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TÜV Italia Journal.02

w w w . t u v . i t

In questo numero: L’aerospaziale

E.M.A.: tecnologia inglese, professionalità italiana 10

FIMAC, un secolo nei cieli 13

SELEX Galileo,prove estreme per satelliti 21

Umbra Group tra Foligno e Seattle 23

facciata_TJ 25/05/2011 9.50 Pagina 2

Caro lettore,per chi annovera tra i ricordi dell’infanzia o dellagioventù lo sbarco dell’uomo sulla luna, il settoreaerospaziale conserva un fascino incomparabile rispettoa quello di un qualsiasi altro comparto industriale.Forse mai come nel momento del fatidico “piccolopasso” di Neil Armstrong un’avventura tecnologica,scientifica e umana ha unito le coscienze dell’interapopolazione mondiale, ha dato corpo all’idea di undestino comune dell’umanità nel segno del progresso.

In attesa di un rilancio della suggestione planetariarappresentata dai viaggi spaziali, è bene non dimenticare che l’industria del settore aerospaziale-aeronautica-difesa ha contribuito negli ultimi decenni ad alcuni dei progressi tecnologici più strabilianti esoprattutto ha cambiato enormemente la nostra vita di tutti i giorni. Basti pensare alla tv satellitare, cheha creato un mercato globale della comunicazione e dell’informazione, avvicinando le conoscenze deidiversi popoli, oppure all’impatto dei navigatori satellitari sulla mobilità, su strada come in mare.

Oppure ancora allo sviluppo eccezionale del volume del trasporto aereo civile che ha reso il mondo più“piccolo”, contribuendo in modo significativo alla globalizzazione delle imprese. Il trasporto aereo oggi èinfinitamente più economico, efficiente e sicuro (a patto di rispettare le regole internazionali di gestione emanutenzione dei mezzi) proprio grazie all’incessante innovazione tecnologica che è nel DNA di questosettore produttivo.

La durissima competizione sui mercati dell’aerospaziale e della difesa, come è facile intuire, pone alleaziende interessate problemi, sia per quanto riguarda la sicurezza, la riservatezza delle informazioni, sia perquanto riguarda l’assoluta garanzia di affidabilità dei prodotti. Le aziende aeronautiche, le agenzie spaziali,gli Stati sovrani, che per una fetta rilevante del mercato internazionale sono il committente ultimo diquesto genere di produzioni industriali, pretendono dalle imprese aerospaziali il rispetto di standard moltoelevati. Ma in realtà sono le stesse aziende a essere costantemente impegnate sul terreno della verificadei processi e del miglioramento continuo dell’organizzazione, ben consapevoli del fatto che restareindietro su questo terreno significherebbe perdere il treno della competitività.

Come spiega molto bene l’articolo di approfondimento dedicato a questo tema, l’ultima frontieradell’eccellenza in questo campo è rappresentata dall’opportunità di un approccio integrato in materia dicertificazioni; certificazioni e norme, peraltro, in costante evoluzione sulla spinta di una domanda semprepiù esigente che viene da soggetti iperqualificati: come il Pentagono, cioè il Dipartimento della Difesa degliStati Uniti, solo per citarne uno.

Ma noi di TÜV Italia siamo impegnati anche su un altro fronte: ai nostri laboratori di Scarmagno sirivolgono le aziende del settore per realizzare test sui prodotti destinati a viaggiare nello spazio, chedevono essere in grado di resistere alle sollecitazioni termiche e dinamiche estreme delle missioni al difuori dell’atmosfera terrestre.

In questo numero del nostro magazine, come sempre, abbiamo cercato di offrire una panoramica ainostri lettori, dialogando con alcuni dei nostri interlocutori più interessanti in questo settore. Impresepiccole e grandi, con storie e composizione azionaria assai diverse tra loro, dimostrano una volta di più chequello che conta per vincere la sfida dei mercati è la forza delle idee, la fiducia nella ricerca sui prodotti enell’innovazione organizzativa.

10 E.in

Andrea ViviAmministratore Delegato TÜV [email protected]

4 Una nuova stella in orbita

Indice_TJ 25/05/2011 9.48 Pagina 2

3

info

In questo numero4 Una nuova stella in orbita

10 E.M.A., hi-tech italo-inglese

13 Fimac, un secolo nei cieli

18 Certificazioni, chiave del successo

21 SELEX Galileo, prove estreme

per satelliti

23 Umbra Group tra Foligno e Seattle

10 E.M.A.: hi-tech italo-inglesein Irpinia

14 FIMAC, un secolo nei cielida Italo Balbo agli Eurofighter

21 SELEX Galileo, proveestreme per satelliti

23 Umbra Group, tra Folignoe Seattle

www.tuv . i t

EDITORE:TÜV Italia Srl - Via G. Carducci, 125 pal. 2320099 Sesto San Giovanni (MI)

PROPRIETARIO:TÜV Italia Srl - Via G. Carducci, 125 pal. 2320099 Sesto San Giovanni (MI)

DIRETTORE RESPONSABILE:Emilia Pistone - TÜV Italia SrlVia G. Carducci, 125 pal. 2320099 Sesto San Giovanni (MI)

REDAZIONE: TÜV Italia Srl - Via G. Carducci, 125 pal. 2320099 Sesto San Giovanni (MI)Supervisione generale: Paolo BarbieriCopie, inclusi gli estratti, solo su concessionedell’editore.

IMMAGINI:Desertec (27), Corbis (4, 27, 30-31), SonjaGagel (illustrazione pag.27), IFEN GmbH (5, 6),ESA (7), Mike Krüger (6).

FOTO DI COPERTINA:Fotosearch

TIPOGRAFIA:Gam Edit Srl - Via Aldo Moro, 824035 Curno (BG)

IMPAGINAZIONE: TÜV Italia Srl - Via G. Carducci, 125 pal. 2320099 Sesto San Giovanni (MI)

a

News 8 Sostenibilità certificata per gli immobili

8 TÜV SÜD contro la contraffazione

9 Sistemi di alimentazione alternativa

27 Monaco-Rovereto in quattro giorni

28 La certificazione HALAL

29 Le settimane della sicurezza

29 TÜV Italia certifica il Conservatorio

di Torino

Le attività di TÜV SÜD30 Deviare i fulmini

Indice_TJ 25/05/2011 9.48 Pagina 3

Fin dall’antichità, gli esseri umani hanno rivolto lo sguardo al cielo per trovare la loro strada sulla terra. Con il sistema

di navigazione satellitare Galileo, la risposta europea all’americano GPS, una nuova stella sta sorgendo nel cielo della

navigazione. Le simulazioni e le prove sono già in corso al banco di prova GATE a Berchtesgaden, in Germania.

ucche pascolano su prati verdeggianti, alberi

sempreverdi si ergono nel cielo dal versante della

montagna, l’acqua scroscia nella fontana del villaggio:

Berchtesgaden, città bavarese situata non lontano dal confine

austriaco, è un luogo circondato da vette alpine come lo

Jenner, il Grünstein e il Kneifelspitze, che si alternano a

distese di prati. Ma questa città non è soltanto un paesaggio

da cartolina: qui si trova un team di esperti che lavora con

impegno sull’alta tecnologia.

Le cime delle montagne che circondano la città sono

punteggiate da trasmettitori che riproducono con precisione i

segnali emessi dal sistema di navigazione satellitare Galileo e li

trasmettono fino a valle.

Il risultato è un gigantesco banco di prova per la navigazione

satellitare, fatto da un gioco di segnali che danzano tra le

vette delle montagne e il centro di calcolo nella valle, la base

di test e sviluppo di Galileo GATE (Galileo Test and

Development Environment). «Grazie alla posizione di

Berchtesgaden, ubicata in una conca circondata da montagne,

ci sono condizioni ottimali per le prove. Come risultato, siamo

in grado di coprire una superficie di 65 metri quadrati», dice

Georg Kern, della società Ifen.

Un piccolo Galileo nelle Alpi, un grande Galileo nello spazio

GATE è specializzata nella navigazione pedonale e

veicolare. «GATE è un vero e proprio piccolo Galileo. Potete

Sto r i e I La nav i ga z i one s a t e l l i t a r e

M

4

Una nuova stella in orbita

Nella foto in basso: uno dei due

satelliti di prova Galileo nello

spazio. Entro il 2014, dovrà essere

sostituito da altri 18 esemplari.

Gli impianti di trasmissione di

GATE, come quelli sul monte

Grünstein a Berchtesgaden (a

destra), hanno trasmesso i segnali

verso la valle per la simulazione.

art tedesco_story 25/05/2011 9.49 Pagina 4

Sto r i e I La nav i ga z i one s a t e l l i t a r e5

usarlo per sapere dove vi trovate esattamente», dice Alexander

Witzel di NavCert, joint venture di TÜV SÜD e OECON GmbH,

che ha certificato GATE nel 2010.

Gli specialisti delle tecnologie satellitari di localizzazione e

navigazione hanno fatto sì che ogni produttore abbia sempre

identiche condizioni di prova e che il segnale trasmesso

corrisponda esattamente a quello reale.

Con questa joint-venture, Witzel si è avventurato in acque

inesplorate. «La sfida era mettere insieme per la prima volta i

criteri di certificazione», dice l’esperto, che crede nelle

potenzialità di Galileo – la risposta europea all’americano GPS,

il sistema globale di navigazione satellitare. «Questo sistema

satellitare sarà lo stato dell’arte.»

Possiamo solo immaginare dove i satelliti Galileo orbiteranno:

a circa 23.000 km nello spazio. A partire dal 2014, saranno 18

i satelliti in orbita sopra la terra, sistema che successivamente

ne comprenderà 30. Ma prima che Galileo diventi veramente

operativo, le tecnologie come gli itinerari, i dispositivi di

navigazione in auto o in elicottero, le apparecchiature per

rilievi o ricetrasmettitori per gli escursionisti, devono essere

sottoposti a dei test. «Un banco di prova come GATE è unico

in tutto il mondo», dice Kern. «Due dei nostri ingegneri sono

riusciti a far atterrare un elicottero in un punto preciso

semplicemente utilizzando i segnali Galileo».

Inoltre, durante delle prove di soccorso in caso di valanga, il

servizio di soccorso di Gadenberchtes ha localizzato con

successo dei dispersi.

«Gli esseri umani stanno consumando lo spazio»

Il Dr. Hubert Reile, direttore del programma spaziale

presso il Centro Aerospaziale Tedesco, e il suo team sono

molto impegnati: infatti, al momento due satelliti test sono

nello spazio, GIOVE-A e GIOVE-B. Galileo è controllato da due

centri di controllo a terra, uno a Oberpfaffenhofen e uno al

Fucino, a circa 100 chilometri a est di Roma.

«La complessità non è rappresentata dai satelliti in sé per sé,

ma dalla loro interazione», spiega Reile. Ci sono anche 40

stazioni che captano i segnali di Galileo in tutto il mondo.

«Questo richiede un coordinamento incredibile», dice.

Ma la tecnologia è ben lungi dall’essere l’unica questione che

richiede un coordinamento: «Il vero problema ora è il sistema

installato, che funziona coinvolgendo 27 paesi in Europa e

ognuno vuole avere la fetta più grande della torta».

Dopo tutto, ci sono molti quattrini in gioco: la Commissione

Europea prevede che il mercato mondiale dei prodotti di

navigazione satellitare salirà a 400 miliardi di euro entro il

2025. Circa 3 miliardi di ricevitori satellitari di navigazione

saranno in funzione entro il 2020. «E ci saranno delle

applicazioni che al momento non possiamo immaginare», dice

contattoMart in Grzebe l lus

Manag ing D i rector NavCert

+49-89-5008-4545

+49-89-4008-4233

[email protected]

www.tuev-sued.de/magazine

à


6S t o r i e I La nav i ga z i one s a t e l l i t a r e

applicazioni spaziali estremamente complesse, ma la maggior

parte di loro lo ignora» dice Reile.

Banco di prova per le navi nel Golfo di Kiel

Anche le navi hanno abbandonato la navigazione

astronomica a favore di quella satellitare. Il Seagate è

un’infrastruttura particolare ubicata nel porto di Rostock, che

consente di testare le applicazioni marittime grazie ai segnali

di Galileo. E così dal maggio 2008, il traghetto Mecklenburg-

Vorpommern percorre la rotta tra Rostock e Trelleborg, in

Svezia, grazie ai due ricevitori di segnali Galileo di cui è

dotato. La parte settentrionale del porto - il Warnowmündung

- vede un forte traffico di navi da crociera e traghetti che

arrivano, caricano, scaricano e ripartono.

Le tabelle di marcia e le manovre richiedono indicazioni di

posizione molto precise. Galileo non avrà solo un ruolo nei

porti, però: aiuterà anche le navi che solcano i mari a

mantenere la rotta. «Non vedremo più navi che si incagliano o

che vanno fuori rotta», dice Martin Grzebellus, amministratore

delegato di NavCert, che ha certificato anche Seagate nel

2010. «Finchè Galileo trasmetterà i suoi segnali, il mondo

verrà a Berchtesgaden o Rostock ad effettuare i test».

Reile. Galileo è stato progettato anche rendere l’Europa

indipendente dal sistema americano GPS: infatti, se il segnale

GPS venisse meno, il sistema di distribuzione dell’energia

elettrica si bloccherebbe in tutto il continente, perché tutti i

punti di commutazione sono sincronizzati tramite GPS.

Il sistema satellitare europeo invece è stato pensato per essere

più preciso, più affidabile e meno facile da manomettere.

I principali beneficiari di Galileo saranno quindi le applicazioni

di sicurezza che richiedono i massimi livelli di affidabilità, ad

esempio gli aerei in fase d’atterraggio, le navi in manovra e i

segnali di pericolo. La distanza tra i satelliti, la loro quota e le

loro orbite sono calcolati in modo tale che i segnali possano

essere ricevuti da almeno quattro satelliti in ogni momento e

da ogni posizione sulla terra. Usando questi segnali, i ricevitori

di navigazione sono in grado di determinare la posizione

esatta: viene fatta una rilevazione del tempo che i segnali

elettromagnetici impiegano nel passaggio dal satellite alla

terra. Per questo motivo, in ciascun satellite sono installati

degli orologi atomici, estremamente precisi.

I ricevitori, non importa se si trovano in auto, nave o aereo,

captano i segnali e li trasformano, determinando la posizione

entro pochi metri. La maggior parte delle persone non conosce

praticamente nulla della tecnologia impiegata in questo

sistema. «Gli esseri umani utilizzano costantemente

Una delle sei stazioni di

trasmissione di Galileo si trova

sulla parte più alta del monte

Grünstein. Alexander Witzel (a

sinistra) di NavCert e Georg Kern

della società Ifen garantiscono

che la simulazione dei segnali

funzioni perfettamente.


S t o r i e I L a n a v i g a z i o n e s a t e l l i t a r e a

Signor Oosterlinck, cosa fa Galileo di più rispetto alsistema americano GPS o al russo GLONASS?GPS e GLONASS sono sistemi militari, sviluppati per usi militari:

non era stato previsto il loro uso anche nell’ambito civile.

Per questo motivo, il segnale GPS che riceviamo è molto

debole, con frequenti interferenze; quindi, non si può fare

completo affidamento su questo segnale per usi cruciali come

sulle navi o gli aerei, perché non si può essere sicuri

dell’esatezza della posizione indicata.

E Galileo? Galileo, al contrario, è un sistema civile ottimizzato per l’uso in

questo ambito. Segnerà una nuova era nella navigazione,

proprio per la sua precisione ed affidabilità.

Qual è lo stato attuale del sistema satellitare?Oggi abbiamo in orbita due satelliti, GIOVE-A e GIOVE-B, con cui

stiamo testando tutta la nostra tecnologia in condizioni reali:

infatti, questi due satelliti sono in orbita a circa 23.000 km dalla

terra, dove ci sono molte radiazioni pericolose. Al momento è

quasi conclusa la costruzione di altri quattro satelliti, due dei

quali stanno per essere lanciati, mentre gli altri lo saranno

successivamente.

È emozionato per questo avvenimento?Certo! Per la prima volta effettueremo il lancio dalla base

spaziale di Kourou, nella Guiana francese. E a gennaio abbiamo

firmato un contratto con la OHB di Brema per la costruzione di

14 satelliti. La produzione sta partendo adesso, il primo sarà

pronto entro la fine del 2012.

Inizialmente era stato pianificato che Galileo venisselanciato nel 2010, adesso invece si parla di 2014: acosa è dovuto questo ritardo?Difatto metteremo in orbita 30 satelliti: questo richiede tempo.

Il ritardo è dovuto a diverse motivazioni, ma quando si ha un

sistema estremamente complesso come Galileo, bisogna

procedere con calma per avere un buon risultato finale.

Non possiamo mettere in produzione 14 satelliti e poi scoprire

che non funzionano. È meglio prendersi il giusto tempo.

Galileo è finanziato dalla Commissione Europea: quali ifinanziamenti a lungo termine?Dal mio punto di vista Galileo è un bene comune e quindi

dovrebbe essere finanziato dalle istituzioni pubbliche. È un

sistema mondiale che darà molto all’economia: le risorse non

andranno solo a chi lavora all’interno di questo sistema, ma

anche a tutto l’indotto, come i produttori di mappe o di

ricevitori.

Cina ed Europa rivendicano l’uso delle stesse frequenzeper i propri sistemi satellitari: Galileo è a rischio?La Cina vuole sovrapporre il suo segnale al nostro, e questo è

un problema perchè se aumentassero la potenza del loro

segnale, il nostro scomparirebbe. Ma se anche noi

aumentassimo il livello del nostro segnale, né il nostro né il loro

sistema funzionerebbero più, e anche il GPS smetterebbe di

funzionare. Questa pertanto non può essere una soluzione, ma

fortunatamente ne troveremo una al più presto.

Qual è il futuro della navigazione?Non domani, ma probabilmente tra dieci anni, ci saranno

nuove applicazioni in questo settore che sfrutteranno il segnale

non solo in termini di tempo e posizione. Col GPS, GLONASS e

Galileo, avremo 100 satelliti nello spazio ogni giorno e ora per

20 o 30 anni, che forniranno agli scienziati una grossa massa

di informazioni. I movimenti sulla terra si riflettono anche nello

spazio: dopo il terremoto in Cile siamo stati in grado di

ricostruire cosa è accaduto esattamente. Inoltre, può

contribuire a migliorare le previsioni meteo, a determinare

campi di gravità terrestri, a monitorare il clima ed il livello dei

mari... e tutto ciò è incredibile.

René Oosterlinck, Direttore ESA (Agenzia Spaziale Europea) per il programma

Galileo, parla delle potenzialità e del futuro della navigazione satellitare.

Procedere con calmaper un buon risultato

René Oosterlinck, 66 enne di

origine belga, è stato

nominato Direttore ESA per il

Programma Galileo e per le

attività correlate alla

navigazione (D/NAV)

nell’aprile 2008. Il suo

compito è gestire tutto il

progetto Galileo.

Laureato in ingegneria, ha

iniziato la sua carriera nel

1969 come insegnante di

fisica e matematica in

Congo. Oosterlinck è poi

entrato in ESA nel 1979,

ricoprendo diversi incarichi.

Nel 2000 è stato nominato

capo del Dipartimento della

Navigazione, dove è stato

responsabile dei Programmi

Galileo e EGNOS. Dal 2004 è

anche docente di

Giurisprudenza Spaziale

presso l’Università di Ghent,

in Belgio. La sua passione

personale, e di interesse

scientifico, sono gli orologi

atomici posti all’interno dei

satelliti.

info


8News

Sostenibilità certificata per gli immobili

«La domanda di edifici

“sostenibili”, cioè progettati per

salvaguardare le risorse ambientali

e allo stesso tempo risparmiare

denaro, crescerà in futuro»,

afferma Holger Busch, Sector

Manager del settore Real Estate

di TÜV SÜD Industrie Service e

CEO di TÜV SÜD Immo Wert

GmbH. L’azienda ha sviluppato

una certificazione che valuta la sostenibilità degli edifici esistenti e le

eventuali azioni migliorative da attuare.

TÜV SÜD SCoRE – la certificazione di sostenibilità in ambito Real Estate

– è un nuovo standard di valutazione e offre al settore immobiliare uno

strumento efficace per valutare ed incrementare la sostenibilità degli

edifici. Il marchio viene rilasciato nella versione color argento o in quella

oro ed è valido per tre anni.

Il processo di certificazione controlla la condizione energetica attuale di

un immobile e verifica il tipo di costruzione e i materiali con cui è stato

costruito. Altre aree oggetto di valutazione sono l’acqua, i rifiuti,

l’eventuale inquinamento del suolo e la posizione dell’edificio.

La peculiarità di TÜV SÜD SCoRE, a differenza di altri sistemi di

valutazione, sta nel dare evidenza del potenziale di sostenibilità di un

edificio: il certificato infatti indica dove si possono mettere in atto dei

miglioramenti e quanto essi siano attuabili dal punto di vista economico.

La società KGAL, specializzata in servizi finanziari nel settore immobiliare,

assiste TÜV SÜD Industrie Service nella ricerca di nuove applicazioni per

TÜV SÜD SCoRE e ha ricevuto i primi due certificati, uno argento e

l’altro oro, per le sue attività amministrative a Monaco, in Germania.

Contatto: [email protected]

TÜV SÜD combatte la contraffazionedei prodotti

TÜV SÜD è membro fondatore di CIAC, Certification Industry Against

Counterfeiting – l’associazione coordinata dalla Interpol che riunisce i più

importanti enti certificatori internazionali. La missione di CIAC è combattere

attivamente in tutto il mondo la contraffazione di prodotti e le frodi sui

marchi di certificazione.

«La battaglia contro i prodotti contraffatti non solo protegge i nostri marchi di

certificazione e le nostre marche, ma tutela anche i consumatori», dice

Joachim Birnthaler, CEO di TÜV SÜD Product Service GmbH.

Nella primavera di quest’anno la polizia di Francoforte ha collaborato con

TÜV SÜD, la dogana tedesca e altri membri del CIAC, nel sequestro di oltre

20.000 prodotti, in particolare strumenti e piccoli dispositivi elettrici, recanti

marchi di certificazione contraffatti. «Il raid a Francoforte è stato un vero

successo e mostra come siano efficaci le alleanze con CIAC», dice Birnthaler.

In un altro caso, una partita di cric contraffatti e pericolosi è stata fermata alla

frontiera europea e distrutta con la collaborazione della dogana finlandese.

Per il blocco alle frontiere esterne all’Unione Europea di prodotti con marchio

di certificazione GED, i membri del CIAC lavorano a stretto contatto con i

funzionari della dogana nell’ambito delle cosiddette operazioni di confisca di

frontiera. «Sollecitazioni sui controlli arrivano anche da organi nazionali di

sorveglianza del mercato e dalla polizia stessa», sottolinea Birnthaler. L’uso

improprio di marchi protetti a livello comunitario può comportare multe e il

carcere con condanne fino a cinque anni.


TÜV SÜD PSB qualificato dall’OMSper le prove farmaceutiche

TÜV SÜD PSB, con sede a Singapore, è uno degli undici

laboratori che hanno ricevuto il riconoscimento di “laboratori

prequalificati per il controllo della qualità” da parte

dell’OMS, l’Organizzazione Mondiale della Sanità.

Questa qualifica riconosce che i laboratori TÜV

SÜD PSB sono conformi agli standard

raccomandati dall’OMS che disciplinano le

buone pratiche per i Laboratori Farmaceutici di

Controllo Nazionale (GPCL) e le Buone Pratiche

di Fabbricazione (GMP). I test farmaceutici

possono quindi essere effettuati secondo il

programma dell’OMS, inclusa la prequalifica dei

medicinali, garantendo così che organizzazioni

umanitarie come l’UNICEF possano ricevere farmaci e

prodotti farmaceutici selezionati, analizzati e testati secondo gli

standard forniti dall’OMS.


News_tedesche_TJ 25/05/2011 9.51 Pagina 8

News9

TÜV SÜD Product Service, segnali stradali testati e certificati

Nel Regno Unito TÜV SÜD Product Service ha esteso i propri servizi anche ai test e alla certificazione per la segnaletica

stradale, che attesta che i segnali stradali soddisfano i requisiti sia della Highways Agency – l’agenzia del Ministero dei

Trasporti che si occupa della rete autostradale inglese – che dell’Unione Europea.

La gamma dei test in questo ambito, svolti presso la sede di Fareham, include quelli di compatibilità elettromagnetica (EMC)

e di simulazione ambientale, così come la revisione delle norme di sicurezza. I produttori di segnali stradali, inoltre,

migliorano la loro immagine aziendali scegliendo di far certificare i propri prodotti da parte di un ente terzo come TÜV SÜD

Product Service. Contatto: [email protected]

TÜV SÜD è partner associato di Desertec Initiative

TÜV SÜD ha aderito a Desertec Industrial Initiative (DII) in qualità di partner associato, rafforzando il suo impegno sul fronte delle energie rinnovabili. DII entro il

2015 vuole dimostrare che, nel giro di 40 anni, circa il 15% del fabbisogno energetico europeo potrà essere soddisfatto con energia solare ed eolica. Nell’ottica di

raggiungere questo obiettivo, in Africa settentrionale e in Medio Oriente verrà realizzato un network di parchi eolici e di centrali termiche solari. L’elettricità verrà

trasferita da questi impianti al sistema di alimentazione di energia europeo

tramite linee di alimentazione a lunga distanza, soddisfando anche una

significativa quota del fabbisogno dei paesi produttori. In qualità di partner

associato, TÜV SÜD contribuisce a questo progetto con la propria expertise,

che gli deriva dal suo essere già protagonista nel settore della pianificazione,

costruzione e funzionamento, sia di centrali termiche solari, sia di parchi

eolici. “Il nostro know-how e la nostra esperienza possono essere un

importante contributo per il lavoro del DII e per il successo del progetto

Desertec”, dice Boris Gehring, Direttore della Divisione Industrie Service di

TÜV SUD. Contatto: [email protected]

Elettricità o idrogeno? Mentre una di queste fonti di

energia (l’elettricità) è diventata la protagonista

nelle discussioni sui sistemi di propulsione

alternativi, l’altra (l’idrogeno) sembra non aver

alcun ruolo.

In un nuovo studio dal titolo «Confronto tra

l’elettricità e l’idrogeno come risorse energetiche

prive di CO2», il Fraunhofer ISI (Institute for

Systems and Innovation Research) insieme alla

società di consulenza per l’energia e l’ambiente

Ludwig-Bölkow-Systemtechnik, socia di TÜV SÜD,

ha preso parte a un progetto avviato da RWE AG, il

secondo maggior produttore di elettricità tedesco,

per il controllo e la valutazione dei vari campi di

applicazione per l’energia elettrica e l’idrogeno.

La domanda fondamentale sollevata dallo studio è

stata: quale delle due fonti di energia è più

opportuno utilizzare rispetto alle soluzioni

convenzionali? Per rispondere a questa domanda, i

ricercatori hanno esaminato il rapporto costi-

benefici, le emissioni di gas serra e l’efficienza

energetica nell’uso dei veicoli. Le previsioni

riguardavano gli anni tra il 2015 e il 2030.

La conclusione è stata che l’aspetto critico è l’uso

finale: «Poiché le due fonti di energia, così come i

relativi sistemi di alimentazione, hanno

caratteristiche diverse, comprese la durata e la

frequenza di rifornimento, è più probabile che

prevarrà l’utilizzo di veicoli dotati di diversi sistemi

di alimentazione in base alla situazione, piuttosto

che un’unica soluzione energetica per qualunque

tipo d’uso».

Lo studio ha rilevato che le auto alimentate solo a

batteria, tra cui le auto utilizzate dai pendolari,

presentano maggiori vantaggi rispetto ad altri

sistemi di alimentazione. Nella gamma dei veicoli di

classe media dotati di sistemi di propulsione

alternativi, quelli ibridi “plug-in” sono quelli che più

si avvicinano alle auto alimentate da celle a

combustibile. Infatti, rispetto alle auto con

alimentazione esclusivamente a batteria, in questi

veicoli non c’è il problema dei tempi di rifornimento

e la durata è maggiore. Per gli autobus, invece, in

futuro quelli alimentati a idrogeno potrebbero

sostituire del tutto quelli utilizzati attualmente.

Automobili, meglio elettriche o a idrogeno? Soluzioni alternative per usi differenti

News_tedesche_TJ 25/05/2011 9.51 Pagina 9

10

Il caso E.M.A.: tecnologia inglese, professionalità italianaUn’industria aerospaziale nel cuore dell’Irpinia. Formazione, certificazione integrata qualità - ambiente - sicurezza,

attenzione al territorio, sono le chiavi di una sfida vinta. Intervista a Pasquale De Luca.

M.A. S.p.A., Europea Microfusioni Aerospaziali,nasce dodici anni fa come joint venture tra

Finmeccanica e Rolls-Royce. Nel 2010 l’acquisizioneda parte dell’azienda inglese: ci racconta questodecennio di attività della società e le sinergie di questidue grandi gruppi industriali?

La nascita formale della società risale al 1990 nell’Alta

Irpinia, una zona gravemente colpita dal sisma del 1980.

È proprio sfruttando i finanziamenti destinati

all’industrializzazione di queste zone che nasce la Europea

Microfusioni Aerospaziali S.p.A., un’azienda ad alta tecnologia

ed innovazione, unica per tipologia produttiva nel Sud Italia e

con pochi esempi analoghi nel resto sia d’Italia che d’Europa.

A causa di varie vicissitudini di natura burocratica ci sono poi

voluti nove anni per l’apertura dei cancelli e per l’inizio vero e

proprio della produzione, che grazie all’apporto dei tecnici di

Rolls-Royce - detentori del know-how - ed alla competenza del

nostro personale, si è sviluppata considerevolmente negli anni a

seguire. Essa nasce dunque come joint venture tra il gruppo

Rolls-Royce, società leader mondiale nella produzione di sistemi

di propulsione per aerei civili e militari, navi, sottomarini e

turbine per la produzione industriale di energia, e Finmeccanica

S.p.A., con una minoritaria ma rilevante quota detenuta dal

gruppo italiano, fino alla totale acquisizione del gruppo inglese

avvenuta circa un anno fa.

E.M.A. ha iniziato la sua attività con la produzione di un solo

componente aeronautico, per poi crescere nel numero e nella

E.

Sto r i e I L ’ ae ro spa z i a l e

art 1_TJ 25/05/2011 9.51 Pagina 10

tipologia di componenti fino alla crisi del settore, dovuta agli

attentati del 11 settembre 2001. L’introduzione nel portafoglio

prodotti di componenti destinati al settore delle grandi turbine a

gas per il settore di produzione elettrica ha consentito di

superare la crisi e di continuare a crescere con profitto, sia nel

mercato aeronautico che nel mercato industriale.

Oggi, quindi, esercita la propria attività nel settore della

costruzione di componentistica per turbine di motori aeronautici

e di cogenerazione elettrica, con particolare riferimento alla

produzione in serie di palette statoriche e rotoriche degli stadi

ad alta, intermedia e bassa pressione, di turbine aeronautiche

per applicazioni civili e militari, oltre a pale per turbine

industriali a gas per la produzione di energia elettrica adottando

un particolare processo di produzione denominato “microfusione

a cera persa”.

Attualmente l’azienda produce una tipologia di circa 70 prodotti,

di cui circa il 70% per il settore aeronautico. Da sottolineare

anche la partecipazione allo sviluppo del programma EFE

(Environmentally Friendly Engine), che ha come obiettivo la

produzione di componenti che comportano la riduzione delle

emissioni di CO2 e NOx e la riduzione dell’impatto acustico.

È proprio l’acquisizione da parte della Rolls-Royce il segno più

evidente del buon lavoro svolto in questi anni.

Un grande gruppo industriale pubblico italianoorientato comunque al mercato e al business e unagrande azienda privata inglese. E.M.A. hasperimentato entrambe le situazioni: quali, a suogiudizio, le affinità di approcciomanageriale/organizzativo e le differenze?

Non è semplice rispondere a questa domanda, poiché si

tratta di due aziende di alto profilo internazionale e quindi

fortemente strutturate: entrambe hanno lavorato per la crescita

di questa realtà in un

territorio a scarsa

vocazione industriale, che ha

visto spesso attorno a sè il

fallimento della miope politica di alcuni gruppi e imprenditori che

hanno dapprima investito, aiutati dalle agevolazioni post

terremoto, ma che poi non hanno creduto nelle potenzialità del

territorio e del capitale umano.

Va dato atto a queste due grandi aziende di aver creduto invece

in questa sfida, ed è questo il comune denominatore che è in

fondo alla base della crescita di E.M.A. nel corso di questi anni.

È ancora troppo presto per delineare uno scenario “squisitamente

inglese”, poiché E.M.A. ha sempre goduto di una certa autonomia

a livello organizzativo. Evidentemente le competenze tecniche

specifiche di Rolls-Royce sono molto forti e questo determina una

forte e costante attenzione a 360° non soltanto sui numeri del

bilancio, ma anche sulle singole attività tecniche, siano esse

orientate al processo o al prodotto, insomma una vera e propria

pressione in cui il personale E.M.A. adesso, dopo circa dodici

anni, gioca tecnicamente alla pari con i colleghi inglesi.

E.M.A. ha un processo produttivo complesso per essereuna media azienda nel panorama italiano, ma unapiccola azienda se consideriamo quello internazionale.Quali sono le eccellenze che vi permettono di esserecompetitivi in un mercato fortemente concorrenziale eimprontato all’innovazione?

Evidentemente, come precedentemente accennato, la

presenza del gruppo Rolls-Royce sin dall’inizio delle attività ha

senz’altro contribuito in modo sostanziale al radicamento di

competenze tecniche autoctone. La specificità del processo

produttivo e dei materiali in esso utilizzati non lasciavano spazio a

generici percorsi formativi, pertanto, soprattutto all’inizio delle

attività produttive, le prime maestranze hanno svolto un intenso

ma proficuo percorso di formazione in Inghilterra presso la

fonderia Rolls-Royce e successivamente questa esperienza è stata

trasmessa con un processo a cascata al nuovo personale che

intanto veniva assunto per far fronte alla crescita delle attività.

Questo risulterebbe ancora poco sufficiente se nel corso degli

anni non ci fosse stata un’attenzione maniacale alle dinamiche di

formazione continua, formazione on the job, training mirati alla

conoscenza dei vari processi produttivi, di cui ha beneficiato

tanto il personale laureato quanto il personale tecnico.

Nel corso degli anni si è dunque creata la giusta massa critica per

11

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art 1_TJ 25/05/2011 9.51 Pagina 11


PASQUALE DE LUCA

Dopo il diploma e la specializzazione in informatica industriale inizia la sua carriera professionale all’interno di uno

Studio di Ingegneria, dove rimane quasi un decennio, specializzato nella consulenza, progettazione, prevenzione incendi

e sicurezza sul lavoro, focalizzando le competenze sull’analisi dei rischi, la prevenzione incendi e i piani di emergenza ed

evacuazione per grandi società italiane.

Nel gennaio 2000 entra in E.M.A. come Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione, carica che ricopre

ancora oggi, aggiungendo negli anni altri ruoli: Responsabile Salute e Sicurezza sul lavoro, Sicurezza Industriale ed

Ambiente, Responsabile Procedimenti Legge 185/90 “Materiali di Armamento” e Responsabile Affari Generali

(Governance D.Lgs 231/01). Dal 2004 è Lead Auditor Sistemi Qualità (ISO 9001 e EN 9100 Aeronautica) e Ambiente e

dal giugno 2010 anche per i Sistemi di Gestione dell’Energia. Ha affiancato all’attività professionale la docenza a corsi

di formazione mirati sui Servizi di Prevenzione e Protezione.

dell’azienda sia verso l’interno (maggiore efficacia, ottimizzazione

delle risorse, riduzione degli incidenti, degli infortuni e degli

impatti ambientali) che verso l’esterno (garanzia del rispetto

delle leggi, controllo dei costi, miglioramento dell’immagine

aziendale).

E.M.A. ha sede nell’Avellinese (Alta Irpinia), unterritorio a vocazione non industriale. La presenza diun’azienda con una produzione sofisticata come lavostra, in che modo ha influenzato l’ambiente e ilpanorama socio/economico circostante e come aveteutilizzato la validazione EMAS per migliorare le vostrerelazioni con gli stakeholder locali?

E.M.A., consapevole dell’alto valore naturale e paesaggistico del

territorio e dell’importanza della sua salvaguardia, ha deciso di

tenere sotto controllo le sue attività che direttamente o

indirettamente possono avere un impatto sull’ambiente aderendo

anche al Regolamento Europeo EMAS. L’azienda quindi, per

continuare ad impegnarsi nelle questioni ambientali, persegue

obiettivi di massima tutela di salvaguardia dell’ambiente sia con

la scelta di impianti, apparecchiature e materiali che nella

gestione degli stessi.

L’adesione al Regolamento ha permesso di intensificare il

rapporto di chiarezza e trasparenza con la comunità ed elevare il

livello della comunicazione ambientale verso l’esterno.

La scelta di E.M.A. mira ad assumere un ruolo di indirizzo per

tutte le imprese ed organizzazioni presenti sul territorio.

partecipare con profitto a programmi di ricerca a fronte di bandi

nazionali del Ministero della Ricerca Scientifica, vincendo prima

e realizzando poi due programmi finanziati a durata triennale

(acronimi RITAM e MITGEA) di circa 7,5 milioni di euro, di cui

l’ultimo si è chiuso a giugno 2010 e mirati il primo ad un

miglioramento dei processi produttivi e il secondo allo studio dei

materiali. Questi programmi di ricerca, uniti alle competenze

tecniche acquisite e alla formazione continua, costituiscono

l’arma vincente e l’eccellenza che ci consente di essere a pieno

titolo tra i maggiori player sulla scienza mondiale in questo

settore, anche se risulta chiaro che non ci è permesso abbassare

la guardia.

Cinque certificazioni di sistema aziendale conseguitecon TÜV Italia: un en plein che evidenzia una forteconvinzione nell’efficacia concreta di questi strumentigestionali e della loro possibile integrazione. Come vihanno supportato nella vostra crescita?

La realizzazione di un Sistema di Gestione Integrato Qualità

- Ambiente - Sicurezza è stato il frutto dell’attenzione posta da

E.M.A. nei confronti della Qualità e Qualità Aerospaziale prima,

dell’Ambiente, della Salute e Sicurezza dei lavoratori poi, nella

crescente consapevolezza che solo in un ambiente pulito, salubre

e non pericoloso si possa lavorare e produrre bene.

L’integrazione dei sistemi ha permesso a E.M.A. di pianificare,

attuare, controllare e migliorare le proprie attività, sorvegliando

contemporaneamente le variabili qualità, ambiente e sicurezza.

L’integrazione ha, quindi, costituito un punto di forza

12

art 1_TJ 25/05/2011 9.51 Pagina 12

Fimac: un secolo nei cieli,da Italo Balbo agli EurofighterFin dagli anni Venti la sua produzione componentistica ha attraversato la storia dell’aeronautica italiana.

Investendo nella ricerca e nel miglioramento organizzativo, l’azienda ha spiccato il volo verso il mercato globale:

la parola all’Amministratore Delegato Renata Callerio.

IMAC lavora nel settore aeronautico da quasinovant’anni e il suo sviluppo ha coinciso con

quello del settore. Racconta ai nostri lettori le tappecruciali nella storia della sua azienda, cheprobabilmente coincidono con quelli dell’industriaaeronautica?

La FIMAC è stata fondata nel 1921 dal Cavaliere del Lavoro

Vincenzo Callerio e dall’Ingegnere Alessandro Tebaldi con il

nome di F.I.T.A.C. (Fabbrica Italiana Trapani ad Aria

Compressa). Lo scopo della società era la produzione e la

vendita di trapani azionati da un nuovo tipo di motore ad aria,

caratterizzato dall’assenza di masse alternate, inventato e

brevettato dallo stesso Tebaldi. Nel 1925 la produzione viene

estesa ad altre macchine ad aria compressa ed il nome

modificato in Fabbrica Italiana Macchine Aria Compressa, da cui

l’attuale nome FIMAC.

In questo periodo la società inizia la produzione del suo primo

equipaggiamento aeronautico, un sincronizzatore per

mitragliatrici che sparano i proiettili attraverso le pale dell’elica.

Nel 1930 viene avviata la produzione di una nuova serie di

prodotti aeronautici: candele di accensione con regolazione

automatica del grado termico, sviluppate e brevettate da

FIMAC, completi sistemi di navigazione aerea comprendenti

pompe a vuoto, valvole e manifold per sistemi giroscopici,

pompe carburante. Questi prodotti furono montati sulla flotta di

idrovolanti comandata dal generale Italo Balbo che con essi

effettuò la trasvolata atlantica nel 1933. La tecnologia di questi

prodotti era talmente all’avanguardia che per molti decenni,

sicuramente fino agli anni ’70, il Manuale dell’Ingegnere

F

13

à

art 2_TJ 25/05/2011 9.52 Pagina 13

Sto r i e I L ’ a e r o s p a z i a l e 14

equipaggiamenti idraulici, dopo essersi aggiudicata le relative

gare internazionali. Le attività di manutenzione e fornitura di

parti di ricambio per il Tornado sono tuttora in corso.

Nella seconda metà degli anni ’70 FIMAC sviluppa e produce

vari nuovi equipaggiamenti, quali pompe idrauliche ad alta

pressione, comandi per carrelli di atterraggio ed una nuova

generazione di interruttori a pressione.

Negli anni ’80 FIMAC allarga il suo campo d’azione ai sistemi di

condizionamento ambientale; infatti la ricerca degli anni

precedenti ha portato l’azienda a sviluppare notevoli

competenze in termodinamica e dinamica dei gas, fino

all’invenzione di una nuova tecnologia, denominata MVX che

applica la teoria dei flussi multivortice. L’applicazione più

importante è costituita da un sistema che integra la fornitura

di potenza elettrica ed il sistema di condizionamento ed ha

trovato applicazione su diversi pod ventrali e sub-alari che

contengono avionica per sistemi ECM, IRW ed elettro-ottici.

Nel 1984 viene avviato il programma AMX, in co-produziona

tra Italia e Brasile. FIMAC partecipa con molteplici

equipaggiamenti, sia di propria progettazione sia su licenza di

ditte inglesi, tra cui Rolls Royce, detentrici del know-how del

motore Spey e dei suoi accessori. Gli anni novanta segnano

un’altra importante svolta nella storia di FIMAC, prima con il

programma EFA, per cui l’azienda si aggiudica le gare

internazionali per due importanti accessori idraulici e per il

sistema di condizionamento del pod ECM. Come è noto lo

sviluppo dell’EFA si è prolungato per oltre un decennio e la

produzione è iniziata solo nel 2002. Dal 1995 FIMAC cambia

“Colombo” chiamava per antonomasia le pompe a vuoto per

giroscopi “le FIMAC”. Dal 1932 l’azienda fornisce ad Alfa

Romeo pompe per olio e carburante, prima per il motore Alfa

Romeo 126 RC.34 ed in seguito per Bristol Pegasus, destinati

al velivolo Savoia-Marchetti S.M.95.

Negli anni ‘40 costruisce pompe per acqua ed olio destinate ai

motori DB 605 costruiti da FIAT su licenza Daimler-Benz ed

impiegati su numerosi velivoli italiani: Caproni Ca.331, Fiat

G.55, Macchi M.C.205V e 205N, Reggiane Re.2005, Savoia-

Marchetti S.M.91, S.M.92 e S.M.93.

Agli anni ’50 risalgono i primi rapporti diretti col Ministero

della Difesa, cui FIMAC fornisce pompe a olio per pilota

automatico; dello stesso periodo è l’inizio della produzione,

durata oltre 20 anni, di regolatori passo elica per Piaggio, di

alberi torsionali per generatori di bordo e di sedi di cuscinetti

per motori a getto per numerosi clienti.

Negli ultimi anni ’60 FIMAC inizia ad occuparsi anche di

applicazioni aerodinamiche, in particolare della tecnologia delle

turbine ad aria RAM e costruisce un laboratorio per prove

completo di tunnel a vento. Successivamente l’azienda prende

parte al progetto per la “nazionalizzazione” del F104, per cui

fornisce le “RAT” (Ram Air Turbine) ed interruttori a pressione,

costruiti su licenza U.S.A. Allo stesso periodo risale il

coinvolgimento nel programma del motore Viper, per cui

FIMAC produce il B.F.C.U. (Barometric Fuel Control Unit).

La svolta internazionale risale ai primi anni ’70, con i

programma Tornado, co-produzione italiana, inglese e tedesca,

per cui FIMAC progetta e costruisce tre importanti

art 2_TJ 25/05/2011 9.52 Pagina 14

Sto r i e I L ’ a e r o s p a z i a l e15

strategia ed inizia ad agire come player indipendente sul

mercato mondiale ed si aggiudica i primi contratti in

programmi civili, nel segmento “business jet”, con la società

israeliana Israel Aerospace Industries Ltd., che costruisce per

Gulfstream i G150 e G200 per la fornitura di attuatori per gli

aerofreni e per il rudder.Nell’ultimo decennio FIMAC ha

consolidato la propria posizione sul mercato internzionale sia in

campo militare, acquisendo varie commesse per sistemi ECS

per pod da ricognizione applicabili ai velivoli Saab JAS 39

Gripen, F16 e Sukoi SU 30, sia nel settore civile, vincendo

alcune gare di sistemi idraulici per nuovi veicoli sviluppati da

IAI/Gulfstream e Bombardier/Learjet.

L’azienda ricerca, progetta e produce componenti esistemi di controllo installati sui velivoli, dove laricerca è un fattore indispensabile per esserecompetitivi. FIMAC svolge attività di R&D al suointerno o negli anni ha instaurato rapporti dipartnership con istituiti di ricerca e prova esterni?

La ricerca è un fattore importante per la crescita di

qualunque azienda, ma in campo aeronautico è fondamentale.

Dato che i tempi per finalizzare una ricerca sono molto lunghi

(due o tre anni per i prodotti più semplici, oltre cinque per

quelli più complessi) per un’azienda aeronautica è importante

iniziare nuove ricerche appena concluse quelle in corso, in

modo da potersi proporre sul mercato sempre con prodotti

d’avanguardia. FIMAC svolge le sue attività di ricerca

prevalentemente all’interno; mantenere una capacità interna di

sviluppo di prodotti innovativi ci ha dato un notevole vantaggio

sui concorrenti europei e nord americani, che nell’ultimo

decennio hanno fatto la scelta di ricorrere all’outsourcing anche

per queste attività. Abbiamo comunque consolidato rapporti

con una serie di laboratori di prova presso i quali eseguiamo i

test per cui non siamo attrezzati internamente; ci avvaliamo

anche della collaborazione di professionisti di grande esperienza

per consulenze in campi specifici, quali metallurgia e

compatibilità elettromagnetica. Inoltre da anni collaboriamo

con il Politecnico di Milano, per studi su impianti di

condizionamento per elicotteri e piccoli velivoli civili. Abbiamo

anche in corso una ricerca congiunta con una società

statunitense.

La committenza, sia civile che militare, èinternazionale e più aziende di paesi diversipartecipano alla realizzazione delle varie parti delprogetto. Quali sono le chiavi giuste per unacollaborazione di successo e le eventuali difficoltà

à

art 2_TJ 25/05/2011 9.52 Pagina 15

La redditività di un prodotto è in gran parte definita fin

dalle fasi iniziali della progettazione (il cosiddetto “design to

cost”); determinante è il confronto tra ingegneria di

progettazione ed ingegneria di produzione, che durante le

design review interne rivedono il progetto anche nell’ottica del

contenimento dei costi, che non deve comunque influire sulla

qualità del prodotto né sulla sua affidabilità. È anche molto

importante mantenersi aggiornati sulle tecnologie di

produzione; FIMAC è in grado di costruire internamente tutti i

componenti meccanici dei suoi prodotti ed ha completamente

rinnovato il suo parco macchine negli ultimi cinque anni.

Avere un elevato know-how produttivo interno aiuta a valutare

l’adeguatezza dei macchinari e dei prezzi dei subfornitori cui ci

rivolgiamo per sopperire a picchi di produzione. Da non

sottovalutare anche l’aspetto organizzativo: la corretta

determinazione dei lotti economici di produzione e la

definizione dei flussi di lavoro danno un apporto sensibile al

contenimento dei costi.

FIMAC, da quasi un secolo in questo mercato dinicchia, è riuscita a costruire e mantenere un’ottimareputazione grazie alle sue capacità nel gestire ilpassaggio generazionale e delle conoscenze, nelmantenere relazioni con case produttrici di aerei eistituzioni governative, italiane e non, valorizzando efidelizzando il personale. Come questo mix di fattoriha permesso ad una media azienda italiana di essereuna protagonista?

con partner internazionali?

Le collaborazioni internazionali sono una scelta obbligata

nella realizzazione di un nuovo aereo, specialmente nel settore

militare e per i liner, dato che, ad eccezione degli U.S.A., non

vi sono nazioni in grado di sopportare da sole gli alti costi di

sviluppo e garantire un mercato sufficiente ad ammortizzarli.

Io credo che le chiavi giuste per avere successo in campo

internazionale siano principalmente avere il prodotto ed una

buona reputazione. Inoltre è molto importante il livello del

personale, dei tecnici e dei Program Manager che seguono il

programma: non solo devono avere adeguata preparazione

tecnica ed un‘ottima conoscenza dell’inglese (lingua ufficiale

nel mondo dell’aeronautica, che ancora troppo pochi in Italia

parlano ad un livello adeguato), ma devono anche avere delle

conoscenze, almeno a livello di base, di diritto commerciale e

dei regolamenti europei ed americani in materia di controllo

all’esportazione di materiale d’armamento o duale (cioè

prodotti sviluppati per impieghi civili, ma che per l’alta

tecnologia coinvolta potrebbero avere anche applicazioni

militari). Inoltre, dalla lettura delle specifiche iniziali, devono

essere in grado di capire quali sono le reali esigenze del

cliente per proporre soluzioni adeguate e “cost effective”.

Presentarsi alla gara con una o due offerte, la prima

totalmente rispondente alla specifica e la seconda conforme

solo alle parti essenziali, ma più economica e di rapida

realizzazione, dà al cliente la sensazione dell’attenzione rivolta

alle sue esigenze e può essere il modo di aggiudicarsi la gara.

Durante lo svolgimento della commessa è fondamentale essere

trasparenti e segnalare al committente qualunque ostacolo

possa causare ritardi; ancora molto importanti sono i tempi di

reazione a nuove impreviste esigenze del cliente che dovessero

presentarsi durante lo sviluppo: risolvere i problemi in modo

rapido ed efficiente aiuta la fidelizzazione. Le principali

difficoltà sono invece quelle dovute alla burocrazia italiana:

soprattutto in campo militare non è facile far comprendere ai

partner internazionali la quantità e le tempistiche degli

adempimenti di legge.

Nel settore aerospaziale la parte tecnica èpreponderante e deve rispettare limiti economici,spesso stabiliti da un contratto. Come si riesce aconciliare alta performance tecnica dei prodotti,competitività e redditività?

RENATA CALLERIO

Milanese, conseguita la maturità

classica, frequenta il corso di

laurea in ingegneria meccanica

presso il Politecnico di Milano,

ma interrompe gli studi alle soglie

della laurea per ragioni familiari.

Alla fine degli anni ’70 entra

nell’azienda di famiglia iniziando

dal reparto collaudo, proseguendo

la gavetta prima all’ufficio tecnico

e successivamente all’ufficio

acquisti. Succede al padre nel

1999 assumendo la carica di

Amministratore Delegato

dell’azienda, ruolo che ricopre

ancora oggi.

Sto r i e I L ’ a e r o s p a z i a l e 16

art 2_TJ 25/05/2011 9.52 Pagina 16

17 Sto r i e I L ’ a e r o s p a z i a l e

Da sempre FIMAC dedica estrema attenzione ai rapporti

col personale, sia sul piano della formazione sia su quello dei

rapporti umani; la maggior parte dei dipendenti trascorre

almeno vent’anni di lavoro nella nostra azienda; ciò porta due

conseguenze positive. La prima è che lo stesso team di

progetto segue tutte le fasi della vita dell’aereo, dalla

progettazione e sviluppo fino all’assistenza post vendita,

raggiungendo così un livello di conoscenza di tutte le

problematiche coinvolte nettamente superiore a quello dei

partner che sono coinvolti nello stesso progetto: per questo

motivo accade che FIMAC sia chiamata in sede internazionale

a collaborare alla risoluzione di problemi anche a livello di

integrazione sul velivolo. La seconda conseguenza è che a tutti

i livelli, dal semplice operaio all’ingegnere, è possibile un lungo

periodo di affiancamento tra il personale più esperto e quello

più giovane, col risultato che i dipendenti di medio/alto livello -

dal caporeparto al program manager - hanno un’elevata

esperienza nel settore in cui operiamo.

Oggi la gestione di FIMAC, che è un’aziendafamiliare, è affidata a lei, donna ed imprenditricecon spiccata cultura aeronautica. Come conoscenzetecniche, unite a sensibilità, responsabilità ededizione, caratteristiche dell’approccio femminile allavoro, la supportano nel suo quotidiano ruolomanageriale?

Avere delle conoscenze di base nel campo della meccanica

è sicuramente un aiuto, ma giustamente la domanda individua

alcune caratteristiche femminili che a mio avviso, forse

rischiando di passare per femminista, danno una marcia in più

alle donne. Ad esempio la sensibilità femminile permette,

durante le trattative con i clienti ed i fornitori principali, di

valutare lo stato d’animo dell’interlocutore e di capire quanto

spazio di manovra ci sia per ottenere condizioni più

vantaggiose. La donna imprenditrice trasporta in azienda lo

spirito combattivo e la risolutezza che contraddistinguono ogni

madre nella difesa della propria famiglia; non lasciarsi mai

scoraggiare dalle difficoltà ma lottare strenuamente per

superarle è spesso determinante sia nelle dinamiche interne

all’azienda sia nei rapporti con banche, istituzioni e clienti.

L’azienda ha ottenuto con TÜV Italia, prima lacertificazione qualità ISO 9001 e successivamentele certificazioni EN 9100 e EN 9110, standard di

qualità specifici per il settore aeronautico. Questa evoluzione normativa ha effettivamenteportato cambiamenti e benefici alla vostraorganizzazione rispetto alle abitudini lavorativeacquisite negli anni?

FIMAC ha ottenuto la prima certificazione come fornitore

del Ministero della Difesa alla fine degli anni sessanta; in

seguito ha ottenuto le certificazione secondo le norme militari

AERQ. Nel passaggio alle ISO/EN non è cambiato molto per

quanto riguarda la qualità del prodotto, tanto che le procedure

interne più orientate alla produzione non sono molto diverse

da quelle di vent’anni fa.

Il cambiamento fondamentale apportato dalle ISO riguarda

soprattutto gli aspetti organizzativi. Le certificazioni ISO 9001,

EN 9100 e EN 9110 hanno invece apportato significativi

cambiamenti a livello organizzativo e gestionale. L’approccio

per processi integrati fra loro ha permesso di migliorare

l’organizzazione interna ed ottenere un più efficace

monitoraggio dell’andamento aziendale.

A livello pratico, la diffusione degli obiettivi aziendali e la

responsabilizzazione del personale hanno migliorato le relazioni

tra i dipendenti dei vari reparti che interagiscono fra loro al

fine di raggiungere un obiettivo comune. L’aumento della

produttività, la riduzione degli scarti ed il miglioramento delle

performance aziendali sono tangibili.

Oltre ad aver conseguito le certificazioni di sistemacon il nostro ente, FIMAC ha affidato a TÜV Italiaanche le verifiche sui prodotti secondo la DirettivaMacchine. Quali sono i vantaggi per la sua aziendanell’affidare ad un unico ente lo svolgimento diqueste attività così sinergiche fra loro?

Aggiungo che FIMAC si è rivolta a TÜV Italia anche per

l’organizzazione interna di corsi di formazione specifici per il

settore aerospaziale (“Gestione dei Rischi” e “Gestione della

Configurazione”).

I vantaggi per un’azienda nell’affidare ad un unico ente varie

attività sono molteplici. Il più banale è quello di ridurre il

numero dei fornitori, con conseguente semplificazione

amministrativa. Più importante è avere un unico interlocutore

che ha un’approfondita conoscenza della realtà aziendale e del

settore in cui opera e che può quindi comprendere le

necessità, proponendo soluzioni efficaci e “su misura”.

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art 2_TJ 25/05/2011 9.52 Pagina 17

18

Certificazione integrata,decollo verso il successoIl mercato pretende molto dalle aziende aerospaziali: sfide e opportunità per eccellere nella competizione planetaria.

ateriali in grado di sviluppare performance estreme,

prodotti frutto di uno sviluppo tecnologico che anticipa e

non di rado guida quello degli altri settori industriali, la

committenza più esigente in materia di sicurezza e affidabilità:

le aziende del settore dell’Aerospazio e della Difesa hanno nel

loro Dna la ricerca continua del miglioramento, pena

l’estinzione della loro presenza sul mercato. In questo senso,

sono un interlocutore naturale e privilegiato del mondo della

qualità e delle certificazioni. E nell’ambito di una sempre più

elevata competizione tra le aziende strategiche a livello

mondiale, uno strumento di eccellenza per le organizzazioni del

settore aeronautico è arrivare alla certificazione integrata

secondo gli schemi ISO 9001 + EN 9100 + AQAP 2110 (Allied

Quality Assurance Publications ) + CMMI (Capability Maturity

Model Integration). Un percorso coerente e completo di analisi

e al tempo stesso di upgrade organizzativo che propone,

soprattutto con il quarto di questi standard, una vera e propria

sfida per le aziende.

Focus sull’efficacia dei processi

Ognuno degli standard citati ha degli elementi di

peculiarità: del primo oramai sappiamo tutto; dell’ISO 9100, in

attesa di verificare l’applicazione dell’edizione aggiornata della

norma e delle sue modalità operative, il primo elemento che

colpisce è la richiesta rivolta agli auditors di non limitarsi alla

mera verifica di conformità dell’organizzazione presa in esame

rispetto ai requisiti della norma. Si chiede loro di affrontare, in

modo concreto, la tematica del raggiungimento dell’efficacia

dei processi. Per efficacia si intende la capacità di una

Organizzazione di raggiungere obiettivi prefissati con le risorse

assegnate, risorse valutate dal punto di vista numerico, ma

soprattutto in termini di competenza professionale. Si tratta di

un tema già presente nella ISO 9001, maggiormente sviluppato

nello schema EN 9100 attraverso lo strumento della 9101

Quality Management Systems Audit Requirements for Aviation,

Space, and Defense Organizations, che richiede all’auditor di

rispondere in modo chiaro ed ineludibile alle seguenti domande:

“I processi esaminati raggiungono i risultati pianificati? Se i

risultati pianificati non vengono raggiunti, sono intraprese

appropriate azioni ? Le azioni intraprese raggiungono gli

obbiettivi prefissati?”. Questi quesiti rappresentano un cambio

sostanziale nell’approccio metodologico della verifica da parte

dell’auditor, chiamato ora ad esprimere e giustificare un

giudizio di efficacia dei processi esaminati, attraverso lo

strumento del Process Effectiveness Assessment Report (PEAR).

Lo scenario globale del sistema trasporti

La sfida dei mercati globali, tipica del settore trasporti, sta

conoscendo un’ulteriore accelerazione verso una maggiore

selezione della catena della fornitura. Nel mondo dei trasporti i

seguenti settori hanno specifici schemi proprietari: l’Automotive

con la Norma ISO TS e relativo schema; l’Aerospaziale con la

Norme AS/EN 9100 (Costruttori) AS/EN 9110 (Manutentori) ed

AS/EN 9120 (Distributori) ed i relativi schemi; il Ferroviario con

lo schema IRIS.

Il mercato mondiale, con fornitori che oggi sono distribuiti in

tutte le aree geografiche, ha portato allo sviluppo di schemi

che guardano sempre di più alla capacità dei processi: basti

M

articolo_TJ 25/05/2011 9.53 Pagina 18

19

pensare al valore di ON TIME DELIVERY (consegna nei tempi

previsti) che viene normalmente richiesto non inferiore al 97%;

valore forse eccessivo se il mio fornitore è sito nell’edificio

accanto al mio, ma pensiamo al caso di fornitori mediamente

distanti cinquemila chilometri, quindi con diversi fusi orari di

differenza. I fornitori ovunque siano, qualunque lingua parlino,

devono essere in grado di fornire il prodotto giusto al

momento giusto ed al prezzo minore, mantenendo comunque il

presidio sui requisiti di sicurezza del prodotto ai fini della

tutela del passeggero trasportato e del terzo sorvolato nel

caso dell’Aerospazio, ovvero del povero pedone nel caso

dell’Automotive. L’introduzione del requisito di Prezzo Minore

rispetto alla concorrenza richiede strumenti che misurino non

solamente l’efficacia dei processi: diventa necessario misurare

anche l’efficienza dei processi aziendali. Normalmente durante

un audit viene posta la domanda: “Cosa fai nell’ambito del tuo

processo?”. Per rispondere alle nuove esigenze di riduzione dei

costi richiesta dai mercati mondiali va posta una seconda

domanda: “Quanto bene lo fai?”. Quindi dalla cultura del

processo, visto in modo statico, si deve passare alla cultura

del processo in modo dinamico, ovvero alla cultura del

“Process improvement”, che deve aiutare il business e non

deve essere considerato fine a se stesso in quanto non

dobbiamo dimenticare che il costo orario di un operaio cinese

o indiano è oggi pari a 6$ all’ora, mentre in occidente siamo a

60$ l’ora.

Un cambiamento culturale

Affrontare questa nuova sfida presuppone un

cambiamento culturale dei vari attori del processo di

Certificazione Aziendale. Per questo è stato sviluppato, tra i

tanti, un metodo che parte dal presupposto che sia necessario

un “modello di riferimento che elenchi attività e presupposti di

una disciplina specifica, utilizzati per verificare il grado di

adeguatezza di un gruppo di professionisti all’esercizio della

disciplina stessa all’interno di un’Organizzazione”.

È necessario ricordare che un modello non è un processo: il

modello elenca cosa fare, non come farlo o chi lo fa. Una

descrizione del processo in termini di modello deve prevedere:

▪quali sono le attività del processo;

▪chi le svolge;

▪perché;

▪quando;

▪come;

▪quali sono gli input e le condizioni di attivazione;

▪quali sono gli output e le condizioni di completamento;

▪come si misurano le performance.

Sulla base di questi presupposti nasce il Capability Maturity

Model (CMM) i modelli CMM differiscono per: Disciplina

(software, systems, acquisition, etc.); Struttura (Staged o

Continuous); Come viene definita la Maturità (percorso di

process improvement); Come viene definita la Capability

(“istituzionalizzazione”).

Ovviamente dei vari modelli è stata fatta nel tempo una

necessaria integrazione per arrivare oggi al Capability Maturity

Model integration (CMMI). Il CMMI (Capability Maturity Model

Integration) nasce con l’obiettivo di stimolare un programma

di miglioramento dell’industria americana fornitrice del DoD, il

Ministero della Difesa USA. Per questo scopo venne fondato

un istituto, il “Software Engineering Institute” presso la

Carnegie Mellon University a Pittsburg, cui venne dato


20

l’incarico di definire un insieme di requisiti “minimi” per poter

garantire l’acquisizione di contratti con il Ministero. Il CMMI

classifica i singoli processi aziendali in 6 livelli incrementali di

“Capability”, che permettono di collocare le aziende sulla base

del profilo risultante, per un set predefinito di processi, su una

scala a 5 livelli di “Maturity”: il Ministero della Difesa USA

richiede il riconoscimento del Maturity Level 3 (ML 3) come

pre-requisito per poter accedere ai bandi di gara.

Con queste premesse vari sono gli elementi di criticità, ma il

cuore della questione è contenuto nella battuta di W. Edwards

Deming: “In God we trust, all others bring data” (“in Dio

abbiamo fede, tutti gli altri forniscano dati”).

Dobbiamo passare da una cultura con la “fantasia”, oggi al

potere, ad una cultura dove sia imperativo dotarsi di elementi

standard di processo e di linee guida per comporli assieme e

per coprire quindi le esigenze, sia dei clienti sia delle funzioni

organizzative. Ciò per assicurare la riduzione della varianti

incontrollate nello svolgimento delle attività dei processi e la

condivisione del patrimonio aziendale in termini di modi di fare

di successo. Avere la volontà e la forza di raccogliere

sistematicamente esperienze, misure e informazioni dal vissuto

dei processi è cosa utile per supportare il miglioramento

continuo dei processi aziendali. A questo si aggiunge la

necessità di avere auditors con reali competenze sul vissuto

dei processi al fine di saperne verificare l’efficacia.

L’esperienza delle aziende italiane

Queste condizioni sono raggiungibili: alcune aziende anche

italiane, sono riuscite ad ottenere il prestigioso risultato delle

tre certificazioni ed un livello di CMMI 3, il tutto attraverso un

forte sforzo interno, valutabile in duecento persone

intervistate, tremila documenti rivisti e più di 350 “best

practices” analizzate prima dell’assessment.

Ma è questa la direzione verso cui le aziende del settore

aerospaziale dovranno muoversi? Accanto agli schemi

consolidati quali ISO 9001, ISO 14001 ed in parte la EN 9100,

è ineludibile la necessità di pensare in termini di CMMI. Non

ovviamente in termini di raggiungimento del livello 5 di CMMI,

ma sempre di più, nell’ambito dei settori ad alta tecnologia,

questi sono i modelli richiesti. Basti pensare che a livello di

documento AQAP (Allied Quality Assurance Publications)

voluto dalla NATO, esiste un chiaro riferimento alla ISO/IEC

15504 e quindi il CMMI è diventato uno standard “de facto”

per l’avvio e il mantenimento di un programma aziendale in

grado di assicurare ai clienti l’esistenza di un sistema di

gestione dei processi di sviluppo, management e supporto per

la realizzazione di prodotti e/o servizi in un’ottica di

miglioramento continuo. Esso è coerente con le norme ISO/IEC

15504 che governano le attività di valutazione sui processi. In

conclusione possiamo dire che la risposta alla domanda banale

su cosa deve essere inteso come “miglioramento aziendale” è

contenuto nelle seguenti questioni:

Quali sono gli obiettivi del vostro business?

Come misurate se li state perseguendo?

Qual è l’impatto atteso sui conti economici?

In che modo verrà misurato tale impatto?

In che modo garantite che i requisiti di sicurezza siano

salvaguardati?

Una sequenza di domande che sintetizza gli elementi

fondamentali della sfida che i mercati globali pongono alle

aziende: un approccio integrato alla qualità dei processi

rappresenta l’occasione per fornire una risposta di sistema a

quella sequenza di domande.

Tra gli strumenti per vincere la sfida, quindi, ISO 9001 + EN

9100 + AQAP 2110 + CMMI rappresenta una possibile

addizione di successo nelle certificazioni per il settore

dell’Aerospazio e della Difesa.

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VINCENZO DE BLASI

Terminati gli studi superiori entra in Accademia e al termine dei corsi consegue la laurea in Ingegneria aeronautica.

Sottotenente, è nominato responsabile Nucleo controllo qualità manutenzione presso il 5° Stormo Rimini e poi è in Aeritalia come

capo sezione controllo qualità presso l’Ufficio Sorveglianza Tecnica dell’Aeronautica Militare.

Successivamente è nominato Capo Ufficio Approvvigionamenti della Direzione Costruzioni Aeronautiche di Napoli; qualche anno

dopo si trasferisce a Roma presso il Ministero, a seguito della nomina a Capo sezione del 3° Ufficio Coordinamento Tecnico della

Direzione Generale degli Armamenti Aeronautici e Spaziali (DGAAAS). Si congeda dall’Aeronautica Militare con il grado di Generale

come Capo della 2° Divisione della DGAAAS. Lasciata la divisa diventa Responsabile Qualità di Unavia, per assumerne qualche

anno dopo la presidenza. Oggi è Sector Manager di TÜV Italia per il settore Aerospazio e Difesa.


2121

Prove estreme per satellitiI pyroshock realizzati nei laboratori TÜV Italia di Scarmagno sono indispensabili per i componenti spaziali.

Ce ne parla Marco Stanghini, Vice President Marketing and Sales Spazio di SELEX Galileo.

ietro alla vostra azienda ci sono 100 anni distoria, fatta anche di fusioni e accorpamenti di

aziende italiane e straniere, pubbliche e private.Oggi SELEX Galileo orbita nell’ampio universoFinmeccanica e la sua storia ha progreditoparallelamente al progresso tecnologico: ce la vuoleraccontare nei passaggi più importanti?

L’Officina Galileo, così era il suo nome quando è stata

fondata nel 1864, con le sue attività nell’elettrottica per la

Difesa e lo Spazio, è tuttora un sito importante nella galassia

di stabilimenti SELEX Galileo, presenti in Italia, UK, USA e

Arabia Saudita. Il segreto del successo di questa società è

l’aver saputo coniugare importanti investimenti nelle

tecnologie con l’evoluzione dei mercati e le richieste sempre

più sofisticate dei clienti nazionali ed internazionali.

SELEX Galileo opera nell’ambito dei dispositivi per lasicurezza e la difesa per usi militari e civili: puòspiegare ai lettori della nostra rivista come nasconoe si sviluppano le sinergie produttive che vipermettono di essere su più mercati molto settoriali,con soluzioni modulari e integrate?

Alla base di tutto questo c’è una forte componente

tecnologica che è trasversale a tutte le attività e tiene conto

dei diversi requisiti ambientali imposti da missioni spaziali,

aeronautiche, terrestri e marittime. Le sinergie sono

principalmente nell’elettronica ed elettroottica; occorre però

tener conto che la strumentazione spaziale, a causa degli

speciali requisiti operativi, necessita di componentistica hi-rel e

di processi produttivi specifici. La formazione del personale

tecnico e produttivo è un esigenza particolarmente sentita in

SELEX Galileo e molto apprezzata dai nostri clienti.

Producete sistemi ottici di difesa: può illustrareesempi di sistemi di protezione, inizialmentedestinati ad un impiego in campo militare che hannovisto un proficuo utilizzo anche in ambito civile?

L’esempio forse più interessante è lo sviluppo dello

strumento iperspettrale per il monitoraggio ambientale che

trova applicazioni “dual use” o utilizzo duale in ambito avionico

ed ha permesso di sviluppare conoscenze tecniche tali da

permettere di progettare e realizzare uno strumento

iperspettrale spaziale che volerà nell’ambito della missione

PRISMA finanziata dall’ASI (Agenzia Spaziale Italiana).

D


E m a n u e l e F e r r a r i

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art 3_TJ 25/05/2011 9.53 Pagina 21

Il settore della difesa richiede prodottitecnologicamente sofisticati che necessitano, peressere appetibili sui mercati, investimenti nella ricerca.SELEX Galileo come affronta questa necessità?

Gli investimenti in ricerca e sviluppo sono alla base del

successo dei prodotti di SELEX Galileo che, oltre agli

autofinanziamenti, si avvale di collaborazioni con Enti di

Ricerca, Università, e Piccole e Medie Imprese (PMI).

Oltre a significativi investimenti aziendali in attività di Ricerca

e Sviluppo, SELEX Galileo pone attenzione verso tutti i

programmi di finanziamento previsti nell’ambito della

Comunità Europea, EDA (European Defence Agency) e varie

fonti di finanziamento nazionale e regionale.

In ambito spaziale SELEX Galileo lavora con grandiclienti come l’ESA (Agenzia Spaziale Europea), l’ASI,(Agenzia Spaziale Italiana) ed anche con la NASA,fornendo strumenti per l’osservazione della terra,degli oggetti spaziali e di analisi del planetario.Questi dispositivi sono sottoposti a test all’internodei vostri laboratori, mentre per quelli di pyroshock

vi avvalete dei laboratori TÜV Italia di Scarmagno.Quale l’obiettivo di queste prove e come avvengono?

Le prove di pyroshock, che costituiscono una parte dei

test ai quali sono sottoposti i nostri dispositivi, sono volte ad

accertare la funzionalità degli apparati nel rispetto dei requisiti

ed in particolare per quanto riguarda le condizioni ambientali

estreme rappresentate dalle applicazioni spaziali. Queste prove

rivestono particolare importanza, data l’impossibilità di

ricorrere ad interventi di manutenzione una volta raggiunta

l’operatività in orbita (per ovvi motivi). L’obiettivo delle prove

di pyroshock, in particolare, è fornire l’evidenza della capacità

dei nostri apparati di sottostare alle accelerazioni impulsive

specificate senza subire danno. Queste accelerazioni impulsive

costituiscono la simulazione delle sollecitazioni alle quali i

nostri dispositivi verranno sottoposti in fase di messa in orbita,

per effetto dei meccanismi di separazione dei vari stadi che

compongono il lanciatore.

I meccanismi di separazione del vettore di lancio sono infatti di

natura pirotecnica e danno origine ad accelerazioni piuttosto

elevate che avvengono in un lasso di tempo molto ristretto.

La simulazione è piuttosto complicata e viene ottenuta

attraverso un sistema a percussione controllata, grazie al quale

è possibile ricostruire lo “shock” richiesto attraverso una serie

di prove di calibrazione. Ci avvaliamo dei laboratori TÜV Italia

di Scarmagno da molti anni ormai con piena soddisfazione.

22Sto r i e I L ’ ae ro spa z i a l e

MARCO STANGHINI

Ha iniziato ad occuparsi di spazio nel 1982, dopo aver conseguito la laurea in Ingegneria Elettronica. Sempre nell'ambito di società di Finmeccanica ha ricoperto

posizioni relative alla Gestione Programmi, Commerciale, Contratti e Business Development. Attualmente è Vice President Marketing and Sales della Linea di Business

Spazio di SELEX Galileo.

art 3_TJ 25/05/2011 9.53 Pagina 22

23

Circa 40 anni fa, a Foligno, tre soci, due italiani ed unotedesco fondano Umbra Cuscinetti. Negli anni laproduzione si è allargata e diversificata: quali sono statele basi su cui avete costruito la vostra crescita, che viha portato ad essere oggi un gruppo da oltre 800dipendenti, con filiali all’estero e che guarda al businesse ai risultati economici senza dimenticare altri valori?

La crescita, in termini di fatturato e collaboratori, che ha

avuto negli anni Umbra Cuscinetti è stata sia di tipo esterno

che interno. Durante gli anni ‘90, dopo l’operazione di

management buyout, sono state acquisite due società,

posizionate in modo strategico a livello geografico rispetto al

nostro business. La prima in Germania, la Kuhn, vicino a

Stoccarda, che è il centro tecnologico d’eccellenza per quanto

riguarda il settore delle macchine utensili, mercato che Umbra

serve con il proprio prodotto core: le viti a ricircolo di sfera.

Poco dopo è stata acquisita Umbra Cuscinetti Inc., nei pressi di

Seattle, vicino al più grande stabilimento Boeing dove vengono

assemblati gli aerei. Quest’ultima scelta è stata guidata dalla

volontà di rappresentare per il colosso americano un’estensione

del proprio team.

Negli anni compresi tra il 2000 ed oggi, invece, gli sforzi si

sono concentrati su una crescita interna, verticalizzata: la casa

madre, a Foligno, guida le politiche generali di business a

livello corporate ed è attenta affinché, in tutti i luoghi del

mondo dove Umbra Group è presente con i propri prodotti, le

persone rimangano al centro dell’attività produttiva.

Umbra Cuscinetti ha un assetto proprietario legatoad un azionariato diffuso tra i dipendenti, unaformula poco frequente nel nostro paese. Come,partendo dalla sua esperienza personale, questaopportunità data ai dipendenti ha contribuito alsuccesso dell'azienda e quali ritiene siano ipresupposti culturali e sociali che hanno permessoquesta larga partecipazione?

Il fatto che nel nostro paese Umbra Cuscinetti sia un

esempio raro di azionariato diffuso non può che gratificarci.

Parola d’ordine diversificare:Umbra Group tra Foligno e SeattleAerospaziale, biomedicale, energie alternative. Paolo Trasciatti, Quality Manager del gruppo, ci guida alla scoperta di

Umbra cuscinetti, un’impresa italiana che ha conquistato posizioni importanti su mercati apparentemente lontani fra loro.

Puntando su valori condivisi e un ingrediente molto particolare: la fiducia.

à

art 4_TJ 25/05/2011 9.54 Pagina 23

L’azionariato di Umbra Group vede oggi i nomi di 37

collaboratori che, a partire dal 2007, hanno accettato di

investire nella loro società e quindi condividere il rischio di

impresa. A loro fa capo il 4,41% del capitale. Una decisione

che indica inevitabilmente fiducia nei risultati aziendali

presenti, ma soprattutto negli sviluppi futuri, in una fase

in cui a far notizia è la contrazione della crescita economica

e l’incertezza a livello mondiale. Valter Baldaccini,

Amministratore Delegato del Gruppo, è molto chiaro quando

parla di questo modo di fare impresa: per lui l’azionariato

diffuso non è una formula magica, alla base ci deve essere un

rapporto di fiducia reciproca tra i collaboratori, gli azionisti di

maggioranza e il management. Senza questi presupposti, si

sfocia solo in un tecnicismo economico-finanziario che non

porta molto lontano. L’azionariato diffuso è stato possibile in

Umbra soltanto grazie al rapporto di massima fiducia e stima

consolidatosi nel tempo a tutti i livelli aziendali. Il senso di

appartenenza che lega i dipendenti alla realtà in cui lavorano è

la prima fonte di successo di ogni azienda.

Oggi Umbra Cuscinetti è leader sui mercatiinternazionali nella produzione di viti a ricircolo disfere, frutto di un forte impegno nella R&S e attivitàsvolte all’interno con un successivo confronto conUniversità ed altri centri specializzati. Quali sono, asuo giudizio, gli approcci corretti affinché questoscambio di expertise, tra mondo produttivo da unaparte e quello accademico e della consulenzadall’altra, possa dare il miglior vantaggio ad entrambi?

Occorre essere aperti da entrambe le parti, mondo della

scienza e della tecnica,

ed instaurare rapporti

duraturi basati sul

rispetto dei relativi ruoli.

Le strade pratiche di

collaborazione possono

passare attraverso semplici tesi di laurea fino ad arrivare a

rapporti strutturati di ricerca. Spesso in azienda si viene a

contatto con giovani ricercatori che non hanno ancora

un’esperienza specifica nel settore ma sono “freschi di studi”,

con un enorme entusiasmo nel venire a contatto con i problemi

reali del mondo del lavoro. Se si è in grado di lasciarli liberi di

pensare ed inventare si può arrivare insieme a soluzioni ed idee

che, all’inizio di un percorso di studio, potevano essere

lontanissime anche dall’essere immaginate.

Umbra Cuscinetti ha saputo capitalizzare l’esperienzamaturata nei prodotti di alta tecnologia destinati alsettore aerospaziale producendo anche per il settoreindustriale e per quello biomedicale, un esempio didiversificazione che avantaggia nel caso insorganodifficoltà in un mercato. Nella vostra storia aziendale sisono presentate queste condizioni e, in caso di rispostaaffermativa, attraverso quali interventi avete spintoverso una maggiore diversificazione in tempiragionevolmente brevi?

La storia di Umbra Cuscinetti è scandita da processi di

diversificazione del prodotto. Diversificare la produzione è

infatti un modo per gestire fasi critiche: è molto difficile che

prodotti diversi subiscano contemporaneamente grandi

flessioni. Diversificare i prodotti significa anche aprirsi a

mercati diversi e quindi ridurre i rischi di perdite eccessive.

Umbra ha iniziato la sua attività nel 1972 con la produzione di

cuscinetti ad alta precisione per il mercato industriale.

Nel 1978 è iniziata la produzione di viti a ricircolo di sfere per

applicazioni aeronautiche e nel 1982 di viti a sfere industriali.

La gamma di prodotti si è ampliata, nel 2005, con il lancio sul

mercato degli attuatori elettromeccanici (EMA), che integrano

in un unico assieme viti a ricircolo di sfere, motore e

cuscinetti. Il prodotto si presta ad impieghi in settori nuovi per

Umbra, quali l’energetico, le energie alternative e l’alimentare,

permettendo la ricerca di nuove nicchie di mercato ad alta

tecnologia. In Umbra viene stimolato il passaggio di esperienze

e conoscenze fra il mondo aeronautico e quello industriale.

Sto r i e I L ’ ae ro spa z i a l e 24

Nella foto: Valter Baldaccini,

Amministratore Delegato

di Umbra Group

art 4_TJ 25/05/2011 9.54 Pagina 24

Sto r i e I L ’ ae ro spa z i a l e25

Fin dalla concezione del prodotto, il Servizio Tecnico tiene

insieme i propri progettisti. Oggi, ad esempio, è comune

trovare nelle macchine utensili le sfere in ceramica,

inizialmente introdotte nell’aeronautica. Nello stesso modo

sistemi a ricircolo delle sfere, inizialmente utilizzati nel settore

movimentazione merci, sono oggi di uso corrente per freni

elettromeccanici nel settore aeronautico.

Rimangono le peculiarità di un settore rispetto all’altro, ma le

esperienze maturate nell’ambito inizialmente più pronto a

recepire l’innovazione possono poi essere trasferite in settori

attigui. Gli interventi che Umbra ha compiuto in questa

direzione sono stati investimenti in capitale umano,

potenziando quindi l’area R&S e puntando molto sulla

formazione di personale qualificato e professionale, e in

macchinari, quindi acquistando macchine tecnologicamente

avanzate che consentono di realizzare i prodotti in modo più

economico.

Viti sofisticate soggette a trattamenti chimici e fisiciper esaltarne le caratteristiche, e cuscinetti, prodotti dipiccole dimensioni che per lo stress a cui sonosottoposti si usurano e necessitano di manutenzione emagari di rapida sostituzione, in qualsiasi parte delmondo. Quali sono le leve sulle quali Umbra Cuscinetti siconcentra per non far mancare ai clienti il suo supporto,in ogni parte del mondo?

La strategia Umbra per una copertura totale del mercato

aftermarket è basata su un’organizzazione eterogenea studiata

appositamente per ogni area geografica (America, Europa,

Estremo Oriente, Medio Oriente, CSI). Questo network si

avvale di due basi logistiche: Foligno e Seattle. Le sedi sono in

grado di rispondere 24 ore su 24 per 365 giorni all’anno a

tutte le esigenze del mercato, riparando e revisionando il

prodotto in tempi record oppure fornendo parti in sostituzione.

La disponibilità di parti di ricambio on the shelf RTG (Ready To

Go) è un requisito contrattuale e una necessità per soddisfare

il fabbisogno di clienti sempre più esigenti.

La definizione del livello adeguato di scorta è il frutto di un

modello complesso di analisi e di esperienze ultra ventennale,

che tiene conto del ciclo di vita dei prodotti e dell’utilizzo della

flotta. La professionalità di tutto l’organico resta senza dubbio

il punto di forza della nostra organizzazione in termini di

competenze e velocità nel fornire le risposte, oltre alla

cortesia. Il tutto accompagnato come sempre dallo “stile

Umbra” di fare business.

Umbra Cuscinetti hasbocchi commercialirappresentati dallamaggiori aziendeinternazionali delsettore aeronautico edè certificata con TÜVItalia per il sistemaqualità e per la qualitànell'aerospaziale e può quindifregiarsi del marchio ottagonale TÜVSÜD. Quali vantaggi avete rilevato nel presentarvi aitavoli delle trattative con i vostri interlocutoriinternazionali supportati da un marchio noto in tutto ilmondo?

La scelta strategica di Umbra Cuscinetti d’instaurare un

rapporto di collaborazione con un organismo come TÜV Italia è

risultata fondamentale non solo per una questione di visibilità

e di valenza internazionale, ma anche e soprattutto per un

progetto di potenziale completamento nella certificazione

aziendale integrata (ambiente-sicurezza).

Inoltre, la possibilità di avere un interlocutore di certificazione

in grado di fornire supporti anche ad altre attività di carattere

tecnico (formazione, training, prove di laboratorio e

certificazioni di prodotto, etc.) risulterà fondamentale nelle

strategie commerciali di un’azienda come Umbra, che

interagisce e compete costantemente in un mercato

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PAOLO TRASCIATTI

Conseguita la laurea in Ingegneria Elettronica

all’Università di Perugia, prima del servizio

militare nell’esercito, si dedica per un anno

all’insegnamento. Terminato il biennio sotto le

armi, entra in un’azienda di progettazione e

costruzione di laboratori fotografici come

Responsabile progettista elettronico, dove

rimane per tre anni.

Nel 1997 entra in Umbra Cuscinetti, prima

come Responsabile Qualifica Prodotto

nell’ambito dell’Ufficio Tecnico per diventare successivamente Responsabile Assicurazione

Qualità. Oggi è Quality Manager di tutte le aziende del gruppo.

à

art 4_TJ 25/05/2011 9.54 Pagina 25

internazionale con prodotti sempre più complessi e

tecnologicamente avanzati. Sicuramente la certificazione ed il

marchio TÜV rappresentano un elemento di grande prestigio,

che dà valore aggiunto ad Umbra in un percorso di esclusività

e di eccellenza internazionale.

Nella parte iniziale dell’intervista sono emersi alcunivalori fondanti di Umbra Cuscinetti nel suo fare impresa:la centralità delle persone, il legame con il territorio, lasoddisfazione dei clienti e del personale. Valori autenticidi una cultura antica, aperta e generosa che nontrascura il business, ma è capace anche di proporreprogetti di solidarietà, alla cui realizzazione anche ilpersonale dell’azienda dà il suo contributo. Un aspettomeno noto di Umbra Cuscinetti che lasciamo a leidescrivere.

I valori che sono alla base della cultura e quindi del fare

business di un’impresa, quindi anche di Umbra, derivano dalla

personalità dei suoi fondatori.

Valter Baldaccini, A.D. del Gruppo e Reno Ortolani, Direttore

di stabilimento della casa madre, sono stati due manager

all’interno di una multinazionale tedesca prima di compiere

l’operazione di management buyout e acquisire il 100% delle

azioni di Umbra. Questa loro esperienza ha fatto sì che Umbra

oggi si configuri come una realtà operante in un mercato

internazionale, gestita con logiche manageriali, mantenendo

però i valori di una famiglia.

L’A.D. Valter Baldaccini ci ricorda sempre che la crisi che ha

colpito l’economia mondiale trova le sue cause più profonde in

comportamenti non etici, tesi a massimizzare i profitti di alcuni

soggetti economici, a scapito del lavoro serio e soprattutto

“reale” di molti. È questo il comportamento inaccettabile che

deve essere combattuto. In Umbra il profitto viene considerato

dal Top Management come strumento e non come un fine in

sé stesso. Creare ricchezza significa non solo permettere

all’azienda di continuare ad investire e ad acquisire nuove

quote di mercato, ma anche portare avanti progetti di

responsabilità sociale sul territorio nazionale ed internazionale.

Umbra vive questa responsabilità in modo sentito e condiviso

da tutti i collaboratori; insieme abbiamo realizzato ambiziosi

progetti, non solo nella comunità locale e in Italia, ma anche e

soprattutto in Africa e in altri Paesi in via di sviluppo, aiutando

chi è meno fortunato di noi.

La nostra politica di solidarietà è una filosofia del fare, che ci

impegna in progetti che diano un aiuto concreto. Una missione

importante che, perfettamente in linea con lo stile Umbra,

mette l’uomo al primo posto.

Sto r i e I L ’ ae ro spa z i a l e 26

art 4_TJ 25/05/2011 9.54 Pagina 26

27 Sto r i e I e -mob i l i t y

E-Miglia 2010 è stato il primo raduno al mondo per veicoli

elettrici, finalizzato a dimostrare le potenzialità della e-mobility.

Vi hanno partecipato circa 30 veicoli a 2-3-4 ruote interamente

alimentati ad energia elettrica, che si si sono messi in marcia

percorrendo strade secondarie, partendo dalla Germania e

raggiungendo l’Italia. Il percorso, che ha avuto inizio a Monaco

di Baviera e si è concluso a Rovereto, prevedeva quattro tappe

intermedie di 120-140 km ciascuna. Le destinazioni sono state

Füssen, una città non lontano dal confine con l’Austria e poi

Innsbruck e Bolzano.

Ogni 80 km circa era stata prevista una sosta di quattro ore,

per dare ai piloti la possibilità di ricaricare il proprio veicolo. I

parametri di giudizio per premiare il vincitore della gara non si

sono basati sulla velocità: affidabilità del veicolo, autonomia di

viaggio e capacità competitiva del conducente sono stati i

fattori più importanti.

Per ciascuna tappa i piloti dovevano raggiungere il punto di

sosta e rifornimento entro un determinato tempo.

Inoltre, la gara prevedeva anche un test: alcune tappe,

comprese quelle con strade di valico, dovevano essere percorse

in un periodo di tempo definito. Dei punti di penalizzazione

sono stati dati invece ai veicoli che hanno percorso le tappe

troppo in fretta o troppo lentamente.

Monaco di Baviera - Roveretoin quattro tappe

News_TJ 25/05/2011 9.54 Pagina 27

TÜV Italia e l’associazione Zayd Ibn Thabit per la certificazione HALAL

28News

La tradizionale manifestazione bolognese, appuntamento irrinunciabile per le

aziende ed i professionisti che operano nella complessa ed articolata filiera

delle costruzioni, nel 2010 ha visto per la prima volta la partecipazione di TÜV

Italia. Durante i quattro giorni di fiera numerosi visitatori si sono dati

appuntamento allo stand collocato nella Piazza della Sostenibilità, lo spazio

destinato dalla fiera ai soci di GBC Italia, filiale italiana del Green Building

Council, proprietario dello schema LEED®, secondo il quale il nostro ente

rilascia la certificazione degli edifici. Questa attenzione da parte degli

organizzatori alle richieste che provengono dal settore relativamente ad aspetti e requisiti in termini

ambientali, di sostenibilità e di efficienza energetica, sono stati premiati da un importante interesse da parte

del pubblico che ha animato la piazza ed i convegni in programma, compreso quello del 28 ottobre, da noi

promosso insieme ad Habitech, il Distretto Tecnologico Trentino, dal titolo “Il contributo dei materiali da

costruzione ai crediti LEED®”. In quella sede è stato presentato il Libretto prodotto LEED®, messo a punto

dai tecnici del Distretto sulla base delle “Linee guida per l’interpretazione e l’applicazione dei crediti LEED® ai

prodotti da costruzione” elaborate insieme a TÜV Italia, che attesta la conformità ai crediti LEED® di

materiali o prodotti da costruzione. Il convegno è stato anche l’occasione per consegnare il libretto prodotto

LEED® n°1 alla ditta Celenit di Padova.


TÜV Italia protagonista a SAIE 2010

La certificazione Halal si è sviluppata soprattutto in paesi

come Inghilterra e Francia per la forte presenza di

popolazione di religione musulmana proveniente dalle ex

colonie, ma anche nel nostro paese l’interesse è in

crescendo, pur non essendoci ancora dati certi.

“Halal” in arabo vuol dire “lecito”, in questo caso vuol dire

che il prodotto può essere consumato da musulmani osservanti. Il termine si

contrappone ad “Haram”, “illecito”, questo perché nel Corano vengono

esplicitamente citati alimenti, bevande, ma anche prodotti cosmetici, da non

mangiare, bere o utilizzare in modo assoluto. I prodotti proibiti sono quelli con

presenza di carne di maiale, animali macellati senza il rito islamico, bevande

alcoliche.

A questi si aggiungono altri prodotti “illeciti”, ma questi variano a seconda della

scuola di diritto islamico di riferimento (hanafifa, malikita, shafiita, hanbalita).

Relativamente alla certificazione Halal di prodotti agroalimentari, farmaceutici e

cosmetici, esistono delle procedure per evitarne la contaminazione durante il

loro ciclo produttivo (materie prime, lavorazione, imballaggio, spedizione),

durante il quale tutto viene ripulito, compresi i macchinari, per evitare il

contatto con prodotti considerati impuri dalla religione islamica.

In aggiunta, per i prodotti farmaceutici e cosmetici, la certificazione Halal

controlla anche l’origine delle sostanze utilizzate nella produzione come la

gelatina, la glicerina, le vitamine, i coloranti, etc., che non devono venire in

contatto con prodotti derivati dall’alcool o dal maiale.

Ai prodotti Halal precedentemente citati se ne aggungono altri, come prodotti

di abbigliamento, l’arredamento, ect.

La certificazione Halal deve essere rilasciata da un Imam e quindi sorge una

domanda: come è coinvolto in questo processo certificativo TÜV Italia?

Il nostro ente ha elaborato uno schema di certificazione Halal che rispecchia sia

i requisiti del Corano, sia la ISO 17025 relativa alle attività certificative.

È stato quindi stipulato un accordo con l’Associazione Culturale Islamica Zayd

Ibn Thabit, che ha validato questo schema di certificazione, rendendolo

riconoscibile dal mondo islamico. Lo schema di certificazione prevede che l’audit

venga condotto da un team costituito da un tecnico dell’ente e, per la parte

religiosa, da un Imam. Il certificato viene emesso dall’Associazione Zayd Ibn

Thabit a fronte di una verifica condotta secondo il disciplinare di proprietà di

TÜV Italia, ma validato dall’Associazione stessa.

TÜV Italia ha rilasciato la sua prima

certificazione Halal a Palombini

(Espressoaroma S.p.a.), azienda che

produce e confeziona caffè.

È un’importante realtà in questo settore e,

proprio con l’obiettivo di aprirsi al mercato dei

consumatori di religione musulmana, ha richiesto la certificazione Halal.


HALAL

News_TJ 25/05/2011 9.54 Pagina 28

News29

Nello scorso novembre l’associazione Tavolo 81

Imola ha organizzato tre incontri per promuovere

una concreta formazione e informazione

relativamente alla sicurezza, in questo caso

declinata per gli aspetti più specifici del settore

delle costruzioni, per quei tipici luoghi che, per la

presenza di macchine e attrezzature pesanti,

risultano ad alto rischio per le macchine in sé e per

la sicurezza dei prodotti in generale, considerando

gli aspetti della sicurezza relativamente alla loro

manutenzione ed al loro utilizzo quotidiano.

Tavolo 81 Imola, promotore dell’iniziativa, è

un’Associazione nata nel settembre 2010 come

evoluzione ed estensione di una precedente

esperienza maturata nel settore edile (Tavolo 494

Imola), promossa già dal 1999 da Associazioni

imprenditoriali, organizzazioni sindacali, tecnici del

settore ai quali, in questa nuova esperienza, si

sono aggiunti enti locali, l’Azienda Sanitaria locale

e gli enti preposti alla vigilanza.

Tra gli obiettivi dell’Associazione ci sono anche la

definizione di iniziative e programmi di attività,

percorsi formativi e informativi e l’offerta di

concreti supporti e risposte a tutte le

organizzazioni interessate a queste problematiche,

temi che diventano ancora più importanti in un

momento come l’attuale, dove la crisi economica

ancora in evoluzione, tende ad accentuare una

minore attenzione e l’utilizzo di scorciatoie nei

riguardi della sicurezza sul lavoro.

Partendo da questa situazione economico/sociale,

da un territorio e da organizzazioni private e

cooperativistiche attente a questi temi, Tavolo 81

Imola ha voluto declinare gli aspetti peculiari della

sicurezza per tre diversi settori produttivi in

altrettanti appuntamenti dedicati: il primo legato

alla sicurezza nel settore costruzioni, il secondo per

il settore meccanico delle grandi macchine, il terzo

sulla sicurezza delle macchine e del prodotto.

Il secondo di questi incontri si è svolto nella

cornice inconsueta dell’Autodromo di Imola, dove è

stato allestito il campo prove presso il paddock, un

ambiente in linea con lo scopo addestrativo e

pratico dell’incontro.

Al terzo dei seminari in programma, TÜV Italia ha

portato il suo contributo con un intervento su “Il

ruolo delle norme tecniche nella sicurezza dei

prodotti e nella loro valorizzazione” ed uno sulla

nuova Direttiva Macchine.

Ma il ruolo dell’Associazione non si esaurisce nella

programmazione di questi incontri: continuerà con

attività concrete sul territorio, compresa quella

informativa/formativa presso gli Istituti Tecnici

dell’area imolese, che preparano i professionisti

che nella loro futura attività lavorativa dovranno

fare i conti con questi aspetti cruciali e

irrinunciabili.


Tre settimane dedicate alla sicurezza

Lo scorso 22 novembre, in occasione del Concerto di

Santa Cecilia, che ha segnato l’inaugurazione

dell’anno accademico 2010/2011, è stato

consegnato al Conservatorio Statale di Musica

Giuseppe Verdi di Torino il certificato ISO 9001.

Costituito nel 1936, il Conservatorio del capoluogo

piemontese, che ha ereditato la tradizione ed il

patrimonio dell’ottocentesco Regio Conservatorio,

oggi ospita circa 700 studenti seguiti da un corpo

docente composto da 130 professori.

L’accesso al Conservatorio è subordinato a

preventive prove attitudinali a cui i candidati sono

sottoposti e la didattica affianca a lezioni pratiche,

prevalentemente individuali, materie culturali

collettive ed esercitazioni musicali d’assieme.

Per la città di Torino è un’importante istituzione

culturale grazie ad una ricca biblioteca con oltre

100.000 titoli, 600 pagine musicali, 3.500

manoscritti musicali, 25.000 volumi di storia della

musica ed un’importante collezione di strumenti

musicali, i cui pezzi forti sono una spinetta ottavina

del 1698 ed uno “Stradivari Mond” del 1709.

Questo certificato ISO 9001 è il secondo in Italia

rilasciato a questo tipo di istituzione, che affianca

alle attività didattiche anche corsi di

perfezionamento, di ricerca nel settore artistico,

musicale e di produzioni di attività correlate.


Il Conservatorio Giuseppe Verdi di Torinoha ottenuto la certificazione ISO 9001

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Proprio in questo istante, nei cieli di tutto il mondo si stanno

scatenando fino a 3.000 temporali. Si stima che l’insieme di

questi temporali generi circa 30.000 fulmini, ciò significa che

nel mondo ogni secondo ci sono un centinaio di lampi.

Questo fenomeno metereologico può essere di tipo diverso,

come i fulmini a due punte, quelli “globulari” o il “Fuoco di

Sant’Elmo”, un bagliore brillante simile al fuoco, che

scaturisce da strutture alte e appuntite.

Nella mitologia, tuoni e lampi sono spesso considerati una

manfestazione dell’ira divina, mentre per gli antichi Germani,

i lampi erano una chiaro segno che il dio Thor aveva scagliato

il suo martello sulla terra.

Nel seminario “Specialista nella protezione dai fulmini”

promosso da TÜV SÜD Academy però non si parla di

mitologia, ma delle cause dei temporali, della protezione dei

sistemi IT e della pianificazione dei sistemi di protezione dai

fulmini. L’obiettivo è fare in modo che, al termine del corso,

gli studenti non solo abbiano familiarità con le normative

attuali che regolano l’attuazione di sistemi di protezione dai

fulmini, ma siano anche professionisti in grado di installarli,

metterli in funzione e ripararli.

Deviare i fulmini

L e a t t i v i t à d i T Ü V S Ü D

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3131

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Italia

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