzialità dei computer nella vita quotidiana; non esisteva un’interfaccia utente facilmente accessibile, non c’erano puntatori del mouse, ico-ne, finestre sovrapponibili sullo schermo, per non parlare della tecnologia touch screen. Allo stesso modo, la nozione di efficacia personale si è arricchita e am-pliata nel corso dei secoli, da Benjamin Franklin fino a Peter Drucker, ma non aveva mai trovato una forma precisa all’interno di uno schema coerente di faci-le impiego. Covey ha creato un sistema operativo standard – come Windows – per l’efficacia personale, e l’ha reso facile da usare. Egli si è dimostrato uno scritto-re di grande abilità, un maestro degli aneddoti e dei giochi di parole per spiegare i concetti. Non dimenticherò mai il racconto del primo capitolo, quello dell’uomo in metropolitana che non riesce a controllare i suoi bambini che urlano (e ciò che questo significa), e nemmeno il faro, o la giungla sbagliata o ancora l’analogia del-le uova d’oro. La formula creata da Covey ha funzionato magnificamente, essendo al contempo descrittiva di un concetto e prescrittiva della sua applicazione. “Pen-sa vincere/vincere o niente di fatto”, “Prima cerca di capire… poi di farti capire”, “Comincia pensando dalla fine”, “Dai precedenza alle priorità”. Covey ha reso le sue idee ancor più fruibili utilizzando racconti e vicende personali – crescere i fi-gli, affrontare un matrimonio, rapportarsi con gli amici – per insegnare le regole e creare la fibra muscolare che consente di viverle.

Le idee contenute nello schema sono intramontabili. Sono dei principi. Que-sto è il motivo per cui funzionano e per cui sono validi per persone di tutte le età a tutte le latitudini. In un mondo di cambiamenti, discontinuità, caos e implaca-bile incertezza, le persone desiderano ardentemente un punto fermo, una serie di concetti che le guidi attraverso le turbolenze. Covey credeva con fermezza nell’e-sistenza di principi immutabili, e riteneva che cercarli non fosse una follia ma una forma di saggezza. Egli non concordava con coloro che urlano ai quattro ven-ti “non c’è nulla di sacro, niente che resista, nulla di durevole su cui costruire in questo paesaggio sempre mutevole! Tutto è nuovo! Ciò che proviene dal passato non serve più”.

Le mie personali ricerche si sono focalizzate su questa domanda: “Che cosa fa pulsare una grande azienda – perché alcune aziende da buone diventano grandi (mentre altre aziende non ci riescono); perché alcune resistono nel tempo (e altre crollano) e perché alcune prosperano nel caos?

III

Una delle nostre risultanze più importanti è l’idea di “Preservare l’essenza / In-coraggiare il progresso”; nessuna impresa può diventare o rimanere davvero gran-de senza una serie di principi fondamentali da preservare, sui quali costruire, che servano da àncora, da guida in un mondo in continuo cambiamento. Allo stes-so tempo, nessuna impresa può rimanere grande senza incoraggiare il progresso-cambiamento, rinnovamento, miglioramento e la ricerca dei BHAGS (Big Hairy Audacious Goals). Combinando insieme questi due elementi, Preservare l’essenza e Incoraggiare il progresso, otterrete una dialettica magica che fa vibrare l’impre-sa o l’organizzazione nel tempo. Covey ha trovato una struttura simile nell’effica-cia personale: prima costruite partendo da una serie di principi fondamentali che non sono soggetti al cambiamento continuo; ma allo stesso tempo, siate implaca-bili nella ricerca del miglioramento e dell’autorinnovamento. Questo processo dia-lettico consente all’individuo di mantenere fondamenta solide come la roccia e di assicurarsi la possibilità di crescere per tutta la vita.

Ma credo che l’aspetto più importante di The 7 Habits – ciò che lo rende profondo oltre che pratico – sia l’attenzione che pone sulla formazione del carat-tere piuttosto che sul “raggiungimento del successo”. Non c’è efficacia senza di-sciplina e non c’è disciplina senza carattere. Mentre scrivo questa Prefazione, sto portando a termine la Class of 1951 Chair for the Study of Leadership presso l’Accademia Militare di West Point. Sono giunto alla conclusione che nella ricet-ta di West Point l’ingrediente chiave sia l’idea che la grande leadership abbia ini-zio con il carattere, la leadership è in primo luogo funzione di ciò che si è, per-ché sta alla base di tutto ciò che fate. Come si costruiscono i leader? Prima di tutto si costruisce il carattere. Per questo motivo ritengo che le 7 Regole non ab-biano a che fare solamente con l’efficacia personale ma riguardino anche lo svi-luppo della leadership.

Mentre penso ad alcuni dei leader eccezionali che ho studiato nel corso del-le mie ricerche, mi colpisce vedere come i principi di Covey siano presenti in mol-te delle loro storie. Consentitemi di soffermarmi su uno dei miei casi preferiti: Bill Gates. Negli ultimi anni ha preso piede l’abitudine di attribuire l’enorme succes-so di persone come Bill Gates alla fortuna, al fatto di trovarsi nel posto giusto al momento giusto. Ma se ci riflettete, l’argomento non sta in piedi. Quando la rivi-sta Popular Electronics mise il computer Altair in copertina, annunciando l’av-vento del primo personal computer, Bill Gates si associava a Paul Allen per creare un’azienda per la produzione di software e per scrivere il linguaggio di program-mazione BASIC. Certo, Gates arrivava al momento giusto con le competenze di programmazione giuste, ma queste le possedevano anche altri: studenti di infor-matica ed elettronica presso università come Caltech, MIT, Stanford; ingegneri di lungo corso presso aziende come IBM, Xerox e HP; scienziati che prestavano ser-vizio presso laboratori di ricerca pubblici. Migliaia di persone avrebbero potuto fare ciò che Bill Gates aveva fatto in quel preciso momento, ma non lo fecero. Ga-tes ha agito sul momento. Ha lasciato Harvard, si è trasferito ad Albuquerque (do-ve aveva sede Altair) e si è messo a scrivere codice giorno e notte. Non si è stata la fortuna di trovarsi al momento giusto della storia che ha fatto la differenza per

IV

Bill Gates, ma la sua risposta proattiva all’esserci nel momento giusto (Regola 1 - Sii proattivo).

Mentre Microsoft diventava un’azienda di successo, Gates allargava i suoi obiettivi, guidato da un’idea grandiosa: un computer su ogni scrivania. In seguito, Gates e sua moglie hanno creato la Bill & Melinda Gates Foundation, con obietti-vi altissimi, come debellare la malaria dalla faccia del pianeta. Come afferma Ga-tes nel discorso per l’inaugurazione dell’anno accademico ad Harvard nel 2007: “Per me e per Melinda, la sfida è la stessa: come possiamo fare il massimo del be-ne al maggior numero di persone con le risorse a nostra disposizione” (Regola 2 - Comincia pensando alla fine).

La vera disciplina consiste nell’incanalare i nostri momenti migliori per tra-sformarli in obiettivi del massimo livello, e ciò significa essere non conformisti nel senso migliore del termine.

“Chiunque” sosterrebbe che terminare l’università ad Harvard sarebbe la cosa migliore per un giovane Bill Gates. Invece, egli ha allineato i suoi sforzi alla sua missione, nonostante gli sguardi di disapprovazione dei ben intenzionati. Mentre costruiva Microsoft, riversava la sua energia su due obiettivi di grande rilevanza: trovare le persone migliori e vincere alcune sfide essenziali nella costruzione del software, tutto il resto era secondario.

Quando Bill Gates, per la prima volta incontrò a una cena Warren Buffett, l’o-spite chiese agli invitati seduti attorno al tavolo quale fosse il fattore più impor-tante delle loro vite. Come ha riferito Alice Schroeder nel suo libro The Snowball, Gates e Buffet diedero la stessa identica risposta: la focalizzazione (Regola 3 - Dai precedenza alle priorità).

Il modo in cui Gates e la quarta regola (Regola 4 - Pensa vincere/vincere) so-no in relazione è un po’ più complicato. Di primo acchito, Gates sembrerebbe un carattere vinco/perdi, un fiero combattente talmente intimorito dalla facilità con cui un’azienda può essere attaccata da scrivere una relazione in cui prospetta-va scenari “da incubo” per la sorte di Microsoft. Nella corsa alla definizione de-gli standard di settore, i vincitori sarebbero stati un manipolo e Bill Gates vole-va assolutamente che Microsoft fosse tra questi. Ma uno sguardo più ravvicinato rivela che Gates era un maestro nel creare coalizioni a partire da forze comple-mentari. Per realizzare il suo grande sogno, capì che Microsoft doveva unire le proprie forze con quelle degli altri: Intel con i suoi microprocessori e i produt-tori di pc come IBM e Dell. Inoltre, decise di condividere le azioni della società, così quando Microsoft vinse, vinsero anche tutti coloro che in Microsoft aveva-no creduto. Gates ha dimostrato una notevole abilità nel combinare le proprie for-ze con quelle degli altri, in particolare con quelle del suo alter ego in affari Steve Ballmer; lui e Gates hanno ottenuto molto di più operando insieme di quanto avrebbero potuto ottenere ognuno per proprio conto. La somma di 1 + 1 è mag-giore di 2 (Regola 6 - Sinergizza).

Quando Gates ha cominciato a occuparsi di temi sociali attraverso la sua fon-dazione, non è saltato fuori a dire: “Ho avuto successo negli affari, quindi so già come avere un impatto sociale”. Esattamente l’opposto; ha messo in campo una