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Il Reengineering Snello

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Il problema che ci si pone è quello del Reengineering in ottica snella di un’azienda/organizzazione

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Per rendere Lean un’organizzazione si possono usare i due tipici metodi

1. Metodo razionale: si riprogettano a priori in ottica Lean, completamente ed in modo dettagliato (tempi, responsabilità, …), i Processi e le Strutture aziendali con metodo Top-down a partire quindi dalla strategia

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2. Metodo a razionalità limitata: si utilizza il Carry-over e un metodo Agile, ricorrendo cioè a soluzioni già esistenti e facendo partecipare al progetto tutti gli stakeholder (Concurrent Engineering)

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Il Reengineering Razionale

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Metodo razionale

Si può utilizzare il classico Project Management magari secondo lo standard Pmbok 4.0 (9 aree di conoscenza, 42 processi di 5 tipi)

Il Pmbok utilizza il metodo top-down (WBS) ed il metodo temporale (sequenza fasi)

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Le fasi Le fasi Pmbok (recursive) sono quelle

caratteristiche del metodo scientifico classico, analoghe quindi al PDCA

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Metodo razionale

Al solito deve essere identificato l’Agente del Cambiamento = Sponsor ed il progetto deve essere affidato a un Lean Project Manager (LPM) coadiuvato da un Team

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Metodo razionale

Il LPM ed il suo Team lavorano al progetto ed arrivano a:– una lista completa dei passi successivi che

bisognerà fare per arrivare dallo stato attuale a quello futuro

– la sequenza temporale (cosa viene primo, secondo, terzo.... e quando)

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I Passi

Le fasi tipiche del Reengineering razionale in ottica snella sono 5: 1. Adozione della “Mentalità” Lean

2. Delimitazione dei Value Stream

3. Formazione snella

4. Mappatura (progettazione)

5. Sviluppo (implementazione)

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La Distinta

Una volta che tutto sia stato dibattuto: – faccende tecniche (dalla formazione ancora da

elargire, ai layout da cambiare, ecc.) – faccende fisiche (vincoli fisici da rispettare o

superare, opportunità da sfruttare, macchine da muovere altrove, ecc.)

– faccende organizzative– ----

La Lista delle cose da fare é abbastanza facile da produrre

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Le priorità

Più complesso é assegnare le giuste priorità alle attività da svolgere, stabilire delle sequenze logiche, come pure stimare le loro durate temporali ed i relativi parametri di costo

Invece il "chi-sarà-responsabile-di-cosa" non é molto difficile da stabilire: in fase di progettazione i membri dei Team imparano a conoscere bene le persone dell’azienda e le loro rispettive abilità e competenze

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Il Master Plan

Sicuramente c'é da pensare e lavorare, ma infine il Master Plan del Progetto Snello (Lean Master Plan) salta fuori

A cosa assomiglia? Ovviamente a un diagramma di Gantt

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Il master Plan

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Il Master Plan

È evidente quello che c’è da fare, quando, quanto a lungo, con quale sequenza, gestito da chi, stimato nei costi, nei rischi, ecc

Questo é un vero Piano razionale di successive attività da svolgere

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Il Master Plan

Che differenza tra questo e la lista "tradizionale" dei miglioramenti organizzativi, magari prodotta per mezzo di una schema tipo "casella dei suggerimenti"... una lista senza significato e a 360° di cose da migliorare.....

Eccola qua, ricorda qualcosa?

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Il Master Plan

Un brogliaccio di Miglioramenti come il precedente non porta da nessuna parte (non c'é una direzione, non ci sono priorità, non c'é sequenza, non c'é niente....)

Non meravigliamoci quindi che molte iniziative siano fallite miseramente.....

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Il Master Plan

Il Master Plan del Progetto Snello é un vero Programma!

È una tabella organizzata e sistematica di attività da svolgere in maniera metodica verso la migliore delle direzioni: quella snella

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La decisione finale

Ma il lavoro non é finito: anche se il piano per il futuro é pronto, per poter diventare operativo deve essere approvato dalla Direzione!

Passo facile: intanto la Direzione deve essere già convinta a priori e poi ….. basta raffrontare i vecchi con i futuri Indici, i benefici attesi sono quantificabili

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Confronto Indici

Per alcuni si tratta solo di fare dei semplici calcoli: é facile stimare il risparmio conseguente ad una diminuzione della difettosità dei prodotti o a quello conseguente ad un miglioramento dell'indice OEE (Overall Equipment Effectiveness)

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Confronto Indici

Quello che magari non é del tutto elementare é il beneficio da Indici più complessi

Ad esempio quello legato a una riduzione del Tempo totale di Attraversamento in quanto oltre ai risparmi di ordine tecnico (abbastanza facili da quantificare) ci sono vantaggi economici derivanti da accresciuta competitività

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Confronto Indici

Ma dei bravi (e snelli!) ingegneri informatici per la gestione d’azienda possono quantificare qualunque cosa .....

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La scelta

Quindi, in qualche modo, i benefici i costi e gli investimenti si possono quantificare

La Direzione Generale adesso ha in mano il totale dei costi ed il totale dei benefici e, quindi, si può quantificare anche il VAN dell’investimento

La scelta però deve essere più strategica: il Lean Thiking non è solo una scelta economica, è una “filosofia” di lavoro

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Metodo Razionale

Ovviamente il metodo Razionale sarebbe corretto qualora i tempi e le risorse fossero compatibili, in particolare se il “cambiamento di mentalità” delle persone potesse essere molto rapido

Purtroppo questo ambiente idilliaco è, nella maggior parte dei casi, puramente illusorio

È allora conveniente ricorrere alla Progettazione a Razionalità Limitata

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Il Metodo a Razionalità limitata

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Perché ?

In tutti i testi sul Lean (a partire da quello di Womack) si afferma :– Per il momento dimenticatevi di strategie

grandiose– Incominciate il prima possibile con un’attività

importante e ben visibile– Chiedete risultati immediati– …..

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La realizzazione di un progetto di riorganizzazione non può trascurare l’impatto sulle persone, in quanto le organizzazioni sono entità fatte, prima di tutto, di persone con i propri tempi di apprendimento, le resistenze al cambiamento specialmente di mentalità, le interazioni reciproche e così via

Perché …

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Per questo un progetto di riorganizzazione Lean in cui in pochi mesi (o addirittura settimane) non siano visibili risultati concreti e misurabili rischia di fallire:– per l'insoddisfazione delle persone coinvolte– per la mancanza di visibilità presso gli stakeholder– per la variabilità delle condizioni di partenza, sulla

base delle quali il progetto era partito– ….

L'impatto organizzativo del Lean

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L'impatto organizzativo del Lean

Ad oggi si parla di Kaizen Sprint ovvero di settimane Kaizen in cui in una settimana si deve realizzare un progetto Lean completo:– Lunedì per il design– Martedì/mercoledì/giovedì per il development– Venerdì per il controllo

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Un dato

Il 70% dei progetti di riorganizzazione fallisce oppure, anche se gli obiettivi sono stati raggiunti lo sono stati a un costo superiore al previsto, finisce in ritardo e con grande frustrazione

Solo nel 10% dei casi il cambiamento si è concluso in maniera positiva ovvero oltre le aspettative

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Le esperienze

È utile confrontarsi allora con le esperienze di successo e di fallimento negli altri grossi progetti di riorganizzazione (ad esempio adozione di sistemi ERP, CRM, ..)

Sulla base della esperienza, si sono infatti da tempo individuate una serie di Best Practices per realizzare le “rivoluzioni organizzative”

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Le Best Practices

Utilizzare una visione d’assieme ma adottare nell’implementazione una logica incrementale (dividere il progetto in sotto progetti “chiusi” di piccola dimensione con tempi limitati)

Gestire quindi il progetto non come un unico sforzo ma come una serie di ondate successive

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Le Best Practices

Gestire il tempo come variabile fondamentale per governare il processo

Definire in modo chiaro obiettivi limitati ma precisi e vincolanti da raggiungere in tempi definiti e farsi carico di appropriate azioni qualora questi non vengano raggiunti

Integrare competenze distinte

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Le Best Practices

Ricostruire e gestire organicamente le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti

Completare il quadro informativo attuale e fare evolvere l'approccio attuale

Strutturare nuove informazioni, analisi e conoscenze a supporto del processo decisionale e gestionale del business

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Porsi obiettivi ambiziosi (anche se realistici) Avere un fortissimo coinvolgimento del

vertice, in termini di tempo ed energia Chiarire le intenzioni e le regole di base Esigere comportamenti diversi dal passato, con

il vertice che dà l'esempio

Le Best Practices

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Curare moltissimo la comunicazione interna, il più possibile personalizzata o a piccoli gruppi

Introdurre nuove persone nei punti chiave, collegando esplicitamente il loro ingresso al processo di cambiamento

Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la nuova Vision

Le Best Practices

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Incoraggiare i team a prendere decisioni Utilizzare i consulenti come esperti e

“facilitatori” Pianificare e creare successi a breve termine Sottolineare e festeggiare le prime vittorie

concrete Bilanciare innovazione e realismo delle

soluzioni

Le Best Practices

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Le Best Practices

Far sentire con efficacia un senso di urgenza e inderogabilità del cambiamento

Non cercare di migliorare “tutto”: farsi guidare solo dal criterio del “Valore per il cliente“

Ancorare gli obiettivi di cambiamento a indicatori e misure concrete

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Le Best Practices

Utilizzare team di progetto abbastanza potenti, credibili, autorevoli e disponibili e non persone poco capaci

Concedere a tutti la possibilità di sperimentare (... e anche sbagliare)

Coinvolgere le persone tramite comunicazioni sufficienti e adeguate

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Rimuovere ogni ostacolo alla nuova Vision (soprattutto persone nelle posizioni chiave)

Tener conto di tutti i risultati e non solo quelli iniziali

Consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci

Tutte queste Best Practices si possono riassumere nelle otto fasi della riorganizzazione aziendale (Leading Change, J.P. Kotter, 1996)

Le Best Practices

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Le 8 fasi

1. Creare un senso di urgenza fra i collaboratori

2. Formare una squadra che possieda la credibilità, le capacità, i contatti, la reputazione e l’autorità formale necessari per guidare il cambiamento

3. Il Team che guida il processo di cambiamento deve mettere a punto visioni razionali, chiare, semplici, stimolanti e una serie di strategie

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Le 8 fasi

4. Comunicare la Vision: il problema è convincere, tramite adeguata comunicazione, un numero sufficiente di persone a condividere la visione

5. Rimuovere gli ostacoli più rilevanti che impediscono ai collaboratori di mettere in pratica la Visione (ad esempio capi che limitano l’autonomia dei collaboratori, informazioni insufficienti, …)

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Le 8 fasi

6. I collaboratori, responsabilizzati tramite Empowerment, vengono aiutati a realizzare successi a breve termine

7. I leader del cambiamento non mollano la presa

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Le 8 fasi

8. I leader del cambiamento fanno attecchire il cambiamento promuovendo “una nuova cultura”. Se la nuova cultura non attecchisce tutto il lavoro svolto rischia di essere spazzato via in pochissimo tempo dai venti della tradizione

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Ovviamente nel Lean Reengineering, oltre che delle precedenti Best Practices/Otto fasi, si dovrà tener conto del Paradigma Lean per cui il Metodo dovrebbe essere quello Lean ovvero quello a Razionalità Limitata

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In quanto:– si riducono attività a non Valore (ad esempio le

attività di pianificazione e controllo ed i “ricircoli” tipici della progettazione top-down) e si migliora la qualità

– si riducono i tempi– si aumenta la Customer Satisfaction

permettendo al cliente (nel caso agli stakeholder della trasformazione snella) di …. cambiare idea

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Metodo a razionalità limitata

In pratica si dovrebbe ricorrere a:– sistemi Carry Over– framework Agili di progettazione (che adottano

criteri concurrent engineering)

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Carry Over

Si dovrebbe ricorrere (disporre nello “scaffale”) a Modelli Standard di Successo di processi Lean (Value Stream e loro sotto processi), applicandone subito qualcuno in modo da avere dei risultati “vantaggiosi ed immediati” che permettano all’azienda di superare i momenti iniziali che sono quelli di maggior difficoltà

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Carry Over

Si dovrebbe inoltre cercare di utilizzare da subito Value Stream e sotto processi il più possibile indipendenti gli uni dagli altri in modo da ridurre la complessità (ed i rischi)

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Carry Over

I modelli standard di successo dovrebbero essere definiti in termini di:– “Use Cases” per una rappresentazione

completa e riproducibile dei processi di successo da usarsi come riferimento

– “User Stories” per rappresentare le diverse funzionalità dei processi di riferimento in termini “verbali” facilmente comprensibili per gli stakeholder in modo da poterli spiegare e concordare meglio con gli stessi

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Use Cases

Gli Use Cases descrivono nel dettaglio, con adeguate notazioni tecniche, il sistema, il suo processo e le sue interazioni con gli attori (utenti o sistemi)

Serve per descrivere agli stakeholder in modo tecnico e non ambiguo i “requisiti” da soddisfare

Esempi: le Value Stream Maps (si veda oltre) e gli use cases di BPMN

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User Stories

Le User Stories riportano verbalmente le esigenze degli stakeholder e sono più facili da leggere e capire anche se possono essere più ambigue

Una User Story deve:– essere scritta come un pezzo di funzionalità

definita dal punto di vista dello stakeholder (generalmente si ricorre alle interviste)

– stimolare la discussione attorno alla quale si sviluppano i dettagli relativi a quella funzionalità

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User Stories

– includere una definizione di come confermare (al momento del rilascio) che quella funzionalità sia stata correttamente implementata (test di accettazione = fatto)

Un Use Case, generalmente, è una sintesi tecnica di più User Stories

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Concurrent Engineering

Coinvolgere da subito tutti gli stakeholder del Value Stream nella progettazione

Ricorrere cioè a Team di progettazione “parallela”

Nei Framework Agili questa è la norma

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Framework Agili

Fra i vari framework Agili si può utilizzare lo Scrum (con alcune specificità)

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Scrum

Con lo Scrum si inquadrano in modo sistematico quelle pratiche che i “Maestri” del Lean (i Sensei) generalmente adottano

Si ricorda il caso Porsche riportato da Womack

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Caso Porsche

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Rendere operativo il Piano

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Rendere operativo il Piano

Se i Team hanno lavorato correttamente, il Reenginering per VS scorrerà bene

Si incontreranno sicuramente degli intoppi o degli imprevisti, è possibile dovere ritoccare i Value Stream, … ma i problemi nascono per essere risolti !

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In quanto tempo?

Su quale arco di tempo si dovrebbe implementare il Reengineering?

Non c'é risposta precisa: per situazioni semplici (come nelle PMI con pochi e semplici corsi di valore) si può fare anche in pochi mesi con pochi Sprint

Per situazioni più complesse, non é improbabile che tale arco di tempo sia dell'ordine di un anno e più

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In quanto tempo?

Ricordarsi sempre che: un Progetto Snello non finisce mai!

Il traguardo é un traguardo che si muove! Non c'é una dirittura d'arrivo nel cammino

snello.....

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In quanto tempo?

Anche quando si fossero raggiunti dei corsi di valore perfettamente snelli (utopia!), il fanatismo snello non si fermerebbe certo, anzi si allargherebbe a macchia d'olio

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In quali direzioni?

Per esempio, ad investigare e rimetter mano ai Processi di Supporto: – la R&S, l'Ufficio Tecnico, l'Officina

Manutenzione, il Reparto Stampi, l'area Servizi (energia elettrica, aria compressa, vapore....), gli Acquisti, la Contabilità ed il Controllo di Gestione (Lean Control)

Quanto spreco si può trovare in tali aree?

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Value Stream Mapping

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Value Stream Mapping

È una tecnica di Lean Reengineering: nata per i processi manifatturieri può essere estesa agli altri

Svolge in modo Lean (Visual Control) le classiche attività di Design e di Implementation del BPM

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Lo strumento comune é lo “Storyboard", ossia un poster (di grosse dimensioni: a parete) che rappresenta visivamente la Value Stream Map in cui si raggruppano tutti i dati del caso

Storyboard

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StoryboardStoryboard

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Storyboard

É suddiviso in 2 aree principali:– la Mappa dello Stato Presente (AS IS), in

genere sulla sinistra del poster– la Mappa dello Stato Futuro (TO BE), in

genere sulla destra del poster In fondo al poster, c'é una zona riservata

agli Indicatori (presenti e futuri) del Processo

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Passi preliminari

Il Lean Project Manager (o meglio il Lean Scrum Master) (ri)definisce il Progetto "snello"

Sottolinea le motivazioni alla base della scelta del Value Stream in studio

(Ri)spiega brevemente l'approccio e le procedure del Progetto

Ricorda quali siano gli obiettivi

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Passi operativi

1. Identificazione del Processo

2. Sbozzatura dello Stato Presente

3. Raccolta dati attuali per completamento Mappa Stato Presente

4. Sbozzatura Stato Futuro

5. Flusso delle informazioni nello Stato Futuro

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Passi Operativi

Il primo passo logico sarebbe quello di mettere in discussione, in ottica Lean, la Strategia e/o il Progetto dei prodotti della Famiglia prescelta

In realtà questo passo, se non “evidente e necessario”, viene lasciato alle fasi successive di miglioramento

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Identificazione del Processo

1. Si usano il Diagramma di Flusso ed il Diagramma a frecce per:

Identificare tutte le Attività di Processo (sia a Valore che non)

Rappresentare in scala il processo con tutti i vincoli fisici (pilastri, pareti, ecc.) ed i dislivelli (se ce ne sono)

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Il diagramma di Flusso

Descrizione D Giacenze (numero)

Costi (euro)

Tempi (ore)

Distanze (m)

------- 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12

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Il Diagramma a frecce

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Sbozzatura dello Stato Presente

Usando Icone classiche (o personali) si devono disegnare schematicamente nello Story Board tutte le Stazioni del VS – a sinistra i Fornitori a destra i Clienti - nella zona dello Stato Presente seguendo la "linea dei tempi" (da sinistra a destra)

Si parte sempre dai “Clienti”

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Le icone

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2. Bozza Stato Presente

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Bozza Stato Presente

Il diagramma schematico appena sbozzato rappresenta il Flusso dei Materiali per quel VS

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Raccolta dati

Il passo successivo é quello della Raccolta dei Dati riguardanti il Flusso dei Materiali

Ma quali dati?

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I dati

Non c'é regola fissa Si dovranno individuare ed inserire nelle

tabelle i dati più rappresentativi per: Le spedizioni ai ClientiOgni stazione L'intero Processo Le forniture dai Fornitori

Di seguito una linea guida sui possibili dati "significativi"

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Dei clienti

Fabbisogni medi per prodotto (settimana, mese....) Frequenza attuale di consegna Dimensione (tipica, media....) lotto di consegna OTDR (On Time Delivery Rate) o tasso di

affidabilità delle consegne verso clienti Dati di rigetto da parte del cliente dei lotti

consegnati causa non conformità Difettosità accertata (tipica, media, picco) – PPM ….

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Delle stazioni

Tempo totale per turno Tempi morti programmati Tempi programmati di manutenzione Tempo tipico di set-up (riattrezzaggio - cambio produzione) Tempo netto attualmente "disponibile" per turno Tempo netto medio esente da guasti e microfermate Dati di rilascio prodotto a valle (per giorno/settimana/mese) Lotto Economico - Lotto attuale tipico WIP (Work-in-Progress) Numero di Operatori Capacità/velocità teorica macchina ….. OEE: Overall Equipment Effectiveness

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Dei fornitori

Descrizione/quantità tipiche per ogni lotto di fornitura di materiali critici

Frequenza di fornitura (tipica) Lead Time (da piazzamento ordine) OTDR (On Time Delivery Rate) dei fornitori Specifiche di CQ in accettazione Dati di rigetto parziale/totale forniture per non conformità –

PPM Specifiche di rilascio alla produzione - specifiche di

quarantena Dimensione tipica lotto rilasciato alla produzione, per

materiale …..

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Dei sottoprocessi

Fa parte integrante di questo passo la raccolta di dati riguardanti il "cosa succede tra stazioni di processo - tra fornitore e I° stazione di processo e tra l'ultima stazione di processo ed il cliente

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Dei sottoprocessi

I dati più importanti comprendono (ma non solo) i seguenti:– Metodo di trasmissione materiali tra: Fornitore

e Stazione di Processo 1 - tra Stazioni di Processo - tra l'ultima Stazione di Processo e Cliente. Il metodo può essere di tipo PUSH (spinto) - di tipo PULL (tirato) - oppure ibrido

– Stock e WIP (Work-in-progress) negli stessi punti di cui sopra

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Dell'intero processoTempo totale per turnoTempi morti programmati Tempi programmati di manutenzioneTempo tipico totale di set-up (riattrezzaggio -

cambio produzione)Tempo netto attualmente "disponibile" per turnoOEE dell’intero processoTempo netto medio esente da guasti e microfermateDati di rilascio prodotto alle Spedizioni o

Magazzino PF (per giorno/settimana/mese)

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Dell'intero processo

Lotto Economico - Lotto attuale tipicoDati su interruzioni tipiche o ricorrenti o

significative alle attività di processoNumero totale di Operatori (inclusi gli addetti

ai servizi accessori, movimentazioni e logistica)Tempo totale di attraversamento (Throughput

Time) …… La Mappa dello Stato Presente assumerà il

look successivo

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3. Mappa Stato Presente

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Giorni di WIP

Un altro dato importante da inserire nella Tabella Dati di Processo é il Numero totale di Giorni di Stock/WIP presente nell'intero processo

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La linea dei tempi

La Linea dei Tempi, nella parte inferiore della Mappa dello Stato Presente, può essere utilizzata per illustrare dati sui tempi significativi, ad esempio:– tempo tipico o medio di processo in ciascuna

stazione di processo– tempo di attesa (di un lotto) tipico o medio tra

ogni coppia di stazioni di processo

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La linea dei tempi

Tali tempi possono essere espressi in minuti, ore, giorni o settimane, a seconda dei casi

La Linea dei Tempi sarà all'incirca come da esempio successivo

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Linea dei Tempi

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Dati sul flusso delle Informazioni

Obiettivo: individuare tutti i dati significativi concernenti il flusso delle informazioni per il corso di valore in oggetto nello Stato Presente tra:– Clienti ed Azienda– Azienda e Fornitori– entro l'azienda per/da la Produzione, la

Pianificazione, il Controllo

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Flusso delle Informazioni

Il meccanismo di flusso delle informazioni, specifico per ogni azienda, é:– i Clienti passano ordini all'azienda– gli ordini vengono elaborati e convertiti in:

» ordini alla Produzione» ordini ai Fornitori

– gli ordini alla Produzione vengono ulteriormente elaborati e convertiti in Programmi di Produzione

– i Programmi di Produzione (settimanali/giornalieri) vengono trasmessi alle varie Stazioni di Processo

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Flusso delle Informazioni

Due entità principali devono essere analizzate:– L’Unità Centrale di Elaborazione– L’Unità Di Programmazione/Controllo

Produzione Ovviamente le unità possono consistere di

vari uffici o sub-unità...

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3. Flusso delle Informazioni

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Da notare

le Tabelle Dati sono collocate: – vicino alle Unità di Elaborazione e di

Programmazione/Controllo Produzione - per inserire i dati riguardanti l'Unità medesima

– tra Unità e Clienti/Fornitori/Stazioni di Processo per inserire i dati concernenti gli ordini di vendita, i programmi di produzione …

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Linee guida

Frequenza di trasmissione informazioni (tra le varie entità)

Mezzi di trasmissione e documentazione (cartacei, elettronici, telefono/fax...)

Personale (numero di persone o ore-uomo) necessario per elaborare e trasmettere informazioni

Caratteristiche principali del sistema di programmazione (MRP, MRPII, Kanban....)

Problematiche tipiche o frequenti (ritardi, disguidi.....) - entità e frequenza

Lead Time tipici tra le varie entità …..

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Le informazioni & la Mappa dello Stato Presente

Tutti i dati significativi riguardanti il Flusso di Informazioni vengono raccolti e documentati nella Mappa Stato Presente per conoscere con sufficiente dettaglio e con adeguata chiarezza come funziona il meccanismo di gestione, elaborazione e trasmissione di informazioni, meccanismo teso a far sì che tutte le entità del caso (Fornitori e Stazioni di Processo) sappiano cosa fare, quando farlo, e come

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I Dati

La raccolta dati é la fase più delicata, faticosa e lunga

Tuttavia é di importanza vitale per mettere in grado le persone coinvolte nel lavoro di far conoscere a tutti (finalmente!) come funzione il Sistema Presente delle Operazioni produttive

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I Dati

E' molto importante che si raccolgano e documentino tutti e solo i dati significativi (altrimenti l'esercizio VSM diventa un incubo e produce pochi risultati)

Finalmente questo passo viene completato La Mappa dello Stato Presente viene controllata,

verificata ed infine formalmente approvata dal LPM o dal Lean Scrum Master

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Determinare opportuni indici

La Mappa dello Stato Presente é un eccellente strumento operativo per comprendere e analizzare in dettaglio lo stato attuale

Quel che ancora serve sono gli Indici di Performance: pochi, globali e significativi per effettuare un confronto tra lo stato di cose attuale e quello "futuro"

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Alcuni indici

Il Tempo di Ciclo Totale Il principale indice snello: ΣTempi a Valore

Aggiunto / ΣTempi di tutte le attività Il Tempo Globale di Attraversamento

(Throughput Time) L'indice PDPM (Parti Difettose Per Milione) -

oppure il Livello Sigma di Processo L'OEE

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Alcuni indici

L'Indice di Rotazione degli Stock Il numero di Giorni di WIP totali nel

Processo L'indice di Tempi Attivi di Processo

(Uptime) Un Indice Globale di Affidabilità del

Processo (OTDR = On Time Delivery Rate) ……

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Dove ?

Gli indici sono documentarli nell'apposita zona (quella più in basso, in genere) dello storyboard che evidenzia (evidenzierà):– Gli Indici dello Stato Presente– Gli Indici dello Stato Futuro– I Miglioramenti % di tali Indici (e quindi,

della Performance)

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Dove

Ad

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Sbozzatura Stato Futuro

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Questo passo successivo viene fatto dal Team utilizzando:– il "know-how snello" – il pensiero creativo ed il brainstorming

Obiettivo generale:produrre una Mappa dello Stato Futuro più "snella" di quella Presente e raggiungibile tramite alcuni successivi Progetti di Miglioramento (Kaizen)

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Obiettivi specifici

Gli obiettivi “specifici" sono:– Flusso Continuo possibilmente One Piece– Sistema Pull – Senza Muda– Throughput Time minimo – Indice Snello per eccellenza Σtempi VA /

Σtempi totali

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Partenza

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Dati cliente

Si inizia “dal cliente” cercando di rispondere ad alcune domande: – Quanto é l'entità della domanda?– A quanto ammonta il corrispondente TEMPO

TAKT?– Stiamo sovra-producendo, sotto-producendo,

oppure riusciamo a far fronte alla domanda?– Riusciamo o riusciremo a produrre, con

l’attuale Capacità Produttiva, a velocità pari al TAKT (o, più prudentemente, pari al TEMPO TAKT OPERATIVO o pari al PITCH)?

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Dal lato cliente

– Dobbiamo “livellare” la domanda (Hejiunka Method)?

– Dobbiamo introdurre dei BUFFER STOCK ? Dove? Di che entità?

– Dobbiamo introdurre dei SAFETY STOCK ? Dove? Di che entità?

– Ci potrebbe servire un SUPERMARKET DI PRODOTTO FINITO?

– E, soprattutto, di quali miglioramenti avremo bisogno per riuscire a produrre in modo stabile a TEMPO TAKT?

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Dal lato cliente

E' meglio non scendere troppo nei dettagli dello Stato Futuro in questo momento

Però se, ad esempio, una delle conclusioni preliminari é che bisognerebbe avere (magari temporaneamente) dei BUFFER STOCK e/o dei SAFETY STOCK e/o dei SUPERMARKET PF, si possono cominciare a mettere nella mappa le icone corrispondenti

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Dal lato cliente

Supermarket Supermarket Prodotto Prodotto

FinitoFinito

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Le tecniche snelle

È il momento di cominciare a pensare a quali Discipline o Tecniche Snelle verranno utilizzate in quali Stazioni di Processo, allo scopo di rendere il processo snello ed a flusso:– 5 S– SMED– TPM– ….

E' ben possibile che, mentre si mappava lo Stato Presente, si sia già cominciato ad intravederne le debolezze e pertanto ad individuare dei piani di miglioramento

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Le tecniche snelle

Ed é anche il momento di pensare a quali Tecniche di Miglioramento Qualità verranno adottate per far sì che la difettosità in uscita da certe Stazioni di Processo venga ridotta al minimo (target = 0 difetti)

Allo scopo si possono utilizzare tecniche:– TQM – SixSigma – Poka-Yoke – CSP (Controllo Statistico Processo) – 100% testing – ….

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Il Flusso continuo

Questo comporta che ogni Stazione di Processo a valle riceva da quella immediatamente a monte:– solo quei componenti (pezzi, semilavorati....)

richiesti– nel momento in cui sono richiesti per essere

lavorati– nella quantità esatta voluta– col voluto livello di qualità (0 difetti)

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Brainstorming creativo

Bisogna dar risposta a varie domande:– Dove si può applicare il principio del flusso

continuo?– Dove si può andare oltre, applicando il

principio del flusso continuo a pezzo singolo?– Si riesce ad applicarlo a due o più Stazioni di

Processo contigue?– Si può, almeno, ridurre la "dimensione dei lotti"

in un numero di Stazioni contigue?

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– Si riesce ad introdurre il principio della Cella di Produzione per rimpiazzare 2 o più Stazioni contigue?

– Si possono portare fisicamente più vicine (o collegarle) due Stazioni di Processo ora lontane nel layout attuale?

– Si può eliminare qualche stazione non necessaria o ridondante?

– Si deve necessariamente utilizzare qualche “monumento”?

– Si può migliorarne l’uso con lo SMED ?

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Ecco dove la Mappatura di Processo fatta precedentemente usando il Diagramma a Frecce torna molto utile

Facciamo un esempio di utilizzo della tecnica Raggruppamento Tecnologico per costruire delle celle di produzione

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Il Layout

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Diagramma a frecce

Si prendano in esame i Diagrammi d i flusso (a spaghetti) dei 4 Prodotti attualmente lavorati

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Prodotto a

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Prodotto b

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Prodotto c

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Prodotto d

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Routing

Si rappresenti schematicamente il routing (i percorsi) dei 4 Prodotti attraverso le varie Stazioni di Processo

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Routing

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Routing

Da notare: se macchine della stessa categoria (ad es. Torni) differiscono in prestazioni bisogna fare una colonna separata per ogni macchina

Dopo aver fatto questa analisi, il VST ipotizza di "operare a flusso" con 2 Celle RT (Celle a Raggruppamento Tecnologico):

1. per i Prodotti b e c (famiglia 1)2. per i Prodotti a e d (famiglia 2)

Ciascuna Cella (famiglia) sarà gestita da un operatore (o più a seconda dei volumi) multi-abilità e multi-funzione

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Le celle

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I Vincoli

Se ci fossero dei vincoli o dei limiti fisici imposti dal layout presente si dovrebbero aggirare o superare in qualche modo

C'é inoltre qualche altra opportunità da cogliere nel progettare lo Stato Futuro?

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Il trasporto

Il trasporto è una fase molto importante Generalmente si utilizzano dei carrellini

studiati apposta perché contengano tutti e soli i componenti necessari al montaggio/spedizione (sistema Poka Yoke per evitare errori)

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Il trasporto

La forza di gravità esiste ovunque, é disponibile con abbondanza, é gratuita e può rappresentare un alleato fantastico in operazioni manifatturiere

Dove e come si può utilizzare? Per trasportare gratuitamente materiali e semilavorati da una stazione di processo alla successiva, mediante scivoli, in modalità a flusso...... ci sono, o si possono creare dei dislivelli opportuni allo scopo?

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Il Controllo della Produzione

Come si imposterà? Per mezzo di:

– PULL a FLUSSO - con il metodo KANBAN ed eventuali SUPERMARKET DI WIP

– o ancora per mezzo del vecchio MRP? Ovviamente il target é di instaurare il

sistema PULL e lavorare a flusso lungo tutto il Corso di Valore

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Il Line Balancing

Si deve poi studiare attentamente il LINE BALANCING (Bilanciamento di Linea) dello Stato Futuro

Serve a distribuire uniformemente pacchetti di lavoro per i prodotti in argomento a ciascuna Stazione di Processo e lungo l'intero arco produttivo allo scopo di avere un ritmo pari al TEMPO TAKT

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Il Line Balancing

Brainstorming: come impostare il LIVELLAMENTO DI PRODUZIONE per lo Stato Futuro?

Serve a distribuire uniformemente alle varie Stazioni di Processo il carico di lavoro necessario a far fronte alla domanda in modo tale che tutte ce la facciano, nessuna sia in ritardo (perché sovraccarica) e nessuna sia sotto-utilizzata

I metodi a disposizione sono: Flusso Continuo (l'ideale) - Kanban - Paced Withdrawal (Kanban con quantità base ridotta al PITCH) - sistema Heijunka Box

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Il Line Balancing

Linee guida:– I tempi-ciclo futuri (proposti) di ogni stazione

di processo devono essere studiati attentamente– Prima di "bilanciarli" é necessario eliminare i

micro-sprechi esistenti nel tempo-ciclo presente, al fine di ridurlo e di convertirlo il più possibile in puro tempo-a-valore-aggiunto

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Il Line Balancing

– Potrebbe essere necessario rallentare delle macchine (per prevenire sovra-produzione) e/o accelerare altre macchine, per mezzo di tecniche TPM od altri metodi drastici (per eliminare la sotto-capacità)

– È necessario inoltre bilanciare il lavoro delle persone per evitare che alcuni operatori siano sovraccarichi ed altri molto meno

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Il Line Balancing

– Per questo é conveniente che il lavoro sia standardizzato (la standardizzazione è elemento fondamentale del Lean)

– Il numero di operatori richiesto alle varie Stazioni di Processo (e tra di esse) deve essere stimato molto realisticamente: nello Stato Futuro il lavoro "globale" deve esser bilanciato (e sincronizzato)

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Bozza Stato Futuro

A questo punto si può sbozzare, per tentativi (anche qui serve brainstorming e dibattito continuo), la mappa dello Stato Futuro

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Bozza Stato Futuro

Si devono indicare e mappare:– Stazioni di Processo o Linee che rimarranno

inalterate– Stazioni di Processo contigue che verranno

riorganizzate stile Cella– Stazioni di Processo contigue che verranno

"riunite" fisicamente o comunque ravvicinate considerevolmente

– Stazioni di Processo che verranno eliminate (ad esempio, postazioni di CQ) non debbono essere disegnate

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Bozza Stato Futuro

Si dovrà inoltre indicare, in corrispondenza di ogni "futura" Stazione di Processo, la disciplina snella (o la tecnica snella) da applicare per ottenere il miglioramento voluto

Tali discipline possono includere: – la TPM – il Riattrezzaggio Rapido – le Celle o le Celle RT – …..

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Bozza Stato Futuro

Posizionare vicino ad ogni futura Stazione di Processo la rispettiva Tabella Dati ed inserire i dati significativi (Tempo Ciclo - Tempo netto produttivo - Tempo di set-up - OEE - ecc.) estrapolati/proposti dai Team VSD

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Bozza mappa stato futuro

Flusso a pezzo

singolo

Riattrezzaggio Rapido

Cella a Gruppo di Tecnologia

Supermarket Prodotto

Finito

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Bozza Stato Futuro

Da notare:– Sono segnalate le tecniche snelle che i VST

hanno deciso di adottare per permettere alle future Stazioni di Processo di funzionare in modalità flusso e pull

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Bozza Stato Futuro

– La possibilità di introdurre dei "supermarket" (di stock di polmone e/o di stock di emergenza) tra Stazioni di Processo

– Potrebbe essere una misura solo temporanea, necessaria fino alla "stabilizzazione" dello Stato Futuro

– La Linea dei Tempi futura, che mostra miglioramenti drastici sia nei tempi-ciclo che nell'intero Tempo di Attraversamento

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Flusso delle informazioni

E' ora il momento di passare a documentare il previsto Flusso delle Informazioni

Notare che in un sistema più snello e di tipo pull, il Flusso di Informazioni tra Programmazione/Controllo Produzione e Stazioni di Processo diventa molto più semplice

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Le informazioni sugli ordini da produrre sono trasmesse alla Stazione di Processo più a valle (la cella 4/5/6 nell'esempio) e simultaneamente alle altre

L'intero sistema poi si attiva in modalità pull (tirata dalla stazione più a valle) ed il flusso si avvia

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Da notare inoltre che in un buon progetto VSD anche la tradizionale Unità Centrale di Elaborazione nonché la Unità di Programmazione/Controllo Produzione devono essere ri-ingegnerizzate ex novo (lean office) sia per servire meglio il futuro sistema sia per eliminare quanti più sprechi possibile (di ore-uomo - di carta - di metodo - di burocrazia - ecc.)

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Completare la Mappa Stato Futuro

Verificare e validare la mappa dello Stato Futuro, ritoccare ove necessario ed inserire la versione definitiva nello storyboard

Per ogni Indice Metrico relativo allo Stato Presente, definire, calcolare, verificare ed inserire nello storyboard una stima del corrispondente Indice dello Stato Futuro

Effettuare i confronti e calcolare le % di miglioramento

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Conclusioni

Il Value Stream Mapping é generalmente un esercizio piuttosto duro e richiede sforzi notevoli

Tuttavia, a oggi, é il miglior modo mai inventato per integrare e coordinare iniziative in direzione snella

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Conclusioni

Oltre che in area manifatturiera, il VS Mapping può essere usato per snellire ogni tipo di operazioni industriali e commerciali: dalle Costruzioni e Cantieristica all'Import/Export, da quelle Ospedaliere a quelle Turistiche e di Vendita al dettaglio e anche …. operazioni di gestione del “ponte di volo” di una portaerei

1 Il Reengineering Snello. 2 u Il problema che ci si pone è quello del Reengineering in ottica...

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