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L’IMPRESA

Cosa “definisce” un’impresa ?

Chi si interessa alle vicende dell’impresa ?

Quali sono le informazioni “interessanti” ?

Quali informazioni sono comunicate e a chi?

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UN CASO CONCRETO: BETTINI SpA

Cosa FA ?

Produce componenti metallici e ceramici per macchine di uso industriale, già presenti a catalogo (10.000 voci) o progettati su richiesta dei clienti

Opera in un DISTRETTO INDUSTRIALE, quello metalmeccanico di Lecco, “tradizionale” ma con livelli elevati di QUALITA’ e di INNOVATIVITA’ dei prodotti

Chi sono i CLIENTI ?

Clienti “storici”: comparto meccano-tessile

PROBLEMA: CRISI DEL TESSILE !

Nuovi clienti: tubifici, industria automobilistica, consumo, chirurgia, astronomia, macchine di misura …..

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I prodotti

GUIDAFILI IN CERAMICA• guidafili, frenafili, tenditori• rulli alimentatori (per tessile

e tubifici)• componenti metallici ad alta

resistenza (cromo, titanio)• ceramiche: per sorgenti

laser, macchine di fabbricazione di lattine

• lame: uso casalingo, industriale, chirurgia

• carburatori per auto, cromature per moto

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La “scheda anagrafica”• età: fondata nel 1875• dimensioni: fatturato 10 milioni di €

dipendenti 150• localizzazione: Monte Maranzo (Lecco)

esportazione: circa 25% fatturato(nota: i suoi clienti esportano le macchine)

• forma giuridica: Società per Azioni (non quotata)

• proprietà: base ristretta (familiare)

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La Struttura OrganizzativaD.G.

PRODUZIONECERAMICA

PRODUZIONE MECCANICA

VENDITA RICERCA E SVILUPPO

AMMINISTRAZIONE E FINANZA PERSONALE

EDP

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Che cosa sono gli schemiChe cosa sono gli schemioperativi di strutturaoperativi di struttura

Che cosa sono gli schemiChe cosa sono gli schemioperativi di strutturaoperativi di struttura

Gli schemi operativi di struttura riguardano scelte concrete in materia di divisione, raggruppamento, coordinamento, decentramento del lavoro, specie ai livelli medio-alti della struttura organizzativa:

1) schema elementare2) schema plurifunzionale3) schema multidivisionale4) schema a matrice

1) schema elementare2) schema plurifunzionale3) schema multidivisionale4) schema a matrice

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Carattere

Forma assunta

Raggruppamento lavoro direzionale

Poche macro-funzioni

n. livelli-base 2-3 Decentramento Forte accentramento Coordinamento Prevale gerarchia Organi di staff Pochi o nessuno Meccanismi operativi Poco sviluppati e informali Stile manageriale Autoritario-paternalistico Vantaggi e svantaggi Flessibilità, ma anche

vulnerabilità

Struttura elementareStruttura elementare

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Struttura elementare(esempio)

Struttura elementare(esempio)

R esp on sab ileP rod u z ion e

R esp on sab ileA m m in is traz ion e

D .G .

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Struttura plurifunzionaleStruttura plurifunzionale

Carattere Forma assunta Raggruppamento lavoro direzionale

Per funzione

n. livelli-base 3 (più ulteriori livelli, a volte numerosi)

Decentramento Accentramento (in realtà decentramento “selettivo”)

Coordinamento Coesistono vari meccanismi; difficoltà in struttura a “silos”

Organi di staff Funzioni tecnostr./supporto Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati,

specie quelli di P&C

Stile manageriale Difficile generalizzare; il ricorso alla delega mitiga eventuali tendenze autoritarie

Vantaggi e svantaggi Efficienza e specializzazione; problemi in caso di business diversificati e scarsa focalizzazione sul cliente

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Struttura plurifunzionale(esempio)

Struttura plurifunzionale(esempio)

M K T

..... . . . . . . . . . . . . . . . .

S tab ilim en to 1 S tab ilim en to 2

P rod u z ion e A F C P erson a le ... . . . . . . . .

D .G .

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Struttura multidivisionaleStruttura multidivisionale

Carattere

Forma assunta

Raggruppamento lavoro direzionale

Per business (SBU) o altro output

n. livelli-base 4 (inclusi staff centrali, più altri livelli, a volte numerosi)

Decentramento Decentramento a favore SBU

Coordinamento Coesistono vari meccanismi; fondamentali “centri di profitto”

Organi di staff Staff centrali e “periferici” Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati

(valutazione e incentivazione performance di profitto SBU)

Stile manageriale Partecipativo a livelli alti (SBU)

Vantaggi e svantaggi Presidio dell’output (es. cliente) Scarsa efficienza

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Struttura multidivisionale(esempio)

Struttura multidivisionale(esempio)

SBU A SBU B SBU C

MKTProd.AFC

Stab.2Stab.1

D.G.

MKTG AFC Personale ............

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Struttura a matriceStruttura a matrice

PremessaPremessa:

è una formula organizzativa che può racchiudere una pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle varie forme matriciali è:

un sistema di comando multiplo

il presidio bilanciato di due (o più) variabili critiche; tipicamente queste sono:

efficienzaefficienza e “mercato”“mercato”

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Struttura a matrice(segue)

Struttura a matrice(segue)

Il presidio organizzativo della dimensione orizzontaledella struttura è affidato a figure spesso etichettate “PM”:

• Project mananger• Product manager• Process manager

che sono ruoli di coordinamento interfunzionale privi diuna vera e propria autorità gerarchica.

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Struttura a matrice(segue)

Struttura a matrice(segue)

Carattere

Forma assunta

Raggruppamento lavoro direzionale

Per funzione e per output

n. livelli-base 3 (inclusi “two boss manager”)

Decentramento Come plurifunzionale + delega ai PM

Coordinamento Coesistono vari meccanismi; fondamentali i PM

Organi di staff Come plurifunzionale Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati

(fondamentale il controllo PM)

Stile manageriale Come plurifunzionale Vantaggi e svantaggi Presidio bilanciato dell’input e

dell’output Difficoltà di implementazione

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Struttura a matrice(esempio)

Struttura a matrice(esempio)

D.G.

P.M. 1

Produz. MKTG AFCProgett.

P.M. 2

= “two boss manager”

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Learning organization,knowledge management,e-business & c: sono nuove configurazioni?

Learning organization,knowledge management,e-business & c: sono nuove configurazioni?

I fattori “apprendimento” e “conoscenza”, così come lo strumento ICT ad essi intimamente collegato, consentono di individuare nuove configurazioni organizzative?

In realtà la c.d. Learning Organization è un’organizzazione orientata ad apprendere con sistematicità, grazie al modo in cui gestisce la conoscenza (es. accesso diretto e organizzato dei professionisti alle informazioni, una sorta di knowledge web, presso una grande società di consulenza e revisione) .

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Tuttavia, ciò non significa che emergano configurazioni nuove (rispetto alla tipologia prima analizzata), nel cui ambito non esistono confini, né gerarchie, né suddivisioni di responsabilità per linee funzionali, né conflitti o comportamenti opportunistici.

Si può invece fare un’analogia con una squadra di calcio capace di cambiare nella stessa partita gli schemi di gioco a seconda del risultato, dell’avversario, di eventi imprevisti, passando facilmente da un assetto ad un altro.

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Bettini: Integrazione verticale

• Grado di integrazione verticale: quali “fasi” della lavorazione vengono svolte all’interno dell’impresa

• per componenti ceramici: ELEVATO (lavorazione a partire dalle materie prime; solo alcune lavorazioni specifiche e costose appaltate all’esterno)

• per componenti metallici: MENO ELEV. (utilizzo di semi-lavorati acquistati all’esterno; oltre ad “esternalizzazione” di alcune lavorazioni di rifinitura, etc.)

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Rapporti con fornitori e clienti

• rapporto con fornitori: CRITICITA’– materie prime: basso potere contrattuale,

perché volumi acquistati scarsi rispetto a produzione totale del fornitore

– tempestività e qualità adeguate (commesse ad hoc)

conseguenze: mantenere rapporti con molti fornitori e/o acquistare lotti più grandi rispetto alle necessità immediate

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Aree di business e competizione

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Una tipica impresa italiana• assetto proprietario: continuità (eredi di una

stessa famiglia); coinvolgimento diretto nella gestione (azionista-manager)

• dimensione: media; è legata al punto precedente: consente il controllo diretto

• enfasi della produzione/competizione: soddisfazione bisogni dello specifico cliente (non su economie di scala); “customizzazione” (non prezzo basso)

• innovazione tecnologica: abilità nell’applicazione di tecnologie sviluppate altrove

• appartenenza ad un distretto industriale