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Le strategie competitivedi business

Università degli Studi di MacerataEconomia e Gestione delle Imprese

La strategia

• Le strategie competitive • La leadership di costo• La differenziazione• La focalizzazione• Le strategie basate sulle risorse

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Le strategie competitive

Le strategie di business o strategie competitive determinano il modo con cui un’impresa compete in un mercato cercando di raggiungere un vantaggio competitivo difendibile

Vantaggio competitivo = valore per il cliente > costi per crearlo

Rischio di “blocco a metà del guado”per le imprese che perseguono tutte le strategie

competitive contemporaneamente

1. Leadership di costo 2. Differenziazione

3A. sui costi 3B. Sulla differenziazione

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oVANTAGGIO COMPETITIVO

3. Focalizzazione

Diminuzione costi Differenziazione

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3

Leadership di costo

L’obiettivo è diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore riuscendo a vendere un prodotto standard realizzato su larga scala a prezzi uguali o vicini alla media del settore

Approccio: (1) controllare le determinanti di costo acquisendo un vantaggio di costo su attività che rappresentano una parte importante dei costi

(2) riconfigurare la catena del valore così da concepire, produrre e vendere il prodotto in maniera più efficienteIl vantaggio di costo deve essere sostenibile grazie a barriere all'entrata legate a fattori quali le economie di scala, le interrelazioni o i brevetti

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Il controllo delle determinanti di costo

Economie di scalaRaggiungere il tipo di scala più appropriatoSfruttare i tipi di economia di scala nei quali è favoritaEnfatizzare le attività in cui l’impresa ha vantaggi

ApprendimentoGestire tenendo presente la curva di apprendimentoMantenere l’esclusività dell’apprendimentoImparare dai concorrenti

Utilizzo della capacità produttivaDistribuire il volume complessivo di produzioneRidurre il peso delle fluttuazioni

Controllo dei collegamentiSfruttare i collegamenti all’interno della catena del valoreLavorare con fornitori e canali per i collegamenti verticali

InterrelazioniCondividere le attività

Trasferire il know-how per attività similiari continua

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Il controllo delle determinanti di costo

IntegrazioneEsaminare sistematicamente le possibilità di integrazione (de-integrazione)

Fattore tempoSfruttare i vantaggi di essere primo o ultimoTemporizzare gli acquisti nel ciclo di business

Politiche aziendali discrezionaliIntervenire sulle spese che non portano alla differenziazioneInvestire in tecnologiaEvitare il superfluo

Localizzazione geograficaOttimizzare la localizzazione geografica

Fattori istituzionaliNon considerare permanenti i fattori istituzionali

ApprovvigionamentiMettere a punto le specifiche degli inputPotenziare la leva negoziale

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Insidie nella strategia di leadership di costo

• Focalizzazione esclusiva sul costo delle attività manifatturiere senza considerare le altre attività della catena del valore• Percezione errata delle determinanti di costo• Incapacità di sfruttare i collegamenti ripensando procedure e responsabilità• Incoerenza nella riduzione dei costi• Sussidi incrociati non percepiti• Miglioramenti solo incrementali• Indebolimento della differenziazione con ripercussioni negative sul prezzo di vendita

Solo un’impresa può essere “il” leader di costola presenza di più aspiranti può inasprire la concorrenza

e danneggiare tutte le imprese

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Differenziazione

L’obiettivo è offrire un prodotto che viene considerato unico rispetto a variabili molto importanti per i clienti ottenendo prezzi superiori alla media (premium price) a parità o somiglianza di costiApproccio (1)

(2)

(3)

identificare il valore per l’acquirente in termini di:- diminuzione dei costi dell’acquirente- aumento delle performance per l’acquirenteidentificare i criteri di acquisto in termini di:- criteri d’uso: in relazione alle prestazioni del prodotto / servizio- criteri di segnalazione: in relazione alle indicazioni su cui l'acquirente basa le sue scelteoffrire un prodotto differenziato in relazione alle aspettative degli acquirenti considerando i fattori di costo

Il vantaggio della differenziazione deve essere mantenuto con barriere e con fonti multiple difficili da imitare

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Percorsi di differenziazione

Enfatizzare le fonti di unicità• Moltiplicare le fonti di differenziazione nella catena del valore• Rendere l’uso effettivo del prodotto coerente con l’uso previsto• Utilizzare i criteri di segnalazione del valore per rafforzare la differenziazione nei criteri d’uso• Utilizzare informazioni incorporate nel prodotto per facilitare l’uso

Trasformare i costi della differenziazione in vantaggi• Sfruttare le fonti di differenziazione non costose• Minimizzare i costi della differenziazione• Enfatizzare le forme di differenziazione nelle quali l’impresa ha un vantaggio• Ridurre i costi delle attività che non creano differenziazioneCambiare le regole per creare l’unicità• Scoprire criteri di acquisto precedentemente non noti• Rispondere preventivamente a cambiamenti nelle circostanze/criteri di sceltaRidefinire la catena del valore per essere in modo interamente nuovo• Innovare con un nuovo canale, una tecnologia o una scelta di integrazione

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Insidie nella differenziazione

• Unicità che non crea valore perché non riduce i costi degli acquirenti e non aumenta le prestazioni• Eccessive differenziazioni con rendimenti decrescenti rispetto ai criteri d’acquisto• Differenziale di prezzo troppo elevato• Scarsa valutazione della necessità di segnalare il valore• Non conoscenza del costo della differenziazione• Focalizzazione sul prodotto invece che sull’intera catena de valore

Nel settore possono esistere più imprese chepuntano alla differenziazione

Non ci sono tensioni se fanno leva su fonti/prestazioni diverse

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Focalizzazione

L'obiettivo è scegliere un segmento all'interno del settore e adattare a questo la propria strategia cercando di ottenere un vantaggio competitivo specifico:

-sui costi-sulla differenziazione

Per i bisogni di un segmento i concorrenti possono essere:

-scarsamente efficienti-eccessivamente efficienti

E' necessario però che il segmento scelto sia:-effettivamente diverso dalla generalità del settore-attrattivo in se stessa

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Le potenzialità delle risorse e delle competenze

La strategia dell’impresa deve rifarsi al'insieme delle risorse e delle competenze di cui un’impresa dispone. In quest’ottica

Strategia

Competenze Organizzative

Risorse

Finanziarie Tecnologia Competenze e conoscenze

Fisiche Reputazione Interazione e comunicazione

Motivazione

1. Tangibili 2. Intangibili 3. Umane

1. Selezionare una strategia che sfrutti le risorse e le competenze dell'impresa2. Assicurarsi che le risorse dell'impresa siano utilizzate3. Ampliare la base di risorse dell'impresa

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Le risorse e le competenze dell'impresa

Risorse tangibili

Risorse intangibil

i

Risorse umane

Competenze organizzative

finanziariefisiche

tecnologiareputazione/marchicultura

competenzeinterazionemotivazione

regole e direttiveroutine organizzative

Bisogna ridurre lo stock di risorse utilizzate e migliorarne l'impiego

Sono divenute critiche ai fini della capacità competitiva dell'impresa

Vengono valutate per:- selezione/promuovere- premiare- formare addestrare

Integrano le risorse e le capacità elementari nel funzionamento complessivo dell'impresa

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Le potenzialità delle risorse e delle competenze

Le imprese leader spesso basano la propria capacità competitiva su alcune competenze distintive chiave (core competence) che:

1 2 3

Unità1

4 5 6

Unità2

7 8 9

Unità3

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Unità4

Prodotto di base 1

Prodotto di base 2

Competenza3

Competenza4

Competenza1

Competenza2

Prodotti finali

- forniscono accesso potenziale ad un'ampia gamma di mercati

- contribuiscono sensibilmente ai benefici percepiti dal cliente

- sono di difficile imitazione da parte dei concorrenti

Le core competence sono determinanti per i prodotti di base (core product)

=componenti o sottoinsiemi critici

In molti settori è chiave la quota di produzione nei prodotti di base

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Le strategie basate su risorse e competenze

Al di là della dotazione iniziale di risorse è chiave la capacità dell'impresa di sfruttarle al meglio

1. Fare leva sulle risorse possedute

2. Creare nuove competenze

3. Replicare le competenze

può permettere ad imprese con minori di risorse di competere e di superare imprese con budget / investimenti maggiori

fa riferimento alle esperienze e alle routine consolidate nel passato.Nelle innovazioni radicali può essere problematico adeguare le competenze precedenti e i nuovi entranti possono essere favoriti

può essere molto efficace.In molti casi fa leva sulla codificazione

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Leverage delle risorse

- Concentrare

- Accumulare

- Combinare

- Conservare

-.Recuperare

- Convergere creando consenso sugli obiettivi- Focalizzare definendo precisamente gli obiettivi- Mirare il bersaglio sulle attività ad alto valore

- Imparare utilizzando il cervello di ogni dipendente- Prendere in prestito le risorse dei partner

- Miscelare le risorse in modo nuovo- Bilanciare assicurando le attività complementari

- Riciclare le risorse e le competenze- coinvolgere la concorrenza su obiettivi comuni- Proteggere le proprie risorse

- Minimizzare i tempi di ritorno degli investimenti

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Il vantaggio competitivo

Le risorse e le competenze rappresentano la base su cui costruire un vantaggio competitivo sulla concorrenza se permettono all'impresa di:• realizzare un vantaggio competitivo - scarsità delle risorse: se le risorse sono diffuse nel settore sono piuttosto una condizione per operare - rilevanza per il cliente: se non contribuiscono alla creazione di valore per il cliente non danno vantaggio competitivo• mantenere il vantaggio competitivo - lunga durata: se non sono facilmente imitabili (brevetti o marchi) - bassa trasferibilità: se sono legate a immobilità geografiche, informazioni limitate o firm specific - bassa replicabilità: se sono legate a routine complesse