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Analisi dei bisogni di formazione dei Analisi dei bisogni di formazione dei direttori amministrativi e dei dirigenti direttori amministrativi e dei dirigenti

delle Universitàdelle Università

A cura di G. P. Quaglino e C. GhislieriA cura di G. P. Quaglino e C. Ghislieri

1° DRAFT di SINTESI1° DRAFT di SINTESI

21 Aprile 200521 Aprile 2005

22

I focus-groupI focus-group

Sono stati realizzati 4 focus-group (due a Roma, uno a Milano e uno a Napoli) che hanno coinvolto complessivamente 27 persone di cui:

11 direttori amministrativi

16 dirigenti.

Il numero di persone coinvolte è significativo, soprattutto in relazione ad una ricerca di impostazione qualitativa, ed elevata è stata la partecipazione e l’attivazione durante le discussioni di gruppo.

Di seguito si fornisce una sintesi dei principali dati emersi.

1.1.

33

In balia delle trasformazioniIn balia delle trasformazioni

La data di inizio della trasformazione del mondo universitario è individuata nel 1993. Dalla riforma tutto è cambiato e le trasformazioni hanno richiesto un costante esercizio di adattamento e flessibilità da parte della popolazione dirigenziale, sostenuto da una motivazione intrinseca all’autoformazione.

ANNO 0: 1993ANNO 0: 1993

2.2.

Se l’inizio del trend di trasformazione è ormai remoto, gli anni trascorsi sono stati all’insegna di un’insistenza costante delle istanze di decentramento. Al passato si guarda dunque come ad un tempo di maggiore stabilità che rischiava spesso di divenire staticità. Oggi emerge comunque il desiderio di un maggiore equilibrio, di avere più tempo per digerire i cambiamenti e più competenze per assorbirli sino in fondo.

UN PO’ DI TREGUA NON GUASTAUN PO’ DI TREGUA NON GUASTA

44

Cambiamenti ancora in corsoCambiamenti ancora in corso

Un cambiamento significativo ha toccato il “ruolo”: dall’inattaccabilità di chi eseguiva le indicazioni del Superiore Ministero, alla responsabilità in prima persona, relative sia all’applicazione delle norme sia alla definizione dei regolamenti. Per alcuni la trasformazione del sistema risulta però ad oggi ancora incompiuta.

Un altro cambiamento importante ha toccato la configurazione del percorso formativo offerto, dove alla staticità dell’iter di un tempo, si contrappone un’offerta attuale caratterizzata da ricchezza, varietà e, proprio per questo, talvolta, confusione.

BRICOLAGE DEL RUOLOBRICOLAGE DEL RUOLO

3.3.

UNA BUSSOLA PER LA DIDATTICAUNA BUSSOLA PER LA DIDATTICA

55

Le sfideLe sfideTra le sfide principali che è stato possibile delineare per il prossimo futuro, le persone hanno individuato, nell’ordine, le seguenti:

IL NUOVO ORDINAMENTO

LA QUALITÀ DELL’OFFERTA

LA RICERCA DI FINANZIAMENTI

L’IMPERATIVO DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE

4.4.

QUESTIONE DI DI-GESTIONEQUESTIONE DI DI-GESTIONE

RIPE(N)SARE L’OFFERTARIPE(N)SARE L’OFFERTA

QUANTO COSTA L’INNOVAZIONE?QUANTO COSTA L’INNOVAZIONE?

EXTRA MOENIAEXTRA MOENIA

66

Due vertici di riflessioneDue vertici di riflessione

All’interno del panorama di sfide appena delineato, due nodi appaiono piuttosto cruciali e si connotano come vere e proprie criticità da affrontare con una certa attenzione, con riferimento specifico all’identità e all’immagine dell’Università:

A.A. La relazione tra personale amministrativo e personale docenteLa relazione tra personale amministrativo e personale docente. Si evidenzia una situazione che a volte appare ancora critica, caratterizzata da una difficoltà nella comunicazione e nel confronto produttivi, e si segnala l’esigenza di andare verso una maggiore sinergia, anche attraverso l’aiuto di figure dedicate (v. esempio dei manager didattici).

B.B. La pretesa o presunta aziendalizzazione dell’UniversitàLa pretesa o presunta aziendalizzazione dell’Università. Si segnalano due posizioni: quella di chi afferma che il processo di aziendalizzazione dell’Università è incompiuto e deve procedere (soprattutto con riferimento alla capacità di visione strategica) e quella di chi afferma la necessità di valorizzare le specificità dell’Università (mission orientata all’impegno sociale e culturale) e le sue sostanziali differenze dall’azienda.

5.5.

77

Un management a 360°Un management a 360°

La riflessione circa il profilo atteso per la dirigenza universitaria individua la necessità di una crescita che sia capace di consentire da un lato un miglioramento trasversale sul fronte della managerialità, dall’altro un potenziamento di abilità specifiche per ruoli particolari:

il tratto distintivo della dirigenza, da sostenere e far crescere in futuro, è individuato nella capacità di gestire la dimensione relazionale, sia nelle relazioni verticali sia nelle relazioni orizzontali;

accanto a questa dimensione trasversale, ruoli specifici sembrano richiedere investimenti specifici, individuati soprattutto nella gestione del personale, nella ragioneria e nell’economia.

6.6.

88

Una questione di leadershipUna questione di leadership

Guardando più da vicino il ruolo del direttore amministrativo, il suo compito specifico viene da più parti riconosciuto nella gestione delle risorse in termini di motivazione, coinvolgimento e riconoscimento. Ai direttori amministrativi si chiede, in buona sostanza, in futuro, di crescere ulteriormente in leadership.

Affidare la leadership al direttore amministrativo non significa però de-responsabilizzare il resto del management: in un certo senso il direttore amministrativo può essere colui che diffonde la leadership, come competenza che deve essere trasversale a tutta la dirigenza.

LEADERSHIP DA UN LEADERSHIP DA UN CAPOCAPO ALL’ALTROALL’ALTRO

7.7.

99

Alcune note criticheAlcune note critiche

C’è chi evidenzia come il profilo della dirigenza delineato rischi di oscurare i tratti positivi del management, riflettendo l’immagine di una popolazione meno qualificata di quanto non sia.

Per altri, invece, la situazione appare decisamente critica e la formazione potrebbe non essere sufficiente a “sanare” mancanze che in alcuni casi si rivelano “critiche”, incidendo negativamente sul funzionamento degli Atenei e giustificando l’immagine non sempre positiva che si riflette all’esterno.

TALENTI NASCOSTI?TALENTI NASCOSTI?

8.8.

DEBITI CONGENITI?DEBITI CONGENITI?

1010

Non solo formazioneNon solo formazione

L’investimento per la crescita delle risorse non può concretizzarsi, a parere di molti, sono con riferimento alla formazione. La gestione delle risorse implica di riflettere anche più puntualmente in due direzioni:

la selezione - Per quanto riguarda la selezione, alcuni hanno evidenziato la necessità di un significativo rinnovamento generazionale del personale, che sappia infondere nuove energie ma anche colmare alcuni gap di competenze.

la valutazione - C’è chi sottolinea la necessità di investire nei processi di valutazione che sono fondamentali per il consolidamento di meccanismi trasparenti e funzionali di incentivazione e di sviluppo delle carriere.

9.9.

1111

Una mappaUna mappa10.10.

COMPETENZE

SPECIFICHECOMPETENZE

TRASVERSALI

CONOSCENZE

E COMPETENZE

DISTINTIVE

COMPETENZE

ECONOMICO-GESTIONALI

Le attese di formazione individuano 4 aree di competenze principali:

DIRETTORI AMMINISTRATIVI

DIRIG

ENTI

1212

11.11.

COMPETENZE

SPECIFICHE

COMPETENZE

TRASVERSALI

Ascoltare, gestire gruppi di lavoro, essere flessibili, comunicare, motivare, ‘delegare’, negoziare

CONOSCENZE

E COMPETENZE

DISTINTIVE

COMPETENZE

ECONOMICO-GESTIONALI

1313

12.12.

COMPETENZE

TRASVERSALI

COMPETENZE

SPECIFICHE

Marketing dei servizi e razionalizzazione dei servizi, cultura e logica dei servizi, impostazione giuridica dei

problemi, contratto e relazioni sindacali,

attenzione al cliente interno ed esterno

CONOSCENZE

E COMPETENZE

DISTINTIVE

COMPETENZE

ECONOMICO-GESTIONALI

1414

13.13.

COMPETENZE

TRASVERSALI

COMPETENZE

ECONOMICO GESTIONALI

Analisi dei processi organizzativi, metodologia

gestionale, gestione economica e programmazione,

pianificazione a breve e lungo termine, visione strategica,

spin-off

COMPETENZE

SPECIFICHE

CONOSCENZE

E COMPETENZE

DISTINTIVE

1515

14.14.COMPETENZE

TRASVERSALI

COMPETENZE

ECONOMICO GESTIONALI

COMPETENZE

SPECIFICHE

CONOSCENZE E COMPETENZE DISTINTIVE

Funzione sociale dell’Università, filosofia e mission dell’istituzione,

cultura politico-sociale di contesto, caratteristiche di contesti

specifici (Es. Cliniche universitarie, Politecnici, …)

1616

Per i direttori Per i direttori amministrativi…amministrativi…

Attività di management generale (con il fine di realizzare attività

gestionali in linea con gli obiettivi dati)

Capacità di visione economica di lungo periodo

Capacità progettuale

Conoscenza dell’amministrazione pubblica, in termini di diritto

amministrativo

Qualità manageriali in senso lato.

15.15.

Per i dirigenti…Per i dirigenti…

Analisi costi-benefici

Consapevolezza del ruolo

Contabilità analitica

Controllo di gestione

Delega

Diritto societario

Lavoro per progetti

Ragioneria

Relazioni sindacali.

1717

Formazione come? Le parole chiaveFormazione come? Le parole chiave

CONFRONTO (interno, esterno, internazionale, …)

… confrontandosi costruttivamente con altri Atenei e altre realtà che già si sono confrontati con questi temi…

L’importante è il confronto, ormai le nozioni quelle che teniamo le teniamo.

Esperienze di confronto su casi reali, affrontati “dal vivo” da diversi punti di vista…

… stage, confronti e incontri con le aziende, tra pubblico e privato.

… una formazione basata su scambio delle conoscenze, di esperienze vissute, può essere molto utile… è forse più organizzabile una sorta di analisi di casi all’interno del patrimonio che abbiamo, magari diversificata in funzione del target.

BENCHMARKING

Esperienze di benchmarking…

… rapportarci a realtà migliori delle nostre…

16.16.

1818

Formazione come? (segue)Formazione come? (segue)

COUNSELLING O COACHING

Discussione di un problema reale con il supporto di una consulenza esperta… Anche in contesto reale (una riunione di lavoro effettiva)…

… il coaching organizzativo, ci sono molti gruppi di ricerca che ci chiedono di poterlo fare: consiste nell’allenamento delle persone alla gestione del loro ruolo… Si stanno aprendo anche i docenti a questo.

TRASFERIBILITÀ

… io trovo sempre un certo distacco tra l’attività formativa e poi quello che tu riesci a fare quando vai a lavorare.

17.17.

1919

Formazione come? (segue1)Formazione come? (segue1)

PRAGMATICITÀ

Taglio pratico, confronto tra più realtà, sistemi differenti e oltre i confini nazionali…

Per me meglio la formazione tradizionale, anche informatica, che vada sul pratico, sul pragmatico, anche con confronti e stage, in aula o confrontandosi con altre realtà…

RESIDENZIALITÀ

… una formazione residenziale in un incontro tra dirigenza pubblica e privata…

Sarebbe bello anche delle summer school...

18.18.

2020

Il profilo del management che emerge attraverso le parole degli intervistati e le esigenze di formazione che si delineano, compongono un quadro complesso in cui si intrecciano necessità differenti in funzione della storia manageriale di ciascuno e bisogni specifici in relazione ai contesti locali di ogni Ateneo.

Questa elevata complessità incontra, peraltro, alcune preoccupazioni, espresse soprattutto da chi afferma con più forza la necessità di una crescita, di uno sviluppo del profilo di competenze. Queste istanze sollecitano una direzione di investimento che intravede nella formazione uno stimolo per lo sviluppo organizzativo.

IN SINTESIIN SINTESI19.19.

2121

Laddove si voglia procedere in questa direzione, rispondendo a una esigenza di sviluppo complessivo e trasversale e non solo individuale e locale (che potrebbe ulteriormente amplificare l’impressione di frammentazione che emerge oggi), sarà importante individuare un coordinamento centrale che “orienti” la formazione, sia sul fronte dei contenuti, sia sul fronte dei metodi.

Ciò significa anzitutto – pensando ai contenuti – decidere su quali vertici concentrarsi, sapendo che le competenze trasversali e le conoscenze e competenze distintive rappresentano una sorta di fondamenta da cui è impossibile prescindere (sia per i direttori amministrativi sia per i dirigenti).

Ciò significa anche – pensando ai metodi – analizzare l’offerta formativa attuale e indicare una linea comune ai diversi Atenei che riconoscono un bisogno di crescita nelle aree di competenza individuate, al fine di dotare l’investimento formativo di una capacità d’impatto effettivamente coerente.

20.20.