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Identificazione delle attività

• Indicano ciò che verrà messo in atto per raggiungere gli obiettivi specifici fissati

• L’identificazione delle azioni permette di distribuire i compiti e le responsabilità tra i vari soggetti coinvolti nel progetto

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Identificazione delle attività

• Le azioni possono essere indirette e mediate rispetto al raggiungimento dell’obiettivo (es: consulenza, formazione), oppure essere in rapporto diretto con il raggiungimento dell’obiettivo. In ogni caso sono caratterizzate da una certa durata e comportano l’utilizzo di risorse.

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Identificazione delle attività

Alcune indicazioni per identificare le attività:• elencare per ciascun obiettivo specifico a “ruota

libera” tutte le attività senza preoccuparsi di dare loro un ordine

• la definizione delle azioni deve essere succinta ed essenziale, non devono essere descritti i singoli compiti

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Identificazione delle attività

• una volta elencate le attività senza un ordine preciso, si procede alla loro sistemazione, cancellando i “doppioni” eliminando gli elementi “fuori tema” e non pertinenti con l’obiettivo

• verificare infine che tutti gli obiettivi individuati per il progetto siano coperti

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Assegnazione delle responsabilità

A questo punto possiamo già cominciare ad attribuire le responsabilità attraverso una matrice attività/responsabilità

Obiettivo specifico

Attività Codiceattività

Responsabilità

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Assegnazione delle responsabilità

La matrice attività/responsabilità indica:• alle persone su cosa saranno attivate nel progetto• ai responsabili del progetto la dimensione delle

relazioni e delle responsabilità degli altri soggetti coinvolti nel progetto

• segnala il grado di partecipazione e di importanza di una risorsa nel progetto

• può essere successivamente utilizzata come base a cui andranno aggiunte ulteriori informazioni sulla sequenza e sulla durata delle attività

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Determinazione delle relazioni tra le attività

I progetti complessi richiedono una serie di attività, alcune delle quali devono essere svolte in modo sequenziale mentre altre possono essere svolte simultaneamente.

Le interrelazioni tra le attività sono molto importanti, poiché i ritardi nel portare a termine alcune attività possono condizionare l’intero progetto (attività critiche)

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I modelli reticolari

I modelli reticolari esplicitano le relazioni di interdipendenza fra le varie attività, colgono la natura sistemica dei progetti e forniscono informazioni utili per il loro controllo globale

I modelli reticolari più noti sono le tecniche CPM (Critical Path Method ovvero Metodo del Cammino Critico) e PERT (Program Evaluation and Review Technique ovvero Tecnica di Valutazione e Revisione dei Programmi)

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CPM (metodo del cammino critico)

Il CPM venne introdotto nel 1957 per migliorare le tecniche di programmazione per la costruzione degli impianti della Du Pont de Nemours & co.

E’ uno strumento che consente di analizzare un progetto e determinarne la durata, basata sull’identificazione del “percorso critico” che si sviluppa attraverso la rete delle attività.

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PERT (Tecnica di Valutazione e Revisione dei Programmi)

Il PERT venne sviluppato nel 1958 dalla Marina degli Stati Uniti, nell’ambito del progetto “Polaris” (missile a testata nucleare) che dovette essere realizzato nel minor tempo possibile, coordinando migliaia di attività.

E’ uno strumento il cui utilizzo fornisce il potenziale per ridurre sia i tempi che i costi necessari alla realizzazione di un progetto

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CPM/PERT

Il CPM ed il PERT sono simili nella logica e nella struttura

• Il progetto viene rappresentato graficamente attraverso l’insieme delle attività necessarie

• Entrambi i metodi sono utili a presidiare soprattutto gli aspetti temporali di un progetto

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CPM/PERT

• Nel CPM si assume che il tempo richiesto per lo svolgimento delle attività sia noto o prevedibile (metodo deterministico)

• Nel PERT si assume che il tempo richiesto per lo svolgimento delle attività sia incerto, e che sia necessario calcolare la probabilità della durata (metodo probabilistico)

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CPM/PERT

Con il tempo, combinando l’approccio dei singoli metodi, i termini CPM e PERT sono diventati sinonimi, così che le tecniche reticolari vengono comunemente nominate CPM o PERT o CPM/PERT

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Il metodo: fasi preliminari

• Ordinare cronologicamente le attività• Determinare la durata stimata per ogni attività

ricorrendo a precedenti esperienze o al parere di esperti

• Determinare i vincoli di precedenza tra le varie attività (quali attività devono essere già state completate prima di poterne iniziare un’altra)

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Esempio: attivare un ambulatorio

CODICEATTIVITÀ

DESCRIZIONE DURATA(settimane)

PRECED.

A Individuare il personale 4 _

B Individuare la sede 3 _

C Formare il personale 5 A

D Ristrutturare la sede 8 B

E Ordinare materiale e arredi 7 B

F Predisporre materiale earredi

1 C, D

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Costruzione del diagramma reticolare

Vi sono più modalità per costruire i diagrammi reticolari.

Utilizzeremo quella più facile e più comune che rappresenta le attività su cerchi (nodi) e le relazioni tra le attività su frecce (archi)

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Costruzione del diagramma reticolare: alcune regole

• La lunghezza delle frecce non ha nulla a che vedere con la durata presunta delle azioni. Se una freccia è lunga il doppio di un’altra non significa che l’attività comporti il doppio del tempo per essere svolta

• Per convenzione, le frecce vanno da sinistra a destra

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Costruzione del diagramma reticolare

• Scegliendo la modalità di rappresentazione delle attività sui nodi, queste sono identificate da lettere accanto alle quali viene indicata la durata prevista per lo svolgimento

A

4

B

3

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Esempio di diagramma a reticolo

A

4

C

5

F

1D

8

B

3

E

7

FINEINIZIO

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L’elaborazione del reticolo fornisce le seguenti informazioni:

• durata minima del progetto

• il cammino critico, cioè il cammino con durata più lunga tra quelli che uniscono un evento iniziale con un evento finale. E’ costituito dalla successione delle attività critiche, cioè quelle che non possono subire ritardi (attività a scorrimento nullo) senza che venga compromessa la durata del progetto

• gli scorrimenti, cioè il numero di unità di tempo di cui può slittare un’attività senza ritardare la data di fine di un progetto

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Determinare il cammino critico

Il cammino critico è determinato dal percorso che consuma maggior tempo nell’ambito del reticolo. Il termine “critico” è usato per ciascuna attività nel cammino più lungo attraverso il reticolo, poiché qualsiasi ritardo nell’implementare un’attività del cammino critico, avrà come conseguenza un ritardo nell’intero progetto.

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A

4

C

5

F

1D

8

B

3

E

7

FINEINIZIO

Esempio di cammino critico

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La differenza tra il tempo necessario per completare il cammino critico ed il tempo necessario per completare qualsiasi altro cammino all’interno del reticolo, rappresenta il tempo di scorrimento per ciascuno degli altri cammini: ad esempio, se un cammino necessita di 18 settimane per essere completato ed un altro si completerà in 15 settimane, il secondo avrà 3 settimane di scorrimento.

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Ciò significa che le attività comprese nel cammino più breve possono slittare fino a 3 settimane senza condizionare la durata dell’intero progetto

Per definizione il cammino critico è a scorrimento 0

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CPM/PERTVantaggi SvantaggiFornisce un’indicazionechiara delle sequenzecritiche delle azioninecessarie a completare unprogetto

Richiede una certacompetenza nellacostruzione enell’interpretazione

E’ la modalità piùefficiente per abbreviare itempi in progetti chedevono essere completaticon urgenza

Il succedersi delle azioninon è necessariamentelineare nel tempo