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02. Il cambiamento: risposta al tempo complessoFrancesco Reale1

1 Senior Associate Partner, Artax Consulting Group.

Sono trascorsi 7 anni dal mio ingresso professionale nel mondo dell’Odontoiatria.In precedenza avevo ricoperto diverse posizioni manageriali in aziende del settore medicale e diagnostico. La motivazione principale ad intraprendere questa sfida proveniva dal bisogno di una delle aziende leader di modificare le modalità di fare business poiché si intuiva che una trasformazione era in atto, ed anticipare gli eventi creando soluzioni e quindi il famoso “valore aggiunto” sarebbe stato vincente. La crisi economica ha accelerato il processo con due effetti importanti, una profonda trasformazione nella disponibilità di investimento del paziente e la necessità per l’odontoiatra di gestire la propria attività con un controllo eco-nomico di livello più elevato e, contemporaneamente, incrementare il livello di comunicazione. Per controllo economico si intende conoscere in dettaglio ogni singola attività in termini di costi e ricavi e per comunicazione, invece, tutte quelle attività atte a creare immagine ed attrarre e mantenere nuovi pazienti, in breve e in modo semplicistico “Marketing”.Altro effetto della crisi è stato ovviamente l’inasprimento della competizione, sono nate molte realtà imprenditoriali che hanno deciso di investire in un mondo, che almeno all’apparenza, aveva ancora margini di crescita con strumenti tipici dell’ambito commerciale puro, vedi Vitaldent o le diverse catene di studi odon-toiatrici quali Care Dent. Nell’ambito puramente professionale le strategie o in questo caso tattiche sono state diverse; dalla semplice riduzione dei preventivi ai pazienti, al rifacimento dello studio con creazione di diversi strumenti di co-municazione quali nuovo sito internet, materiale per il paziente in studio ad hoc,

newsletter, attività di marketing emozionale ecc.La nuova situazione ha creato la necessità di agire ed ogni attore ha modificato la propria natura per rispondere alla sfida. Tutto questo mi ricorda un breve racconto di Spencer Johnson: “Chi ha spostato il mio formaggio?, Come cambiare in un mondo che cambia”. La breve

-fermarmi su quanto sia profonda o banale e neanche su come viene utilizzata, vorrei invece ricordare i quattro personaggi.I due gnomi Tentenna e Ridolino e i due topolini Nasofino e Trot-tolino: l’istintivo Nasofino che avverte il cambiamento e reagisce prima che siano gli eventi a costringerlo a farlo; Tentenna che rimane ancorato al passato e non guarda in faccia alla realtà sperando che prima o poi le cose cambino da sole; Ridolino timoroso e facile ad essere condizionato ed infine Trottolino pieno di energia che corre in tutte le direzioni alla ricerca del nuovo “formaggio”. I personaggi vivono in un labirinto e il loro sostentamento è rappresentato da un magazzino pieno di formaggio.

2 ”Who moved my cheese? An amazing way to deal with change in your work and in your life”, Spencer Johnson (New York, Putnam, 1998).

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QUADERNI ODONTOIATRICI - Analisi metacliniche e socioeconomiche

Ognuno di loro sa come arrivarci e nessuno si è mai posto il problema che un giorno tutto questo possa cambiare, tutti tranne Nasofi no che avverte per primo che piano piano a differenza del passato le scorte sono in esaurimento.A questo punto della storia, si identifi cano chiaramente i diversi comportamenti

personaggi.Nasofi no inizia il suo percorso razionale di ricerca del nuovo sostentamento analizzando ogni percorso e scegliendo i luoghi più “redditizi”, inoltre evidenzia

con i compagni.Trottolino indossa le sue scarpette da corsa ed inizia a correre in tutte le dire-zioni alla ricerca del nuovo formaggio, ma non ha una strategia ben precisa, sa che deve correre, spreca tantissime energie ed ottiene anche risultati ma senza consapevolezza di cosa accadrà o di come potrebbe guidare il cambiamento.

Tentenna è lo gnomo che nel passato ha sempre trovato il suo formaggio, senza chiedersi se la qualità fosse diversa e continua a pensare che prima o poi tutto tornerà come prima, quindi ogni giorno ritorna al vecchio deposito sperando che aprendo la porta una mattina il formaggio tornerà miracolosamente.Ridolino è il più infl uenzabile tra tutti, inizialmente si fa infl uenzare da Tentenna, ma col tempo capisce che la strada giusta è quella seguita da chi ha cominciato a correre e a cercare l’alternativa per adattarsi e guidare se possibile il cambiamento.

Ritorniamo a questo punto alla realtà dell’odontoiatria. Credo che i compor-

IL CAMBIAMENTO È INEVITABILECi sarà sempre qualcuno che sposterà il formaggio

PREVEDI IL CAMBIAMENTOSii pronto quando il formaggio viene spostato

CONTROLLA IL CAMBIAMENTOAnnusa spesso il formaggio

Così ti accorgi se diventa vecchio

ADATTATI RAPIDAMENTE AL CAMBIAMENTOQuanto più rapidamente abbandonerai il vecchio formaggio, tanto prima gusterai quello nuovo

CAMBIASpostati col formaggio

APPREZZA IL CAMBIAMENTOAssapora il gusto dell’avventura e goditi le delizie del nuovo formaggio

SII PRONTO A CAMBIARE RAPIDAMENTE E A FARLO CON GIOIA SEMPRE MAGGIORECi sarà sempre qualcuno che sposterà il formaggio

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tamenti descritti per i quattro personaggi siano identificabili come reazione al profondo cambiamento degli ultimi quattro anni; i segnali erano inizialmente deboli, poi sempre più forti. Il turismo odontoiatrico, le catene in franchising, l’abbassamento dei prezzi perseguito come contrapposizione al low cost definito di bassa qualità, sono tutti segnali evidenti di una richiesta diversa da parte del paziente.Il low cost è sempre esistito, ma erano chiare le diverse categorie di pazienti e molti erano disposti ad una spesa maggiore su una promessa qualitativa ed estetica più elevata.I “Nasofino” che hanno compreso che questo non poteva durare in eterno hanno spostato l’attenzione del paziente su altri elementi quali:

specialistici e non di prassi comune eseguibili;-

sletter sui diversi target quali prevenzione, chirurgia, estetica ecc.;

nello studio;

I “Trottolino” invece corrono in molte direzioni, utilizzano diversi strumenti a

differenza è il controllo dell’efficacia e la correzione dell’azione.

I “Ridolino” sono condizionati dagli esempi dei compagni e quindi anche loro seguono le strade che in apparenza portano a buoni risultati.

I “Tentenna” invece continuano a perseguire la propria strada con il convinci-mento che i successi del passato ritorneranno.La domanda chiave, appurato che è necessario il cambiamento, è quindi: su quale base riorganizzare la propria attività? Il suggerimento è di considerare primaria-mente il punto di vista del paziente:

che oggettiva);

discomfort del paziente;-

trare le aspettative di costi del paziente.

Considerato quindi il punto di vista del paziente, il passo successivo è identificare quali strumenti devo utilizzare per soddisfare le necessità. La valutazione degli

Il cambiamento: risposta al tempo complesso

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strumenti diventa importante in termini di costo beneficio, quindi il ROI o ritorno dell’investimento cioè in quanto tempo il mio investimento per l’acquisizione

il mio ricavo legato a quell’investimento sarà 101).Passo ulteriore e non meno importante è mettere in atto il cambiamento, ma ancora più critico è verificare l’impatto del cambiamento stesso, quindi stabilire dei parametri da poter misurare per seguire nel tempo i progressi (tempi di attesa, percentuale di pazienti che seguono i programmi di terapia, incremento pazienti, accettazione preventivi ecc.). Verificato e misurato quanto si è implementato, l’ultimo passo è valutare e porre in essere le correzioni necessarie.Questo ciclo chiamato PDCA è un processo che deve diventare routine in un sistema in grado di migliorare continuamente nel tempo.

Come accennato all’inizio di questa riflessione, il mio bagaglio di esperienza

che è il presente nel settore odontoiatrico è stato il passato, un passato in cui anche le vicende legali hanno contribuito a creare dei meccanismi di acquisizione prodotti complessi. Si chiedeva sempre di più ai dirigenti ospedalieri di essere dei manager in grado di riorganizzare e acquisire beni e servizi con un rapporto costo-beneficio sbilanciato verso il secondo fattore. Ogni dirigente ha avuto l’opportunità di formarsi a livello di gestione economica ma ovviamente è sempre stata maggiore la propensione alla professione medica.

Plan

Check

DoActProcess

management

cycle

Monitoraggio continuo

dei processi

e delle performance

Implementazione

ed operatività

dei processi

3 *W. Edwards Deming PDCA cycle, 1950.

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I manager della sanità hanno ricevuto comunque il supporto consulenziale di esperti sui diversi aspetti a cui dovevano dare risposta e gestione; le stesse azien-de fornitrici hanno sviluppato nel tempo servizi sempre più sofisticati, quali la gestione diretta del prodotto all’interno della farmacia ospedaliera o lo sviluppo ed erogazione di diversi percorsi formativi di durata pluriennale ai fruitori dei propri prodotti e servizi.Anche nel settore odontoiatrico la necessità di consulenze qualificate ha assunto sempre più maggiore importanza. Ho conosciuto persone molto preparate che riescono a rispondere al bisogno immediato, al cosiddetto “mal di testa”, con strumenti semplici e a volte sofisticati; tutto questo è necessario, ma ancora più necessario è curare e prevenire la causa del “mal di testa”, altrimenti la strategia a medio lungo termine si trasforma in tattica a breve termine e il sintomo sarà sempre più resistente ai farmaci.

Il problema contingente è solo la punta dell’iceberg, la domanda da porsi è sempre: “Qual è il mio obiettivo?” La domanda è semplice ma la risposta non lo è affatto. Proviamo a fare un esempio pratico e banale: nella zona del mio studio ha aperto una nuova struttura low cost, ho già perso alcuni potenziali pazienti e il loro ad-vertising è molto forte; grandissimo “mal di testa”, possibili soluzioni immediate:

Quello che in realtà stiamo mettendo in atto è una riduzione dei costi e proba-bilmente (se non ottimizzata) del livello di servizio, in quanto il risultato che si vuole ottenere è essere più competitivi sui preventivi di trattamento e aumentare la capacità di comunicazione.Appurato che l’obiettivo vero è mantenere il paziente ed acquisirne nuovi, la domanda è: “Qual è il punto di forza del mio studio nei confronti di una struttura low cost?” e successivamente “Qual è la tipologia di pazienti che vi afferiscono?”.Rispondendo a queste domande ci potremmo rendere conto che in realtà dovrem-mo investire risorse razionalizzando i costi, che la definizione dei miei pazienti mi permette di dire cosa e come comunicare per valorizzare le qualità dello studio oltre che selezionare i pazienti stessi.

Investire risorse in molti casi significa portare alla luce o creare i punti di forza, come ad esempio: se sono un chirurgo di grande esperienza, acquisire le tecno-logie digitali aggiunge valore alla mia proposizione verso il paziente, in quanto sono bravo a livello di diagnosi, pianifico già manualmente ogni intervento, so gestire gli imprevisti e so come trasmettere al paziente ogni singolo vantaggio.In sintesi non sto curando solo il sintomo ma ho definito più chiaramente la strategia da mettere in campo per perseguire il mio obiettivo attraverso l’analisi e la valutazione degli strumenti a disposizione. Ricordiamo nuovamente che è impossibile soddisfare tutti e che investire per differenziare è spesso la scelta migliore.


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In uno studio recente sulla polarizzazione dei brand4, si evidenzia come a volte esasperare le divergenze tra due brand su un prodotto similare in realtà porta all’effetto positivo di incrementare le vendite, gli esperti di marketing sanno che soddisfare tutti è impossibile, per cui ci si concentra su specifici segmenti di consumatori. Questa tattica ha funzionato molto bene ad esempio sul mercato britannico per il sidro alcolico. Per secoli il sidro è stato consumato come la birra, senza ghiaccio e spesso in pub frequentati dalle classi più basse. Ma nel 2006 le vendite di Magners, un brand molto famoso, sono esplose dopo una campagna promozionale che lo ha dipinto come una bevanda rinfrescante per i mesi caldi da bere con ghiaccio. Queste pubblicità hanno portato il sidro Magners ad essere una bevanda alla moda per i giovani professionisti benestanti, un segmento di consu-matori sino ad allora poco penetrato. La Strongbow, brand leader nel mercato del sidro, ha osservato questo successo non senza invidia. La Strongbow avrebbe po-tuto rispondere con un’offerta sullo stesso mercato, invece ha seguito una diversa opportunità. La Magners aveva basato la propria campagna promozionale sullo slogan “bevilo ghiacciato” trasformando il loro sidro in una bevanda stagionale le cui vendite diminuivano nei mesi freddi, inoltre il posizionamento trendy del brand aveva alienato i consumatori meno abbienti della bevanda. Intuendo che il mercato si era segmentato, la Strongbow ha deciso di investire sul nucleo duro dei consumatori anche se questo significava non aggredire il nuovo segmento. Nel 2009 ha quindi lanciato una campagna promozionale con lo slogan “Bowtime: hard earned” (È l’ora del Bow, te lo sei guadagnato) con immagini di bevitori del ceto medio che brindano con la bevanda dopo una dura giornata di lavoro.

Ovviamente questo ha creato una percezione negativa tra i giovani alla moda, ma le vendite nel segmento tradizionale sono aumentate del 23%, superiori del 6% rispetto ai maggiori concorrenti.Ho percorso un cammino che è partito dal cambiamento che è in atto, dalla necessità di cambiare noi stessi e dai diversi atteggiamenti che potremmo avere verso la nuova sfida; poi uno sguardo su cosa significa riorganizzare utilizzando un processo continuo di miglioramento e infine, su come sia a volte necessario ed indispensabile differenziarsi.Il poter fare scelte tempestive e giuste, l’evitare investimenti inutili, massimizzare i risultati ottenibili dall’impiego di risorse tecnologiche, finanziarie ed umane dipende dalla capacità dell’impresa di conoscere e comprendere i propri processi e di prevedere il loro comportamento futuro (comprendere il presente e prevedere il futuro).In termini pratici: individuare ed analizzare i punti critici, prevedere le prestazioni dei processi al variare delle condizioni esterne e identificare degli indicatori mi-surabili (KPI, Key Performance Indicator) su cui basare le decisioni per anticipare e contenere i rischi connessi al cambiamento.

4 Xueming Luo, Michael Wiles e Sascha Raithel: “Make the Most of a Polarizing Brand”; HBR 2013.

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Ovviamente prevedere l’impatto del cambiamento ha estrema importanza nelle aziende di manufacturing o in aziende dedicate a particolari settori con progetti che prevedono enormi investimenti, ma è applicabile e di massima efficacia in ogni attività.

con un limite intrinseco tipico dei metodi di calcolo basati su valori medi e di tipo statico, cioè si dimostrano inadeguati quando in un sistema sono presenti:

Alla fine degli anni Novanta, per ovviare a questi limiti, sono nati dei software in grado di “simulare dinamicamente” i processi (pionieri in tal senso AT&T, GE e Johnson & Johnson). La Simulazione Dinamica è una tecnica di ricerca finalizzata a studiare il comportamento di un qualunque sistema reale, agendo su un mo-dello a calcolatore (attraverso software specifici) che riproduce dinamicamente il sistema reale stesso.Questa tecnica permette di condurre “in vitro” esperimenti predittivi su scenari alternativi dando risposte quantitative alla domanda “Cosa mi succede se?” (What

if?) senza rischi o interferenze sul sistema reale.

La simulazione è adottata per valutare, prima di rendere operativo il cambiamen-

su altri sistemi o quantificare i rischi connessi con il cambiamento. Per questa ragione, la simulazione dinamica è una tecnica nata per supportare le decisioni riguardanti l’anticipazione e i possibili rischi di progetto (Risk Management).In sintesi permette di:

E consente di:

-pegnarsi al cambiamento;


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recupero;

dare risposta a domande “Cosa succede se?” e valutare con oggettività gli scenari alternativi;

Lo schema riproduce l’ideazione e l’implementazione di un progetto, dove nel processo classico la reale verifica dell’efficacia della soluzione implementata avviene sempre a posteriori (vi è solo una verifica dei dati statica e non dinamica che ipotizza l’efficacia della soluzione anche attraverso benchmark con realtà similari di maggior efficienza). Il problema di fondo del processo classico è dato dal fatto che nel momento in cui effettuo la verifica ho già investito le risorse e, nel caso volessi ripercorrere il processo per migliorare o cambiare il percorso, avrei bisogno di altre risorse probabilmente non pianificate.Il percorso in cui la simulazione dinamica (Strumento Virtuale) entra nel processo sin dal primo step consente invece di disegnare il presente (As Is) e di simulare diversi scenari con una misura puntuale degli indicatori definiti, quali ad esempio, se volessimo ipotizzarli per uno studio odontoiatrico:

le diverse prestazioni cliniche;

indice del corretto utilizzo.

Definiti gli indicatori occorre poi definire i valori attraverso i quali la soluzione

PROCESSO CLASSICO

Analisi Opportunità

Scelta della soluzione

Piano Implementazione

Verifica della soluzioneImplementazione

Nuove idee

Analisi “What if”

STRUMENTO VIRTUALE

Creazione modifica scenario

Simulazione

Analisi risultati

Confronto

scenari

alternativi

Analisi soluzione

Decisione

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-fica stazione di lavoro, inferiore a 120 minuti e percentuale utilizzo della poltrona

disegnato il presente, in tempi incredibilmente ridotti (il tempo necessario per una simulazione è di qualche minuto).Valutati tutti i possibili scenari, la scelta potrà essere effettuata su dati statisti-

camente e dinamicamente più accurati.Per dare una misura di quanto siano efficaci questi strumenti, riporto dei grafici che rappresentano alcuni parametri utilizzati, quali KPI (Key Performance Indi-

cator), in un processo di riorganizzazione di una struttura ospedaliera5. Il primo

5 Software di simulazione dinamica Valumetrix™ di Johnson&Johnson.


AFTER Process Excellence:This 8% reduction in acute lenght of stay yielded the equivalent of eight new hospital beds with no capital investment.

Acute Patient Length of Stay

3.58

3.38

3.30

FY08 FY09 FY10

3.80

3.60

3.40

3.20

3.00

AFTER Process Excellence:Turnaraound for orthopedic surgery suites has fallen by 48%.it now matches industry best practices.

Total Joint implants: Patient Out - Patient In

3030

25

20

15

10

5

0

27

14 14

MMCNI Dec 2009 MMCNI Nov 2010 Industry Best Practice*

*Source Advisory Company

AFTER Process Excellence:Organizational productivity has improved 29% over of the past five years.

FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY11

130

120

110

100

90

80

Paid Hours per CMAED(Case Mix-Adjusted Equivalent Discharges)

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grafico illustra la riduzione dei tempi di degenza e trattamento dei pazienti acuti (si è ottenuto un risparmio pari ad otto nuovi posti letto) e il secondo il TAT del reparto ortopedia con un incremento di efficienza pari al 48%. L’insieme delle riduzioni delle inefficienze ha conseguentemente ridotto i costi di esercizio per prestazione e migliorato la produttività di oltre il 29% in cinque anni.

Tornando allo studio odontoiatrico proviamo adesso ad immaginare alcuni obiet-tivi o opportunità e successivamente comprendere quelli che potrebbero essere i possibili scenari da simulare:

a. Incremento del carico di lavoro del …%.b. Introduzione di un nuovo trattamento clinico.c. Introduzione di una nuova strumentazione che dovrebbe consentire di otte-

nere una riduzione dei tempi e una maggior efficienza.d. Riduzione dello staff.e. Riduzione dei tempi di apertura dello studio.f. Apertura di un nuovo studio.

Per ogni opportunità/obiettivo è possibile simulare innumerevoli scenari, ad esem-pio se consideriamo l’opportunità a) Incremento del carico di lavoro del …%, potremmo definire i seguenti scenari:

1. Aggiungere un nuovo riunito e una assistente allo staff (risorse +++).2. Aggiungere un nuovo riunito e ridistribuire la presenza delle assistenti (risorse ++).3. Ridistribuire il carico di lavoro nella struttura attuale.4. Incrementare le ore lavorative dello studio e ridistribuire il carico di lavoro

(risorse +).

In questo caso lo strumento di simulazione virtuale ci consente di verificare se sia possibile ottenere l’obiettivo con il minor utilizzo di risorse (scenari 3 e 4); senza la simulazione avremmo probabilmente scelto lo scenario 1 che sicuramente permette di ottenere il risultato ma ha il massimo dispendio di risorse.L’enorme potenzialità dei sistemi di simulazione dinamica virtuale è sicuramente nel rendere visibile l’impatto di un cambiamento senza nessun rischio di investi-menti di risorse inutili.

Inoltre il poter disegnare il presente (As Is) riesce a far toccare con mano quelle

nello studio solo uno ha una percentuale di utilizzo corretta, mentre i rimanenti sono sottoutilizzati; per cui se dovessimo fermarci ad un’analisi statica si po-trebbe dire che la percentuale di incremento di carico di lavoro potrebbe essere assorbita senza investimento di risorse in nuove attrezzature o risorse umane.

Poiché ad ogni risorsa umana inserita nel processo va attribuito un carico lavoro

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(in termini di tempo) per ogni singola attività svolta, i sistemi dinamici sono in grado di calcolare i tempi complessivi del carico lavoro definito. Ipotizziamo, ad esempio, un carico di lavoro totale giornaliero di 1.200 minuti per le assistenti,

che nello studio siano attualmente presenti solo due assistenti e di conseguenza

Nelle note sono riportati alcuni dei software più utilizzati e la letteratura sulla simulazione dinamica nel settore health care, inoltre alcuni link ai siti di aziende internazionali di consulenza organizzativa in tutti i settori dell’industria, che utilizzano la simulazione dinamica quale protocollo per il Decision Making Pro-

cess; riporto questi link perché al loro interno vi sono Casi pratici (Case Studies) e pubblicazioni interne (White papers) con esempi pratici sull’utilizzo del metodo.

Attualmente in Italia i software di simulazione dinamica sono utilizzati, come già anticipato, per sistemi complessi, esempi importanti sono:

Studi specifici sulle strutture sanitarie complesse in Europa sono stati effettuati in passato in Inghilterra e in Italia da parte di Johnson & Johnson su alcune strutture diagnostiche di Padova, Piacenza, Ancona, Roma, Milano e Palermo.L’utilizzo di questi strumenti nelle strutture sanitarie degli Stati Uniti nell’ultimo decennio è diventata comune prassi: ogni cambiamento viene testato virtual-mente prima di qualsiasi decisione definitiva e prima di qualsiasi investimento.Nella mia esperienza di circa quattro anni nell’utilizzo di questi software all’inter-no di Johnson & Johnson, indipendentemente dalla possibilità di evitare sprechi di risorse, ho apprezzato una caratteristica importante di questo strumento e cioè quello di essere un facilitatore del processo di cambiamento, perché disegnando

successivamente tutte le persone che fanno parte dei processi diventano essi stessi i suggeritori dei possibili scenari, quindi il cambiamento non è imposto ma condiviso.

Cosa significa in termini di attività disegnare il presente di uno studio odonto-iatrico: significa misurare nella pratica quotidiana ogni singolo evento, quale ingresso del paziente nello studio, tempo di attesa, tempo di trattamento clinico; inoltre la misura viene effettuata su ogni singolo processo parallelo, quale steri-lizzazione, preparazione, prese impronta ecc. La misura va ripetuta per almeno tre giorni o più, a seconda della variabilità all’interno della settimana e quindi tutti i


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(…) non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi.La creatività nasce dall’angoscia, come il giorno nasce dalla no+e oscura.È nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie.Chi a+ribuisce alla crisi i suoi fallimenti e di-coltà, nega il suo stesso talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni.La vera crisi è la crisi dell’incompetenza, oltre che la pigrizia nel cercare soluzioni e vie d’uscita. Senza la crisi non ci sono sfide e senza sfide la vita è una routine. Senza crisi non c’è merito.È nella crisi che emerge il meglio di noi. Parlare di crisi significa incrementarla e tacere nella crisi è esaltare il conformismo. La soluzione è agire e cambiare.Finiamola una volta per tu+e con l’unica crisi veramente pericolosa:il non lo+are per superarla.

Contatto per commenti, domande e suggerimenti per altre riflessioni:[email protected]

dati di ogni fase di ogni singolo even-to vengono digitati nel sistema. Una volta poi disegnati i flussi, i dati inseriti alimenteranno la fase dinamica.

Le immagini riportano le fasi di in-serimento dei dati, di disegno della realtà virtuale e i report dei KPI dopo simulazione dinamica6.

Vorrei concludere con un pensiero di Einstein che credo che ognuno di noi conosca in forme diverse e che in questo contesto potremmo intitolare: “La Crisi è un’opportunità”.

6 Software: FlexSim Healthcare™.7 Quando mi è stato chiesto se avevo desiderio di scrivere un articolo per i Quaderni Odontoiatrici, ho risposto di sì istintivamente,

perché uno dei principi fondamentali in cui ho sempre creduto è la condivisione delle informazioni e delle competenze. Sedutomi poi davanti al foglio bianco ho cercato di mettermi nei panni del lettore e quindi capire quale articolo avrei voluto leggere su una pubblicazione diversa dal solito, vista anche l’eterogeneità del mondo dell’odontoiatria; alla fine, dopo lunga e profonda meditazione, ho pensato di scrivere una semplice riflessione libera sulla mia esperienza, sugli eventi economici esterni, sulla necessità di cambiare e su alcuni strumenti semplici che possono facilitare questo processo.

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Software:Loran™, Witness13™, FlexSim™, Valumetrix™, SimCad™

Link:http://www.simulationsoftware.com http://www.flexsim.com http://www.valumetrixservices.comhttp://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=8NPzLBSBzPI (Video Youtube su organiz-zazione e carichi di lavoro)

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