1 Sviluppo ProdottoM.D.Santucci Parametri prestazionali. Lo Sviluppo Prodotto.

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Sviluppo Prodotto M.D.Santucci

Parametri prestazionali.

Lo Sviluppo Prodotto

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Parametri e criterio di valutazione.

• Per poter studiare e migliorare lo SP occorre individuare alcuni suoi parametri rilevanti.

• Per quanto lo SP abbia lo scopo di contribuire ad attrarre e soddisfare i Clienti attraverso la proposizione di nuovi prodotti, per la valutazione della sua efficacianon si può impiegare la variazione della Quota di mercato dell’Azienda.

• Infatti:– proporre nuovi prodotti è solo uno dei modi per attrarre Clienti– l’aumento di quota di mercato dipende fortemente da altri fattori– il successo reale dell’Azienda è ben più complesso che non la sua

quota di mercato immediata e confondere le due cose è semplicistico.

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• Anche i parametri economici tipici delle Aziende, quali Ricavi,

EBTDA, Fatturato etc., sono inadatti alla valutazione del

Processo di SP perché influenzati da moltissime condizioni

esterne ad esso.

• I parametri prestazionali propri dello SP sono:– Qualità Totale Prodotto (parametro qualitativo)– Time To Market (parametro temporale)– “Produttività” del Processo (parametro economico)

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• Qualità Totale Prodotto

– parametri oggettivi (consumo, prestazioni, affidabilità etc.)

– parametri soggettivi (estetica, styling, piacere di guida etc.)

– parametri “complessivi” (soddisfazione misurata)

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Parametri e criterio di valutazione: QTP.

• La Qualità Totale del Prodotto è la sua aderenza alle aspettative del Cliente.

• E’ definibile come il prodotto di tre fattori:– Qualità del Concetto: aderenza delle specifiche di Prodotto ai bisogni ed

alle aspettative del Cliente– Qualità del Progetto: aderenza del Progetto concreto alle Specifiche.– Qualità della Produzione: aderenza del Prodotto al Progetto

QTP = QConcetto x QProgetto x QProduzione

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Parametri e criterio di valutazione: QTP.

• Nel Corso è stato dato rilievo alla parte di sviluppo del Concetto perché solitamente meno frequentata ma importante almeno quanto lo Sviluppo del prodotto.

• Sviluppare perfettamente un concetto sbagliato è inutile quanto sviluppare malamente un concetto giusto.

• Ovviamente lo Sviluppo Prodotto influenza prevalentemente la Qualità del Progetto, ma anche la Qualità della Produzione.

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Parametri e criterio di valutazione: TTM.

• Time To Market

– Il tempo che intercorre dall’approvazione del Concetto al lancio del Prodotto sul Mercato (di fatto è la durata del processo di Sviluppo Prodotto)

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Parametri e criterio di valutazione TTM.

• La sua riduzione comporta grossolanamente vantaggi e pericoli– Vantaggio:

• riduzione dei rischi previsionali di Mercato• velocità di reazione ad agenti esterni (Concorrenza, cambiamenti negli

scenari di Mercato)• riduzione del costo del Processo / aumento del “volume di fuoco”

– Pericolo:• Sviluppo Prodotto affrettato che si ripercuote sulla QTP

• Il primo sforzo di chi gestisce lo SP è quindi sempre quello di abbreviare il TTM con ragionevolezza.

• Il secondo sforzo di chi gestisce lo SP è quello di non permettere che il TTM sia abbreviato d’imperio…

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Parametri e criterio di valutazione: TTM.

vendite

tempo

TTM prodotto B

rientroinvestimenti A

inizio prod. Afine SP A

inizio SP B

inizio prod. Bfine SP B

inizio SP C

La sostituzione di un modello è frutto di una decisione strategica che deve tener conto di molti fattori, incluso il TTM disponibile (valore “storico” per una determinata azienda).

Fondamentale è il calcolo economico e la previsione delle opportunità di mercato.

In sostanza, un TTM breve è una opportunità per l’Azienda che, se la possiede, può decidere di come utilizzarla. Sennò…

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• “Produttività” del Processo

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Parametri: Produttività ed Efficienza.

• Lo SP in una data Azienda ha a sua disposizione delle risorse, per esempio umane (che si misurano in ore)

• Un singolo Progetto richiede per essere svolto un determinato quantitativo di ore (che significano soldi)

• I parametri fondamentali per valutare uno SP sono dunque:

– Efficienza: Risorse tecniche ed umane necessarie per lo Sviluppo di 1

Prodotto.

e = ore/progetto

minori le ore per sviluppare un Progetto, maggiore l’efficienza dello SP

(a parità di complessità del Progetto)

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– Produttivita: Risorse tecniche ed umane a disposizione dello Sviluppo

Prodotto.

p = ore(lavoro)/anno

• maggiore la Produttività minore il tempo necessario per sviluppare un

Progetto:

tp = e/p = anno/progetto

oppure• maggiore la Produttività maggiore il numero di Progetti sviluppabili

simultaneamente a parità di tempo:

np = p/e = progetti/anno

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Parametri: Produttività ed Efficienza

• Migliorare l’efficienza (ore/progetto) “lato Progetto”– Un modo importante per aumentare l’efficienza, ovvero ridurre “e”, è

ridurre la complessità del singolo progetto.

– Il risultato può essere ottenuto efficacemente attraverso la

standardizzazione delle componenti (carry-over)

– La valutazione della standardizzazione è quindi una delle fasi

fondamentali della discussione delle Specifiche di Prodotto

– Questo processo da notevoli vantaggi anche in termini di:• Gestione della numerosità/magazzini/ricambi etc.

• Qualità della fornitura

• Potere contrattuale/economia di scala

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Parametri: Produttività ed Efficienza

• Migliorare l’efficienza (ore/progetto) “lato ore”– Vi sono molti modi (complessi) per aumentare l’efficienza dello SP

agendo sulla qualità delle ore, riducendone quindi il numero necessario.

– Si tratta del tema della “Gestione delle Risorse Umane”:

• Incentivi e motivazioni, coinvolgimento etc.

• Aumento della capacità professionale (formazione)

• Miglioramento dei mezzi tecnici (es: CAD più potente)

Naturalmente le Risorse Umane sono solo una delle diverse tipologie di

Risorsa che determinano il ritmo dello SP. La gestione dei parametri

complessivi dello SP non può prescindere dall’analisi simultanea di tutte:

avere 5 progettisti preparati e motivati ma 1 solo CAD non serve a molto…

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• Una elevata produttività può essere impiegata in modi diversi:a) Sovrapporre i progetti per aumentare il ritmo di ricambio dei modelli

svincolandolo dal TTM (mercato dinamico)• lo sviluppo della serie “n+1” inizia durante lo sviluppo della serie “n” dello

stesso modello– non capitalizza se non parzialmente il ritorno dal Mercato– aggredisce la Concorrenza costringendola al rinnovo

b) Diversificare i progetti per ampliare la Gamma Prodotti e coprire le

nicchie (mercato maturo, forte concorrenza)• lo sviluppo della serie “n+1” inizia al termine dello sviluppo della serie “n”

dello stesso modello– capitalizza il ritorno dal Mercato– combatte la Concorrenza aumentando l’offerta (che poi, però, va

mantenuta…)

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• La reale situazione, come sempre, è di compromesso fra le due spinte, nell’ottica di guadagnare competitività nel medio/lungo termine, ovvero la consueta “quota di mercato”

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• Dimensionamento della Produttività– Aumentare decisamente e rapidamente la Produttività della “macchina”,

ovvero il dimensionamento dell’apparato di SP, non è semplice:

competenze, organizzazioni e distribuzione di compiti non si

improvvisano né si trovano facilmente sul mercato.– Ridurre è decisamente più facile…– In sostanza, il dimensionamento della “macchina” deve tener conto della

strategia aziendale di prodotto ed è frutto di una accorta pianificazione

delle risorse, concertata fra Direzione, Personale ed Enti dello SP.

Occorre tenere presente che la “macchina” SP costa gli stessi soldi sia che produca sia che

non produca nuovi prodotti. In questo caso si evitano gli investimenti (ordine di grandezza

identico al costo di sviluppo), ma si perde in competitività sul mercato, in termini generali.

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Produttività e TTM

• E’ possibile aumentare la produttività delle attività critiche per ridurre il TTM?– Talvolta si, attraverso la suddivisione delle attività e dei compiti e la loro

parallelizzazione:• esempio: una volta fatto lo studio del complessivo, si mette un disegnatore

per ogni particolare critico e si fanno sviluppare in parallelo.

– Talvolta no, perché alcune attività non sono suddivisibili1 oppure

semplicemente non sono compattabili2

1. se a disegnare lo stesso particolare critico si mette due disegnatori, si

ottiene solo che litighino per chi siede davanti al CAD.

2. se per fare una torta in forno servono 40 minuti, con due forni si fanno due

torte in 40 minuti e non una torta in 20. Chiaro, no?

Inoltre, la suddivisione delle attività fa crescere la necessità di gestione con i

relativi costi e produzione di entropia.

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Parametri prestazionali II.TTM

Lo Sviluppo Prodotto

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Ridurre il TTM

• Parallelizzazione delle attività, prototipizzazione rapida, modellazione virtuale…

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Inarrestabile progresso

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Ridurre il TTM

• Osservazione:– Raramente i sistemi umani si trovano in uno stato di “perfezione” (quindi

non migliorabile)– Il miglioramento (aumento dell’ordine della struttura) deve partire da una

base nota – Il peggioramento (aumento del disordine della struttura) invece si addice

a qualsiasi base– Possiamo allora affrontare il problema alla rovescia, ovvero esaminando

dapprima come si fa ad aumentare il TTM, ovvero a “perdere tempo”,

con la certezza di ricavare indicazioni di valore universale…!

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Allungare il TTM

• Il modo più efficace e diffuso per allungare il TTM è quello di effettuare modifiche al Progetto.

• Nota bene:– La necessità di fare modifiche è endemica per qualsiasi progetto– Tutto è migliorabile– La competizione sul Mercato così come il progresso tecnico e

tecnologico offrono continuamente spunti per variare il progetto in corso

d’opera• Occorre quindi tenere un occhio a quanto accade, ma…

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Allungare il TTM

…ma c’è un limite oltre il quale occorre seriamente valutare costi e benefici dell’impatto delle modifiche, distinguendo criticamente e pragmaticamente la loro importanza.

– Le cause di modifica sono le più svariate.– Il costo di una modifica varia pesantemente a seconda della fase in cui

viene adottata.– L’impatto sul TTM è anch’esso dipendente dalla fase in cui viene

adottata, ma dipende anche da altri fattori: principalmente dalla

ramificazione delle connessioni della modifica stessa.

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Allungare il TTM

• Una modifica progettuale ha impatto possibile “in orizzontale” sui particolari che hanno interfaccia geometrica o funzionale con il pezzo modificato:

– se cambia la dimensione di un pezzo, occorrerà

ricontrollare/riprogettare tutto quello che è in contatto con esso– se il pezzo modificato fa parte di un complessivo la cui progettazione è

suddivisa fra vari progettisti, la modifica provocherà una ripianificazione

delle attività degli altri progettisti che dovranno interrompere altri progetti

o sospendere le attività in corso sullo stesso progetto (disastro).

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Allungare il TTM

• Impatto “orizzontale– se la modifica riguarda un particolare che ha interfaccia funzionale con

altri particolari la cui progettazione dipende da altri enti (es: il motore

non entra più nel suo vano), l’impatto entropico sale proporzionalmente

alla scalata gerarchica necessaria per il raggiungimento di un accordo

(disastron)– etc.

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Allungare il TTM

• Una modifica progettuale ha impatto possibile “in verticale” su tutto quello che serve a produrre il pezzo su cui insiste:

– esempio: lo stampo che serve per produrre il pezzo, che a sua volta

deve essere• progettato• appaltato• valutato• acquistato• installato• costificato…

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Allungare il TTM

• lo stesso vale per tutti i particolari interessati in orizzontale dalla modifica, quindi l’effetto si moltiplica.

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Allungare il TTM

• Da cosa dipendono le modifiche?

– Specifiche non chiare (di prodotto, tecniche, stilistiche etc.)– Errori progettuali (evidenziati dai test)– Mancata rispondenza alle specifiche– Mancanza di visione complessiva (errata ripartizione compiti e/o

informazioni)– Mancanza di comunicazione fra reparti– Mancanza di un LIMITE temporale!

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Non allungare il TTM

• Evitare le modifiche– Avere chiarezza nelle specifiche PRIMA di iniziare la progettazione

• Concetto• Stile• Prestazioni in senso lato• Qualità• Costo

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– Evitare errori progettuali (gravi) attraverso• Competenza risorse (le persone fanno la differenza)

– Famiglie Professionali (Telaisti, Motoristi etc.) che mantengano la

conoscenza• Competenza manageriale• Accuratezza e periodicità delle verifiche

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• Evitare le modifiche – Anticipare la rispondenza alle specifiche.

• Profili di missione chiari• Simulazione virtuale• Progettazione dei test (che include l’ottimizzazione della costruzione

prototipi, ovvero costruire quel che serve)• Solida normazione

– Di calcolo e simulazione– Di progettazione– Di sperimentazione– Di archiviazione e ricerca– Di gestione della varietà (VRP)

• Uso sistematico delle “check list”

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Check-list

ears neckfeet

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• Evitare le modifiche– Impiegare la visione complessiva.

• Individuare i percorsi critici• Anticipare esigenze altri reparti• Scambiare informazioni• “Gestire” i problemi:

– “alla giapponese” o – “all’europea”?

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Scambio delle Informazioni.

R&

D

Tec

nolo

gie

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ratio

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Qua

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Acq

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i

Capo Piattaforma

Pro

dott

o

Bra

nd

Piattaforma

Piattaforma

Piattaforma

Patrimonio Assets Aziendali

Capo Piattaforma

Capo Piattaforma

• Organizzazione matriciale

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Organizzazione matriciale

• Ruolo delle Funzioni• Formare professionalmente le proprie risorse• Garantire le risorse necessarie alle Piattaforme• Facilitare l’iter dei Progetti assegnati ai CapiProgetto• Definire metodologie, strumenti processi e tecnologie• Confrontarsi con le Aziende leader di settore periodicamente• Assicurare la rotazione delle persone in Piattaforma

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Organizzazione matriciale

• Composizione del Core Team• CapoProgetto • Marketing (Brand)• Progettazione• Qualità• Operations• Acquisti• Tecnologie

• Domanda fondamentale:– Chi comanda?

• Il codice etico dice “nessuno”; • il Responsabile del Personale dice “chi ti da gli aumenti e le ferie”.

– Pericolo frammentazione!!

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• Accorgimento banalissimo ma fondamentale: porre limiti temporali alle attività.

• I limiti devono essere ragionevolmente coerenti con l’impegno necessario, ma ferrei.

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• Alcune frasi storiche aiutano a focalizzare il problema:

– “Tutto è urgente, ma siccome c’è sempre qualcosa di più urgente, allora

vuol dire che non era così urgente: quindi non c’è nulla di urgente” (principio del fatalismo Universale)

– “Finché c’è tempo, ci saranno modifiche” (principio della rassegnazione)

Anonimo

Collega

– “Meglio è nemico di bene” (principio di pragmaticità)

Corradino d’Ascanio

– “Fine” (principio?)

Marcel Proust

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Ulteriori connessioni.

• Produttività dello S.P. e Qualità Totale– non sembrano esserci relazioni di rilievo.

• TTM e Qualità Totale– Pericolo fretta.

• La parallelizzazione delle attività comporta dei rischi che di solito sono di

ordine affidabilistico e/o qualitativo• La messa a punto finale del progetto richiede una indagine non facilmente

parallelizzabile, ma che ha forti ripercussioni sulla percezione del Cliente

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Parametri e successo.

• Al termine di tutte queste chiacchiere, che garanzia avremmo di avere successo sul mercato qualora fossimo riusciti ad ottimizzare i parametri?

• Prendiamo in esame una tabella realizzata negli anni ‘90 attraverso un lavoro di analisi ed interviste svolte su un buon numero di aziende automobilistiche europee, americane e giapponesi.

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Produttività S.P. (indice)

TTM (mesi)

Soddisfazione Cliente

Aziende in crescita Aziende in calo

2,4

grande serie

alta classe

3,9 2,5

54,4 68,7 53

83,8 88,7 40

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Produttività S.P. (indice)

TTM (mesi)


Aziende in crescita Aziende in calo

2,4

grande serie

alta classe

3,9 2,5

54,4 68,7 53

83,8 88,7 40

Quindi, se c’è un parametro che pare avere una rilevanza oggettivabile nel determinare il successo di una Azienda, questo è banalmente la

soddisfazione del Cliente.

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Parametri?

Produttività S.P.

TTM


Restare sul Mercato

Ridurre rischi nel Mercato

Vincere sul Mercato

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