06 GESTION DEL COSTO.ppt [Modo de Compatibili.pdf Ing Juan Verasregui 2012

5/19/2018 06 GESTION DEL COSTO.ppt [Modo de Compatibili.pdf Ing Juan Verasregui 2012

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Gestin del Costo


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Gestin del Costo Incluye los procesos necesarios para estimar,

presupuestar, y controlar los costos del proyecto, de

manera que el mismo se pueda culminar dentro delpresupuesto originalmente aprobado.

cos o presupues o e un proyec o epen e e osrecursos asignados al proyecto. Viene a ser unarestriccin, es decir un presupuesto pre - definido por elCliente o acordada con el segn contrato.

Claro que de acuerdo a la realidad del proyecto puedevariar, pero debe estar considerado dentro del proceso

de control de cambios


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Gestin del Costo Contempla requisitos y restricciones de informacin de

los interesados en el proyecto (clientes, proveedores,

postores, etc.).

La posibilidad de influir sobre el costo es mayor en las

primeras etapas del proyecto, por tanto es crtica ynecesaria una definicin temprana del alcance delproyecto.

El Plan de Gestin de Costos es un input y viene delproceso desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto -Gestin de Integracin.


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Gestin del CostoPlan de Gestin de Costos puede establecer:

Nivel de precisin.

Unidades de medida.

Enlaces con procedimientos de la organizacin. Umbrales de control.

Reglas para la medicin del desempeo.

Formatos de informe. Descripciones de procesos.


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Gestin de los Costos del Proyecto


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7.1.

7.3.

7.2.


7/109

Proceso 7.1.: Estimar

os os os


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Estimar los Costos


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7.1.

12.1.

5.3.

6.5.

7.2.

11.2.

9.1.

11.2.

/


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Estimar los Costos

Proceso que consiste en desarrollar unaaproximacin de los recursos monetarios,

necesar os para comp e ar as ac v a es eproyecto.


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Los estimados siempre deben estar acompaados de una indicacin del rangode posibles resultados.

Los tres niveles de exactitud de estimacin requeridos de manera ms comnson:

Exactitud de los Estimados

usualmente en la fase de iniciacin y est en el rango de -25% a +75% delreal. Estimado de Presupuesto: este tipo de estimado se hace usualmente

durante la fase de planeamiento y est en el rango de -10% a +25% delreal.

Estimado Definitivo:este tipo de estimado tambin se hace durante lafase de planeamiento, pero requiere mayor informacin y anlisis y esten el rango de -5% a +10% del real.

Hay que tener cuidado con los Estimados Definitivos debido a que hay que serconsciente de la dificultad de estimar en el rango de -5% a +10% del real.


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Herramientas y Tcnicas:

Juicio de Expertos Estimacin Anloga Estimacin Paramtrica

Estimar los Costos

Estimacin Ascendente Estimacin por tres Valores Anlisis de Reserva Costos de Calidad Software de Estimacin de Gestin de Proyectos Anlisis de Propuestas para Licitaciones


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Estimar los CostosHerramientas y Tcnicas:ESTIMAR LOS

COSTOS

Estimacin Anloga

Implica usar el costo real, de proyectos anteriores similares, comobase para estimar el costo del proyecto actual.

Se utiliza cuando la cantidad de informacin detallada es limitada. Utiliza el juicio de expertos.


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COSTOS

Estimacin Anloga (Top Down)

Es menos costosa que otras tcnicas pero tambin menos exacta.

Es fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no

de apariencia y cuando las personas que preparan las estimacionestienen la experiencia necesaria.

Proporciona al equipo del proyecto, una comprensin de lasexpectativas de la Gerencia


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Estimacin por Analoga

CASA DECAMPO

1. Estudios 2. Diseos 3. Construccin 4. Acabados 5. Gestin

Top down

Es una estimacin de arriba a abajo

Dorm.PadresDorm.HijosDorm.Hijas

3.1Afirmado

3.2Ed. Areas de

descanso

3.3Ed. Areas derecreacin

3.4Habilitacin

de otras reas

2.1Maquetas 3.2Planos 5.1Planeamiento 5.2ControlCanchaFrontnCanchaTenisPiscina


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COSTOS

Estimacin ascendente (Bottom Up)

Estimacin del costo de actividades individuales o paquetes detrabajo y su acumulacin para obtener el costo total del proyecto.

El costo y precisin depende del tamao y complejidad de laactividad individual o paquete de trabajo: sern ms precisos en lamedida que estas actividades o paquetes sean ms pequeos.

Debe balancearse la necesidad de precisin adicional con un costo

adicional de informacin y recursos.


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Estimacin Ascendente

Bottom Up

CASA DECAMPO

1. Estudios 2. Diseos 3. Construccin 4. Acabados 5. Gestin

Es una estimacin de abajo a arriba

Dorm.PadresDorm.HijosDorm.Hijas

3.1Afirmado

3.2Ed. Areas de

descanso

3.3Ed. Areas derecreacin

3.4Habilitacin

de otras reas

2.1

Maquetas

3.2

Planos5.1

Planeamiento5.2

ControlCanchaFrontnCanchaTenisPiscina


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COSTOS

Anlisis de Reserva

Reservas asignaciones para contingencias, son costos estimadosque utilizar el Project Manager para gestionar eventos previstos

pero no ciertos. Problema de posible exageracin de estimacin de costos.

Reservas no forman parte de la lnea base de costos.

Reservas forman parte del Presupuesto.


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COSTOS

Pueden y deben utilizarse para preparar estimacin de costos.

El no considerarlos como costo directos y tan slo como GastosGenerales, hace perder rentabilidad al Proyecto.

ltimamente se debe incluir costos relacionados con la seguridad, elmedio ambiente e inclusive relaciones la comunidad


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COSTOS

Software de Gestin de Proyectos

Software de estimacin de costos. (S10, Ms Project, Primavera)

Hojas de clculo.

Herramientas de simulacin y estadstica.


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Anlisis de Precios unitarios y Rendimientos: Permiten apreciar losrecursos y sus costos y determinar tambin la cuantificacin de los costos decada actividad.


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COSTOS

Anlisis de Propuestas para Licitaciones

Anlisis de ofertas de proveedores (informacin de otros postores .

Anlisis de lo que debera costar el proyecto (requerimientos delmercado o de terceros).


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Salidas:

Estimaciones de Costos de las ActividadesBase de los Estimados

Estimar los Costos

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto


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Estimar los CostosSalidas:

ESTIMAR LOS

Estimaciones de Costos de lasActividades

Evaluaciones cuantitativas decostos de los recursos necesarios.

recursos Se estiman costos para categoras

especiales como asignacin porinflacin o deflacin, por diferencia

de tipo cambiario y por reserva decontingencia.

Presentacin resumen o detallada.


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Base de los Estimados

Cantidad y tipo depende del rea deaplicacin (mtricas). Hay reas conpocas mtricas.

Debe ro orcionar ima en clara


ESTIMAR LOS

profesional y completa de cmo seobtuvo la estimacin.

Debe incluir:

Descripcin del alcance de trabajo.

Fundamentos de la estimacin. Asunciones y restricciones.

Rango de estimaciones.


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Actualizaciones a los Documentos delProyecto

Si los cambios y las solicitudes de


ESTIMAR LOS

cam o son apro a as se ac ua za e

Plan de Gestin de Costos en caso deser necesario.


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Proceso 7.2.:Determinar elPresupuesto


28/109

Determinar el Presupuesto


29/109

7.1.

6.5.

9.2.

5.3.

/

8.1.

. .

7.2.

12.2.

7.3.

4.2.


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Proceso que consiste en sumar los costosestimados de las actividades individuales o

,

base de costos autorizada.


31/109



Suma de Costos

Anlisis de la ReservaJuicio de Expertos

Relaciones Histricas

Conciliacin del Lmite de Financiacin


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DETERMINAR ELPRESUPUESTO


Suma de Costos

Las estimaciones de costos de actividades se suman hasta

el nivel paquete de trabajo. Las estimaciones de paquetes de trabajo se suman hasta

el nivel Cuenta de Control (CAP-Control account Plan).

Las estimaciones de CAPs se suman hasta el proyecto.


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Determinar el PresupuestoHerramientas y Tcnicas:DETERMINAR ELPRESUPUESTO

Anlisis de Reserva

Reservas de gestin son presupuestos reservados paracambios no planificados o incgnitas desconocidas.

El Gerente de Proyecto debe obtener aprobacin antes decomprometer gastar esta reserva.

No forman parte de la lnea base del costo pero estnincluidas en el presupuesto del proyecto.


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Salidas:

Lnea Base del Desempeo de Costos

Requisitos de Financiamiento del ProyectoActualizaciones a los Documentos del Proyecto


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Determinar el PresupuestoSalidas:


Lnea Base de Costo

Presupuesto distribuido en eltiempo que sirve como base paramedir, supervisar y controlar elrendimiento o desem eo.

Se desarrolla sumando loscostos por perodo y serepresenta por una curva S.

Proyectos de gran magnitudsuelen tener mltiples lneasbase de costo.

No incluyen las reservas paracontingencias de gestin.


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Lnea Base de Costo


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Requisitos de Financiamiento delProyecto

Los requisitos de financiacin sederivan de la lnea base de costo ypueden establecerse para



exce er os con e n e respon er

al avance temprano o lossobrecostos.

En general la financiacin no escontinua y aparece como una

funcin escalonada. Los fondos totales necesarios son

la lnea base ms las reservas degestin.


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Requisitos de Financiamiento delProyecto


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Conceptos Contables financieros


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Seleccin de Proyectos:

Se solucionan en funcin a los siguientes mtodos:

1. Valor Presente.- Significa el Valor actual de un flujo(ingreso-egreso) futuro de fondos y se calcula con lafrmula

*

Donde PV = Valor presenteFV = Valor futuro de flujo de fondosr = tasa de inters , costos de capitaln = nmero de perodos de tiempo, analizados.

Un proyecto con PV, mayor que el de otro, es msrentable, independientemente del nmero de aos.


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2. Tasa Interna de Retorno (TIR).- Es la tasa a la cual el flujo deingresos iguala al flujo de egresos, computados comovalores presentes.

Para el ejemplo anterior, consiste en definir el valor de r.


,

debe de seleccionar el de mayor tasa interna de retornos.

3. Perodo de Repago.- Es el nmero de perodos de tiempo,que toma recuperar la inversin en el proyecto antes deempezar a acumular utilidades.

Si una empresa tienen varios proyectos para ejecutar,debe de seleccionar el de menor Perodo de repago.


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4. Ratio beneficio Costo.- Compara los valores presentes de losbeneficios con los valores presentes de los costos de unproyecto.

Un valor positivo del ratio, significa que los beneficios sonmayores que los costos y es una buena alternativa de

ro ecto.


5. Costo de Oportunidad.- Es el valor que dejamos de percibir porseleccionar un proyecto sobre otro.

6. Costo Hundido.- Son costos ya incurridos y segn la regla

prctica de contabilidad no deben de tomarse en cuenta paradecidir si continuar no con un proyecto en problemas.


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7. Ley de retornos decrecientes.- Mientas ms se asignen aalgo, menos se obtendr como retorno, es decir si asignamos

el doble de recursos a un proyecto, no se lograrnecesariamente que el proyecto se haga a la mitad deltiempo.


8. Capital de trabajo.- Son los activos corrientes menos los

pasivos corrientes la cantidad de fondos lquidos, que laempresa tienen para invertir en proyectos internos.



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Tipos de costos1. Costos variables.- Costos que cambian con el volumen de

produccin cantidad de trabajo, ejemplo, los salarios,materiales y suministros.

2. Costos Fijos.- Son costos que no cambian a medida quecambia la produccin, ejemplo, los gastos administrativos, gasto


.

3. Costos Directos.- Costos que son atribuibles directamente altrabajo del proyecto, ejemplo, viajes sueldos, entrenamiento,incentivos y costos de material usado en el proyecto.

4. Costos Indirectos.- Son costos administrativos costosincurridos para el beneficio de ms de un proyecto, ejemplo:costos de Alta Direccin, impuestos, beneficios colaterales,servicios de conserjera, etc. (denominados tambin Gastos

Generales)


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Depreciacin.-Prdida de valor de los activos con el tiempo, existen variosmtodos para calcular cual es el valor que se pierde por ao y que por lotanto puede ser imputado al costo del ao. Cantidad de la inversin quepuede pasarse al costo.

Depreciacin en lnea recta.-Se asigna la misma cantidad de depreciacinpara cada ao a lo largo de su vida til, ejemplo activo de USD 1,000 y vidatil de 10 aos, debe depreciarse a razn de USD 100 por ao.


Depreciacin acelerada.-Es ms rpida que la anterior y hay 2 formas:suma de dgitos de los aos y saldo rebajado doblemente, ejemplo activo deUSD 1,000, y vida til de 10 aos, debe depreciarse a razn de USD 181 el1er ao, USD 163 el 2do ao, USD 145 el 3er ao, etc. (solicitado

frecuentemente por inversionistas mineros o petroleros, as logran pasarmayor cantidad de lo invertido al gasto y reflejar menos utilidad y por lo tantomenos impuesto a la renta)


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Proceso 7.3.: Control

e os os


48/109

Control de Costos


49/109

7.2.

4.2.

4.3.

7.3.

/

4.5.

10.5.

C C


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Control de Costos

Proceso por el cual se monitorea el estado delproyecto para detectar posibles desviaciones,para gestionar los cambios a la lnea base de

proyecto si fuese necesario.

C t l d C t


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Control de Costos


Gestin del Valor GanadoProyecciones

n ce e esempe o e ra a o por omp e arRevisin del DesempeoAnlisis de VariacinSoftware de Gestin de Proyectos

C t l d C t


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Control de Costos

CONTROL DE

COSTOS


VALOR GANADO

GESTIN DEL VALOR GANADO


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La tcnica del valor ganado (EVT) Permite comparar el valor del costopresupuestado del trabajo realizado (Valor Ganado EV- Earned Value), con

el valor del costo presupuestado del trabajo programado (Valor Planificadoo programado PV- Planned Value), as como con el valor del costo real deltrabajo realizado (Costo real AC- Actual Cost).


EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

5353

s a cn ca es para e con ro e cos os, a ges n e recursos y a

produccin. El objetivo es medir el progreso del proyecto y predecir suresultado.

El anlisis del valor ganado implica comparar los valores de laprogramacin y del presupuesto del proyecto almacenados en la lnea base,

con esos mismos valores pero ya reales, en una fecha de corte (fecha deestado).



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La tcnica del valor ganado(a valores acumulados) permiteun mejor control del proyecto.

Los indicadores de desempeoermiten ver el avance en costo

5454

as como en tiempo y tomaracciones preventivas ycorrectivas.

Es importante desde un inicioes definir cmo es que se va amedir el desempeo deltrabajo realizado.

A li i d l V l G d


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El anlisis de valor ganado es un mtodo para medir la performancedel proyecto.

Muchos Gerentes de Proyecto gestionan sus proyectos utilizando

solamente la comparacin entre resultados planeados y reales.

Con ese mtodo puede caerse fcilmente en el error de estar a

Anlisis del Valor Ganado

tiempo pero sobregirado con respecto al presupuesto o de cumplir

bien con el presupuesto y estar atrasado.

Un mejor mtodo es el Valor Ganado pues integra el costo, el tiempoy el alcance.

Adems se le puede usar para pronosticar performance futuro yfechas de trmino.

GESTIN DEL VALOR GANADO EARNED


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Valor planificado (PV):Costo presupuestado del trabajoprogramado.

Valor ganado (EV):Costo presupuestado del trabajorealizado.

GESTIN DEL VALOR GANADO EARNED

VALUE MANAGEMENT (EVM)

5656

Costo real (AC):

Costo real del trabajo realizado.

Estas tres cantidades se representansiempre de forma acumulada, de ah quesu grfico siempre conduce a curvascrecientes denominadas Curvas S.

GESTIN DEL VALOR GANADO EARNED VALUE


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MANAGEMENT (EVM)

ados

Presupuesto hasta

la conclusin(BAC)

Costos Reales(AC)

$

CPI = EV/AC

SPI = EV/PV

5757

Valoresacum

ul

tiempo

Valor Planificado(PV )

Valor Ganado(EV )

Fecha de corteTt0

Control Tradicional del


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Presupuesto

EVM Earned Val e Management


59/109

EVM: Earned Value Management

Comparacin de Resultados


60/109

Comparacin de Resultados

Control de Costos


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Control de Costos

CONTROL DE

COSTOS


INDICADORES KPIs

Control de Costos


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CONTROL DECOSTOS


Indicadores Variacin del cronograma: SV= EV-PV.

Variacin del costo: CV= EV-AC.

.

Indicador de Costos: CPI= EV/ AC.

SV= EV-PV CV= EV-AC

(-) Atraso (-) Perdida

(+) Adelanto (+) Ganancia

SPI= EV/PV CPI= EV/AC

< 1 Atraso < 1 Perdida

> 1 Adelanto > 1 Ganancia

Valor ganado: frmulas para recordar


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Variacin del (-) sobre el presupuestocoste (VC) (+) bajo el presupuesto

Variacin del (-) detrs del cronograma

EV-PV

InterpretacinFrmulaNombre

EV-AC

g p

ndice de perfor.del coste (CP)

ndice de perfor. Progresamos al .% del ritmodel schedule (SP) planeado

Estimado para Cunto ms nos costar elterminar (ETC) proyecto

Variacin al Cunta variacin del presupuestotrmino (VAC) habr al final del proyecto

EAC-AC

BAC-EAC

EV/PV

Obtenemos $.. Por cada $1 gastadoEV/AC

Valor Ganado: Tips para


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EV siempre viene primero en cada frmula (CV, SV, CPI,SPI).

Si es una Variacin, la frmula es EV menos algo.

Si es un ndice, la frmula es EV dividido por algo.

Si la frmula se relaciona al coste, utilice AC.

Si la frmula se relaciona al schedule utilice PV.

Recordar

Para la interpretacin, negativo es malo y positivo es bueno. Para la interpretacin, menos de uno es malo y ms de uno es bueno.

Uno de los errores ms comunes es confundir EAC y ETC:

Control de Costos


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Pro ecciones

Control de Costos

CONTROL DE

COSTOS


EAC Estimate at completion -Estimado a la conclusin del trabajoEAC = AC+ETCAC: Actual Cost o Costo Actual

ETC: Estimate to complete o Estimacin para concluir trabajo restante

Basada en una nueva estimacin: ETC= nueva estimacin.

Basada en variaciones atpicas: ETC= BAC-EV.

Basada en variaciones tpicas: ETC=(BAC-EV)/CPI.

Una aproximacin comn : ETC= BAC/CPI.

EAC con nueva estimacin


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EAC Usando el Presupuesto Restante

Presupuesto Restante= Presupuesto hasta la conclusin Valor Ganado


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Presupuesto Restante= Presupuesto hasta la conclusin - Valor Ganado

EAC Usando el Presupuesto Restante Afectado por el CPI

CPI= EV / AC luego AC = EV/CPI CPI es un Factor real de ajuste del


68/109

CPI= EV / AC, luego AC = EV/CPI , CPI es un Factor real de ajuste del

gasto

Proyecciones: BAC Presupuesto al final del proyecto


69/109

EAC = AC + ETC, puede ser diferente del BAC = Budget at Completion


70/109CURVA DE VALOR GANADO


71/109

AL 31-10-07

4,000,000.00

5,000,000.00

6,000,000.00

7,000,000.00

SD)

-

1,000,000.00

2,000,000.00

3,000,000.00

Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dic-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 M ar-07 Abr-07 M ay-07

Meses

Costo

(

PV EV AC


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INTERMEDIO

Control de Costos


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CONTROL DECOSTOS

ndice de desempeo del Trabajo por completar TCPI

Proyeccin del desempeo del costo que debe lograrse para el saldodel trabajo, de manera de cumplir con la meta, sea BAC -Presupuestoa la culminacin del trabajo o EAC Estimado al culminar el trabajo.

Si es evidente que no se puede cumplir con el BAC, entonces se debeconocer el EAC, una vez aprobado el EAC reemplaza al BAC comometa de gestin.

TCPI - To complete perfomance Index =(BAC-EV / BAC-AC).

Control de Costos


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CONTROL DECOSTOS

n ce e esempe o e ra a o por comp e ar

Control de Costos


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Revisiones del Desempeo


CONTROL DECOSTOS

Comparan: Rendimiento a lo largo del tiempo.

Actividades/paquetes por encima/debajo del presupuesto.

Hitos alcanzados o vencidos

Se combinan con:

Anlisis de variacin.

Anlisis de tendencias.

Tcnica del valor ganado.

Control de Costos


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CONTROL DECOSTOS

Anlisis de Variacin

Plan de gestin de costo describe cmo gestionar las variaciones

Control de Costos


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CONTROL DECOSTOS

Software de Gestin de Proyectos

Se usan para supervisar PV- Planned Value - PresupuestoProgramado con relacin al EV-Valor Ganado (reconocido por

el cliente) y contra el AC: Actual Cost Costo actual. Para predecir efectos de los cambios o variaciones.

Control de Costos


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Salidas:

Mediciones del Desempeo del TrabajoProyecciones del Presupuesto

c ua zac ones a os c vos e os rocesos e

la OrganizacinSolicitudes de CambioActualizaciones al Plan para la Direccin del

ProyectoActualizaciones a los Documentos del Proyecto

Control de Costos


79/109

Mediciones del Desempeo del Trabajo

Los valores de CV, SV, CPI, SPI seCONTROL DE

Salidas:

calculan y documentan para los

componentes de la EDT.

Control de Costos


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Proyecciones del Presupuesto

Se documenta un valor de EAC yETC, calculado proporcionadopor la organizacin ejecutante.CONTROL DE

Salidas:

Se comunica a los interesados.

Cuando el Presupuesto a laculminacin - BAC no se puedecumplir, se calcula el Estimado a laculminacin EAC, como nueva

meta., donde EAC= AC+ETC

Curvas S de Desembolso Programado Vs Curvas S de DesembolsoRealPermiten efectuar Anlisis de Desviaciones. La diferencia entre las curvas, daconocer el atraso o adelanto en el gasto del Proyecto. Algunos software incluyen


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Proyecciones. Generalmente se controla venta. Val real vs Val programada

Histogramas de Costo Programado Vs Histogramas de Costo RealLa diferencia entre las curvas, da a conocer las perdidas o ganancias delProyecto. Algunos softwares incluyen proyecciones de los costos del Proyecto.


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COSTO PROGRAMADO

COSTO REAL

Control de Costos


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Actualizaciones a los Activos de

los Procesos de la Organizacin

Lecciones aprendidas:

Salidas:

CONTROL DE

ausas ra z.

Razonamiento subyacente ala accin.

Control de Costos


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Solicitud de Cambios

Se pueden generar cambios queafecten al n as ecto del ro ecto o

Salidas:

CONTROL DE

del presupuesto en particular.

Se procesan a travs del ControlIntegrado de Cambios.

Control de Costos


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Actualizaciones al Plan para laDireccin del Proyecto

Lnea Base del Desempeo de Costo

Salidas:

CONTROL DE

Cambios a lnea de base de costo. En general slo responden a cambios

aprobados de alcance.

En algunos casos las variaciones pueden

ser tan grandes que se necesita revisartotalmente la lnea base del costo.

Control de Costos


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Salidas:Actualizaciones al Plan para laDireccin del Proyecto

Plan de Gestin de CostosCONTROL DE

Son modificaciones a la informacin de

costos usada para gestionar el proyecto. Debe notificarse a los stakeholders

apropiados.

Puede o no implicar ajustes a otros

aspectos del plan del proyecto.

Control de Costos


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Actualizaciones a los Documentos

del Proyecto

Estimaciones.

Salidas:

CONTROL DE

nea ase e cos o

Plan de gestin de costos. Documentos del presupuesto.


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Control de Costos


89/109

Reporte de progreso.

Anlisis del valor ganado (Earned Value). O EVM Earned Value Management: Es una tcnica

de direccin de proyectos para medir el

progreso de un proyecto de una maneraefectiva.

Reporte de Progreso


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El reporte de progreso es un mtodo til para controlar los costos.

Muchos project manager determinan el avance del trabajo solicitando alos miembros del equipo un estimado de % completado para cadatarea.

Pero en los proyectos donde el avance de trabajo slo puede medirsecon dificultad, este tipo de estimado es poco confiable.

Asimismo es demandante en tiempo y no proporciona confianza en el

estimado de porcentaje completado real.

Reporte de Progreso


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Si el proyecto ha sido planificado usando un WBS donde las tareasno son muy largas (no ms de 80 horas de trabajo por tarea) existen

otras alternativas para computar el porcentaje completado, talescomo:

Regla 50/50: una tarea se considera completada en un 50%

cuando se inicia y slo se registra el otro 50% (acumulando el100%) cuando la tarea se termina totalmente.

Regla 20/80: una tarea se considera completada en un 20%

cuando se inicia y slo se registra el otro 80% (acumulando el

100%) cuando la tarea se termina totalmente.

Regla 0/100: una tarea no considera avance parcial y slo se

registra el 100% cuando la tarea se termina totalmente.

Reportes Ejecutivos para Contratos


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CESEL


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Anlisis del Valor Ganado


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El anlisis de valor ganado es un mtodo para medir la performance delproyecto.

Muchos Gerentes de Proyecto gestionan sus proyectos utilizandosolamente la comparacin entre resultados planeados y reales.

on ese m o o pue e caerse c men e en a rampa e es ar a

tiempo pero sobregirado con respecto al presupuesto.

Un mejor mtodo es el valor ganado pues integra el costo, el tiempo y elalcance.

Adems se le puede usar para pronosticar performance futuro y fechasde trmino.

Valor ganado: trminos para recordar


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Valor presupuestado para el trabajo

planeado

Valor presupuestado para el trabajo

realizadoEV Valor ganado

InterpretacinTrminoAcrnimo

PV Valor planeado

Cunto estimamos actualmente que

costar todo el proyecto

Desde ahora, cunto costar

terminar el proyecto

Cunta variacin del presupuesto

esperamos tener al final del proyectoVAC Variacin al trmino

EAC Estimado al trmino

ETC Estimado por terminar

BAC Presupuesto al trmino

Coste real incluido

Presupuesto total del proyecto

AC Coste real

Valor ganado: frmulas para recordar


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Variacin del (-) sobre el presupuestocoste (VC) (+) bajo el presupuesto

Variacin del (-) detrs del cronograma

EV-PV

InterpretacinFrmulaNombre

EV-AC

ndice de perfor.del coste (CP)

ndice de perfor. Progresamos al .% del ritmodel schedule (SP) planeado

Estimado para Cunto ms nos costar elterminar (ETC) proyectoVariacin al Cunta variacin del presupuesto

trmino (VAC) habr al final del proyecto

EAC-AC

BAC-EAC

EV/PV

Obtenemos $.. Por cada $1 gastadoEV/AC

+()

+/ /

/ , /


97/109

/ , /

+/

/


98/109


99/109

EVM ayuda a pronosticar


100/109

EJEMPLO Diversos valores de EAC


101/109

BAC = 1,000PV = 30% BAC = 1,000*30% = 300

AC = 30% BAC = 1,000*30% =300EV = 200SPI = EV/PV = 200/300 = 0.67

.

EAC = AC + (BAC-EV) = 300 + (1,000-200) = 1,100EAC = AC + (BAC-EV)/CPI = 300+ (1000-200)/.67= 1,494 = 1,500EAC = AC + (BAC-EV)CPI*SPI = 300+ (1000-200)/.67*.67 = 2,000

TPI= (BAC-EV)/ (BAC-AC) = (1,000-200)/ (1000-300) = 1.14


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Valor Ganado: Tips para

Recordar


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Existe un problema:el PMI ha retenido el uso de los antiguos

acrnimos para algunas preguntas de valor ganado, por lo tantodebera memorizar estos antiguos acrnimos hasta que se desechecom letamente el uso.

Recordar

Trmino antiguo Acrnimo antiguo Acrnimo nuevo

Coste presupuestado del trabajo planeado BCWS(Budget Cost Work Schedule)

PV

Coste presupuestado del trabajo realizado BCWP(Budget Cost Work Performed)

EV

Coste real deltrabajo realizado ACWP

(Actal Cost Work Performed)AC


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DOD Contracts = Contratos del Departamento de Defensa del Gobierno de USA

Referencia Bibliogrfica


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Referencia Bibliogrfica

Project Management Institute, 2004,

A Guide to the Project Management

Body of Knowledge -PMBOK, USA


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LECCIONES APRENDIDASGERENCIA DE LOS COSTOS DEL

PROYECTO

1. Muchas veces, las herramientas de control de costos: precios unitariosy rendimientos etc., slo se usan en la fase de propuestas, sin

embargo deben usarse como herramientas de apoyo para la toma dedecisiones y para futuros proyectos por lo que es necesario su


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decisiones, y para futuros proyectos, por lo que es necesario suactualizacin permanente a lo largo del proyecto.

2. Desde un inicio se puede y se debe tener definido un cronograma devalorizaciones o de pagos, lo que permite definir una Curva Sprogramada de Ingresos y luego una Curva S real de ingresos, que

.

3. Generalmente, se trabaja con ingresos y no con costos, no se defineun cronograma de presupuesto de gastos, lo que no permite definir unaCurvas S programada de Gastos y menos una Curvas S real deGastos, ni hallar ndices de variaciones de costos.

4. El control de costos no culmina con la recopilacin de costos reales, esnecesario su comparacin con los costos programados originalmente,detectar sus desviaciones y tomar acciones al respecto.

5. La recopilacin de informacin sobre gastos reales, por tems y/opartidas, es una tarea laboriosa, una data estadstica con los costosreales de los Proyectos Ejecutados, permitir planificar mejor futuros

proyectos, Los software de Control pueden registrar y almacenar dichadata


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data.

6. Desde un inicio, debe quedar bien claro, los lmites mximos en cuanto

a variaciones por costos en el contrato.

7. Los Especialistas dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de Proyectos,

reportes relativos a los costos del proyecto, que se obtienen de los

diversos software de Control de Proyectos. Deben saber que reportesofrecer a sus clientes y que reportes solicitar a sus Especialistas, enfuncin a los recursos de que disponga.

8. El anlisis de valor ganado, toma en cuenta 3 curvas: costosprogramado, costo real y avance del trabajo, as como consideraindicadores, que me permiten apreciar la performance del Proyecto, ensus parmetros de costo y avance y permiten implementarproyecciones.


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06 GESTION DEL COSTO.ppt [Modo de Compatibili.pdf Ing Juan Verasregui 2012

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