0. Piano della perfomance 2012-2014 - Parte Generale ver 2...

RREEGGIIOONNEE CCAALLAABBRRIIAA

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PIANO DELLA PERFORMANCE 2012-2014

PARTE GENERALE

Piano della performance - Parte generale Pagina 2 di 70

Premessa ..................................................................................................................................................... 5

1 Introduzione ......................................................................................................................................... 6

1.1 Inquadramento.............................................................................................................................. 6

1.1.1 Principi generali .................................................................................................................... 6

1.1.2 Contesto normativo ............................................................................................................... 7

2 Analisi del contesto esterno .................................................................................................................. 9

3 Analisi del contesto interno .................................................................................................................12

3.1 L’amministrazione in cifre ...........................................................................................................12

3.1.1 Il quadro complessivo delle risorse finanziarie .....................................................................12

3.1.2 Analisi della salute finanziaria .............................................................................................12

3.1.3 Il personale ..........................................................................................................................16

3.2 Organizzazione e risorse umane ...................................................................................................16

3.2.1 Indicatori organizzativi ........................................................................................................16

3.2.2 Struttura generale .................................................................................................................18

3.2.3 Dipartimento 2 – Presidenza ................................................................................................19

3.2.4 Dipartimento 3 - Programmazione Nazionale e Comunitaria ................................................21

3.2.5 Dipartimento 4 - Bilancio e Patrimonio ................................................................................22

3.2.6 Dipartimento 5 - Attività produttive .....................................................................................23

3.2.7 Dipartimento 6 - Agricoltura, foreste e forestazione .............................................................24

3.2.8 Dipartimento 7 - Organizzazione e personale .......................................................................25

3.2.9 Dipartimento 8 – Urbanistica ...............................................................................................26

3.2.10 Dipartimento 9 – Infrastrutture e Lavori Pubblici .................................................................27

3.2.11 Dipartimento 10 – Lavoro, Politiche della famiglia, formazione professionale ......................28

3.2.12 Dipartimento 11 – Cultura, Istruzione, Università, Ricerca, Innovazione tecnologica, Alta formazione ..........................................................................................................................................29

3.2.13 Dipartimento 12 – Turismo, Beni culturali, Sport e spettacolo, Politiche giovanili ................30

3.2.14 Dipartimento 13 – Tutela della salute e Politiche sanitarie ....................................................31

3.2.15 Dipartimento 14 – Politiche dell’ambiente ...........................................................................32

3.2.16 Dipartimento 15 – Controlli .................................................................................................33


4 Il ciclo di gestione della performance ..................................................................................................34

4.1 Premessa .....................................................................................................................................34

4.2 Metodologia ................................................................................................................................34

4.3 Il sistema di rappresentazione della performance..........................................................................40

4.4 Il processo ...................................................................................................................................41

4.5 I soggetti .....................................................................................................................................45

4.5.1 Il vertice politico-amministrativo .........................................................................................45

4.5.2 Le unità centrali ...................................................................................................................46

4.5.3 Dipartimento personale ........................................................................................................46

4.5.4 Autorità di Gestione .............................................................................................................46

4.5.5 I dirigenti .............................................................................................................................46

4.5.6 I controller locali .................................................................................................................47

4.5.7 Organismo Regionale Indipendente di Valutazione ..............................................................47

4.6 La performance organizzativa ......................................................................................................47

4.6.1 Definizione ..........................................................................................................................47

4.6.2 Dal programma di governo agli obiettivi strategici e operativi ..............................................48

4.6.3 Ambiti di misurazione ..........................................................................................................50

4.6.4 Le linee strategiche ..............................................................................................................51

4.6.5 Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi ....................................................................53

4.6.6 Il sistema di pesatura ............................................................................................................54

4.6.7 La scelta degli obiettivi ........................................................................................................56

4.6.8 La performance di Ente ........................................................................................................57

4.6.9 La performance di Dipartimento ..........................................................................................58

4.6.10 La performance di Settore ....................................................................................................59

4.7 La performance individuale .........................................................................................................60

4.7.1 Definizione ..........................................................................................................................60

4.7.2 Dalla performance organizzativa alla performance individuale .............................................61

4.8 Il processo di revisione del piano .................................................................................................63

5 Conclusioni .........................................................................................................................................64


Glossario ....................................................................................................................................................66

Indice delle figure

Figura 1 - Sistema di rappresentazione della performance ...........................................................................41 Figura 2 - Processo .....................................................................................................................................42 Figura 3 - Ciclo di gestione della performance e sistemi premianti ..............................................................43 Figura 4 - Elaborazione del Piano ...............................................................................................................44 Figura 5 - Rendicontazione e monitoraggio .................................................................................................45 Figura 6 - Dal programma di governo al Piano della performance ...............................................................51 Figura 7 - Sistema di pesatura .....................................................................................................................55 Figura 8 - I livelli della performance organizzativa......................................................................................57 Figura 9 - Performance di Ente ...................................................................................................................58 Figura 10 - Performance di dipartimento .....................................................................................................59 Figura 11 - Performance di settore/servizio .................................................................................................60 Figura 12 - Schema valutazione dei dirigenti ...............................................................................................62 Figura 13 - Processo di revisione del piano .................................................................................................64


Premessa

Il Piano della Performance della Regione Calabria 2012-2014 è un documento programmatico, di durata triennale, in cui vengono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori ed i target su cui si baserà, poi, la misurazione, la valutazione e la rendicontazione delle prestazioni della Regione stessa.

L’obbligo di fissare obiettivi misurabili e sfidanti su varie dimensioni di performance (efficienza, customer satisfaction, modernizzazione, qualità delle relazioni con i cittadini), costituisce una delle sfide della riforma, perché mette il cittadino al centro della programmazione (customer satisfaction) e della rendicontazione (trasparenza).

Il piano è, dunque, strutturato in modo da assicurare l’attendibilità della rappresentazione della performance che deve essere misurabile ex post puntando sulla correttezza metodologica del processo di pianificazione e programmazione.

Le attività sono sviluppate, anche in un’ottica temporale, riutilizzando l’esperienza acquisita e nell’intento di affrontare le criticità ed i punti di debolezza, ma soprattutto per riportare in un disegno complessivo e coerente la pianificazione strategica della Regione Calabria, realizzata nei diversi comparti settoriali, in modo che possa concretamente confluire in un sistema di misurazione della performance in linea con il d.lgs. 150/2009 e con le esigenze di monitoraggio degli obiettivi posti dal programma politico della Giunta regionale.

La impostazione è stata curata sforzandosi di realizzare un documento di immediata percezione contraddistinto da una modalità innovativa di individuazione degli obiettivi strategici strettamente legati alle priorità politiche dell’Amministrazione regionale contenute nel Programma di Governo.

Il Piano è strutturato in una parte generale e in 6 allegati tecnici che sostanziano il sistema di misurazione degli obiettivi di performance. Gli allegati tecnici presentano il seguente contenuto:

Allegato 1 - Obiettivi strategici

Allegato 2 - Obiettivi operativi

Allegato 3 - Obiettivi individuali dei dirigenti

Allegato 4 - Performance per area del Programma di governo

Allegato 5 - Performance per dipartimento

Allegato 6 - Performance per ambito di misurazione.

L’insieme degli allegati costituisce la base per la misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale.

Il Presente documento e gli allegati sono stati elaborati con il contributo dei gruppi di lavoro Formez afferenti i progetti Innovare e Rinnova, ai quali la Regione Calabria ha aderito.


1 Introduzione

1.1 Inquadramento

1.1.1 Principi generali

Il Piano della Performance è lo strumento che dà avvio al Ciclo di gestione della performance1: si tratta di un documento programmatico in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori ed i target. Il Piano definisce, dunque, gli elementi fondamentali (obiettivi, indicatori e target) su cui si baserà poi la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance, cioè il contributo che l’amministrazione nel suo complesso, ma anche per mezzo delle unità organizzative e degli individui di cui si compone, intende apportare attraverso la propria azione alla soddisfazione dei bisogni della collettività.

Il Piano è, pertanto, un elemento di fondamentale importanza per la corretta attuazione del Ciclo di gestione della performance; in caso di mancata adozione o di mancato aggiornamento annuale sono previste rilevanti sanzioni a livello, sia di amministrazione nel suo complesso, che di singoli individui.

La parte generale del documento ha lo scopo di inquadrare il posizionamento strategico, interno ed esterno, dell’Ente, di delineare il quadro dei compiti e delle responsabilità definite nell’ambito del Ciclo di gestione della perfomance e di descrivere la struttura organizzativa della Regione in base alla quale vengono costruiti gli obiettivi di performance.

Il Piano della perfomance è adottato dalla Giunta Regionale come peraltro avveniva in passato per il POS (Piano degli obiettivi strategici) e per il POA (Piano operativo annuale). Poiché questi ultimi sono parte integrante, anche se non esclusiva, del Piano della performance, sono state identificate, nel modello adottato dalla Regione Calabria, le regole di raccordo, i tempi e gli attori coinvolti. Il Piano della perfomance include anche gli obiettivi dei dirigenti generali e lo schema per l’assegnazione degli obiettivi ai dirigenti non apicali2.

Il Piano della performance della Regione Calabria non include gli obiettivi individuali dei dipendenti, delle posizioni organizzative e dei gruppi di lavoro; tali obiettivi, la loro misurazione e il legame con i sistemi incentivanti, di competenza del Dipartimento Personale, deve avvenire in coerenza con il Piano, nel rispetto del principio di autonomia dirigenziale, delle regole che presidiano i rapporti sindacali e con il coinvolgimento degli istituti di contrattazione decentrata.

L’elaborazione del Piano costituisce il momento di raccordo tra i diversi strumenti di programmazione che la Regione è tenuta ad adottare: il Piano, infatti, è coerente con i predetti strumenti di programmazione e rappresenta il momento di formalizzazione della misurazione degli obiettivi di performance (organizzativa e individuale) con riferimento agli impegni assunti nelle diverse sedi istituzionali dall’Ente Regione.

La Regione si presenta principalmente come un Ente di programmazione i cui strumenti dipendono fortemente dalle regole previste nell’ambito dei contesti programmatori di riferimento (regolamenti comunitari, delibere CIPE, orientamenti strategici comunitari e nazionali): l’individuazione degli obiettivi, in primis quelli strategici, non può che partire da quanto previsto dai diversi ambiti di programmazione e gli stessi indicatori di impatto sono normalmente contemplati nei vari documenti di programmazione.

Le aree del programma di governo costituiscono il vertice dell’albero della performance nell’ambito delle quali si articolano i diversi livelli di obiettivi di performance (linea strategica, obiettivi strategici, obiettivi operativi).

1 Previsto dall’articolo 4 del decreto legislativo n.150/2009. 2 La delibera CIVIT n. 112 al paragrafo 3.6.1 prevede che “Ad ogni dirigente o responsabile di unità organizzativa possono essere assegnati uno o più obiettivi strategici e/o operativi. Inoltre, è possibile assegnare obiettivi in “quota parte” se si tratta di obiettivi su cui vi è corresponsabilità. Solitamente, ma non necessariamente, i dirigenti “apicali” (di livello più elevato) sono responsabili di obiettivi strategici” .


La scelta è stata indirizzata verso la realizzazione di un documento di immediata percezione anche da parte dei non addetti ai lavori, concentrandosi in un lavoro di assemblaggio della grande mole di obiettivi e attività che fanno capo alla Regione, analizzando, per le singole aree e linee di intervento, i temi ritenuti prioritari, lo stato attuale della Regione ed individuando poi, gli strumenti ritenuti più efficaci e la quantità di intervento necessaria.

Il presupposto di fondo è che le organizzazioni pubbliche siano finalizzate a rispondere a specifici problemi socio-economici che si manifestano come bisogni della collettività. Attraverso la pianificazione si individuano gli obiettivi strategici che vengono dettagliati in obiettivi operativi con la programmazione ed il budgeting. Gli input sono rappresentati dalla acquisizione delle risorse umane, strumentali e finanziarie. Attraverso i processi si mettono in relazione i diversi attori che svolgono le attività per generare gli output (beni e servizi), che, interagendo tra loro, con il territorio e gli individui ai quali sono indirizzati, producono risultati (outcome) e cioè il valore generato dall’agire pubblico.

1.1.2 Contesto normativo

Il decreto legislativo n. 150 del 2009 (conosciuto come “riforma Brunetta”) ha segnato l’avvio di un percorso complesso ed articolato teso a riaffermare la fiducia dei cittadini nell’operato delle pubbliche amministrazioni. Tale decreto traduce in norme giuridiche vincolanti i principi contenuti nella legge delega n. 15 del 2009, che ha impostato una profonda revisione di tutti gli aspetti della disciplina del lavoro presso la pubblica amministrazione.

L’asse della riforma è la piena affermazione della cultura della valutazione la cui carenza ha sino ad oggi frenato ogni possibilità di produrre un tangibile miglioramento della performance delle amministrazioni pubbliche. Infatti, in tutte le recenti riforme della pubblica amministrazione, la valutazione ha assunto un ruolo fondamentale sia dal punto di vista del personale che dal punto di vista delle organizzazioni. L’Italia aveva già affrontato questo tema in passato3, ma è emersa la necessità di completare il quadro e soprattutto di rimuovere gli ostacoli che hanno impedito la produzione di un effettivo salto di qualità.

Al fine di recepire i principi contenuti nel decreto Brunetta, la Regione Calabria ha approvato la legge regionale n. 3 del 03 febbraio 2012 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza della pubblica amministrazione regionale. Il sistema integrato di ottimizzazione del lavoro e dei controlli interni definito dal tale legge regionale, comprende:

il controllo strategico, che consiste nel monitoraggio e nella valutazione dello stato di attuazione e dei risultati conseguiti dalle politiche regionali di intervento a supporto dei processi di pianificazione strategica e di indirizzo politico, in attuazione del programma di governo regionale;

il controllo di gestione, che è finalizzato a supportare il management nel perseguimento dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità dell’azione amministrativa della Regione ed a ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra costi e risultati;

la valutazione dei dirigenti e del personale con autonoma responsabilità gestionale;

la rilevazione e valutazione della performance organizzativa per determinare il risultato conseguito dall’organizzazione regionale;

il sistema degli incentivi per individuare e stabilire le tipologie di premialità/retribuzioni di risultato nonché i criteri di attribuzione in proporzione al grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati e in applicazione di criteri di selettività e meritocrazia per il personale dirigenziale e non dirigenziale;

il sistema della trasparenza.

3 Decreti legislativi n. 29 del 1993 e n. 286 del 1999.


All’interno del ciclo di gestione della Performance la legge attribuisce un ruolo fondamentale all’Organismo indipendente di valutazione della performance che garantisce la definizione e l’implementazione dei sistemi di valutazione. La Regione Calabria4 ha istituito tale Organismo allo scopo di espletare attività di monitoraggio del controllo strategico e di gestione, validare la relazione annuale della performance, proporre all’organo di indirizzo politico-amministrativo la valutazione dei dirigenti generali, assicurare il supporto alla Giunta regionale e ai dirigenti nell’attività di rilevazione e valutazione delle performance individuali e organizzative, validare le regole metodologiche e le linee guida del sistema integrato di controllo strategico e di gestione e di valutazione dei dirigenti.

La Legge Regionale n. 3 del 2012 costituisce il primo passo per adeguare la normativa regionale ai principi fondamentali contenuti nel decreto Brunetta: il sistema di ottimizzazione del lavoro e di modernizzazione dei controlli interni dovrà essere completato con l’adozione di atti aventi natura regolamentare sulla base dei pronunciamenti della Commissione Nazionale per la Valutazione, Trasparenza e l’Integrità delle pubbliche amministrazioni.

4 Delibera di Giunta n. 174 del 12 aprile 2011 e successivamente dalla legge regionale 3/2012


2 Analisi del contesto esterno

La Regione Calabria presenta difficili condizioni di contesto e problemi aperti che la pongono in maggiori difficoltà rispetto alle altre regioni italiane.

Partendo dalla situazione sanitaria si rileva che la Calabria è compresa tra le regioni sottoposte al Piano di Rientro allo scopo di ridurre i costi complessivi di oltre l’1,5%. Tra i punti da assumere per la piena attuazione del Piano sono previsti: la razionalizzazione e il contenimento della spesa per il personale e per l’acquisto di beni e servizi, gli interventi sulla spesa farmaceutica convenzionata ed ospedaliera e il riassetto della rete ospedaliera con adeguati interventi per la dismissione/riconversione dei presidi non in grado di assicurare adeguati profili di efficienza. Dai risultati delle gestioni sanitarie calabresi, nell’anno 2010, è emerso che la nostra Regione, nonostante la diminuzione della spesa corrente sanitaria, non ha chiuso positivamente il percorso previsto.5 Purtroppo, in Calabria, ad un alto livello di spesa sanitaria si associa ancora una bassa qualità delle prestazioni nel settore.6

Passando ad analizzare il livello dell’attività economica, nel 2010 la Calabria ha complessivamente mostrato lievi segnali di ripresa, pur in presenza di perduranti difficoltà in alcuni comparti. Il lieve miglioramento della congiuntura economica non ha frenato il calo dell’occupazione in atto da un quadriennio; infatti nel 2010 il numero degli occupati in Calabria è calato del 2,2%. Nella prima parte del 2011 si è arrestata la fase di ripresa iniziata nel 2010; infatti, in base ai dati dell’Istat, l’occupazione nei primi tre trimestri del 2011 è rimasta, in media, pressoché invariata rispetto agli stessi trimestri dell’anno 2010 sebbene per il terzo trimestre 2011 si sia realizzato un leggero aumento del numero degli occupati rispetto allo stesso trimestre del 2010.7

Spostando l’attenzione sul sistema imprenditoriale regionale si rileva che nei primi mesi del 2011 l’attività industriale si è mantenuta debole.8 In rapporto alla popolazione residente, in Calabria sono attive 7,7 imprese ogni 100 abitanti, dato inferiore sia a quello meridionale (8,2) che nazionale (8,7). La base produttiva regionale è particolarmente contenuta ed evidenzia significativi limiti strutturali. Prevalgono diffusamente le microimprese con assetti gestionali ed organizzativi elementari, incapaci di sostenere processi di crescita aziendale. Bassissimo è il livello degli investimenti in Ricerca e Sviluppo; lo scarso ruolo che le attività di ricerca e di innovazione tecnologica assumono nel sistema economico calabrese rappresentano l’aspetto più critico dello sviluppo regionale.9

Per quanto riguarda il peso del settore agricolo in Calabria sulla ricchezza prodotta, esso è passato dal 43% del 1951 al 7,9% del 2004, e quello degli occupati nel settore agricolo nello stesso periodo è passato dal 65% al 16%. Tuttavia, l'importanza del settore primario nell'economia resta in Calabria molto più marcata rispetto a quella che esso riveste mediamente per l'Italia nel suo insieme; il peso dell'agricoltura in termini di occupazione e di reddito prodotto è pari in Calabria a circa il doppio di quello medio nazionale.10

Il quadro della situazione delle infrastrutture e dei trasporti, dato dalla capacità di risposta del sistema trasporti alla domanda di mobilità posta sia dalle persone che dalle merci, ha un indicatore per il Mezzogiorno che è meno della metà di quello del Centro-Nord relativamente alle infrastrutture lineari (strade e ferrovie), mentre se parliamo di nodi di scambio (porti e aeroporti) esso è di 1/8. Il costo da congestione generato dal traffico merci viene stimato a livello europeo dal Libro Bianco sui Trasporti nell’1,3% del PIL europeo, mentre nel Mezzogiorno si stima nell’1,8%11. Analizzando gli indici di dotazione infrastrutturale, posto 100 il valore di riferimento italiano, emerge un 69 per le ferrovie nel Mezzogiorno rispetto a 120 del

5 Corte dei Conti - Relazione sulla gestione finanziaria delle regioni (2009-2010). 6 Rapporto Annuale 2010 del Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica del Ministero dello Sviluppo Economico. 7 Indagine Istat sulle forze lavoro, dati aggiornati al 2011. 8 Economie regionali - L’economia della Regione, Banca d’Italia, n. 41 - 2011. 9 Programma Operativo Regione Calabria FESR 2007-2013. 10 Programma di Sviluppo Rurale della Calabria (2007-2013). 11 Quaderno n. 28 dello SVIMEZ (Anno 2011).


Centro-Nord. Inoltre, relativamente all’impatto delle infrastrutture di trasporto sulla competitività dell’economia calabrese e sull’attrattività per imprese e famiglie (indice di accessibilità), quello calabrese è inferiore di oltre il 20% rispetto alla media nazionale12; il Piano per il Sud del 2011 interviene con investimenti mirati in tal senso.

L’analisi dello stato dell’ambiente e del territorio evidenzia come l’assetto geostrutturale regionale (con forti gap altimetrici) determina un contesto morfologico tra i più accidentati d’Italia: processi di desertificazione e di urbanizzazione selvaggia inducono ad interventi urgenti di prevenzione. Lo stato di qualità ambientale dei corsi d’acqua: 15 su 32 indagati risultano scadenti13. Oltre a ciò, la percentuale di acqua potabile in Calabria è del 66,9% a fronte del target previsto (per il 2013) del 75% mentre i dati sul funzionamento dei depuratori pongono la Calabria al 49,9% a fronte di un target del 70%14. Infine, per quanto riguarda l’ambito delle energie rinnovabili, la Calabria, rispetto al 2008, ha raddoppiato la potenza dei suoi impianti eolici, ma la stessa crescita non si evidenzia per gli impianti fotovoltaici e idroelettrici15.

Se si passa ad analizzare la situazione della famiglia, del welfare e della solidarietà sociale calabrese, partendo dall’incidenza di povertà, si registrano dati e tendenze allarmanti: sono povere il 26% delle famiglie calabresi (nel 2007 erano il 23%)16. La spesa per i servizi sociali a sostegno delle famiglie bisognose rileva che la Calabria provvede ad una spesa pro capite di 30 euro, mentre a livello nazionale si assiste a realtà di spesa anche di 280 euro17. Se esaminiamo poi alcuni indicatori significativi18 quali i servizi pubblici per l’infanzia attivati dai Comuni, notiamo che in Calabria sono solo il 16,4% mentre nel Mezzogiorno il 35,8%, contro una media nazionale del 50%: la percentuale dei bambini calabresi sotto i 3 anni che usufruiscono di tali servizi risulta del 2,4% (nel Mezzogiorno al 5% e in Italia al 12%). Per quanto riguarda il sostegno alla famiglia in termini di assistenza domiciliare integrata, solo il 2,8% degli anziani calabresi risultano assistiti mentre il dato nazionale è superiore al 4%. Infine, relativamente ai soggetti diversamente abili, si riscontra che il livello di accessibilità delle scuole calabresi (barriere architettoniche, servizi a norma, etc.) è tra i più bassi d’Italia.

Per quanto riguarda la situazione dell’istruzione, della formazione e delle politiche giovanili possiamo prendere in esame la % di giovani che abbandonano gli studi: in Calabria sono 16,2% a fronte del target individuato dall’Europa, con la Strategia di Lisbona, del 10% (per il 2013)19. Passando alle competenze degli studenti calabresi, poi, esse risultano piuttosto scarse: la percentuale dei quindicenni con insufficienti competenze in lettura è pari al 33% (contro il 21% a livello nazionale) e anche le competenze in matematica risultano scarse nel 39,6% dei ragazzi calabresi (contro il 24,9% di quelli italiani). Divari sensibili si registrano anche per le scienze: nella nostra regione sono “scarsi” oltre il 35% mentre a Nord sono meno del 15%20. Relativamente alla formazione degli adulti (25-64 anni), il tasso di partecipazione in Calabria risulta del 6% mentre la Strategia di Lisbona fissava l’obiettivo del 12,5% (per il 2010). I dati non registrano comunque variazioni significative tra uomini e donne21.

Analizzando l’ambito del turismo calabrese, si osserva che nel 2010 le presenze presso gli esercizi ricettivi hanno segnato una contrazione del 2,3%, continuando la tendenza negativa in corso dal 2008. Rimane elevata la stagionalità: le presenze sono concentrate per circa il 60% nei due soli mesi di luglio e agosto. Nei primi quattro mesi del 2011, la Calabria ha superato le 651.000 presenze con un incremento del 4,6% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Meno significativo l’andamento degli arrivi che sembra, comunque,

12 Rapporto sulla Coesione Sociale - Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali (Anno 2011). 13 Piano di Tutela delle Acque della Regione Calabria (Anno 2009). 14 Obiettivi di Servizio; Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica del Ministero dello Sviluppo Economico,. 15 Quaderno n. 28 dello SVIMEZ (Anno 2011). 16 Indagine Istat sui consumi delle famiglie, dati aggiornati al 2010. 17 Rapporto sulla Coesione Sociale - Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali (Anno 2011). 18 Obiettivi di Servizio; Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica del Ministero dello Sviluppo Economico, 19 Obiettivi di Servizio; Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica del Ministero dello Sviluppo Economico, 20 Indagine internazionale PISA - Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE), dati aggiornati al 2010. 21 Indagine ISFOL (Anno 2007),


resistere alla crisi: -3,2% rispetto al 2010. Rilevante l’incremento dei pernottamenti rappresentato dagli stranieri (+38,6%) a fronte di una contrazione degli italiani pari al 2,5%.22

Per quanto riguarda la società dell’informazione, con la necessità di contrastare la nascita di nuove forme di esclusione sociale, superando il digital divide e aumentando la disponibilità dei servizi on line (teleprenotazione, telepagamento, telediagnosi, etc.), si possono notare alcuni dati significativi: solo il 45% delle famiglie calabresi ha un PC (in Italia il 50%), il 33% internet (in Italia il 42%), la posta elettronica il 68% (in Italia il 76%), e la connessione alla banda larga il 16% (in Italia il 27%). Per ciò che concerne la Pubblica Amministrazione Locale, il PC è presente per il 69% (in Italia il 75%), i Comuni con Internet sono il 17% (il 31% in Italia) mentre hanno il Sito Web per il 66% (in Italia il 78%); le imprese calabresi con un Sito Web sono il 44% (il 57% in Italia)23. Relativamente ai processi di razionalizzazione della spesa pubblica in Calabria, quella relativa all’Amministrazione Regionale, alle Amministrazioni Locali e ai Servizi Pubblici Locali, negli anni 2006-2009, è stata in media pari a 3.197,17 euro pro capite mentre la media delle altre regioni è pari a 4.184,02 euro. Se le entrate regionali e locali fino al 2007 hanno avuto un trend sostanzialmente crescente, dal 2007 al 2009 ha subito una battuta d’arresto.24

Passando ad analizzate la situazione delle imprese calabresi sui mercati internazionali, si può notare una loro debole ma crescente presenza: l’andamento negli ultimi anni rileva un forte incremento delle esportazioni calabresi a dimostrazione dell’avvio dei processi di proiezione internazionale di una parte del tessuto produttivo meridionale, che vanno adeguatamente supportati dall’azione pubblica. Nel 2009 il rapporto tra esportazioni e PIL era pari all’1%, a fronte dell’8,6 % del Mezzogiorno e al 19,2% a livello nazionale. Nel 2010 le nostre esportazioni sono cresciute dello 0,7% rispetto all’anno precedente. Nel primo semestre del 2011 le esportazioni regionali sono aumentate rispetto allo stesso periodo del 2010 (2,8%), anche se in misura sensibilmente inferiore alla media del Mezzogiorno e dell’Italia.25

Per affrontare nel dettaglio l’analisi del contesto esterno relativamente ai singoli obiettivi strategici individuati per il periodo 2012-2014, si rinvia alle schede degli obiettivi strategici contenute nell’allegato 1 al presente documento.

22 Sistema informativo turistico della Regione Calabria, dati aggiornati al 2011. 23 Rapporto SVIMEZ (Anno 2008). 24 Nucleo Regionale Conti Pubblici Territoriali, dati aggiornati al 2010. 25 Economie regionali - L’economia della Regione, Banca d’Italia, n. 41 - 2011.


3 Analisi del contesto interno

3.1 L’amministrazione in cifre Il Dipartimento Bilancio e Patrimonio e il Dipartimento Organizzazione e Personale hanno fornito alcuni dati aggiornati significativi, relativamente alle risorse finanziarie e umane.

3.1.1 Il quadro complessivo delle risorse finanziarie Per quanto riguarda i dati del quadro finanziario, essi vengono riportati nelle seguenti tabelle di sintesi:

Quadro complessivo delle risorse finanziarie (Entrate distinte rispetto al vincolo) Bilancio 2011 Bilancio 2012

Valori assoluti

(MEuro)

% Valori assoluti

(MEuro)

%

Avanzo di amministrazione 3.991 35,3 3.344 28,7 Entrate per la Sanità 3.113 27,6 3.161 27,1 Por 2007-2013 (annualità 2009) 509 4,5 522 4,5 Altri fondi vincolati 419 3,7 419 3,6 Entrate per mutui 342 3,0 287 2,5 Entrate libere da vincoli 2.924 25,9 3.933 33,7 Totale 11.297 100,0 11.667 100,0

3.1.2 Analisi della salute finanziaria

La situazione finanziaria regionale continua a presentare, in maniera sempre più marcata, caratteristiche dicotomiche e contraddittorie: per un verso esiste un quantitativo ingente di risorse di natura vincolata per investimenti (POR, FAS), che tuttavia risulta difficile da spendere, per altro verso, la disponibilità delle risorse autonome, decrescente nel corso degli ultimi anni, non è sufficiente a garantire la copertura finanziaria di una spesa regionale crescente. Si assiste, quindi, alla presenza di consistenti risorse di natura vincolata per investimenti (POR, FAS) il cui corretto utilizzo potrebbe creare sviluppo ed occupazione che tuttavia vengono spese lentamente, a fronte di disponibilità delle risorse autonome, decrescente e insufficienti a garantire la copertura finanziaria di una spesa regionale che, malgrado le diverse misure di contenimento risulta essere crescente e difficilmente comprimibile.

Tali anomalie e contraddizioni, che ormai da diversi anni caratterizzano la finanza regionale, risultano aggravate da una situazione di contesto determinata dalla difficoltà oggettiva di porre in essere manovre di contenimento della spesa di tipo strutturale e dalle decisioni adottate o in corso di adozione da parte del governo nazionale per far fronte alla grave congiuntura economica ed alla necessità di riduzione del debito pubblico.

La difficile situazione di contesto, peraltro già trattata in maniera più approfondita nel DPEFR, viene ad essere determinata dai seguenti elementi:

• i tagli ai trasferimenti statali disposti prima con la legge n. 122/2010 e poi con le due manovre del 2011, che azzerano, di fatto, a partire dal 2012 tutte le risorse che, almeno in parte, servivano a finanziare una parte del fabbisogno non coperto dalle risorse autonome. E’ il caso, per esempio, del fondo indistinto per le politiche sociali, il fondo unico per l’agricoltura, il fondo unico per le imprese, l’Iva per i contratti di servizio del TPL, il fondo per la famiglia, il fondo per il diritto allo studio. Queste risorse statali che erano destinate a funzioni essenziali, non potranno essere sostituite da risorse regionali se non per qualche voce specifica ed in piccolissima parte e, pertanto, la pressione su queste ultime sarà ancora maggiore, in quanto sull’affidamento della disponibilità perpetua delle stesse, si sono costruiti nel tempo, in alcuni casi, rapporti ed obbligazioni giuridicamente vincolanti


nei confronti di terzi che adesso sarà difficile onorare. Molti servizi non potranno essere finanziati e ciò comporterà gravi disagi per le categorie più deboli.

• le nuove regole per il patto di stabilità, inizialmente disciplinate dall’articolo 20, comma 5, del decreto legge 6 luglio 2011, n. 98, e poi ridefinite con l’art. 32 della L. 183/2011, sono state rese viepiù onerose a seguito dell’introduzione dei meccanismi di virtuosità previsti dall’art.20 del decreto 98/2011 che si sono sommate all’ingente contributo già richiesto nel 2011 alle Regioni per il concorso al raggiungimento degli obiettivi di contenimento della spesa fissati con la 122/2010 (obiettivi programmatici ridotti di oltre 15 punti rispetto al 2010: 4,5 miliardi per il 2011 e 5,5 miliardi per il 2012 e 2013).

Per la Calabria, gli effetti dell’applicazione dei criteri di virtuosità sono al momento di difficile quantificazione, poiché è arduo, in base ai criteri delineati dalla normativa precedentemente indicata, comprendere la collocazione delle diverse Regioni nelle classi di virtuosità, nonché l’individuazione della misura della riduzione del “concorso” degli enti virtuosi, che deve essere posta a carico degli Enti meno virtuosi. Inoltre, il concorso delle Regioni potrebbe essere mitigato dall’applicazione dell’a’art. 5- bis del decreto legge 13 agosto, n.138, convertito, con modificazioni, dalla legge 14 settembre 2011, n.148 , che statuisce che le spese di competenza e di cassa effettuate annualmente a valere sulle risorse del fondo per lo sviluppo e la coesione di cui all'articolo 4 del decreto legislativo 31 maggio 2011, n. 88, sui cofinanziamenti nazionali dei fondi comunitari a finalità strutturale, nonché sulle risorse individuate ai sensi di quanto previsto dall'articolo 6-sexies del decreto-legge 25 giugno 2008, n. 112, convertito, con modificazioni, dalla legge 6 agosto 2008, n. 133 può eccedere i limiti di cui all'articolo 1, commi 126 e 127, della legge 13 dicembre 2010, n. 220. Tuttavia l’applicazione di tale dettato è subordinata al rispetto delle condizioni e dei limiti finanziari stabiliti, con un decreto del Ministro dell'economia e delle finanze, di concerto con il Ministro per i rapporti con le regioni e per la coesione territoriale e di intesa con la Conferenza permanente per i rapporti tra lo Stato, le regioni e le province autonome di Trento e di Bolzano, che ad oggi non è stato ancora emanato.

La spesa da realizzare con risorse autonome (870 milioni autorizzati nel 2011) è molto veloce ma incide sul patto, quella comunitaria per investimenti richiede procedure più articolate ma è quella invece che dovrebbe essere preferita poiché incide, in base alla normativa in vigore, sul patto al 50%. Obiettivi programmatici così bassi necessitano un’attenta programmazione della spesa che accordi precedenza alla spesa virtuosa al fine di rischiare la perdita di risorse comunitarie , o peggio ancora di non rispettare gli obiettivi programmatici del patto di stabilità interno.

• il debito ed i disavanzi della sanità il cui ripiano, da porre a carico almeno in parte sulle risorse autonome, non potrà che avere delle gravi ripercussioni sugli equilibri di bilancio. La regione Calabria, commissariata e sottoposta al Piano di rientro, sta cercando con grande volontà di individuare le soluzioni più adeguate per cercare di arginare il disavanzo corrente, al fine di non dover ricorrere ulteriormente a manovre fiscali oltre a quelle già adottate in precedenza. Considerando che il livello di tassazione in Calabria è uno dei più elevati fra le Regioni italiane, senza che in corrispondenza siano garantiti ai cittadini calabresi servizi, non solo quelli sanitari, adeguati, si impone l’esigenza di adottare i necessari provvedimenti al fine di ridurre sempre di più i disavanzi, anche al fine di poter destinare una quota di tali tributi alla sostituzione dei tagli che hanno azzerato, per esempio, l’assistenza socio-sanitaria, o almeno di restituire al bilancio (risorse autonome) la quota di 30 milioni l’anno (per 30 anni) che dovrà servire a “pagare” il prestito di 428 milioni anticipato dallo Stato per ripianare i debiti ante 2005. Tale rata annuale è finanziata con l’imposta regionale sulla benzina per autotrazione di cui all’art. 17 del decreto legislativo 21 dicembre 1990, n. 398, nella misura massima possibile di euro 0,0258 per litro di benzina e con le entrate accertate e riscosse a valere sulla Tassa automobilistica. Ciò restringe ulteriormente le possibilità di manovra sulle risorse regionali e impone l’esigenza di ulteriori tagli alla spesa. Resta completamente aperta tutta la questione relativa alla copertura della restante parte del debito


pregresso e alle soluzioni di ordine finanziario che si rende necessario adottare a tale fine. Purtroppo, la Regione Calabria non ha potuto usufruire di alcun finanziamento statale a fondo perduto per coprire almeno una parte dei danni del passato e, pertanto, sia una parte del debito commerciale maturato fino al 2005, stimato ancora in via non definitiva, intorno ad 1,1 miliardi di euro circa, che quello degli anni successivi al 2005 e fino al 2010 compreso, resta senza copertura..

• la situazione di grave crisi finanziaria degli enti strumentali e sub regionali, più volte oggetto di attenzione della magistratura contabile, è ormai diventata, insieme alla Sanità, il problema più rilevante e difficile da risolvere ai fini della razionalizzazione della spesa realizzata con risorse autonome. Tali Enti, alcuni dei quali messi da anni inutilmente in liquidazione o commissariati, presentano risultanze perennemente in perdita e, in quanto tali, assorbono quantità ingenti di risorse pubbliche. A partire dal 2014, inoltre, il bilancio dei suddetti Enti confluirà in quello della Regione che dovrà redigere un bilancio consolidato che rappresenti in modo veritiero e corretto la situazione finanziaria e patrimoniale e il risultato economico della complessiva attività svolta dall’ente attraverso le proprie articolazioni organizzative, i suoi enti strumentali e le sue società controllate e partecipate.

In ragione di quanto detto, sulla base degli indirizzi politici della Giunta regionale è stata intrapresa un’azione tesa al miglioramento della struttura finanziaria del bilancio regionale. Tale azione è stata articolata in modo da operare nell’immediato nelle seguenti direzioni:

• riduzione dei costi della politica e degli apparati istituzionali, in linea con le norme statali recentemente approvate. Per raggiungere tale obiettivo è necessario intervenire sui costi sostenuti per il funzionamento del Consiglio Regionale, sugli incarichi e sulle cariche elargite negli Enti strumentali, nelle Agenzie regionali, nelle partecipate, nelle fondazioni e negli organismi in house e negli altri Enti sub regionali.

• convergenza tra spesa storica, costi e fabbisogni standard per la quale la Regione si pone l’obiettivo di valutare il fabbisogno di settori essenziali quali la Sanità, i Trasporti e l’Assistenza, non in base a quanto tali settori hanno ricevuto nel corso degli anni, ma in relazione all’effettivo costo del servizio, eliminando le rendite di posizione determinate da leggi regionali e/o atti amministrativi approvati in passato e non più sostenibili. In tal modo sarà possibile addivenire ad una logica di spesa basata sui costi standard;

• incidenza della spesa del personale sulla spesa corrente dell'ente, anche tenuto conto che l’art. 9 del decreto legislativo 6 settembre 2011, n. 149 dispone un’integrazione del comma 20 dell’art. 6 del decreto-legge 31 maggio 2010, n. 78, convertito, con modificazioni, dalla legge 30 luglio 2010, n. 122, e successive modificazioni. Con l’integrazione, si precisa che la quota del 10 per cento dei trasferimenti erariali, di cui all’art. 7 della legge 15 marzo 1997, n.59, a favore delle Regioni, sia destinata alle Regioni a statuto ordinario che hanno registrato un rapporto uguale o inferiore alla media nazionale fra spesa di personale e spesa corrente al netto delle spese per i ripiani dei disavanzi sanitari e del surplus di spesa rispetto agli obiettivi programmati dal patto di stabilità interno e che hanno rispettato il suddetto patto;

• dismissione delle partecipazioni societarie considerato che negli ultimi anni esse hanno comportato notevoli esborsi per la copertura di perdite e per la ricapitalizzazione di enti strutturalmente deficitari.

Norme regionali in tema di contenimento della spesa

In applicazione delle norme di contenimento della spesa introdotte con la legge regionale n. 22/2010 sono state ridotte le spese di funzionamento ed altre spese ritenute meno virtuose, sia presso l’Amministrazione Regionale che negli enti sub regionali. Il percorso delle riforme strutturali è stato avviato ma non completato in ampi settori dell’organizzazione regionale.


In sede di predisposizione del bilancio 2012, per far fronte alle necessità emergenti, l’Amministrazione regionale ha adottato misure finalizzate a riqualificare nel suo insieme la spesa regionale. Tuttavia, tale tentativo è stato ostacolato dalla difficile comprimibilità delle voci di bilancio, tese per la gran parte, a soddisfare le necessità di un tessuto economico-sociale molto debole e caratterizzato da un livello di disoccupazione elevato.

L’armonizzazione dei bilanci della regione e dei sui enti ed organismi

Nell’ambito del processo di “normalizzazione dei conti pubblici”, più volte oggetto d’intervento da parte del legislatore, il decreto legislativo 23 giugno 2011, n. 118 ha introdotto il nuovo impianto normativo sull’armonizzazione dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio delle autonomie locali.

Il decreto legislativo definisce il quadro complessivo di riferimento dei principi contabili generali per regioni, province autonome ed enti locali (titolo I) nonché per il settore sanitario (titolo II), dando attuazione all’articolo 2, comma 1, lettera h, della legge n. 42 del 2009, il cui obiettivo è armonizzare i bilanci degli enti territoriali per renderli maggiormente confrontabili sulla base di alcuni principi e criteri direttivi che hanno costituito e costituiscono ancora, ai fini della concreta applicazione, oggetto di confronto serrato a livello tecnico in ambito COPAFF.

Le disposizioni contenute nel decreto sono basate sui seguenti criteri direttivi:

adozione di regole contabili uniformi e di un comune piano dei conti integrato;

adozione di comuni schemi di bilancio articolati in missioni e programmi coerenti con la classificazione economica e funzionale individuata dagli appositi regolamenti comunitari in materia di contabilità nazionale e relativi conti satellite;

adozione di un bilancio consolidato con le proprie aziende, società o altri organismi controllali, secondo uno schema comune;

affiancamento, a fini conoscitivi, al sistema di contabilità finanziaria di un sistema e di schemi di contabilità economico-patrimoniale ispirati a comuni criteri di contabilizzazione;

raccordabilità dei sistemi contabili e degli schemi di bilancio degli enti territoriali con quelli adottati in ambito europeo ai fini della procedura per i disavanzi eccessivi;

definizione di una tassonomia per la riclassificazione dei dati contabili e di bilancio per le amministrazioni pubbliche di cui alla presente legge tenute al regime di contabilità civilistica, ai fini del raccordo con le regole contabili uniformi;

definizione di un sistema di indicatori di risultato semplici, misurabili e riferiti ai programmi del bilancio, costruiti secondo criteri e metodologie comuni ai diversi enti territoriali.

L’articolo 36, inoltre, ha previsto, a decorrere dall’anno 2012, una fase di sperimentazione della durata di due esercizi finanziari volta a verificare l’effettiva rispondenza del nuovo assetto contabile definito dal presente decreto alle esigenze conoscitive della finanza pubblica e ad individuare eventuali criticità del sistema e le conseguenti modifiche intese a realizzare una più efficace disciplina della materia.

L’armonizzazione dei principi contabili e degli schemi di bilancio degli enti territoriali costituisce un’esigenza imprescindibile al fine di disporre di dati di bilancio omogenei e confrontabili per il consolidamento dei conti delle pubbliche amministrazioni, oltre che per soddisfare le esigenze informative connesse all’attuazione del federalismo fiscale. La Calabria non ha aderito alla sperimentazione ufficiale, ma ha posto in essere una seri di misure tese all’armonizzazione richiesta.


In primo luogo, nel corso dell’esercizio finanziario 2011 sono state gettate le base per la classificazione del bilancio regionale secondo “missioni e programmi”.

Inoltre, la legge finanziaria regionale, L.R. 23 dicembre 2011, n.47 ha disciplinato, al titolo II, le misure tese ad ottenere l’armonizzazione dei bilanci e l’attuazione graduale dei nuovi principi contabili dettati dal Decreto legislativo 118/2011 e successivi decreti attuativi.

Specificamente, sono state dettate diverse disposizioni tese ad incidono sulle legge di contabilità regionale applicative del “nuovo principio della competenza finanziaria”. Inoltre, e solo a titolo di esempio, è’ stato previsto l’avvio, a decorrere da aprile 2012, della contabilità economica ed è stato previsto l’individuazione del “Gruppo amministrazione regionale” al fine di consentire l’elaborazione del bilancio consolidato regionale. Inoltre è stata disposta la sperimentazione dell’armonizzazione per tutti gli enti strumentali regionali.

In conclusione, si evidenzia che non è possibile, allo stato, fornire informazioni in merito agli indicatori inerenti la vetustà dei residui attivi e passivi per l’anno 2011, tenuto conto che sono attualmente disponibili solo dati di preconsuntivo.

Inoltre, ai sensi del decreto legislativo n. 118/2011 e del successivo decreto attuativo, che sanciscono il nuovo principio di competenza finanziaria, a partire dal corrente anno si renderà necessario effettuare il riaccertamento di tutti i residui attivi e passivi esposti in bilancio, in modo da conservare tra i residui attivi le entrate accertate esigibili nell'esercizio di riferimento, ma non incassate e, tra i residui passivi, le spese impegnate, liquidate o liquidabili nel corso di tale esercizio, ma non pagate. Le entrate e le spese accertate e impegnate non esigibili nell'esercizio considerato, saranno immediatamente re-imputate all'esercizio in cui sono esigibili. Per tale ragione non sarà possibile effettuare un raffronto rispetto ai residui presenti nei bilanci degli esercizio finanziari precedenti.

3.1.3 Il personale Per quanto riguarda i dati afferenti le risorse umane interne alla Regione Calabria, essi vengono riportati nelle seguenti tabelle di sintesi:

Il personale Al 1° gennaio 2011 Al 1° gennaio 2012 NOTE

Personale in servizio 1986 1841 Personale a tempo indeterminato

3.2 Organizzazione e risorse umane

3.2.1 Indicatori organizzativi Il Dipartimento Organizzazione e Personale della Regione Calabria ha elaborato alcuni indicatori significativi di seguito riportati, che rappresentano il quadro dell’organico regionale:

Indicatori organizzativi (Indicatori di valore – analisi caratteri qualitativi quantitativi) 2011 2012 Eventuali commenti alle variazioni Età media del personale (anni) 52,12 52,07

Età media dei dirigenti 50,51 49,89 % di dipendenti in possesso di laurea 27,83 31,01

% di dirigenti in possesso di 100 100


Indicatori organizzativi (Indicatori di valore – analisi caratteri qualitativi quantitativi) 2011 2012 Eventuali commenti alle variazioni laurea Costi di formazione/spese del personale (*) 0,046 -

Turn over del personale (**) - 10 (*) E’ iniziata nel 2010 la ripianificazione dei processi formativi del personale regionale. A conclusione di questa attività sarà possibile avere un quadro più chiaro delle risorse utilizzate e disponibili per il futuro (**) Il turn over del personale sarà fortemente influenzato dalla normativa introdotta a fine 2010 per incentivare l’esodo del personale


Indicatori organizzativi (Indicatori di valore – Analisi del benessere organizzativo)

2010 2011 Eventuali commenti alle

variazioni Tasso di assenze complessivo 1,2 1,31

Tasso di assenze per malattia 0,8 0,89

Tasso di assenze per altre cause 0,4 0,41

Tasso di dimissioni premature 3 6,95

Tasso di richieste di trasferimento 8 0,59

Tasso di infortuni 2 1,41

Indicatori organizzativi (Indicatori di valore – Analisi di genere)

2010 2011 Eventuali commenti alle

variazioni % di dirigenti donne 40,80 37,5 % di donne rispetto al totale del personale 34,50 35,08

Età media del personale femminile dirigente 45,64 47,96

Età media del personale femminile non dirigente 50,27 50,20

% di personale donna laureato rispetto al totale del personale femminile

38,01 43,42

Tasso di infortuni 2 2,32

3.2.2 Struttura generale

Il personale in servizio al 1 gennaio 2012 risulta composto da n°1841 dipendenti appartenenti alla dotazione organica della Giunta Regionale.

La struttura della Giunta regionale è organizzata nel rispetto dei principi dettati dalla L.R. n. 31/2002 che, ai sensi del D.lgs. 165/2001 stabilisce le linee d’indirizzo del Consiglio Regionale.

Nel diagramma che segue è rappresentata la macrostruttura tuttora vigente che indica i 14 Dipartimenti e tutte le altre strutture indipendenti dagli stessi.


I dipartimenti sono articolati in 53 Settori, 122 Unità organizzative Autonome e Servizi . Sono previste 135 Posizioni Organizzative e 25 Alte Professionalità.

I paragrafi successivi descrivono le articolazioni organizzative dei singoli dipartimenti.

3.2.3 Dipartimento 2 – Presidenza

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Presidenza.

PRESIDENTE

DELLA GIUNTA REGIONALE

RIFORME ISTITUZIONALI, RAPPORTI CON GLI ENTI

LOCALI, RIORDINO E DECENTRAMENTO DELLE

FUNZIONI AMMINISTRATIVE,

UFFICIO STAMPA

CAPO GABINETTO

PORTAVOCE DEL PRESIDENTE

UFFICIO LEGISLATIVO

AVVOCATURA REGIONALE

STAZIONE UNICA APPALTANTE

PRESIDENZA E SEGRETARIO GENERALE

PROGRAMMAZIONE NAZIONALE E COMUNITARIA

BILANCIO E PATRIMONIO

ATTIVITA’ PRODUTTIVE

AGRICOLTURA, FORESTE, FORESTAZIONE

ORGANIZZAZIONE E PERSONALE

URBANISTICA E GOVERNO DEL TERRITORIO

INFRASTRUTTURE- LAVORI PUBBLICI- POLITICHE DELLA CASA- E.R.P.- -A.B.R.- RISORSE IDRICHE – CICLO

INTEGRATO DELLE ACQUE

LAVORO, POLITICHEDELLA FAMIGLIA, FORMAZIONE PROFESSIONALE,

COOPERAZIONE E VOLONTARIATO

CULTURA, ISTRUZIONE,UNIVERSITà, RICERCA,

INNOVAZIONE,TECNOLOGICA, ALTA FORMAZIONE

TURISMO, BENI CULTURAKI, SPORT E SPETTACOLO, POLITICHE

GIOVANILI

TUTELA DELLA SALUTE-POLITICHE SANITARIE

UFFICIO DEL CONTROLLO II° LIVELLO

SUL POR_2000/2006

AUTORITA’ AUDIT

POR_2007/2013 FESR E

DEL POR CALABRIA 2007-2013 FSE

POLITICHE DELL’AMBIENTE


DIPARTIMENTO

PRESIDENZA

SETTORE 3

Protezione Civile

SERVIZIO 3

Affari Generali Personale e

Coordinamento Sedi Provinciali

SETTORE 1

Affari Generali Decreti del Presidente

SERVIZIO 1

AA. GG. - Repertorio Contratti

SETTORE 2

Delegazione di Roma e

SETTORE 4

Segreteria della Giunta Regionale,

SERVIZIO 4

Assistenza alla Giunta ed agli Organi ad essa

SERVIZIO 5

Rapporti con il Consiglio Regionale

interrogazioni consiliari

repertori azioni decreti

dirigenziali

Unità di Progetto

Relazioni internazionali, Politiche Euromediterranee

SETTORE 5

Cooperazione tra i popoli Internazionalizzazione

SERVIZIO 7

Internazionalizzazione dei sistemi produttivi

SERVIZIO 6

Cooperazione interregionale

SERVIZIO 2

Persone Giuridiche Albo Associazioni

URP

Il dipartimento Presidenza è articolato in 5 Settori e 7 Servizi. E’ prevista inoltre 1 Unità di progetto.


Dipartimento Programmazione

Nazionale e Comunitaria

Settore 1Programmazion

e

Servizio 2Coordinamento PO Nazionali e Interregionali,

Piano di Comunicazione e Partenariato

Servizio 1Programmazione Regionale

Settorialee Territoriale

Settore 2Coordinamento e Monitoraggio dei Programmi e dei

Progetti

Servizio 3Coordinamento dei Programmi e dei Progetti

Servizio 4Monitoraggi

o dei Programmi

e dei Progetti

Settore 3Verifiche e Controlli

dei programmie dei progetti

Servizio 6Controlli dei Programmi e dei Progetti

Servizio 5Verifiche

delle Procedure e degli Atti di gestione dei

P O

U O ARapporti con le Istituzioni Comunitarie

U O ANucleo Regionale

di Valutazionee Verifica

degli Investimenti Pubblici

3.2.4 Dipartimento 3 - Programmazione Nazionale e Comunitaria

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Programmazione nazionale e comunitaria.

Il dipartimento Programmazione nazionale e comunitaria è articolato in 3 Settori e 6 Servizi. Sono inoltre previste 2 Unità organizzative autonome.


3.2.5 Dipartimento 4 - Bilancio e Patrimonio

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Bilancio e Patrimonio.

Il dipartimento Bilancio e Patrimonio è articolato in 4 Settori e 10 Servizi.

DIPARTIMENTO

BILANCIO E PATRIMONIO

SETTORE 1

Bilancio e Programmazione Economico Finanziaria

Risanamento finanziario

SERVIZIO 1

Bilancio Annuale e Pluriennale della Regione e degli Enti

Strumentali e Società Partecipate

SERVIZIO 2

Contabilità economica ed Analitica

SETTORE 2

Ragioneria Generale

SERVIZIO 3

Gestione della Spesa

SERVIZIO 4

Gestione delle Entrate, Rapporti con la Tesoreria e Gestione Mutui

e Derivati

SERVIZIO 5

Contabilità, Rendiconto e Conto Patrimoniale,Parificazione dei

Conti di Gestione e degli Agenti Contabili delle Società Partecipate

SETTORE 3

Tributi e Contenzioso, Entrate Regionali

SERVIZIO 6

Tributi,

Area Centro

SERVIZIO 7

Tributi

Area Settentrionale

SERVIZIO 8

Tributi,

Area Meridionale

SETTORE 4

Demanio e Patrimonio Immobiliare

SERVIZIO 9

Gestione Tecnica

SERVIZIO 10

Gestione Amministrativa


3.2.6 Dipartimento 5 - Attività produttive

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Attività Produttive.

Il dipartimento Attività Produttive è articolato in 2 Settori e 5 Servizi. Sono inoltre previste 2 Unità organizzative autonome.

DIPARTIMENTO

ATTIVITA' PRODUTTIVE

Settore n. 1

"Industria, Commercio e Artigianato"

Servizio n. 1

"Incentivi, promozioni, Grandi Eventi, Fiere e Mercati, Artigianato"

Servizio n. 2

"Infrastrutture ed Enti Locali"

Settore n. 2

"Politiche Energetiche, AttivitàEestrattive e

Risorse Geotermiche."

Servizio n. 3

"Fonti Rinnovabili -Efficienza Energia"

Servizio n. 4

"Infrastrutture Energetiche - Attività Estrattive e Risorse

Geotermiche"

Servizio n. 5

"Programmi Nazionali e Comunitari"


3.2.7 Dipartimento 6 - Agricoltura, foreste e forestazione

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Agricoltura.

Il dipartimento Agricoltura è articolato in 5 Settori e 12 Servizi.


3.2.8 Dipartimento 7 - Organizzazione e personale

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Organizzazione e personale.

Il dipartimento Organizzazione e personale è articolato in 5 Settori e 9 Servizi.


3.2.9 Dipartimento 8 – Urbanistica

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Urbanistica.

Il dipartimento Urbanistica è articolato in 3 Settori e 8 Servizi.


3.2.10 Dipartimento 9 – Infrastrutture e Lavori Pubblici

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Infrastrutture e Lavori Pubblici.

Il dipartimento Infrastrutture e Lavori Pubblici è articolato in 4 Settori e 14 Servizi. Sono inoltre previste 2 Unità organizzative autonome.


3.2.11 Dipartimento 10 – Lavoro, Politiche della famiglia, formazione professionale

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Lavoro.

Il dipartimento Lavoro è articolato in 4 Settori e 8 Servizi.


3.2.12 Dipartimento 11 – Cultura, Istruzione, Università, Ricerca, Innovazione tecnologica, Alta formazione

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Cultura.

Il dipartimento Cultura è articolato in 4 Settori e 7 Servizi.


3.2.13 Dipartimento 12 – Turismo, Beni culturali, Sport e spettacolo, Politiche giovanili

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Turismo.

Il dipartimento Turismo è articolato in 3 Settori e 5 Servizi.


3.2.14 Dipartimento 13 – Tutela della salute e Politiche sanitarie

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Tutela della salute.

Il dipartimento Tutela della Salute è articolato in 6 Settori e 14 Servizi.


3.2.15 Dipartimento 14 – Politiche dell’ambiente

Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del dipartimento Politiche dell’ambiente.

Il dipartimento Politiche dell’ambiente è articolato in 3 Settori e 7 Servizi.


3.2.16 Dipartimento 15 – Controlli Nel diagramma che segue è rappresentata la struttura organizzativa del nuovo dipartimento Controlli.

Il nuovo dipartimento Controlli è articolato in 2 Settori e 4 Servizi.

DIPARTIMENTO

CONTROLLI

SETTORE 1

Controllo Strategico

SETTORE 2

Controllo di Gestione – Controllo Enti e Società Partecipate

SERVIZIO 1

Controllo Strategico

SERVZIO 2

Sicurezza sui luoghi di lavoro e privacy - Servizi Ispettivi

SERVIZIO 3

Controllo di gestione

SERVZIO 4

Controllo Enti , Società partecipate


4 Il ciclo di gestione della performance

4.1 Premessa In questo capitolo sarà presentato il ciclo di gestione della performance con particolare attenzione alla metodologia, al processo ed ai soggetti coinvolti anche con riferimento alla performance organizzativa.

Verranno, infine, presentati i principali risultati della elaborazione del piano che dettagliatamente sono riportati negli allegati tecnici.

4.2 Metodologia

Poiché il Piano della Performance è uno strumento di misurazione e valutazione dello stato di attuazione delle politiche regionali - ed, in particolare, dello stato di realizzazione del programma di governo, che rappresenta la vision dell’Ente, anche alla luce delle esigenze di rimodulazione e dell’evoluzione dei dati macroeconomici e settoriali riguardanti la Regione Calabria - esso è stato redatto partendo dall’analisi delle Aree Strategiche individuate dal Programma di governo della Regione Calabria.26

Sul piano dei contenuti, le suddette aree risultano così sintetizzate:

1) Sanità

2) Lavoro ed Occupazione

3) Impresa e Sviluppo

4) Agricoltura

5) Infrastrutture e Trasporti

6) Ambiente e Territorio

7) Famiglia, Welfare e Solidarietà sociale

8) Istruzione, Formazione e Politiche giovanili

9) Turismo, Arte e Cultura

10) Governance e Società dell'informazione

11) Internazionalizzazione ed attrazione degli investimenti esteri.

Il modello implementato per la stesura del Piano della Performance, pertanto, trova il suo fondamento nelle medesime aree prioritarie e nei relativi “obiettivi strategici”, ponendosi come cruciale interconnessione con la gestione dell’Ente e con gli “obiettivi operativi”. Nell’individuare obiettivi e indicatori, la redazione del Piano ha seguito un’impostazione metodologica tale da farli risultare il più possibile rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla mission istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell'Amministrazione.

Inoltre, si è cercato di tendere verso obiettivi e indicatori specifici e misurabili in termini concreti, idonei a:

determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi, riferibili ad un arco temporale determinato;

commisurabili ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale o da comparazioni con amministrazioni omologhe,

confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione stessa

26 Documento di Programmazione Economico Finanziaria della Regione Calabria (DPEFR) per gli anni 2011-2013.


correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

Nella elaborazione del Piano è stata utilizzata la check-list quale strumento di supporto alla corretta definizione degli obiettivi, in fase di pianificazione e programmazione, nonché all’analisi degli obiettivi e dei relativi indicatori, in fase di rivisitazione e monitoraggio del Piano della performance.

Il contenuto è stato definito assumendo a riferimento le principali innovazioni tematiche introdotte dal d.Lgs. n. 150 del 2009 e dalle delibere della CiVIT27, in particolare le delibere nn. 88, 89, 104, 105, 112, 114.

La check-list è stata, inoltre, strutturata in temi e fattori intesi a fare una diagnosi degli obiettivi e dei misuratori di performance.

A secondo del livello di analisi degli elementi considerati si sono costruiti tre strumenti operativi di diagnosi del sistema di valutazione e gestione della perfomance :

Check-list per gli obiettivi strategici;

Check-list per gli obiettivi operativi;

Check-list per gli indicatori.

L’elaborazione di tale Piano, è stata orientata a presentare sia gli obiettivi che gli indicatori in modo chiaro ed accessibile, nell’ottica di offrire una lettura immediata dei livelli di analisi e degli ambiti di misurazione a tutti gli stakeholders. In effetti, questo Piano vuole essere uno strumento tale da fornire ai cittadini il quadro del posizionamento strategico della Regione e del reale percorso intrapreso dall’Amministrazione regionale..

Inoltre, si è proceduto in modo tale che esso possa costituire uno strumento operativo di lavoro in grado di fornire, al livello politico e gestionale, gli strumenti per monitorare (con pochi ma efficaci misuratori di sintesi) il grado di attuazione della strategia, lo stato di salute finanziaria, organizzativa e delle relazioni della Regione Calabria.

Per metterlo a disposizione di tutti i cittadini e come previsto dalla normativa il documento sarà pubblicato nell’apposita sezione “Trasparenza, valutazione e merito” del sito istituzionale della Regione Calabria e sarà presentato alle associazioni di consumatori/utenti, centri di ricerca e a ogni altro “osservatore” qualificato, nell’ambito di apposite giornate della trasparenza.

Inoltre, il Piano vuole essere uno strumento di benchmarking con altre realtà similari in modo che, depurati da variabili di contesto che rendono differente ciascun ente rispetto agli altri, consenta di individuare le aree di miglioramento e soffermare l’analisi sugli strumenti e i percorsi da intraprendere.

Passando ad analizzare le fasi di elaborazione del Piano, è bene precisare che, prima ancora di predisporre tale documento, si è proceduto ad analizzare il contesto esterno e le reali esigenze del territorio calabrese ritenute prioritarie. Sono stati osservati alcuni dati significativi specifici delle aree individuate dal Programma di governo e gli assi strategici sui quali la Regione ha scelto di operare: dalla situazione sanitaria a quella occupazionale, dalla situazione infrastrutturale a quella ambientale, etc. Gli esiti di questa analisi sono riportati nelle singole schede degli obiettivi strategici, nell’apposita sezione “dati di contesto”.

Durante la fase propedeutica all’avvio del ciclo di gestione della perfomance è stata effettuata, inoltre, una diagnosi del contesto interno all’Amministrazione regionale relativamente allo stato di salute finanziaria e agli indici di natura organizzativa dell’Ente. Gli esiti di tale analisi sono riportati nei paragrafi precedenti.

Il percorso intrapreso per la definizione del Piano delle Performance ha previsto una modalità innovativa di individuazione delle priorità politiche e, nell’ambito di queste, degli obiettivi strategici della Regione per il triennio 2012/2014 sulla base di un quadro strategico consolidato e fatto proprio con deliberazione di Giunta regionale28, che ha approvato gli obiettivi strategici. 27 Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle Amministrazioni Pubbliche, istituita dall’art. 13 del d.lgs. 150/2009 con il compito, tra l’altro, di individuare le metodologie di base del ciclo di gestione della performance e di sorveglianza sull’attuazione della riforma.

28 Delibera n. 594 del 26 dicembre 2011.


La delibera, che costituisce atto di indirizzo per la elaborazione del predetto Piano, ha demandato al dipartimento Controlli:

a. la individuazione del sistema di misurazione e dei target attesi per il triennio;

b. la individuazione, per ciascun obiettivo strategico, dei dipartimenti regionali che concorrono, in base al sistema di misurazione adottato, al raggiungimento dei medesimi obiettivi, e la collocazione negli ambiti di misurazione di cui all’art. 8 del d.lgs. 150/2009;

c. l’avvio del confronto con i dipartimenti e le strutture regionali per la condivisione del sistema di misurazione adottato;

d. la definizione delle linee guida metodologiche ed operative per la elaborazione del piano della performance e delle successive fasi di monitoraggio.

Il Dipartimento Controlli ha provveduto, dunque, alla individuazione del sistema di misurazione degli obiettivi strategici (indicatori di impatto) e dei target attesi, con il coinvolgimento di tutti i Dipartimenti regionali interessati, chiamati ad esaminare la proposta elaborata seguendo una metodologia che ha richiesto interventi ed incontri mirati funzionali all’esame, in una logica di programmazione partecipata, di eventuali osservazioni e suggerimenti alle proposte di misurazione degli obiettivi strategici (indicatori di impatto, valori iniziali, target).

Il documento recepisce gli strumenti (check-list) ed i risultati (relazioni finali) dei laboratori costituiti presso i dipartimenti Lavori Pubblici ed Attività Produttive, nell’ambito dei progetti Formez Innovare e Rinnova ai quali la Regione Calabria ha aderito .

L’esperienza laboratoriale è stata elevata a modello di riferimento per la gestione delle performance nelle sue diverse articolazioni in quanto rappresenta una modalità operativa di confronto che consente di agire, in un’ottica multidisciplinare e interattiva, con un alto livello di condivisione e con un metodo di verifica in progress degli obiettivi di performance delle diverse strutture regionali.

Nell’ambito delle caratteristiche generali sono stati individuati fattori di analisi che caratterizzano l’obiettivo strategico nei suoi elementi essenziali e di seguito dettagliati nel loro significato.

1. Trasversale 2. Numero dipartimenti coinvolti 3. N. di obiettivi specifici collegati all’obiettivo strategico 4. N. di indicatori dell’obiettivo strategico 5. Numero di indicatori impatto 6. N. di indicatori di risultato 7. Peso in % indicatori d'impatto sul totale degli indicatori

Il primo fattore e il secondo fattore consentono di individuare il grado di trasversalità dell’obiettivo strategico e quindi il numero di dipartimenti che concorrono al suo raggiungimento. Un obiettivo strategico è definito trasversale quando al suo raggiungimento vi concorrono due o più dipartimenti, ciascuno per le proprie competenze. Per un ente pubblico individuare un congruo numero di obiettivi trasversali denota la sua capacità a condividere le strategie tra più strutture e responsabili di risultato. Il terzo fattore fornisce il numero complessivo degli obiettivi specifici collegati al singolo obiettivo strategico. Difatti l’impalcatura del sistema di pianificazione e controllo della Regione Calabria prevede che almeno per ogni obiettivo strategico siano collegati due o più obiettivi specifici. Il collegamento tra obiettivo strategico e obiettivi specifici deve essere caratterizzato da una relazione di causa-effetto ciò significa che l’obiettivo specifico deve essere coerente rispetto all’obiettivo strategico. Il numero degli obiettivi specifici collegati all’obiettivo strategico dipende dalla complessità dello stesso obiettivo strategico, ciò nonostante non è metodologicamente corretto frammentare eccessivamente l’obiettivo strategico con l’individuazione di un numero elevato di obiettivi specifici.


Il quarto, quinto, sesto e settimo fattore tracciano elementi generali di misurabilità dell’obiettivo strategico poiché forniscono il numero complessivo degli indicatori associati a ciascun obiettivo strategico suddiviso per tipologia (n. indicatori di impatto e n. indicatori di risultato). Spesso per misurare un obiettivo strategico non è sufficiente un solo indicatore ma è necessario per rendere più esplicito il raggiungimento dell’obiettivo individuare due o più indicatori. Un numero elevato di indicatori, tuttavia, potrebbe complicare la valutazione del risultato di sintesi poiché eccessivamente frammentati e dipendenti da diversi misuratori. Nel sistema di pianificazione e misurazione della Regione Calabria agli obiettivi strategici sono associati indicatori di impatto, ma non si esclude che vi possa essere la necessità di individuare indicatori di risultato nei casi in cui l’impatto è difficile da quantificare o monitorare. È utile in ogni caso capire l’incidenza degli indicatori di impatto sul totale degli indicatori individuati per ciascun obiettivo strategico poiché si possono evidenziare gli obiettivi con maggiore criticità nella rilevazione di indicatori di outcome e adottare strumenti adeguati di rilevazione e misurazione dell’impatto generato dalle attività della Regione.

In coerenza con gli obiettivi strategici 2012/2014, sono stati individuati, in maniera circostanziata e concreta, gli obiettivi operativi per l’anno 2012 seguendo le indicazioni metodologiche fornite dal Formez29, attraverso i gruppi di lavoro afferenti i progetti INNOVARE e RINNOVA.

Le proposte degli obiettivi operativi ed il relativo sistema di misurazione (indicatori di risultato e azioni) sono stati formulati dai diversi Dipartimenti regionali, attraverso i controller dipartimentali, coordinati a loro volta da un dirigente referente di Dipartimento, supportati e stimolati nell’attività dal gruppo di lavoro (costituito presso il Dipartimento Controlli) che ha effettuato le verifiche tecnico-metodologiche delle schede, secondo il modello contenuto nelle suddette indicazioni operative.

Ciascun Dipartimento ha, dunque, cooperato in questa importante fase di programmazione coinvolgendo tutti i dirigenti ed i controller dipartimentali, allo scopo di individuare correttamente gli obiettivi operativi ed il relativo sistema di misurazione.

Le indicazioni metodologiche per l’uso delle schede sono state fornite di volta in volta durante un serie di incontri (promossi sempre dal Dipartimento Controlli), i quali hanno dato l’opportunità di approfondire problematiche emerse ed elaborare proposte/soluzioni. L’intero processo di formulazione del Piano è stato, pertanto, articolato in modo da favorire il decentramento della funzione presso i centri di responsabilità amministrativa e la diffusione della cultura dell’autocontrollo, sulla quale intervenire con crescente impegno nei successivi cicli di programmazione e controllo.

Il processo fin qui esaminato ha portato all’elaborazione del presente Piano della Performance per il triennio 2012/2014 (parte integrante del ciclo di gestione della performance) che, essendo uno strumento di governo del cambiamento che l’ente Regione intende promuovere nell’ambito delle proprie competenze istituzionali, deve essere oggetto di un’opportuna analisi critica. Per questa ragione viene proposta una analisi SWOT del Piano con lo scopo di evidenziare i punti di forza e di debolezza (presenti) nonché le opportunità e le minacce (future): l’analisi consente così di riconoscere le potenzialità e di individuare le criticità su cui agire allo scopo di sfruttare le opportunità ed arginare le minacce.

29 Documento preliminare e indicazioni operative per l’avvio delle attività finalizzate alla elaborazione del Piano della performance 2012/2014 - Obiettivi operativi”

redatto dal Dipartimento Controlli.


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Punti di forza Punti di debolezza

• Gli esiti degli obiettivi strategici e di quelli operativi confluiscono nel Sistema di valutazione della dirigenza.

• La Regione Calabria sta avviando il sistema di misurazione economico-analitica della gestione (indicatori di efficienza).

• Il bilancio dipartimentale implementato si sta potenziando.

• La Regione Calabria ha maturato una notevole esperienza nel monitoraggio e nella valutazione dei programmi/progetti comunitari.

• E’ stato avviato un nuovo Sistema Informativo dell’Amministrazione Regionale (SIAR) a supporto della contabilità economico-analitica.

• E’ stato avviato il nuovo Sistema Informativo della Programmazione Regionale Unitaria (SIURP) a supporto della rendicontazione dei programmi/progetti comunitari.

• I controller centrali e locali hanno maturato una significativa esperienza di monitoraggio e controllo degli obiettivi strategici e gestionali.

• La cultura del monitoraggio e della valutazione è prevalente solo nelle aree che istituzionalmente se ne occupano.

• L’amministrazione regionale è ancora molto legata alla misurazione di tipo finanziario (entrate/spese) dei fenomeni più che di tipo economico (ricavi/costi).

• Risulta ancora insufficiente il numero dei referenti pronti ad affrontare le problematiche connesse alla misurazione e valutazione delle attività gestionali.

• Le relazioni annuali della Corte dei Conti (Sezione di controllo) rilevano spesso il mancato completamento del Controllo di Gestione con strumenti di misurazione economica della gestione.


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Opportunità Minacce

• Maggiore trasparenza delle attività gestionali richiesta dalla normativa.

• Riorganizzazione efficiente dei processi amministrativi.

• Utilizzo dei risultati del Controllo di gestione per la Valutazione dei dirigenti.

• Possibilità di utilizzare in senso positivo le innovazioni normative nazionali.

• Possibilità di usufruire del meccanismo premiale, nell’utilizzo dei fondi a disposizione, considerando anche la capacità di misurare la performance.

• Tendenza ad uniformarsi a costi standard, stabiliti a livello nazionale, dimostrando un costante adeguamento.

• Predisposizione a rendere uniformi i sistemi contabili pubblici per poterli confrontare tra loro.

• Tendenziale riduzione delle risorse disponibili (nazionali e comunitarie) con effetti negativi sull’organizzazione e sulla cultura della misurazione.

• Percezione di inadeguatezza degli strumenti di supporto alla misurazione in conseguenza alla riduzione delle risorse.

• Scarsa capacità di interpretazione e di uso corretto dei risultati gestionali nell’attivazione di un circolo virtuoso fondato sui dati economici.

• Difficoltà a diffondere e far comprendere la cultura della misurazione e della valutazione all’interno dell’amministrazione.

• Persistenza della cultura dell’adempimento (fare qualcosa perché si è obbligati) a scapito della cultura del risultato.

Analizzando i livelli di misurazione, essi sono rappresentati dalle linee strategiche, dagli obiettivi strategici e dagli obiettivi operativi. Se le linee strategiche definiscono le priorità politiche della Giunta Regionale (tratte dal programma di governo e coerenti con la mission dell’Ente), gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che l’Ente si propone di produrre, a medio termine, cioè l’impatto delle politiche.

Gli obiettivi strategici hanno durata triennale (in coerenza con il documento di programmazione economico- finanziaria) ed il loro conseguimento ha come premessa necessaria, ma non sempre sufficiente, l’efficace realizzazione delle attività programmate o il conseguimento degli obiettivi operativi. L’identificazione della performance consiste nella definizione dei risultati che l’Ente intende raggiungere; tale processo ha per obiettivo quello di mettere a fuoco quali elementi di trasformazione dell’ambiente economico e sociale l’Ente intende produrre e rappresenta un momento chiave per lo sviluppo da parte dell’Ente di una consapevolezza circa il proprio ruolo e le proprie finalità fondamentali.

Per la misurazione degli obiettivi strategici vengono utilizzati gli indicatori di outcome, che sono indicatori di attuazione delle politiche e della strategia in termini di capacità di soddisfare i bisogni espressi dai diversi portatori di interesse: l’outcome è il risultato durevole e globale sulla condizione, stato o comportamento


dell’utente che ha usufruito del servizio o dell’intervento. In quanto tale può essere molto difficile da analizzare proprio perché lo stato, la condizione o il comportamento del soggetto beneficiario può essere influenzato da molte variabili, gran parte delle quali non pienamente sotto controllo dell’Amministrazione.

Il target dell’indicatore di outcome rappresenta la quantificazione del risultato, misurato attraverso l’indicatore atteso nell’arco del periodo di riferimento, in questo caso il triennio. Per ogni indicatore è, dunque, definito un valore che rappresenta il livello atteso per la performance dell’Ente.

Gli obiettivi operativi costituiscono gli obiettivi di un’azione amministrativa relativamente al ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità amministrativa: essi rappresentano specificazioni degli obiettivi strategici e sono,pertanto, funzionali al raggiungimento degli stessi (sono declinati secondo l’articolazione della struttura organizzativa di ciascun Dipartimento che concorre ad un obiettivo strategico).

L’individuazione di obiettivi di livello differenziato (strategici ed operativi) e la loro misurazione autonoma porta così alla determinazione di due indicatori sintetici del grado di raggiungimento di un obiettivo strategico. Tali misuratori determinano, quindi, sia l’efficacia strategica (misurata prevalentemente attraverso indicatori di impatto), rilevante in modo particolare per i Dirigenti Generali, responsabili dei Dipartimenti regionali, sia l’efficacia operativa (relativa agli obiettivi operativi), la cui realizzazione è assegnata ai competenti Dirigenti di Settore e di Servizio.

Elemento fondamentale nel modello adottato dalla Regione Calabria, è il sistema di pesatura che opera a diversi livelli ed implica una ponderazione degli elementi che concorrono alla misurazione sintetica degli obiettivi di performance.

La pesatura è un aspetto delicato e al tempo stesso importante del modello di misurazione degli obiettivi di performance almeno per le seguenti ragioni:

consente di considerare il contributo che i diversi elementi (per esempio azioni e risultati) del sistema forniscono alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale;

consente di ponderare il contributo di ciascun dipartimento al perseguimento degli obiettivi strategici;

consente di pesare il contributo di ciascun obiettivo operativo alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale;

consente di pesare la capacità degli indicatori di misurare il fenomeno osservato e di fornire il giusto grado di importanza rispetto agli obiettivi strategici e operativi.

Il mancato utilizzo del sistema di pesatura, quando non è sorretto da motivazioni adeguate, può costituire una criticità del sistema in quanto sottende l’assenza di un’analisi circostanziata degli obiettivi e dei misuratori utilizzati e potrebbe non rendere coerente lo sforzo gestionale, che nel concreto le strutture mettono in campo, con i misuratori degli obiettivi.

4.3 Il sistema di rappresentazione della performance

Il grafico che segue fornisce una rappresentazione complessiva degli elementi di base che contribuiscono alla misurazione della performance ai diversi livelli: ente, unità organizzative, individui.


Figura 1 - Sistema di rappresentazione della performance

La figura 1 intende rappresentare graficamente il legame della performance con gli strumenti utilizzati per misurare gli obiettivi strategici (indicatori di impatto) e operativi (risultati e azioni), gli ambiti di misurazione, lo stretto legame, in termini di alimentazione dei risultati, tra obiettivi operativi, obiettivi strategici e linee strategiche/aree del programma di governo. Il grafico, per evitare di complicare il disegno, non rappresenta tutte le tipologie di indicatori, avendo come scopo di presentare concettualmente il flusso di dati alla base del calcolo degli indicatori sintetici di performance.

La performance individuale viene rappresentata nel grafico allo scopo di esplicitare il legame con la perfomance organizzativa. Come si evince dal successivo paragrafo 4.9, la performance individuale è misurata anche attraverso ulteriori macro aree di valutazione e, alcuni casi, anche con specifici obiettivi individuali.

Nei successivi paragrafi è effettuata una scomposizione al fine di rappresentare i diversi livelli di misurazione della performance.

4.4 Il processo

Il Ciclo di gestione della performance è strutturato nelle seguenti fasi:

definizione e assegnazione degli obiettivi, dei risultati attesi e degli indicatori per la misurazione (Piano della performance);

collegamento tra obiettivi e risorse (Piano della performance);

misurazione (consuntivazione);

monitoraggio;

azioni correttive;

rendicontazione (consuntivazione e monitoraggio) e valutazione dei risultati (Relazione della performance).

Di seguito sono graficamente rappresentate la macro fasi del Ciclo di gestione della performance


Figura 2 - Processo

Il Ciclo di gestione della performance supporta e alimenta i sistemi premianti e costituisce uno strumento per l’attivazione di azioni correttive. Di seguito la struttura del Ciclo di gestione della performance è rappresentata in modo da evidenziale tali collegamenti:


Figura 3 - Ciclo di gestione della performance e sistemi premianti

La fase di pianificazione/programmazione nell’ambito della quale sono definiti gli obiettivi e la loro misurazione si articola in attività tra le quali esiste metodologicamente un preciso legame. La figura che segue evidenzia la sequenza di attività che dal Programma di governo consente di pervenire alla elaborazione finale del Piano della performance, la cui esplicitazione in termini di misurazione viene riportata negli allegati al presente documento.


Figura 4 - Elaborazione del Piano

La figura 4 evidenzia le seguenti regole metodologiche che sottendono il complesso processo che porta alla predisposizione della parte sostanziale del Piano della performance, contenuto negli allegati al presente documento:

la definizione degli obiettivi strategici è sottoposto ad una verifica tecnico-metodologica per stabilire se sia rispettata la coerenza con il programma di governo e con l’analisi di contesto e la significatività degli indicatori. Inoltre la verifica consente di accertare la presenza dei requisiti descritti nel paragrafo 4.2 (metodologia) ovviamente contestualizzati al livello di appartenenza (strategico) e al periodo temporale di riferimento (triennale);

la definizione degli obiettivi operativi nell’ambito di un obiettivo strategico è sottoposto ad una verifica tecnico-metodologica per stabilire se sia rispettata la coerenza con gli obiettivi strategici e con gli indicatori di impatto. Inoltre viene verificata anche la significatività dei sistemi di misura (risultati e azioni). Infine la verifica consente di accertare la presenza dei requisiti descritti nel paragrafo 4.2 (metodologia), ovviamente contestualizzati al livello di appartenenza (gestionale) e al periodo temporale di riferimento (annuale);

i dipartimenti competenti (tramite i controller dipartimentali, coordinati da un dirigente, che si raccordano con tutti i dirigenti che operano nel dipartimento ) effettuano le proposte di obiettivi operativi e li trasmettono ai controller centrali per la verifica tecnico-metodologica;

gli obiettivi, strategici e specifici, vengono “consolidati” se la verifica tecnico-metodologica ha esito positivo; al contrario divengono oggetto di un confronto con i dipartimenti per pervenire, se possibile, ad una diversa formulazione.

Le fasi di consuntivazione e monitoraggio si articolano in attività tra le quali esiste metodologiamente un preciso legame. La figura che segue evidenzia la sequenza di attività che dall’acquisizione dei dati di monitoraggio giunge fino alla predisposizione dei report da includere nella Relazione di performance e nei rapporti periodici da utilizzare per la verifica dello stato di avanzamento degli obiettivi.


Figura 5 - Rendicontazione e monitoraggio

La figura 5 evidenzia le seguenti regole metodologiche che sottendono il complesso processo di monitoraggio:

i dipartimenti competenti (tramite i controller dipartimentali, coordinati dal dirigente responsabile, che si raccordano con i dirigenti) acquisiscono i dati di base per la consuntivazione degli obiettivi operativi;

i controller centrali effettuano la verifica tecnico-metodologica finalizzata a stabilire se è rispettata la coerenza con i sistemi di misurazione adottati. La periodicità di acquisizione è trimestrale;

i dati di consuntivazione vengono “consolidati” se la verifica tecnico-metodologica ha esito positivo, al contrario divengono oggetto di confronto con i dipartimenti interessati per pervenire ad una corretta formulazione;

il Dipartimento Controlli, per il tramite dei controller centrali, effettua la raccolta dei dati di base per la consuntivazione degli obiettivi strategici, anche attraverso il costituendo ufficio statistico;

il Dipartimento Controlli elabora gli indicatori sintetici di performance e predispone la relazione sulla performance che sottopone all’Organismo Indipendente di Valutazione per la validazione.

4.5 I soggetti

4.5.1 Il vertice politico-amministrativo

Il vertice politico rappresentato dalla Giunta regionale ha fissato le priorità politiche in base alle quali il Piano della performance è stato elaborato. Le priorità politiche sono state desunte dal programma di mandato del governo regionale.


4.5.2 Le unità centrali

4.5.2.1 Dipartimento Controlli

Con delibera della Giunta regionale n. 308 del 12/07/2011 è stato istituito il dipartimento Controlli; il nuovo dipartimento assorbe le competenze in materia di controllo strategico e di controllo di gestione, esercitate in passato dall’apposito servizio del dipartimento Bilancio e Patrimonio. Nell’ambito dell’attuazione del d.lgs.150/2009 al dipartimento Controlli viene affidato il compito di supporto al costituendo Organismo Indipendente di Valutazione.

La governance del ciclo di gestione della performance è disciplinata dalla legge regionale n. 3 del 3 febbraio 2012 “ Misure in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza della pubblica amministrazione regionale ed attuazione nell’ordinamento regionale delle disposizioni di principio contenute nel decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150”, che rinvia a regolamenti regionali la disciplina attuativa e di dettaglio, e sarà completa con la nomina dell’O.I.V.

4.5.2.2 I controller centrali

I controller centrali svolgono una funzione di supporto tecnico e operativo alla struttura organizzativa preposta al Controllo strategico e di gestione, sia a livello di Pianificazione e di Programmazione, mediante affiancamento metodologico e operativo finalizzato alla definizione degli obiettivi dei dipartimenti e supporto alla predisposizione del Piano della Performance, sia in fase di Consolidamento e Monitoraggio, accompagnando ed assistendo il processo di raccolta dei flussi di consuntivazione controllandone la qualità e contribuendo all’attività di reporting.

4.5.3 Dipartimento personale

Il dipartimento Organizzazione e personale è un attore fondamentale con riferimento alla stretta connessione tra ciclo di gestione della performance e sistema di premialità. L’estensione dei meccanismi di misurazione della performance a tutto il personale regionale, la revisione degli istituti della contrattazione collettiva decentrata non compatibili con il nuovo quadro normativo vede il dipartimento personale, nelle diverse articolazione, con un ruolo di primo piano.

Spetta ad esso la corretta applicazione della normativa in materia di differenziazione delle valutazione e la coerenza tra la misurazione e la valutazione del personale dirigenziale e la misurazione e valutazione del personale non dirigenziale nonché la coerenza con il sistema di misurazione della performance organizzativa.

4.5.4 Autorità di Gestione

Le Autorità di Gestione dei diversi programmi svolgono un ruolo significativo nella elaborazione del Piano della performance anche in relazione al peso significativo che tali programmi hanno nell’indirizzare le attività istituzionali e gli sforzi gestionali dei dipartimenti regionali.

4.5.5 I dirigenti

I dirigenti sono attori fondamentali del processo di assegnazione degli obiettivi e del processo di valutazione. La legge regionale n. 3/2012 , conferma l’indirizzo in base al quale i dirigenti sono titolari della funzione valutativa.. La valutazione dei dirigenti apicali dei dipartimenti è affidata alla Giunta su proposta dell’Organismo Indipendente di Valutazione. La titolarità della funzione valutativa implica che spetta al dirigente l’assegnazione degli obiettivi ai propri collaboratori, dirigenti e non, ai gruppi di lavoro e ai titolari di posizione organizzativa.

L’assegnazione degli obiettivi viene effettuata avvalendosi della consultazione, allo scopo di giungere al massimo livello possibile di condivisione.


4.5.6 I controller locali

Nell’ambito del ciclo di gestione delle performance i controller locali svolgono un ruolo fondamentale poiché hanno il compito di diffondere in tutta la struttura dipartimentale la cultura della pianificazione, della programmazione e del monitoraggio degli obiettivi. Il controller locale è l’anello di congiunzione tra controller centrali e dirigenti dei dipartimenti, svolge funzioni anche operative e di supporto alla individuazione degli obiettivi e dei relativi misuratori (risultati e azioni). Il controller locale ha sviluppato competenze in materia di pianificazione, programmazione e controllo e in generale di management pubblico, è nominato dal Dirigente generale del Dipartimento e la sua nomina deve essere comunicata alle strutture centrali di controllo. Il controller locale diffonde nella struttura dipartimentale le linee guida metodologiche ed ogni aggiornamento regolamentare e normativo in materia di controlli e valutazione della performance.

4.5.7 Organismo Regionale Indipendente di Valutazione

L’Organismo regionale indipendente di valutazione, istituito con deliberazione G.R. n. 147 del 12 aprile 2011 e previsto dall’art. 11 della Legge Regionale n.3/2012 svolge le seguenti funzioni:

a) espleta le attività di monitoraggio del controllo strategico e di gestione e propone i relativi provvedimenti;

b) predispone la relazione annuale di monitoraggio e valutazione;

c) propone la valutazione dei dirigenti apicali;

d) assicura il supporto alla Giunta regionale ed ai dirigenti nell’attività di rilevazione e valutazione delle performance individuali ed organizzative ;

e) valida le regole metodologiche e le linee guida del sistema integrato di controllo strategico e di gestione e di valutazione dei dirigenti.

L’OIV opera con il supporto di apposita struttura tecnica che la DGR 308 del 2011 individua nel nuovo dipartimento Controlli. Tale scelta non fa venire meno i requisiti di indipendenza dell’organismo che riferisce dei risultati della propria attività direttamente alla CIVIT30

4.6 La performance organizzativa

4.6.1 Definizione

La performance organizzativa esprime il risultato che un’intera organizzazione con le sue singole articolazioni consegue ai fini del raggiungimento di determinati obiettivi e, in ultima istanza, della soddisfazione dei bisogni dei cittadini31.

La Regione Calabria ha avviato il processo di adeguamento del sistema dei controlli interni, dei sistemi di valutazione e misurazione della performance nonché degli strumenti di valorizzazione del merito e della produttività che ha trovato una sistemazione di principio nella legge regionale 03 febbraio 2012, n. 3 laddove la performance organizzativa viene definita come “il risultato conseguito da un'unità organizzativa regionale o da una sua articolazione nella sua proiezione esterna, con riferimento alla soddisfazione dei bisogni della collettività e all'attuazione di piani e programmi e alla modernizzazione e miglioramento qualitativo dell'organizzazione”.

Occorre evidenziare da subito che, coerentemente alla logica sistemica del Ciclo di gestione della performance, è possibile sviluppare un sistema di misurazione e valutazione multidimensionale solo se, già

30 La Commissione definisce le direttive cui le amministrazioni, attraverso le diverse articolazioni, devono conformarsi (art. 3, comma 2, del d.lgs. 150/2009). L’OIV “comunica tempestivamente alla Commissione le criticità riscontrate” ed

“è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti predisposti dalla Commissione” (art. 14 d.lgs. 150/2009).

31 Come definito dalla Delibera Civit 112/2010.


nella fase di definizione degli obiettivi, viene considerata ciascuna delle dimensioni esplicitate, riconducibili alle macro-categorie definite dall’art. 8 del d.lgs.150/2009, sviluppate nell’ambito dell’allegato 6 al presente documento.

4.6.2 Dal programma di governo agli obiettivi strategici e operativi

4.6.2.1 Il programma di governo

Il Piano delle Performance 2012-2014 si caratterizza per la stretta connessione con i punti fondamentali del Programma di Governo, esplicitati negli obiettivi strategici, le cui aree di riferimento sintetizzano le priorità politiche dell’amministrazione regionale: sanità, occupazione, sviluppo economico, infrastrutture, energia, ambiente, ricerca, istruzione, stato sociale, governance innovazione, internazionalizzazione, sono gli assi strategici individuati che delineano la direzione verso la quale si sta muovendo l’Ente in modo chiaro e facilmente percepibile dagli stakeholders.

La sanità occupa una posizione di primo piano, con riferimento alle linee programmatiche definite, richiedendo una profonda rivisitazione ed innovazione del Servizio Sanitario Regionale, in coerenza con quanto previsto dal Piano di Rientro della spesa sanitaria. Il servizio pubblico e il servizio privato devono svolgere un'attività integrata e complementare, incentrata sull’appropriatezza delle prestazioni e sulla riduzione del rischio clinico, volta al soddisfacimento dei bisogni sanitari secondo un sistema strutturato sulla centralità della persona e del suo benessere, con un percorso di trattamenti terapeutici funzionalmente integrato, che non lasci vuoti nel processo di diagnosi e di cura.

Il lavoro e l’occupazione sono un altro tema fondamentale, che focalizza l’attenzione sulla situazione dei giovani, dei disoccupati e dei precari da aiutare e supportare nel processo di inserimento e permanenza nel mondo del lavoro, anche attraverso politiche attive e preventive della disoccupazione, percorsi formativi ed incentivi economici, favorendo la compatibilità tra i progetti neo-imprenditoriali e le esigenze del territorio e promuovendo la responsabilità sociale delle imprese. Nel contempo deve essere garantito l’accesso al mondo del lavoro alle donne, consentendone la partecipazione attiva ai processi decisionali riducendo conseguentemente il divario di genere sia occupazionale sia economico.

Altra linea direttrice è rappresentata dallo sviluppo economico da perseguire sostenendo la nascita e lo sviluppo di imprese virtuose e dinamiche, valorizzandone la competitività anche grazie ad incentivi concessi a fronte di progetti sostenibili ed innovativi con ridotte forme di intermediazione e lungaggini burocratiche che spesso riducono i vantaggi dell’aiuto concesso, promuovendo inoltre le innovazioni di processo e di prodotto con particolare attenzione alla ricerca applicata.

Considerata la preminenza della vocazione agricola della Regione Calabria, con specifico riferimento ai settori agrumicolo ed olivicolo, obiettivo di primaria importanza, per contrastare il declino della competitività in tale settore, è il sostegno all’imprenditore agricolo per favorire l’innovazione di prodotto, di processo e organizzativa e la creazione di filiere, aumentando l'efficienza delle imprese agricole e agroindustriali e migliorandone le capacità imprenditoriali e professionali anche grazie ad una diversificazione e differenziazione delle produzioni ed una maggiore adesione ai sistemi di qualità. Nel contempo è di fondamentale importanza non trascurare la gestione sostenibile dei boschi, valorizzandoli attraverso la prevenzione dagli incendi, la crescita della superficie boschiva e lo sviluppo sostenibile della filiera del legno.

La tematica delle infrastrutture e dei trasporti è di particolare rilievo considerate le debolezze strutturali della Calabria ed il gap infrastrutturale che incide fortemente sulla mobilità di persone e cose; pertanto le azioni da porre in essere devono essere incentrate sulla riqualificazione del trasporto pubblico locale e ferroviario per consentire l’intermobilità sul territorio regionale e sull’implementazione del servizio di trasporto aeroportuale regionale e del sistema portuale calabrese al fine di raggiungere livelli competitivi. In particolare lo sviluppo degli aeroporti dovrà avvenire in maniera sistemica e complementare, secondo le


specificità di ciascuno, per coprire l'intero fabbisogno ed il porto di Gioia Tauro, al centro del Mediterraneo, deve riaffermare la sua posizione, sfruttando al meglio le sue potenzialità.

La tutela e la sostenibilità del sistema ambientale regionale è uno degli obiettivi primari della politica regionale di governo del territorio e considerate le caratteristiche morfologiche e sismiche, è necessaria la messa in sicurezza del territorio , ponendolo al riparo dai rischi di dissesto idrogeologico, attraverso la programmazione di attività orientate alla rimozione delle condizioni di rischio associate a frane, alluvioni ed esondazione dei corsi d’acqua; tale obiettivo si coniuga anche con la valorizzazione sostenibile del sistema territorio-ambiente-paesaggio privilegiando il mare quale fonte di sviluppo, preservando tale risorsa dall’inquinamento coniugando le esigenze della comunità con la gestione oculata e rispettosa del patrimonio naturale e delle risorse ad esso associate. Nell’ambito della tutela dell’ambiente la corretta ed efficace gestione delle risorse energetiche costituisce una componente essenziale del benessere sociale e dello sviluppo, pertanto è essenziale la diversificazione delle fonti incrementando la quota di energia prodotta con fonti rinnovabili e sostenendo il risparmio energetico.

In tempi di crisi di valori e di punti di riferimento la famiglia assume un ruolo centrale, pertanto ogni analisi economica, sociale, politica ed istituzionale deve partire dalla persona e dalla famiglia e la strategia da seguire è quella che consenta ai cittadini di vivere la propria vita sociale da protagonisti, prevenendo e riducendo le condizioni di bisogno delle famiglie e delle fasce deboli della popolazione, da qui discende la necessità di sostenere la famiglia nella cura e nell’assistenza alle persone svantaggiate ed all'infanzia attraverso politiche attive e preventive.

L'educazione è una necessità per la crescita della collettività e dell' individuo, è pertanto una priorità il potenziamento di un sistema di istruzione e formazione che sappia realmente valorizzare le persone esprimendone i talenti, favorendo la partecipazione degli adulti alla formazione permanente lungo l'intero arco della vita ed elevando le competenze degli studenti per favorire il passaggio dalla formazione al mondo del lavoro.

Il turismo rappresenta uno dei settori strategici per la Calabria ed è un elemento centrale delle politiche di sviluppo della Regione, da sostenere grazie ad un sistema integrato di azioni pubbliche e private capaci di investire su identità ed innovazione puntando sulla destagionalizzazione dell’ offerta turistica, offrendo nuove forme di turismo, riqualificando le strutture e valorizzando i borghi e aiutando gli imprenditori ad ampliare la loro offerta legandola alla valorizzazione del patrimonio artistico e culturale.

Nell’ambito delle strategie individuate nel Programma di Governo vi sono gli interventi finalizzati al rafforzamento della capacità istituzionale dell’Ente Regione con azioni che contribuiscano a rendere più soddisfacente il rapporto con i cittadini e, in generale, con gli stakeholder esterni, coinvolgendo in tale processo gli enti sub regionali, enti strumentali della Regione ed Enti locali (Province e Comuni), i quali costituiscono lo strumento operativo attraverso cui la Regione attua le proprie strategie. Detti interventi sono tesi anche al miglioramento del rapporto tra cittadini e pubbliche amministrazioni che operano nel territorio regionale attraverso iniziative di ammodernamento del sistema informativo e informatico delle amministrazioni pubbliche e della rete infrastrutturale regionale, ed il miglioramento dei processi interni dell’amministrazione regionale che consentano di rendere più immediate le risposte alle richieste provenienti dai cittadini e dalle imprese. Gli interventi sottesi prevedono di indirizzare la capacità amministrativa verso la razionalizzazione della spesa e l’attivazione di strumenti di misurazione della performance dell’Ente Regione e negli enti sub-regionali e di promuovere processi e azioni di innovazione, con una Società dell’informazione coerente ed accessibile a tutti capace di avvicinare reciprocamente le pubbliche amministrazioni regionali ai cittadini e viceversa.

La Calabria soffre di un divario consistente in termini di competitività nei confronti delle altre regioni europee, è necessario colmare il gap esistente elevando il grado di apertura internazionale del sistema regionale, attraverso un'azione pubblica efficace ed efficiente, in grado di incidere concretamente sullo sviluppo regionale, promuovendo l’espansione della posizione internazionale della Calabria al fine di


accrescere la capacità delle imprese calabresi ad operare sui mercati internazionali, favorendo l’incontro tra i prodotti regionali e le tendenze di consumo delle imprese estere.

4.6.3 Ambiti di misurazione

Gli ambiti di misurazione della performance organizzativa sono individuati dall’art. 8 del D.lgs.150/2009 e sono i seguenti:

l’attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività;

l’attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;

la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive;

la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell’organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi;

lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione;

l’efficienza nell’impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;

il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità ed il miglioramento del benessere organizzativo dei dipendenti.

Ogni ambito è logicamente propedeutico al successivo: per conseguire il fine ultimo dell’organizzazione, ossia la soddisfazione dei bisogni della collettività, è “necessario” assicurare la qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati, così come garantire l’efficiente impiego delle risorse a disposizione.

La misurabilità nell’ambito di ciascun livello risulterà possibile se gli obiettivi strategici e operativi utilizzano misuratori collegabili ai predetti ambiti.

Nelle schede di rilevazione degli obiettivi strategici e operativi (allegati 1 e 2) sono stati indicati gli ambiti di riferimento e il peso con cui gli obiettivi concorrono alla misurazione di ciascun ambito. L’allegato 6 al presente documento riporta la rappresentazione della performance a partire dagli ambiti della performance sopra elencati; in tale rappresentazione il vertice dell’albero è rappresentato dagli ambiti di misurazione. Si tratta di una modalità di rappresentazione della performance sperimentale che, insieme a quella per aree del programma di governo e per dipartimento, propone un quadro di lettura, da un’angolazione diversa, del Piano della performance 2012-2014.

Lo sforzo che è stato fatto nella elaborazione del piano è di definire la coerenza degli obiettivi rispetto agli ambiti di misurazione nell’attesa che il sistema evolva prevedendo, per alcuni ambiti, la progettazione e attivazione di sistemi di rilevazione adeguati. In particolare

la misurazione della soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive richiede sistemi di rilevazione in grado di captare la soddisfazione nel momento in cui gli stakeholder operativamente interagiscono con gli uffici regionali, in relazione a specifiche procedure. L’attivazione di questi sistemi dovrà essere prevista per tutte le procedure che gestiscono richieste degli utenti ai quali viene data un risposta telematica. A conclusione dell’iter procedimentale l’utente dovrà, dunque, avere la possibilità di restituire, con indicatori sintetici il grado di soddisfazione (alta, media, bassa, non soddisfatto), che acquisiti in una banca dati standardizzata, alimenti direttamente la misurazione degli obiettivi;


un ottimale sistema di misurazione dell’efficienza nell’impiego delle risorse (riduzione dei costi) richiede l’attivazione della contabilità analitica economica. Il sistema è ormai in fase di avvio e, dopo una prima fase sperimentale, entrerà a regime nel corso del 2012.

4.6.4 Le linee strategiche

L’individuazione delle linee strategiche, che nel modello adottato dalla Regione Calabria sono poste al vertice dell’albero della performance, sono state direttamente estrapolate dalle 11 aree del programma di governo.

Tale operazione ha reso più lineare il percorso verso la individuazione degli obiettivi strategici e operativi, in coerenza anche con i documenti di programmazione.

Il grafico che segue evidenzia tali passaggi.

PO FESR 2007-2013

PO FSE 2007-2013

PSR 2007-2013

POR 2000-2006 (risorse liberate)

IIP 2000-2006 (FAS)PAR FAS 2007-2013

Obiettivi operativi

Obiettivi strategici

Elaborazione Piano della

Performance

Piano d’azione Obiettivi di servizio

Obiettivi Individuali

PROGRAMMA DIGOVERNO

Figura 6 - Dal programma di governo al Piano della performance

Il piano della performance consente di misurare la capacità dell’Ente di attuare il programma di governo in linea con gli strumenti di programmazione.

Il programma di governo identifica le aree di intervento prioritarie rispetto alle quali si articola l’azione strategica dell’Ente. L’attuazione del programma di governo avviene anche nel quadro delle risorse finanziarie e degli obiettivi generali e specifici che gli strumenti di programmazione rendono disponibili.

La tabella che segue contiene l’elenco delle linee strategiche definitive a partire ciascuna delle 11 aree del programma di governo.

Aree programma di

governo Linee strategiche

1. Sanità 1.1 - Potenziare il sistema della salute attraverso un’azione di riorganizzazione, in linea con l’esigenza di maggiore efficienza dei servizi erogati e di una maggiore rispondenza alle esigenze dei cittadini

2. Lavoro e Occupazione 2.1 – Contrastare la disoccupazione e l’inoccupazione con particolare riferimento ai giovani precari, agli adulti con scarse possibilità di reinserimento, anche nell’ottica delle pari opportunità


Aree programma di governo

Linee strategiche

3. Impresa e sviluppo 3.1 Rafforzare i sistemi produttivi regionali sia attraverso la creazione di nuove imprese e sia attraverso il rafforzamento della competitività

4. Agricoltura 4.1 - Accrescere la competitività del settore agricolo e forestale 5. Infrastrutture e trasporti 5.1 - Potenziare e razionalizzare il sistema delle infrastrutture, del trasporto

e delle reti di collegamento 6. Ambiente e territorio 6.1 - Tutelare e valorizzare il territorio, l'ambiente e le risorse naturali

6.2 - Tutelare e valorizzare il sistema urbano 6.3 – Stimolare lo sviluppo della produzione e del consumo delle fonti alternative di energia

7. Famiglia, welfare e solidarietà sociale

7.1 – Promuovere interventi per sostenere le relazioni famigliari e la cura dei figli

8. Istruzione, formazione e politiche giovanili

8.1 - Rafforzare i sistemi educativi educativi e formativi, nonché le politiche per la formazione permanente superiore e continua dei lavoratori e dei giovani

9. Turismo, arte, cultura 9.1 - Valorizzare i beni e le attività culturali e promuovere la competitività delle destinazioni turistiche

10. Governance e società dell’informazione

10.1 - Rafforzare le condizioni di legalità e sicurezza, aumentare la trasparenza amministrativa 10.2 - Rafforzare il sistema di governo e la capacità amministrativa

11. Internazionalizzazione e attrazione degli investimenti esteri

11.1 - Aumentare l'attrattività e l'apertura internazionale del sistema regione

Nell’ambito delle linee strategiche sono stati individuati gli obiettivi strategici per ognuno dei quali viene riportata, nell’allegato 1, una scheda dettagliata. Gli obiettivi strategici, approvati dalla Giunta regionale con un atto di indirizzo, delineano l’azione strategica per il triennio 2012-2014 e identificano il concorso dei dipartimenti regionali nell’ambito delle proprie competenze istituzionali. La tabella che segue evidenzia il legame tra i dipartimenti regionali e le aree del programma di governo desunto dalle schede degli obiettivi strategici.

Dipartimenti Aree del programma di governo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 - Presidenza 3 - Programmazione 4 - Bilancio 5 - Attività produttive 6 -Agricoltura 7 - Organizzazione e personale 8 - Urbanistica 9 - Lavori Pubblici 10 - Lavoro 11 - Cultura 12 - Turismo 13 - Tutela della salute 14 - Ambiente 15 – Controlli 16 - Avvocatura 17 - Autorità di Audit 18 - Stazione Unica Appaltante

La tabella che precede evidenzia la trasversalità di quasi tutte le aree del programma di governo, in alcuni casi abbastanza marcata, che dà seguito all’idea di un pieno coinvolgimento delle strutture regionali verso fini comuni per mezzo di obiettivi condivisi.


4.6.5 Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi

Nell’ambito degli obiettivi strategici ciascun dipartimento ha individuato per i settori e le unità organizzative autonome gli obiettivi operativi delineando anche i sistemi di misurazione che concorrono al calcolo degli indicatori sintetici di performance, organizzativa e individuale.

Per l’individuazione degli obiettivi operativi il dipartimento Controlli ha supportato i dipartimenti attraverso il nucleo dei controller centrali che ha effettuato la verifica tecnico-metodologica, suggerendo opportuni interventi correttivi.

Il supporto si è sviluppato attraverso laboratori introduttivi di presentazione delle indicazioni metodologiche e operative per la compilazione delle schede e, successivamente, con incontri mirati con i controller dipartimentali e i dirigenti responsabili.

Nel complesso sono stati individuati 106 obiettivi operativi a fronte di complessivi 53 settori e 122 servizi e unità organizzative autonome, incardinati in 17 dipartimenti (inclusi Avvocatura, Autorità di Audit e Stazione Unica Appaltante). Rispetto al piano 2011-2013 si nota una significativa diminuzione degli obiettivi operativi (da 820 a 106) che è legata alla scelta di semplificare il processo di misurazione della performance concentrando l’attenzione sugli aspetti sfidanti e salienti del programma di governo.

Gli obiettivi operativi sono stati dettagliatamente analizzati al fine di comprendere il contributo che sono in grado di fornire al sistema di misurazione e per esplicitarne la composizione. L’analisi è stata effettuata attraverso una specifica check-list i cui risultati sono sintetizzati nella seguente tabella:

Verifica Totali %

rispetto al totale

Media per dipartimento

(%) Numero Obiettivi 106

Obiettivi trasversali 10 9,43 16,45 Obiettivo correlati ad uno dei programmi comunitari 2007-2013 (FESR,FSE, FEASR)

30 28,30

Obiettivo presente nel precedente piano 35 33,02 26,14

Numero obiettivi misurati solo attraverso Risultati 14 13,21 12,05

Numero obiettivi misurati sia attraverso Azioni che attraverso Risultati

86 81,13 83,75

Obiettivi per i quali non sono previste/necessarie risorse nel bilancio dipartimentale

44 41,51 39,18

Numero di obiettivi per i quali i risultati si misurano con indicatori di efficienza

6 5,66 9,71

Numero di obiettivi per i quali i risultati si misurano con indicatori di efficacia

87 82,08 89,20

Numero di obiettivi per i quali i risultati si misurano con indicatori di qualità

1 0,94 0,74

Numero di obiettivi per i quali i risultati si misurano con indicatori finanziari (composizione spese, entrate, correlazione entrate e spese, finanziari integrati con dati extracontabili, capacità di spesa ecc.)

20 18,87 15,63


Verifica Totali %

rispetto al totale

Media per dipartimento

(%) Numero obiettivi per i quali i valori target afferiscono a piani e programmi dell'ente

19 17,92 21,29

La tabella riepiloga le seguenti informazioni:

la prima colonna descrive il tipo di verifica effettuata sugli obiettivi operativi;

la seconda colonna fornisce il totale degli obiettivi che si trovano nella condizione descritta nella prima colonna;

la terza colonna esprime un indice di composizione degli obiettivi rispetto al totale;

la quarta colonna esprime la media per dipartimento dei risultati della seconda colonna. La media è calcolata rispetto alla percentuale di composizione calcolata per singolo dipartimento.

Quanto esposto nella tabella che precede consente di evidenziare alcuni aspetti fondamentali sulla natura degli obiettivi individuati e sullo sforzo messo in campo per rendere il risultato aderente con le aspettative del piano e con gli strumenti metodologici a disposizione:

Circa il 10% degli obiettivi operativi sono trasversali, nell’ambito dei settori di un medesimo dipartimento. Nel piano 2012-2014 è stato fatto uno sforzo a livello gestionale di settorializzazione degli obiettivi. Ciò è in linea con l’esigenza di avere un alto livello di condivisione degli obiettivi a livello strategico e uno specifico orientamento, a livello gestionale, alle competenze dei settori.

L’82% degli obiettivi sono misurati sia attraverso risultati (indicatori) che attraverso azioni (fasi e attività); la maggior parte degli obiettivi operativi hanno un sistema di misurazione completo in linea con le indicazioni metodologiche. Questa stessa percentuale segnala l’utilizzo di indicatori di processo per la misurazione degli obiettivi.

Il 41% degli obiettivi non riportano le risorse finanziarie.

Il 16% degli obiettivi sono misurati anche attraverso indicatori di efficienza.

L’82% degli obiettivi sono misurati anche attraverso indicatori di efficacia.

Il 19% degli obiettivi sono misurati anche attraverso indicatori finanziari e, quindi, concorrono al monitoraggio della salute finanziaria dell’ente.

Circa il 18% degli obiettivi utilizzano target che afferiscono ai piani e programmi dell’Ente. Questo denota il significativo sforzo che è stato fatto per individuare i misuratori, considerato che l’82% degli obiettivi non riportano target predefiniti nei piani e programmi.

Il 26% degli obiettivi del precedente piano sono stati riproposti con target aggiornati. Conseguentemente ciò denota un’alta percentuale (74%) di obiettivi operativi che sono assolutamente nuovi rispetto al precedente piano. Questo effetto si è prodotto principalmente per una diversa impostazione di partenza, cioè dalla significativa importanza che è stata data al programma di governo rispetto al precedente piano.

4.6.6 Il sistema di pesatura

Per ciascun obiettivo strategico sono individuati due indicatori sintetici di performance come rappresentato nel seguente grafico ai quali si perviene con l’utilizzo di un sistema di pesatura che opera a più livelli


Figura 7 - Sistema di pesatura

Il primo indicatore di sintesi esprime il grado di realizzazione dell’obiettivo strategico basato sull’impatto delle politiche. Per sua natura l’indicatore di impatto può essere influenzato da molte variabili parte delle quali non sempre sono controllabili dalle strutture regionali.

Il secondo indicatore di sintesi esprime lo sforzo gestionale che le strutture regionali hanno intrapreso per il perseguimento dell’obiettivo strategico attraverso l’insieme degli obiettivi operativi.

I due indicatori forniscono due informazioni di sintesi basati su sistemi di misura diversi che possono dare risultati non univoci; è possibile che a fronte di uno sforzo gestionale (secondo indicatore di sintesi) che ha consentito di raggiungere gli obiettivi operativi, nell’ambito di un obiettivo strategico, l’impatto produca (primo indicatore di sintesi) risultati non soddisfacenti e viceversa. La valutazione dovrà correlare i due risultati e analizzare le cause per eventualmente intraprendere tempestivamente azioni correttive.

La figura 7 evidenzia come il primo indicatore di sintesi è influenzato da due livelli di pesatura:

un primo livello si applica agli indicatori di impatto;

un secondo livello si applica ai dipartimenti regionali.

Per il secondo indicatore di sintesi il sistema di pesatura riguarda

gli indicatori utilizzati per misurare i risultati;

i due sistemi di misurazione (risultati e azioni) considerati complessivamente;

ciascun obiettivo operativo;

i singoli dipartimenti.


4.6.7 La scelta degli obiettivi

Al fine di garantire la trasparenza della valutazione, gli obiettivi sono individuati, nel quadro di quanto determinato dal D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, osservando i criteri descritti di seguito:

coerenza con il programma di governo e con le linee strategiche da esso delineate;

coerenza del sistema di misurazione con il contesto di posizionamento dell’obiettivo;

gli obiettivi devono sottendere azioni di miglioramento e, in questo quadro, lo sforzo si è indirizzato verso obiettivi sfidanti;

rilevanza dell’obiettivo nell’ambito delle attività svolte dall’unità organizzativa. E’ stato necessario concentrare l’attenzione sulle linee di attività di maggiore rilevanza tra quelle svolte dall’unità organizzativa. In ogni caso è stata individuata una correlazione tra le linee di attività e gli obiettivi strategici e gli indicatori di impatto che li misurano;

misurabilità dell’obiettivo. Il raggiungimento degli obiettivi assegnati deve essere verificabile. In fase di assegnazione, pertanto, sono stati definiti risultati(indicatori) e azioni (fasi/attività) , corredati con una specificazione delle modalità di calcolo del loro valore e dai dati elementari posti a base dei calcoli;

controllabilità dell’obiettivo da parte dell’unità organizzativa. La valutazione deve basarsi sul principio della responsabilizzazione dei valutati. A tal fine, il conseguimento dell’obiettivo dipende in misura prevalente dall’attività svolta dai valutati stessi e dalla loro struttura di appartenenza;

chiarezza del limite temporale di riferimento. L’obiettivo, quale effetto atteso dell’attività svolta nel singolo esercizio, ha al massimo durata annuale.


4.6.8 La performance di Ente

La performance organizzativa può essere rappresentata a tre diversi livelli. Il grafico che segue evidenzia la correlazione tra la struttura organizzativa e i livelli di misurazione della performance e la coerenza tra i predetti livelli di misurazione

Aree del programma di governo

Obiettivi strategiciIndicatori di

impattoDipartimenti

Settori/serviziObiettivi operativi

AzioniRisultati

Controllo strategico

Controllo di gestione

ENTE

Figura 8 - I livelli della performance organizzativa

La figura 8 evidenzia i tre livelli di rappresentazione della performance:

1) Programma di governo, articolato in 11 aree (sanità, lavoro e occupazione, imprese e sviluppo, agricoltura, infrastrutture e trasporto, ambiente e territorio, famiglia, welfare e solidarietà sociale, istruzione, turismo, governance e società dell’informazione e internazionalizzazione), rappresenta, insieme alle linee strategiche che ne sono la diretta espressione, il vertice della misurazione della performance. Per ciascuna area si misura la capacità dell’ente di perseguire gli obiettivi strategici in base alle priorità delineate dal programma di governo

2) Controllo strategico, che misura la capacità di attuare gli obiettivi strategici attraverso la misurazione degli effetti delle politiche (indicatori di impatto). Gli attori di questo livello, oltre all’ente nel suo complesso, sono i dipartimenti regionali i quali concorrono al perseguimento di obiettivi strategici settoriali e trasversali

3) Controllo di gestione, che misura, attraverso risultati e azioni, il grado di raggiungimento degli obiettivi operativi assegnati alle strutture allo scopo di perseguire le priorità strategiche dell’Ente

La performance di Ente viene rappresentata dal seguente grafico


Figura 9 - Performance di Ente

La figura 9 che precede mostra come agli indicatori sintetici di performance dell’Ente si perviene attraverso la misurazione degli obiettivi strategici sia mediante gli indicatori di impatto (primo indicatore di sintesi) e sia mediante la misurazione degli obiettivi operativi.

Per ciascun obiettivo strategico sono individuati due indicatori sintetici di performance come rappresentato nella figura 7.

4.6.9 La performance di Dipartimento

A livello di dipartimento l’indicatore di performance misura da un lato il contributo al conseguimento degli obiettivi strategici e dall’altro lo sforzo gestionale compiuto da ciascun dipartimento. Il grafico che segue mostra gli indicatori sintetici di performance di Dipartimento.


Figura 10 - Performance di dipartimento

La figura 10 mostra come agli indicatori sintetici di performance del dipartimento si perviene attraverso la misurazione degli obiettivi strategici sia mediante gli indicatori di impatto (primo indicatore di sintesi) e sia mediante gli obiettivi operativi (secondo indicatore di sintesi); la misurazione degli obiettivi strategici tiene conto del peso attribuito a ciascun dipartimento che concorre al medesimo obiettivo.

Per ciascun obiettivo strategico sono individuati due indicatori sintetici di performance come rappresentato nella figura 7; la medesima figura fornisce la rappresentazione del sistema di pesatura applicato a ciascun elemento che concorre al calcolo degli indicatori di performance per la cui descrizione si rinvia al paragrafo 4.8.

4.6.10 La performance di Settore

A livello di settore/servizio l’indicatore di performance misura il contributo delle predette unità organizzative al perseguimento degli obiettivi operativi assegnati nell’ambito degli obiettivi strategici cui ciascun dipartimento concorre. Il grafico che segue mostra gli indicatori sintetici di performance di Settore/servizio.


Figura 11 - Performance di settore/servizio

La figura 11 che precede indica come si perviene al calcolo dell’indicatore sintetico di performance del settore o servizio.

Per il sistema di pesatura di ciascun elemento che concorre al calcolo dell’indicatore di performance si rinvia alla rappresentazione contenuta nella figura 7 e alla descrizione della medesima riportata nel paragrafo 4.8.

4.7 La performance individuale

4.7.1 Definizione

La performance individuale esprime il contributo fornito da un individuo, in termini di risultato e di modalità di raggiungimento degli obiettivi.

L’art. 9 del D.Lgs. n. 150/2009 dispone che la valutazione della performance individuale dei dirigenti e degli incaricati di posizione organizzativa deve riguardare:

a) gli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità (performance organizzativa);

b) il raggiungimento di specifici obiettivi individuali; c) la qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura e le competenze

professionali e manageriali dimostrate; d) la capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa

differenziazione dei giudizi.

Inoltre, stabilisce che la misurazione e la valutazione della performance individuale del personale non dirigenziale sono collegate:


a) “al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza,

alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi”.

4.7.2 Dalla performance organizzativa alla performance individuale

Il sistema di misurazione e valutazione dei dirigenti della Regione Calabria è impostato nel rispetto dei seguenti principi contenuti nel d.lgs.150/2009 e nella legge regionale 3/2012:

Correlare la retribuzione di risultato ad elementi oggettivi che evidenzino sia il contributo alla performance organizzativa della struttura di appartenenza che le competenze organizzative e manageriali;

Assicurare la coerenza tra gli obiettivi delle politiche, perseguiti dal programma di governo, e l’azione amministrativa e gestionale dei dirigenti;

Stabilire una stretta connessione tra i diversi livelli di misurazione della performance organizzativa e individuale in modo tale che vi sia coerenza tra i risultati conseguiti ai diversi livelli;

Adozione del criterio di differenziazione delle valutazioni.

L’allegato 3 riporta le schede di assegnazione degli obiettivi ai dirigenti generali e lo schema di scheda da utilizzare per l’assegnazione, da parte dei dirigenti generali, degli obiettivi ai dirigenti di settore e di servizio. Il medesimo allegato 3 esplicita le modalità di operative per la compilazione delle predette schede con l’obiettivo, nelle more del completamento dell’assetto normativo, organizzativo e metodologico, di dare continuità al sistema di valutazione del personale dirigente ed avviare nel contempo un processo che consentirà una riprogettazione dell’intero sistema per i futuri cicli di gestione della performance.

Le schede saranno verificate dall’Organismo Indipendente di Valutazione previsto dall’art. 11 della LR n. 3/2012, per la cui costituzione sono in corso le procedure amministrative. Il medesimo organismo, nell’ambito delle attività di “validazione delle regole metodologiche e delle linee guida del sistema integrato di controllo strategico e di gestione e di valutazione dei dirigenti” segnalerà, ai dirigenti generali, le eventuali criticità presenti negli obiettivi dirigenziali, che possono avere effetti sulla validazione della relazione sulla performance.

Il sistema di valutazione della dirigenza è basato su una metodologia che combina sia elementi qualitativi che elementi quantitativi (valutazione delle prestazioni attraverso risultati misurabili), senza trascurare l’elemento della valutazione delle competenze (ovvero delle conoscenze e dei comportamenti organizzativi).

La struttura complessiva del sistema di valutazione dei dirigenti è riassunta nello schema che segue:


Figura 12 - Schema valutazione dei dirigenti

Il sistema si articola in quattro punti fondamentali:

attribuzione di un punteggio (30%) in funzione del raggiungimento degli obiettivi assegnati alla struttura di appartenenza o a quelli ulteriori assegnati per garantire la piena copertura di tutti i servizi;

valutazione dei comportamenti organizzativi (30%);

rispetto dei target di spesa per i dirigenti di unità organizzative che hanno competenza di spesa in materia di programmazione nazionale e comunitaria (20%);

capacità di differenziazione delle valutazioni (20%);

calcolo del punteggio complessivo;

attribuzione della retribuzione di risultato.

Il totale della valutazione, espressa in centesimi, deve rientrare in uno dei seguenti intervalli indicati nella seguente tabella che fornisce anche la percentuale di retribuzione di risultato da attribuire in base alla valutazione:

PUNTEGGIO Valutazione risultati

DA A

40 50 NON CONFORME NESSUNA RETRIBUZIONE 51 70 PARZIALMENTE CONFORME RETRIBUZIONE 60 % 71 90 CONFORME RETRIBUZIONE 80 % 91 100 PIENAMENTE CONFORME RETRIBUZIONE 100 %


La valutazione dei risultati ottenuti misura la capacità dei dirigenti e del personale dell’unità organizzativa di conseguire, nell’ambito della propria funzione, risultati adeguati agli obiettivi assegnati.

Per ulteriori dettagli si rinvia all’allegato 3.

4.8 Il processo di revisione del piano

L’adozione del Piano della Performance costituisce un tassello importante della fase di avvio del Ciclo di gestione della performance.

Tale documento, comprensivo degli obiettivi strategici ed operativi, è approvato dalla Giunta Regionale quale strumento di governance; la sua attuazione è garantita e verificata attraverso il sistema degli indicatori e più in generale del sistema di misurazione e valutazione descritto nel documento stesso.

Il Piano della Performance è un documento di pianificazione e di programmazione di tipo flessibile, da ciò ne deriva la possibilità di revisione nel corso dell’esercizio.

L’eventuale rimodulazione infrannuale del Piano della performance deve essere giustificata da eventi che sono tali da incidere in modo significativo sulle strategie regionali (modifiche normative, reindirizzamento delle risorse finanziarie, eventi straordinari e imprevedibili, modifiche delle competenze e delle responsabilità). In tale contesto la modifica del piano deve essere indirizzata verso gli obiettivi, strategici e operativi, e i relativi sistemi di misurazione che risultino influenzati da tali eventi.

Le proposte di modifiche devono essere verificate dal punto di vista tecnico-metodologico anche al fine di escludere che si tratti di proposte legate alla semplice constatazione della difficoltà di raggiungere gli obiettivi pianificati. Le proposte di modifica devono rientrare nel quadro delle indicazioni fornite dall’Organismo Indipendente di Valutazione, il cui parere in questo contesto risulta particolarmente rilevante considerato il ruolo di presidio dell’intero sistema che a tale organo viene affidato dalla normativa nazionale e regionale.

Al pari del Piano della performance, le proposte di modifiche devono essere approvate dalla Giunta regionale

Essendo il Piano un documento triennale di natura “scorrevole” ogni anno deve essere predisposto per il successivo triennio tenendo conto dei risultati ottenuti nell’annualità precedente. In particolare i valori degli indicatori dell’anno precedente costituiranno il valore iniziale sulla base del quale costruire i target dei futuri esercizi.

La consuntivazione del Piano avviane attraverso i report periodici e la Relazione della performance da elaborare entro giugno dell’anno successivo32.

Il grafico che segue evidenzia le fasi di approvazione e revisione del piano e gli attori coinvolti.

32 “Delibera n. 5/2012 - Linee guida ai sensi dell’art. 13, comma 6, lettera b), del D. Lgs. n. 150/2009, relative alla struttura e alla modalità di redazione della Relazione sulla performance di cui all’art. 10, comma 1, lettera b), dello stesso decreto.


Figura 13 - Processo di revisione del piano

5 Conclusioni

Il ciclo di gestione della performance offre alle Amministrazioni un quadro di azione che realizza il passaggio dalla cultura dei mezzi (input ) a quella dei risultati (output ed outcome).

Il D.Lgs.n. 150/2009, che definisce ogni fase del ciclo di gestione con un livello di precisione sufficiente per garantire omogeneità e flessibilità e per coprire l’intera realtà delle amministrazioni pubbliche, comporta, a livello amministrativo, sforzi indirizzati a pianificare, programmare, controllare e rendicontare meglio.

Il Piano della Performance rappresenta, in tale ottica, il documento attraverso il quale la Regione Calabria esplicita i propri impegni nei confronti degli utenti e, più in generale, di tutti i portatori di interesse (stakeholder) in relazione alle performance attese.

L’obbligo di fissare obiettivi misurabili e sfidanti su varie dimensioni di performance (efficienza, customer satisfaction, modernizzazione, qualità delle relazioni con i cittadini33), costituisce, in ultima analisi, una delle sfide della riforma, perché mette il cittadino al centro della programmazione (customer satisfaction) e della rendicontazione (trasparenza). In un’ottica di attenzione alla performance dell’Ente, il documento diventa uno strumento per migliorare il coordinamento della struttura organizzativa, affinare i meccanismi di comunicazione, individuare ed incorporare le attese dei portatori di interesse (stakeholder) favorendo una effettiva accountability e trasparenza che consenta alla P.A. di contabilizzare il consenso sull’outcome che produce

Il Ciclo di gestione della perfomance richiede il completamento dei presidi normativi, organizzativi metodologici e operativi affinchè la governance del sistema divenga stabile e condivisa.

In questo quadro costituiscono passaggi fondamentali i seguenti aspetti:

La piena operatività dell’Organismo Indipendente di Valutazione che deve presiedere l’intero sistema di misurazione e valutazione e senza il quale l’assetto del ciclo di gestione della performance non può considerasi completo anche ai fini della validazione del sistema stesso.

L’adozione dei regolamenti attuativi della legge regionale 3/2012 deve costituire il momento in cui l’Ente Regione fornisce risposte definitive ai numerosi aspetti del ciclo che si prestano a diverse opzioni interpretative.

La definizione del quadro delle competenze a supporto dell’Organismo Indipendente di Valutazione merita di essere portato a compimento anche in considerazione delle peculiarità organizzative della Regione Calabria che radica in diversi dipartimenti regionali competenze istruttorie a supporto del medesimo organismo.

33 L’art. 8 del d.lgs.150/2009 propone un elenco esaustivo delle dimensioni (ambiti) della performance organizzativa.


La progettazione e la implementazione di un sistema informatico di supporto alle metodologie descritte nel presente documento.

La piena integrazione del sistema di cui al punto precedente con i sistemi di contabilità, finanziaria, economica e analitica, è un tassello decisivo per la completezza dei sistemi di misurazione interni.

Il legame tra performance e premialità, anche con riferimento al personale non dirigente, è un aspetto sul quale bisogna agire, anche in termini normativi e in sede di contrattazione decentrata, per evitare di rendere vano il sistema di misurazione e valutazione con conseguenze gravi anche in termini di responsabilità.

L’attivazione di un sistema di governance della trasparenza, in attuazione dell’art. 11, commi 1 e 3 del d.lgs.150/2009 per ogni fase del ciclo di gestione della performance, intesa come accessibilità totale; la trasparenza è qualificata come livello essenziale delle prestazioni ex art. 117 Cost., secondo comma, lettera m.

Con il Piano 2012-2014 sono stati fatti sforzi notevoli, che meritano di essere ulteriormente confermati, nelle seguenti direzioni:

il Piano della performance deve essere di lettura immediata per tutti gli stakeholder per cui è stato perfezionato per rendere chiari i livelli e gli ambiti di misurazione e per personalizzare le tabelle di presentazione degli obiettivi in modo che siano aderenti alle esigenze dei destinatari;

il piano è uno strumento operativo di lavoro in grado di fornire al livello politico e gestionale gli strumenti per monitorare con pochi ma efficaci misuratori di sintesi il grado di attuazione della strategia, lo stato di salute finanziaria, organizzativa e delle relazioni dell’ente;

il piano costituirà, in un’ottica a tendere, uno strumento di benchmarking con le altre realtà similari in modo che, depurati da variabili di contesto che rendono differente ciascun ente rispetto agli altri, consenta di individuare le aree di miglioramento e soffermare l’analisi sugli strumenti e i percorsi da intraprendere.


Glossario Il presente glossario, partendo dalle definizioni date dalla Civit, si propone una esemplificazione terminologica al fine di creare uniformità nella definizione dei concetti base. Lo scopo non è quindi di esaurire tutti i termini usati nel linguaggio della misurazione e gestione della performance, bensì di fornire una breve descrizione dei termini ad essa inerenti, che sono stati utilizzati in questo documento e in eventuali documenti citati, con lo scopo di facilitare la lettura e la comprensione del testo. Accessibilità La disponibilità e la diffusione di un insieme predefinito di informazioni che consentono, a qualsiasi potenziale fruitore, di individuare agevolmente e in modo chiaro il luogo in cui il servizio o la prestazione possono essere richiesti, nonché le modalità per fruirne direttamente e nel minore tempo possibile. Ad esempio, l'accessibilità si persegue dotandosi di strutture fisiche e/o virtuali e fornendo al pubblico, con mezzi appropriati, adeguate informazioni sulle modalità di fruizione del servizio. Accountability Il dover rendere conto del risultato di un’azione. Ha un significato diverso da responsibility che, invece, esprime il “dover agire”. Essere accountable significa essere “trasparenti”, assicurando che siano adottati sistemi che forniscono informazioni su una certa entità, in modo tale da permettere giudizi da parte degli stakeholder. In altre parole, mettere i cittadini in condizione di poter esprimere giudizi sulla base delle informazioni fornite dalla stessa amministrazione sui risultati delle proprie azioni. Essere accountability per la Regione significa: individuare gli obiettivi interpretando le istanze dei portatori di interesse; formalizzare gli obiettivi e i relativi indicatori in modo chiaro in documenti di facile lettura; diffondere ai vari stakeholder e rendere accessibili con la pubblicazione sul sito istituzionale della Regione i documenti contenenti gli obiettivi e i risultati raggiunti; valutare e riprogrammare gli obiettivi tenendo conto dei risultati e delle aspettative emerse dall’ascolto dei vari stakeholder. Albero della performance L’albero della performance è una mappa logica che rappresenta i legami tra mandato istituzionale, missione, visione, aree strategiche, obiettivi strategici, e piani d’azione. Esso fornisce una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della perfomance dell’amministrazione. L’albero della performance ha una valenza di comunicazione esterna e una valenza tecnica di “messa a sistema” delle due principali dimensioni della performance. Analisi interna ed esterna Analisi preliminare delle condizioni esterne ed interne avente come obiettivo finale la definizione del piano della performance, rappresentativa della situazione di contesto e di quanto risulta dai documenti pianificazione strategica della Regione. Analisi S.W.O.T. o Analisi strategica Si tratta di una attività propedeutica alla stesura del piano strategico in cui si esaminano le condizioni esterne ed interne in cui l’organizzazione si trova ad operare oggi e si presume si troverà ad operare nel prossimo futuro. Questa attività, meglio conosciuta come SWOT analysis, è tesa ad evidenziare: i punti di forza (Strenght) e di debolezza (Weakness) dell’organizzazione (analisi dell’ambiente interno) nonché le opportunità (Opportunity) da cogliere e le sfide (Threat) da affrontare (analisi del contesto esterno). Il risultato dell’analisi è quello di evidenziare i temi strategici da affrontare e le criticità da superare. Appropriatezza Attributo legato a un giudizio di coerenza circa la relazione che esiste tra l’oggetto della misurazione e lo strumento che si utilizza per misurare. Aree strategiche Costituiscono le prospettive in cui vengono idealmente scomposti e specificati il mandato istituzionale, la missione e la visione. A seconda delle logiche e dei modelli di pianificazione adottati da ciascuna


amministrazione, una area strategica può riguardare un insieme di prodotti odi servizi o di utenti o di politiche o loro combinazioni (es. determinati prodotti per determinati utenti, politiche relativi a determinati servizi, ecc.). La definizione delle aree strategiche scaturisce da un‟analisi congiunta dei fattori interni e dei fattori di contesto esterno. Rispetto alle aree strategiche sono definiti gli obiettivi strategici, da conseguire attraverso adeguate risorse e piani d‟azione. Audit In questo contesto si intende attività di controllo e monitoraggio, a valere su differenti oggetti di natura finanziaria, organizzativa, di processo, etc. Balanced Scorecard (BSC) La BSC è un sistema multidimensionale di misurazione e gestione della performance. Come tale è uno strumento atto ad implementare la strategia e a controllarne l’esecuzione attraverso la definizione di obiettivi di performance da raggiungere, indicatori per monitorare i progressi conseguiti, target per stabilire i livelli attesi e iniziative per supportarne il perseguimento, divisi in una serie di prospettive legate tra loro da relazioni causa - effetto. Benchmarking Il processo di confronto attraverso cui identificare, comprendere e importare, adattandole, buone pratiche sviluppate in altri contesti al fine di migliorare la performance organizzativa. Analisi di benchmarking possono essere effettuate relativamente a strategie, processi, prodotti e servizi. Il ‘benchmark’ è un punto di riferimento per finalità comparative o di misurazione. Capacità A livello individuale, il concetto di capacità corrisponde alla possibilità ed idoneità di un soggetto a svolgere un'attività o ad assolvere un compito (il “saper fare”). A livello organizzativo, le capacità (capabilities) si possono definire come i processi organizzativi attraverso i quali le organizzazioni sintetizzano e acquisiscono conoscenze e generano nuove applicazioni per tali conoscenze. Particolarmente interessante è il concetto di capacità dinamiche (dynamic capabilities), cioè i processi organizzativi che integrano, riconfigurano, attraggono e liberano risorse per affrontare con successo i cambiamenti nell’ambiente in cui opera l’organizzazione. Capitale informativo (information capital) In questo contesto si intende l’insieme dei flussi e dei sistemi informativi e informatici, delle conoscenze condivise e formalizzate a disposizione dell’amministrazione per la propria attività. Capitale organizzativo (organizational capital) Il capitale organizzativo è composto da una serie di elementi, tra loro combinati, quali: cultura, leadership, lavoro di squadra ed allineamento. Capitale relazionale (relational capital) In questo contesto, rappresenta il livello di fiducia di cui gode una amministrazione e le persone che ne fanno parte e l’intensità e qualità dei rapporti che legano amministrazione e stakeholder. Capitale umano (human capital) La sommatoria di conoscenze, competenze, talenti e attitudini del personale di un’organizzazione in un determinato momento. Cascata degli obiettivi (cascading) Il processo di declinazione degli obiettivi, sia nel tempo (dagli obiettivi strategici di lungo periodo a quelli operativi di breve periodo), sia dai livelli organizzativi più elevati dell‟amministrazione fino alle singole unità organizzative ed agli individui, viene comunemente definito “a cascata” (cascading). In linea generale, il meccanismo “a cascata” lega tra di loro i vari obiettivi secondo una chiara e precisa relazione causale e non costituisce un mero schema di trascrizione di obiettivi sui diversi livelli temporali ed organizzativi.


Check-list La check-list è uno strumento di supporto alle fasi di individuazione/revisione e monitoraggio degli obiettivi. Permette di analizzare la bontà dell’obiettivo e dell’indicatore anche qualora gli obiettivi e gli indicatori siano già stati definiti e formalizzati nel Piano della perfomance. La check-list focalizza l’analisi su aspetti rilevanti che un obiettivo e un indicatore deve possedere per essere definito tale (es. chiarezza, coerenza, misurabilità, ecc..). Dimensioni della qualità La qualità effettiva dei servizi è rappresentata ricorrendo a molteplici dimensioni. Ai fini della definizione degli standard di qualità ne sono individuate quattro ritenute essenziali: accessibilità, tempestività, trasparenza ed efficacia. Oltre queste i soggetti erogatori dei servizi possono individuare ulteriori dimensioni, che contribuiscano a rappresentare in modo più completo la qualità effettiva dello specifico servizio erogato. Ogni dimensione è misurata attraverso gli indicatori. Efficacia E’qualificabile come la rispondenza del servizio o della prestazione erogata a ciò che il richiedente può aspettarsi dallo stesso. Una prestazione si ritiene efficace se è erogata in modo formalmente corretto, è coerente con le aspettative fornite all’interessato al momento del contatto con l'ufficio, al quale è stata presentata la richiesta, e quindi rispetta compiutamente l‟esigenza espressa dal richiedente medesimo. Indicatore Strumento multidimensionale che rende possibile l’attività di acquisizione di informazioni relativamente alle proprietà di un oggetto (ad es., attività, processi, ecc.). L’indicatore è uno strumento di rappresentazione dei fenomeni interni ed esterni all’ente. Ogni indicatore fornisce una informazione sintetica circa il fenomeno osservato cui si riferisce. L’informazione fornita da un singolo indicatore è oggettiva solo se vengono esplicitati i criteri di rilevazione dello stesso e vengono chiaramente esplicitate la formula e i dati elementari. Mappa strategica (strategy map) È una rappresentazione visuale della strategia di un’organizzazione nella quale sono evidenziate le relazioni causa - effetto che esistono tra gli obiettivi che descrivono la strategia lungo le prospettive che costituiscono l’architettura della mappa stessa. Mandato istituzionale, mission e vision Il mandato istituzionale definisce il perimetro delle attività che l’ente può e deve svolgere ed è esplicitato in maniera sintetica, oggettiva e coerente con la normativa che disciplina il contenuto dell’orientamento strategico degli enti. Il mandato istituzionale è parte della mission dell’Ente che viene specificata nello statuto e in altre norme organizzative regionali. La vision, cioè la direzione verso cui l’ente si muove, è esplicitata dal programma di governo le cui linee sono descritte nel Documento di programmazione economica e finanziaria e dal altri documenti di programmazione regionale. Obiettivo È la descrizione di un traguardo che l’organizzazione si prefigge di raggiungere per eseguire con successo i propri indirizzi; può essere strategico o operativo. L’obiettivo è espresso attraverso una descrizione sintetica e deve essere sempre misurabile, quantificabile e, possibilmente, condiviso. Non deve essere confuso con lo specifico valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo (vedi target). Obiettivi strategici Gli obiettivi di carattere strategico fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali e presentano un elevato grado di rilevanza (non risultano, per tale caratteristica, facilmente modificabili nel breve periodo), richiedendo uno sforzo di pianificazione per lo meno di medio periodo. Obiettivi operativi


Gli obiettivi operativi declinano gli obiettivi strategici nei singoli esercizi (breve periodo), rientrando negli strumenti di natura programmatica delle attività dell’Ente. Concettualmente corrispondono agli obiettivi operativi previsti dal d.lgs. 150/2009. Outcome Impatto, risultato ultimo di un’azione. Nella misurazione della performance ci si riferisce agli outcome per indicare la conseguenza di un’attività o processo dal punto di vista dell’utente del servizio e, più in generale, degli stakeholder. Esempi di outcome sono: il miglioramento della qualità della vita, della salute dei cittadini, ecc.. Un outcome può riferirsi al risultato immediato di un servizio o di un intervento (ad es. riduzione della percentuale di fumatori), oppure allo stato finale raggiunto (ad es. la riduzione dell’incidenza dei tumore ai polmoni). Il rapporto tra l’utilizzo di un input e l’ottenimento di un outcome può essere rappresentato in termini di efficacia. Output Si tratta del risultato che si ottiene immediatamente al termine di una attività o di un processo. Ogni attività può essere descritta in sistema con input consumati ed output ottenuti secondo la catena logica: input - attività - output. Quando l’output si lega all’input in termini finanziari, si esprime il concetto di economicità. Quando tale relazione non è espressa in termini finanziari, ma fisico- tecnici, si esprime il concetto di efficienza. Performance E’ il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita; pertanto il suo significato si lega strettamente all’esecuzione di un’azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione. Come tale, pertanto, si presta ad essere misurata e gestita. Performance individuale Esprime il contributo fornito da un individuo, in termini di risultato e di modalità di raggiungimento degli obiettivi. La performance individuale deve essere letta in rapporto di causa-effetto con la performance organizzativa (si veda Performance organizzativa). Performance organizzativa Esprime il risultato che un’intera organizzazione con le sue singole articolazioni consegue ai fini del raggiungimento di determinati obiettivi e, in ultima istanza, della soddisfazione dei bisogni dei cittadini. Piano della Performance Il Piano della Performance è parte integrante del Ciclo di gestione della performance e ne rappresenta uno dei principali prodotti. È un documento di pianificazione e programmazione, previsto insieme alla relazione della performance all’art. 10 del D.lgs. n. 150/2009. La sua struttura è definita dalla delibera n. 112/2010 della Civit che, sebbene non sia direttamente applicabile a regioni ed enti locali, fornisce un utile spunto dal quale partire per delineare la struttura del Piano. La delibera chiarisce prioritariamente che il piano della performance è un documento, in cui, in coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori ed i target. Il Piano definisce, dunque, gli elementi fondamentali (obiettivi, indicatori e target) su cui si baserà, poi, la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della performance. Relazione causa-effetto La mappa strategica di un Sistema di misurazione della performance si basa su catene di relazioni causa effetto tra gli elementi che la compongono. Queste relazioni determinano quali sono le condizioni che il management ritiene necessarie per ottenere determinati risultati. Gli indicatori associati a questi obiettivi permettono di verificare se quelle che sono state considerate condizioni necessarie sono anche sufficienti per ottenere quanto desiderato. Relazione della Performance


La relazione della perfomance è un documento di rendicontazione. Nasce dal processo per mezzo del quale l’ente, e gli individui che operano al suo interno, sono responsabilizzati rispetto al quadro degli obiettivi definiti, delle decisioni e azioni svolte e dei risultati raggiunti. I processi di rendicontazione riguardano le attività che l’ente pone in essere per rappresentare il livello di performance raggiunto durante il periodo di riferimento. Le attività di rendicontazione si traducono operativamente nella predisposizione periodica di documenti che informano l’interno e l’esterno sulla performance raggiunta dall’ente. La rendicontazione accompagna e supporta l’intero ciclo di gestione della performance in virtù della sua funzione di comunicazione della performance all’interno e all’esterno dell’ente. Risorse intangibili (Intangible asset) Si tratta di un concetto contabile che definisce tutte le risorse di carattere immateriale, che costituiscono il patrimonio di un’organizzazione. In questo contesto, tuttavia, per risorse intangibili si intendono il capitale umano, il capitale organizzativo e il capitale relazionale (si vedano le successive voci). Sistema di misurazione e valutazione della performance E’ l’insieme, coerente ed esaustivo delle metodologie, modalità, azioni che hanno ad oggetto la misurazione e valutazione della perfomance, poste in relazione con i soggetti e/o le strutture coinvolte nel processo, e la cui attuazione consente all’Ente di pervenire in modo sistemico, a misurare e valutare la performance organizzativa e individuale. È un documento previsto all’art. 7 del D.lgs. n. 150/2009. La sua struttura è definita dalle delibere n. 89-104/2010 della Civit. Soddisfazione dei destinatari Detta anche customer satisfaction o citizen satisfaction, si sostanzia con indagini orientate a misurare il grado di soddisfazione degli utenti. Tale analisi serve ad ascoltare e comprendere a fondo i bisogni che il cittadino esprime, porre attenzione costante al suo giudizio, sviluppare e migliorare la capacità di dialogo e di relazione tra chi eroga il servizio e chi lo riceve. Rilevare la customer satisfaction consente alle Amministrazioni di uscire dalla propria autoreferenzialità, aiutandole a relazionarsi con i propri utenti; di conoscere e comprendere sempre meglio i bisogni dei destinatari ultimi delle proprie attività e di riprogettare, di conseguenza, sia le politiche pubbliche che il sistema di erogazione dei servizi. Stakeholder Uno stakeholder è un qualsiasi individuo o gruppo di individui che possono influenzare o essere influenzati dall’ottenimento degli obiettivi da parte dell’organizzazione stessa. Gli stakeholder possono essere sia interni che esterni rispetto ai confini di ogni singola organizzazione e possono essere portatori di diritti e di interessi. Si tratta di soggetti che detengono un interesse e perciò vengono influenzati oppure possono influenzare l’amministrazione e come tali sono interessati a ricevere delle informazioni sulle attività e suoi risultati dell’amministrazione stessa. Gli stakeholder sono coinvolti nelle varie fasi di predisposizione del Piano della performance. La formulazione della strategia deve essere in grado di contemperare le esigenze dei vari portatori di interesse, bilanciando tutti gli interessi in gioco. Pertanto, a monte della definizione del Piano è necessario identificare tutti i gruppi di individui che posseggono degli interessi nell’organizzazione, sviluppando la c.d. «mappatura degli stakeholder». Tale mappatura individua i soggetti dotati di maggiore potere di influenza per poi individuare le rispettive attese nei confronti dell’organizzazione (in termini economici, psicologici, etici e sociali). Target Un target è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere; ovvero il valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo. Tipicamente questo valore è espresso in termini quantitativi entro uno specifico intervallo temporale e può riferirsi a obiettivi sia strategici che operativi.

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