1 LA COMPETENZA PROFESSIONALE. 2 "conoscenza, capacit à e abilit à che un individuo possiede e...

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LA COMPETENZA PROFESSIONALE

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• "conoscenza, capacità e abilità che un individuo possiede e dimostra" (Ulrich et al., 1989)

• "dimensione del comportamento manifesto ed evidente che permette a una persona di agire in modo competente" (Woodruffe, 1993);

• "una caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una performance superiore in una mansione o in una situazione" (Spencer e Spencer, 1995)

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LA COMPETENZA PROFESSIONALE:quattro contraddizioni

• Stabilità vs Possibilità di sviluppo

• Comportamento vs Caratteristica intrinseca

• Specificità vs Non specificità

• Elenco di elementi vs Contestualizzazione

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Definizioni e traduzioni operative molto eterogenee tra le quali si intravedono però

due filoni principali:

• modelli razionalistici da usare in sede di valutazione e di assessment della competenza

• modelli interpretativi in grado di favorire l’acquisizione e lo sviluppo della competenza

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LA COMPETENZA PROFESSIONALEAlcuni aspetti comuni

• Riguardano un set eterogeneo, una mescolanza di conoscenze, skills, abilità, motivazioni, rappresentazioni, credenze valori ed interessi

• Si associano ad una prestazione riuscita

• Si articolano in una combinazione di elementi diversi che può essere valutata e dimostrata nell’azione concreta in una data situazione, differenziando le persone per livello di prestazione

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LA COMPETENZA PROFESSIONALE Principali approcci

• Modelli razionalistici alla competenza (Armstrong, 1991; Cascio, 1995)

Competenza come set di attributi

• Modelli interpretativi alla competenza (Le Boterf, 1994; Sandberg, 2000)Competenza dipendente dal contesto

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MODELLI RAZIONALISTICI

• Orientati al lavoroCompetenza vista come insieme di attributi connessi con il posto di lavoro

• Orientati al lavoratoreCompetenza come attributo delle persone, basata sul che cosa fa una persona quando svolge la propria attività

• Multimetodo

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APPROCCIO ORIENTATO AL LAVORATORE: il modello delle competenze di successo

• Analisi della persona al lavoro

Caratteristiche personali associabili al successo nello svolgimento del lavoro

Caratteristica intrinseca individuale causalmente correlata ad una performance efficace e/o superiore in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito (Spencer, 1993)

Caratteristica intrinseca individuale causalmente correlata ad una performance efficace e/o superiore in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito (Spencer, 1993)

Motivazioni, tratti, immagine di sé, conoscenza di discipline e skill: costituenti fondamentali della competenza

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B.E.I. - BEHAVIOURAL EVENT INTERVIEW

Metodologia che:

• Permette di soffermarsi sull'analisi di specifici episodi comportamentali

Come:• Attraverso un sistema di interviste in cui si

domanda agli individui di descrivere dettagliatamente alcune situazioni di lavoro portate a termine con successo ed altre che non hanno avuto esito positivo.

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Competenza: sistema strutturato che si attiva e riorganizza in situazione mediante:

1) sviluppo di rappresentazioni operatorie;

2) considerazione dell’immagine di sé;

3) mobilizzazione dei saperi;

4) attivazione di processi cognitivi mirati;

5) costruzione e riorganizzazione delle conoscenze;

6) scelta delle pratiche professionali e dei corsi di azione.

Secondo esempio:un modello dinamico-costruttivista

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RISORSE DELLA

PERSONA

CONOSCENZEgeneralispecifiche

WORK HABITSrappresentazionisocialivaloriatteggiamentimotivazionipreferenze

IDENTITÀauto-efficaciastima di séself confidenceautovalutazioneprospettiva temporalesentimenti di appartenenza

REPERTORIO DI ABILITÀ

DIAGNOSTICAREpercepire

decifrareinterpretareimmaginareprestare attenzione………………………RELAZIONARSIriconoscere sé e l’altroascoltareesprimersiconversarecooperare………………………AFFRONTAREassumere responsabilità coinvolgersiprogettareprendere iniziativadeciderefronteggiarenegoziaregestire………………………

CONTESTOORGANIZZATIVO

Comportamento

lavorativoatteso

Condizionidi

esercizio

Obiettivisituazionali

Condizioniorganizzative

Auto-apprendimentoTransfer

self-direction

Una proposta: uno schema logico per connettere risorse,

repertorio di abilità e contesto lavorativo

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Categoria di abilità/capacità altamente trasferibili, che rappresentano anche uno dei modi per mantenere la posizione attiva della persona nei confronti delle esigenze/richieste del contesto

Le grandi categorie di operazioni compiute nel lavorare:

a) diagnosticare (compito, ruoli, ecc.);

b) mettersi in relazione con l’ambiente fisico, tecnico e sociale;

c) predisporsi ad affrontare e gestire operativamente l’ambiente, il compito, il ruolo ecc.

Competenze trasversali

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Il contesto lavorativo è rappresentabile come insieme di esigenze che attivano competenze trasversali e tecnico-professionali e che stimolano adattamenti, progettazione di azioni, cooperazioni, coordinamento con altri ecc.In concreto si fa riferimento a:a) obiettivi situazionalib) condizioni di esercizio delle attivitàc) comportamenti attesi

Esigenze del contesto lavorativo

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Ci si riferisce al sistema delle risorse conoscitive e psicosociali che differenziano le persone:

a) risorse cognitive e struttura delle conoscenze possedute

b) self (identità, stima di sé, autoefficacia ecc.)

c) rappresentazioni del lavoro e valori (atteggiamenti, stili di condotta ecc.)

d) motivazioni e progetti personali

Risorse della persona

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•A livello individuale: feed-back; grado di avvicinamento agli obiettivi (del compito, del ruolo ecc.); grado di adeguatezza del proprio contributo; ipotesi di cambiamento e miglioramento. Possibili preoccupazioni quando le finalità non sono esplicitate.

•A livello organizzativo: definizione del valore delle prestazioni; verifica e controllo risultati; premi/punizioni; gestione delle persone; gestione delle carriere; obiettivi motivazionali.

Valutazione delle prestazioni: principali finalità

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• Chiarezza e trasparenza degli obiettivi

• Consenso sui possibili oggetti della valutazione (tratti personali, comportamenti, risultati) e sui metodi

• Specificazione e consenso sui criteri con cui valutare: qualità delle prestazioni, quantità delle prestazioni; tempestività; efficienza; il bisogno di coordinamento e supervisione; l’impatto interpersonale (coinvolgimento e promozione di cooperazione ecc.)

Sistema di valutazione

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•Biases percettivi del valutatore (effetto indulgenza/severità, effetto tendenza centrale, effetto di contrasto ecc.)•Reazioni dei valutati (desiderabilità sociale, compiacenza, reazioni aggressive, di rifiuto e svalutazione, distorsioni connesse con la paura di essere valutati ecc.)•Effetti legati al setting di valutazione (clima psicosociale negativo, relazioni tra valutatore e valutati ecc.)

Problemi metodologici nella valutazione

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• Autovalutazione• Valutazione da parte dei pari (colleghi)• Valutazione da parte dei clienti/utenti• Valutazione a 360°• Suggerimenti pratici: concentrarsi su comportamenti e risultati; ridurre la distanza temporale tra prestazione e valutazione; usare più valutatori; addestrare i valutatori

Possibili correttivi

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Effetto alone (halo effect)

Errore sistematico

Errore mediano

Errore di generosità

Errori di valutazione

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Tutte le volte che emettiamo una valutazione

c’è il rischio che ci basiamo solo su una parte

delle informazioni, spesso la più evidente,sia

in senso positivo che negativo.

Effetto alone

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Impiego di una parametrizzazione diversa dai

diversi valutatori; alcuni con valutazioni

troppo basse altri con valutazioni troppo alte

Errore sistematico

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Distorsione dei giudizi che induce il valutatore

a non scostarsi molto dalla media. A volte per

non dover giustificare concretamente un

eventuale giudizio (troppo negativo/positivo)

Errore mediano

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Distorsione dei giudizi che induce il valutatore

a fornire giudizi troppo positivi. Se costante

diventa errore sistematico

Errore di generosità

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(Le metodologie del sistema stesso di valutazione)

L’influenza dei sentimenti personali nelle valutazioni

La tendenza a ricordarsi solo fatti clamorosi (positivi/negativi)

La tendenza ad esprimere valutazioni basate su quelle degli

anni precedenti

Effetto proiettivo

Cosa può portare errori

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VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE…

• Il rapporto tra responsabile e collaboratore è un processo che dura tutto l’anno e non rimane relegato al solo aspetto della valutazione

• La comunicazione della valutazione delle prestazioni/competenze/potenziale è un momento formale

• Essa stessa ha influenza sulle prestazioni future

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LA COMUNICAZIONE DELLA VALUTAZIONE

• Va preparata e non si improvvisa:

1. Fissare la successione delle valutazioni secondo un criterio visibile

2. Ambiente adeguato3. Studio precedente dei vari aspetti da comunicare4. Ipotesi sulle reazioni del collaboratore

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• Percorso:

1. Definizione contesto2. Giudizio globale3. Punti di forza (con esempi di episodi)4. Punti di debolezza (con esempi di episodi)5. Strategie per migliorare (supporti, consigli…)6. Chiusura

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• Parlare sempre di valutazioni su quanto manifestato sul lavoro e non sulla persona come tale

• esempio: • NO - lei è una persona poco precisa • SI - i lavori che lei ha fatto risultavano poco

precisi

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Non toccare sfere personali non pertinenti all’ambito lavorativo

Esempio:• NO – Dovrebbe smetterla di andare per locali notturni

per poi dormire sul posto di lavoro• SI – Da lei mi aspetto una maggiore attività sul posto

di lavoro

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Evitare confronti o paragoni con altre persone …. farne però rispetto al passato del collaboratore

Esempio:

• NO – Lei ha svolto i suoi compiti in maniera più precisa di Camilla

• SI – Ho notato che Lei nell’ultimo anno ha svolto i suoi compiti in maniera più precisa rispetto al passato

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Non esporsi in promesse

Esempio:• NO – Ancora un maggiore impegno e le assicuro che

sarà promosso l’anno prossimo• SI – Per avere maggiori possibilità di promozione

penso che l’anno prossimo quantomeno dovrà aumentare il livello di impegno

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Chiedere alla fine:

• C’è qualche cosa che non è stato chiaro?

• C’è qualche cosa che Lei vuole aggiungere?

• Ha delle domande?

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