TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE. TRE PROSPETTIVE: MODERNA, SIMBOLICA, POSTMODERNAMary Jo Hatch

PARTE 1. CHE COSA E’ E PERCHE’ STUDIARE LA TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE; LE 3 PROSPETTIVE

LE TEORIE CONTINGENTIAlla continua ricerca della configurazione strategica più efficace ed efficiente, coerentemente alla situazione ambientale esterna e alle variabili organizzative interne. Il paradigma culturale tra soggetto e oggetto-Approccio organizzativo culturalista o strutturale: l’accumulazione e sedimentazione culturale (Schein)-Approccio organizzativo interpretazionista o soggettivo: il cognitivismo (Weick)-Culture organizzative soggettivamente interpretate: La diversità e gestione ideologica (Martin e Kunda)-Culture organizzative soggettivamente costruite: il costruzionismo sociale (Giddens e Barley)Pratica e teorie sul processo sono collegate attraverso progettazione organizzativa, il cambiamento organizzativo, l’apprendimento e l’identità.Kurt Lewin, uno dei padri della psicologia sociale, afferma non esserci nulla di più pratico di una teoria ben formulata. Alcune applicazioni riguardano:•Strategia: ovvero sapere come organizzarla per raggiungere obiettivi e comprendere i risultati con strutture e progettazione.•Marketing: per creare un marchio di successo l’organizzazione deve mantenere le sue promesse.•Information Technology: il modo in cui le info circolano incide sui processi lavorativi e risultati.•Transazioni: la gestione della catena del valore spiega gli aspetti socioculturali sottesi.•Risorse umane: dal reclutamento alle compensazioni, il cambiamento e lo sviluppo organizzativo sono elementi importanti dell’attività di gestione delle risorse umane. •Comunicazione: Processi interpretativi e modi di interazione tra le diverse parti di un’organizzazione, al fine di disegnare sistemi di comunicazione efficaci o per verificare che i sistemi di comunicazione esistenti siano in linea con le esigenze dell’organizzazione.Una teoria è un insieme di concetti che offrono spiegazione, interpretazione e apprezzamento di fenomeni d’interesse. I concetti sono categorie mentali che vi permettono la classificazione per mezzo dell’astrazione, un processo che comporta la separazione mentale di un’idea specifica dai suoi particolari. Abbreviare consente di ridurre il tempo per processare le informazioni e di comunicare e sfruttare le nostre conoscenze. L’importanza del processare efficacemente è evidente nel fenomeno cognitivo detto chunking, ovvero mentalmente siamo in grado di assorbire 7+-2 frammenti informativi alla volta. Come quasi ogni cosa, anche la generalizzabilità produce vantaggi e svantaggi. Si potrebbe rischiare di applicare le generalizzazioni alle situazioni sbagliate o imporre le vostre convinzioni agli altri quando è inappropriato. Il beneficio, è che più la teoria è generale, più numerosi i casi a cui si può applicare, e viceversa più generale la teoria, meno ovvia e diretta sarà la sua applicazione. E’ necessario quindi adattare l’applicazione dei concetti e delle teorie all’organizzazione di riferimento.Le teorie correlate formano dei chunk ancora più grandi, cioè le prospettive teoriche. In questa teoria dell’organizzazione: moderna, simbolica e postmoderna.

•La prospettiva moderna focalizza l’attenzione sulla spiegazione causale che presuppone la definizione degli antecedenti e delle conseguenze del fenomeno d’interesse. I metodi si fondano su ragionamento, probabilità statistiche. Un rischio è quello di confondere la correlazione con la causalità. I sostenitori della prospettiva moderna dedicano tempo ed energie in quantità allo sviluppo, alla sperimentazione basata sull’analisi quantitativa dei dati.•La prospettiva simbolica studia i fenomeni incorporati nella soggettività. Ad esempio, la cultura, i simboli, la narrazione, la costruzione di significato. I processi interpretativi producono comprensione, che è il contributo alla conoscenza fornito dalla prospettiva simbolica. Immedesimarsi nelle situazioni e interpretare i fenomeni. Il metodo dell’etnografia, rischia di generalizzare l’esempio soggettivo al gruppo.•La prospettiva postmoderna offre la critica e altre forme di apprezzamento. I fenomeni che più interessano i postmodernisti sono le pratiche manageriali. I metodi più usati sono la revisione dei concetti e delle teorie, approccio critico o estetico nei loro confronti. Attraverso l’apprezzamento del potere, dei suoi

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usi ed abusi, sperano di promuovere l’emancipazione dal predominio di pratiche organizzative moderniste come la gerarchia. Il loro lavoro fa leva sull’empatia emotiva e sull’apprezzamento estetico.

L’epistemologia positivista assume che si possa scoprire la verità sui fenomeni tramite l’applicazione del metodo scientifico. L’epistemologia interpretativista assume che le conoscenze si possano creare e comprendere solo all’interno dei contesti che danno significato all’esperienza. I postmoderni negano che le parole rappresentino cose, pensano che il linguaggio coincida con la realtà: ciò che si dice è reale fino a che non viene sovvertito da un nuovo discorso. Il linguaggio è uno specchio che riflette la natura e non ci può essere nessuna realtà al di fuori di quella che viene creata nel e dal linguaggio. I postmodernisti dal punto di vista epistemologico, sono convinti non si possa veramente conoscere nulla. La negazione della realtà al di fuori del linguaggio definisce una posizione ontologica, che ad alcuni appare nichilista. Il potere e la comunicazione sono fenomeni centrali nel postmodernismo, perché chi controlla il discorso può fare apparire, o scomparire, qualcosa. Il potere delle parole consente di definire la realtà e l’emancipazione dallo sfruttamento indotto linguisticamente si può ottenere attraverso la consapevolezza di come il linguaggio produce la realtà. Le organizzazioni sono dei testi prodotti da e nel linguaggio.

Un modello di riferimento per il concetto di organizzazione, non è una teoria, bensì uno schema, composto da cinque cerchi che si intersecano in questo modello rappresentano l’organizzazione come insieme di fenomeni interrelati fra loro. Il “potere” un sesto concetto centrale nell’organizzazione, viene rappresentato simbolicamente dal colore grigio che è il potere che permea tutto il resto. Può fungere da checklist per considerare il sistema.

UNA BREVE STORIA DELLA TEORIA ORGANIZZATIVA

Smith: effetti sulla divisione del lavoro, mano invisibile Marx: teoria del capitale, efficienza economica, potere, sfruttamentoDurkheim: 1893 la divisione del lavoro sociale, aggiunge la gerarchia e l’interdipendenza dei ruoli e dei compiti. Concetto di struttura sociale, metodi quantitativi, organizzazione informaleWeber: struttura di autorità, potere tradizionale, potere carismatico e potere razionale- legale. Burocrazia, razionalità formale e sostanziale. Gabbia di ferro, interesse per valori culturali, convinzioni contribuisce alla prospettiva simbolica della teoria organizzativa.Taylor: esperimenti sulla gestione delle materie prime, utilizzo di attrezzi e macchine e motivazione degli operai. Management scientifico, principi di gestione della produzione e standard e metodi e sistemi di controllo delle giacenze, detto anche Taylorismo, che venne poi applicato alle linee di montaggio fordiste. Il culto di Taylor per la misurazione obiettiva e la scoperta delle leggi che governano l’efficienza del lavoro operaio si sono trasferiti nella prospettiva moderna, giustificando le possibili forme di razionalizzazione. Mentre i postmoderni considerano il taylorismo come una base razionale per giustificare il potere Follett: presentò una teoria manageriale che si basava sul principio dell’autogoverno e che secondo lei avrebbe facilitato “la crescita degli individui e dei gruppi a cui appartenevano.” Le sue idee anticipavano di svariati decenni l’odierno interesse per la democrazia industriale e i network non gerarchici di gruppi auto-organizzati.Il potere è una fonte di energia creativa per affrontare una situazione conflittuale, un’alternativa alla concezione del potere come forza competitiva basata sul dominio. Il dominio e il compromesso non rispondono agli interessi di nessuna delle parti, mentre l’integrazione è un approccio alla risoluzione del

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conflitto perché risponde agli interessi di tutti con una ridefinizione creativa del problema. I suoi studi hanno contribuito al concetto di organizzazione come comunità di conoscenze, di pratica ed apprendimento.Gulick: intuì che l’efficienza si poteva aumentare dividendo il lavoro in unità molto piccole e specializzate. Il lavoro andava poi coordinato attraverso la supervisione. Pone sette funzioni per il raggiungimento di obiettivo di razionalizzare il management (pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo). Barnard: fornisce consigli normativi per fare evolvere organizzazioni in sistemi sociali di cooperazione concentrandosi sull’integrazione degli sforzi lavorativi attraverso la comunicazione degli obiettivi e l’attenzione e motivazione dei lavoratori.

LA TEORIA GENERALE DEI SISTEMINegli anni 50 il biologo Ludwig von studiò la possibilità di ricondurre a unità la base teorica di tutte le scienze. Secondo la sua teoria generale dei sistemi le società sono composte da gruppi, che i gruppi sono composti da individui, che gli individui sono composti da cellule e così via fino all’atomo. Costruì così insieme a suoi seguaci, la gerarchia dei sistemi. Tale teoria implica che non si può definire un sistema limitandosi a spiegarne i sottosistemi con il clichè “il tutto è maggiore dalla somma delle parti” ma non si può neanche ignorare il sovrasistema, anche se il contesto non dirà quali sono le sue specificità. In generale condizione necessaria perché sia stabilito un sistema e sia mantenuto come tale (senza degenerare nell'insieme dei suoi componenti) è che i suoi elementi interagiscano tra loro. In grande approssimazione, più elementi sono detti interagire quando il comportamento dell'uno influenza quello dell'altro, ad esempio attraverso scambi di energia negli urti, svolgendo funzionalità diverse, ad esempio in un circuito elettronico, e scambiando informazioni come nei sistemi sociali.

LA TEORIA DELLE CONTINGENZERuolo determinante nella prospettiva moderna, estende la teoria generale dei sistemi affermando che le organizzazioni sono quelle in cui vengono armonizzati più sottoinsiemi per massimizzare la performance di una situazione, nella formula “se…allora”

LA TEORIA DELLA COSTRUZIONE SOCIALE1966 “La realtà come costruzione sociale” Berger e Thomas Luckmann avanzarono l’idea che il mondo fosse organizzato e costruito mediante le nostre interpretazioni di oggetti, parole, azioni ed eventi, tutte cose che vengono comunicate attraverso i simboli. La realtà socialmente costruita è il simbolismo. L’intersoggettività produce una storia e cultura condivisa. La costruzione sociale opera mediante esteriorizzazione, oggettivazione e interiorizzazione. Imparando ad usare i simboli gli esseri umani possono esteriorizzare i significati.•l’esteriorizzazione: il significato e le percezioni appaiono reali pur essendo delle oggettivazioni.•L’oggettivazione consiste nel dare oggettività a ciò che non è oggettivo.

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•L’interiorizzazione: si accetta come realtà le interpretazioni intersoggettivamente esteriorizzate ed oggettivate di un gruppo sociale.La realtà socialmente costruita esiste solo nell’interazione con gli altri. I processi sono distribuiti tra coloro che li mettono in atto e chi subisce. Nella realtà socialmente costruita il cambiamento si determina quando un oggetto o un evento viene esteriorizzato, oggettivato, riconosciuto e interiorizzato.

LA TEORIA DELL’”ENACTMENT”Uniformandosi alla teoria della realtà come prodotto di rappresentazione mentale, lo psicologo sociale americano Karl Weick fu tra i primi ad affermare che le organizzazioni esistono solo nella mente. I decision maker attivano l’ambiente che immaginano. Enactment è il processo di attivazione/costruzione della realtà organizzativa. Weick usava la metafora della cartografia per dire che gli esseri umani si creano delle mappe mentali al fine di muoversi all’interno di ciò che presumono esistere. E’ una visione delle organizzazioni costruite dagli attori organizzativi, agiscono sul proprio ambiente guidati da mappe cognitive e producono senso (Sensemaking). Gli esseri umani reificano l’organizzazione e ordinano le proprie interazioni, le quali implicano un grado di cooperazione nel processo di mappatura.In Organizzare. La psicologia sociale dei processi organizzativi, Weick spiega che enactment indica proprio il costruire, sistemare, selezionare, distruggere elementi “oggettivi” dell’ambiente. Quando le persone agiscono, rendono meno casuali le variabili e creano letteralmente le loro limitazioni. (es: l’effetto emulativo nel mercato azionario) l’enactment può trasformare gli ambienti. Comportamento totalmente inesplicabile nella prospettiva moderna oggettiva e razionale.

CAPITOLO 3: RELAZIONI TRA ORGANIZZAZIONE E AMBIENTEISTITUZIONI E ISTITUZIONALIZZAZIONENel 1949 il sociologo Philip Selznick, descrisse le attività della Tennessee Valley Authority e affermava che la cooptazione l’aveva trasformata. Individuava risposta nel concetto di “istituzionalizzazione” e spiegava che le istituzioni si rendono indispensabili nella società. Le interazioni e influenze ambientali e istituzionali, potenzialmente distorsive, fanno delle organizzazioni dei sistemi tendenzialmente adattivi, spesso finalizzati alla sopravvivenza.Negli anni ’50, quando la teoria generale dei sistemi introdusse il concetto di “livelli di analisi”, i teorici dell’organizzazione iniziarono a definire l’ambiente organizzativo come il sistema sovraordinato di cui fanno parte i sistemi organizzativi. Dopo il consolidamento della prospettiva simbolica, iniziarono ad apparire teorie che coinvolgevano l’ambiente. Quattro teorie sulle relazioni tra organizzazioni e ambiente:

1. Teoria delle contingenze ambientali2. Teoria della dipendenza dalle risorse3. Ecologia della popolazione4. Teoria istituzionale: ha introdotto il pensiero simbolico nello studio degli ambienti organizzativi

L’organizzazione è un sistema, entità incorporata in un sistema più grande che fornisce i fattori produttivi di cui ha bisogno e ne assorbe gli output (beni e servizi). La presunzione modernista separa l’organizzazione dal suo ambiente, esso viene rappresentato come un’entità obiettiva al di fuori dei confini.L’ambiente mette a disposizione le materie prime per generare l’output. Perciò definire ambiente come qualcosa che sta fuori dal confine significa decidere cosa includere e cosa escludere. Sorge inoltre il problema di definire l’ambiente in base ai diversi livelli di analisi su cui ci si potrebbe focalizzare:-quello degli stakeholder e dei network-quello delle condizioni e dei trend all’interno dei settori ambientali-quello dell’ambiente globale che emerge dalle interazioni tra sottosistemi organizzativo e ambientale.Gli attori che interagiscono per creare l’ambiente in cui opera un’organizzazione sono gli stakeholder, tipicamente investitori, concorrenti, fornitori, distributori, partner, agenzie di pubblicità, società di consulenza, i sindacati, i media… nonché qualunque attore fondamentale per la sopravvivenza e successo di un’organizzazione. Nel loro insieme, le loro relazioni formano un network interorganizzativo.Una nota applicazione del concetto è la supply chain, ovvero il flusso di materie prime che forma una catena più o meno lineare di connessioni attraversa una serie di organizzazioni intermediarie per raggiungere gli utilizzatori finali. Questa pratica si avvale della divisione del lavoro senza i costi burocratici di monitoraggio e controllo della performance.

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CONDIZIONI E TREND CHE SI MANIFESTANO NELL’AMBIENTE DI UN’ORGANIZZAZIONEVarie forze esterne incidono sui soggetti che agiscono nell’ambiente. E’ necessario rilevare le condizioni e i trend che si manifestano nell’ambiente. Si suddividono in settori interdipendenti:•settore sociale: es sistemi educativi, pratiche religiose, scambi commerciali•settore culturale: aspetti come la storia, tradizione, convinzioni, valori. Lavoro sui valori influenza a sua volta il settore legale e politico. •settore legale: definito dalle costituzioni, dalle leggi e dalle prassi giuridiche. •settore politico: definito in base alla distribuzione del potere e alla natura del sistema (es democratico o autoritario) in vigore nei paesi dell’organizzazione. •settore economico: include i mercati del lavoro, finanziari e dei beni e servizi. Gli elementi che influenzano sono bilancia dei pagamenti, rapporti di cambio, accordi commerciali, alleanze ecc… •settore tecnologico: la pirateria informatica, il reverse engineering, copyright, digitalizzazione… •settore fisico: include le risorse naturali e gli effetti. Petrolio, carbone e calamità naturali.

INTERNAZIONALIZZAZIONE : Nel momento in cui le organizzazioni iniziano ad interagire al di là dei confini nazionali, la loro internazionalizzazione genera nuovi livelli di complessità ambientale. Es: prezzi più bassi come effetti tipici dell’internazionalizzazione, maggiore concorrenza e maggiore disponibilità delle risorse.REGIONALIZZAZIONE: i governi che sponsorizzano programmi e normative producono effetti a livello organizzativo. Es: regime doganale che abbatte i costi..GLOBALIZZAZIONE: gli scambi e le relazioni che si vengono a determinare tra le organizzazioni e i loro network, fino a rendere permeabili o irrilevanti i confini che li separano. Nasce un nuovo livello di complessità e interdipendenza tra organizzazioni, network, condizioni ambientali e trend che portano alla globalizzazione. Questa diversità incoraggia ma ispira anche a guerre e conflitti.

TEORIE MODERNISTE SUL RAPPORTO TRA ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE

1. Teorie delle contingenze ambientali : Alla fine degli anni ’70 quasi tutti i teorici avevano compreso l’importanza dell’ambiente. I sociologi britannici Tom Burns e George Stalker furono tra i primi ad affermare che l’ambiente impone la forma di organizzazione più idonea. Burns e Stalker sostenevano che negli ambienti stabili la forma di organizzazione meccanicistica è la più efficace per le procedure standardizzate in condizioni di ambiente stabile. Quando gli ambienti sono in rapido cambiamento, i vantaggi vengono meno. La flessibilità delle forme organiche si adatta meglio. La contingenza è l’insieme dei fattori ambientali che l’organizzazione deve affrontare. In passato si usava il parametro dell’incertezza ambientale in relazione al tasso di cambiamento, ma non tutti percepiscono in modo uguale l’ambiente. Si capì così che l’incertezza percettiva fosse più appropriata alle decisioni da adottare. Oggi si parla di teoria informativa dell’incertezza, definita in base al livello di complessità e al tasso di cambiamento. Un altro tentativo basato sul concetto di “varietà necessaria” e “isomorfismo” è la legge della varietà necessaria. Se l’ambiente è semplice, l’organizzazione assume una forma semplice e viceversa.

2. Teoria della dipendenza dalle risorse : teorici americani Pfeffer e Salancik, secondo cui l’analisi di un network interorganizzativo possa aiutare i manager di un’organizzazione a comprendere le relazioni di potere/dipendenza che sussistono con altri attori del network. La dipendenza dalle risorse è il risultato del suo fabbisogno di risorse, quali materie prime, manodopera ecc… per i suoi prodotti e per i suoi servizi. Essendo pressoché impossibile considerare tutte le fonti di dipendenza da risorse, la valutazione si concentra sulla criticità e scarsità per misurare l’importanza della stessa. Ad esempio, la carne per McDonald’s. Si creano poi con clienti e fornitori, integrazioni verticali o alleanze con i concorrenti denominate integrazione orizzontale. Campagne di promozione, associazioni imprenditoriali, lobbisti per accordi commerciali vantaggiosi, sono tutte strategie che possono dare vantaggi.

3. Ecologia della popolazione : entrambe le teorie sopra indicate conferiscono all’ambiente un potere considerevole. L’ecologia della popolazione si concentra sull’ambiente, in particolare la nicchia

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ecologica. Deriva da Darwin e le sue teorie della selezione naturale, e spiega le dinamiche della “selezione naturale” all’interno di una popolazione di organizzazioni.-la variazione: avviene attraverso l’innovazione imprenditoriale-la selezione: avviene nel momento in cui le organizzazioni che rispondono meglio ai bisogni e alle sollecitazioni della propria nicchia ecologica acquisiscono risorse, mentre chi non soddisfano il criterio del valore adattivo sono destinate a soccombere.-la ritenzione: implica che nuove risorse vengano immesse nell’organizzazione. Il cambiamento implica un adattamento continuo, rilevando le strategie adottate da organizzazioni di maggior successo all’interno della rispettiva popolazione. Due aspetti da considerare sono: non si può determinare la sopravvivenza in base ad una valutazione indipendente del grado di adattamento all’ambiente, ma solo nel momento in cui si determina. Secondo punto, la teoria si applica più immediatamente a popolazioni altamente competitive.

ANALISI DELL’AMBIENTE NELLA PROSPETTIVA SIMBOLICAI sostenitori della prospettiva simbolica considerano l’ambiente un costrutto sociale che deriva dall’enactment, dalla mappatura cognitiva e dai processi di creazione del significato. Gli ambienti traggono origine dalla costruzione sociale. La stessa organizzazione modifica il proprio comportamento rispetto all’ambiente. Per gli istituzionalisti, gli attori sono spesso vittime inconsapevoli di sistemi ambientali che formano campi istituzionali. Secondo i teorici dell’enactment, essi verrebbero costruiti attraverso le interazioni e le relazioni sociali tra singoli attori e le loro azioni.

4. Teoria istituzionale delle relazioni tra organizzazione e ambiente Partendo dall’idea di Selznick secondo cui le organizzazioni devono poter contare sull’accettazione della società in cui si trovano ad operare e ne riflettono i valori, i sociologi americani DiMaggio e Powell affermavano che gli ambienti sollecitano le organizzazioni in due modi distinti, due fonti:•Richieste tecniche, economiche e fisiche che impongono di produrre e scambiare i loro prodotti e servizi in un mercato;•richieste sociali, culturali, legali e/o politiche che impongono alle organiz. di svolgere determinati ruoli all’interno della società. La ricompensa per la conformità all’influenza istituzionale è la legittimazione sociale.Secondo W.Richard Scott l’istituzionalizzazione è il processo mediante il quale vengono ripetute e viene riconosciuto il significato dall’io e dagli altri. Azioni come votare, inchinarsi, stringere la mano, comportamenti per riconoscere l’autorità. Quando un significato condiviso viene cristallizzato in azioni ripetitive, queste si trasformano in regole o leggi. Vari meccanismi istituzionali supportano azioni ripetitive: Powell e DiMaggio hanno identificato tre forme di pressione istituzionale: coercitivo, normativo, mimetico. •Coercitivo: la richiesta di conformarsi alle aspettative viene da regolamenti governativi o da leggi.•Normativo: quando viene da aspettative culturali, ad esempio tramite l’educazione o le convinzioni religiose di membri di un’organizzazione, in questo caso sono in opera pressioni istituzionali normative.•Mimetico: quando la conformità intesa ad ottenere legittimazione con la parvenza esteriore è una reazione a pressioni istituzionali mimetiche, ad esempio la copiatura di strutture o pratiche di organizzazioni di successo. La legittimazione non viene concessa perché un’organizzazione guadagna di più o fornisce prodotti o servizi migliori, bensì rispetta convenzioni accettate e si conforma alle aspettative istituzionalizzate. Ovviamente ci sono limiti a ciò che l’istituzionalizzazione permette. Ad esempio l’opinione pubblica può porre fine alla sua esperienza, attivata da ecologisti o attivisti dei diritti umani, boicottaggi, campagne web ecc…

L’AMBIENTE ATTIVATO: L’analisi crea un ambiente a cui l’organizzazione tenta di dare risposta. La teoria dell’enactment afferma che quando reagiscono alle proprie percezioni, i decison maker attivano l’ambiente che immaginano. (Weick) anziché affermare come la teoria informativa dell’incertezza percepita, che la complessità e il cambiamento inducono maggior informazioni.Steve Jobs interpretava l’incertezza e la complessità percepita in un contesto di rapido cambiamento come positivi. E’ importante capire come l’enactment possa trovare un’applicazione reale e materiale, sta qui

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infatti la differenza tra prospettiva simbolica e moderna. Noi creiamo nuove complessità ogni volta che introduciamo innovazioni tecnologiche, una rivoluzione che produrrà ulteriori conseguenze. Weick parla di concetto di equivocità: gli esseri umani equivocano quando moltiplicano le possibilità percepite che poi utilizzano per attivare realtà contradditorie. L’equivocità genera esperienze di incertezza che danno origine al concetto di ambiguità. L’ambiguità favorisce molteplici interpretazioni e produce una diversità unificata, una strategia comune per affrontare l’ambiente.

IL POSTMODERNISMO E LE RELAZIONI TRA ORGANIZZAZIONE E AMBIENTEUn’implicazione della teoria dell’enactment non considerata dalla prospettiva simbolica riguarda il ruolo di costruttori sociali della realtà, ovvero possiamo liberarci dalle situazioni che non ci piacciono decostruendo. I postmodernisti promuovono un cambiamento che parte dalla decostruzione linguistica. Le realtà socialmente costruite che abitiamo riflettono i nostri valori e scelte. L’industrializzazione da cui è nata la teoria dell’organizzazione ha cambiato il mondo. Le tre fasi secondo Tom Burns:•Prima fase: diede origine al sistema delle fabbriche, connessa allo sviluppo delle macchine per accrescere la produttività. Emerge nelle fabbriche la figura del manager. Inizialmente nell’industria tessile britannica, le macchine svolgevano un compito semplice e ripetitivo. Le relazioni di genere riflettevano la società: uomini status più elevato e una cosiddetta gerarchia naturale.•Seconda fase: Anni ’50-’60, il sistema della fabbriche si estese all’abbigliamento e alla produzione di alimenti, attività più complesse e di riflesso, maggior complessità nei sistemi sociali con enfasi su controllo, routine, specializzazione. Crescita degli eserciti nazionali e amministrazioni pubbliche.I teorici intuirono problemi poi concretizzati nella terza fase, tra cui rigidità della burocrazia, sfruttamento delle risorse che il capitalismo avrebbe diffuso.•Terza fase: Burns affermava che la produzione avrebbe eguagliato o superato la domanda interna. La dipendenza del capitalismo dalla crescita economica porta: maggior attenzione al consumatore e tecniche per stimolare il consumatore; internazionalizzazione delle imprese e nuovi mercati; nuovi sviluppi tecnologici. Burns era convinto che la convergenza di questi cambiamenti avrebbe prodotto maggior flessibilità, forte orientamento al cliente, e tecnologia in continuo aumento. Il capitalismo era un’espressione della nuova capacità di condividere informazioni istantanee in tutto il mondo.

LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDERLa forma più tipica dell’era postindustriale è il network, ma tra le forme organizzative vi sono le joint venture, le alleanze strategiche, le organizzazioni virtuali. Una caratteristica è l’assenza di confini organizzativi, perciò incertezza, paradosso. La teoria degli stakeholder si potrebbe considerare un’applicazione della teoria istituzionale. Un’implicazione importante è che l’etica obbliga le organizzazioni a tenere conto del proprio impatto sull’ambiente sociale e fisico da cui traggono risorse produttive.La morale della teoria postmoderna è rifiutare l’egemonia, contrari allo sviluppo di nuove teorie, perciò è quasi un ossimoro “teoria postmoderna”. L’egemonia è vista come una forma di dominio. Il linguaggio determina logiche e processi all’interno di una società. E’ fondamentale mettere in discussione le concettualizzazioni dominanti nell’ambiente. Perciò i postmodernisti identificano ambiente come “mero insieme di risorse a disposizione delle organizzazioni.”

SINTESI AMBIENTE:Teoria moderna: definire l’organizzazione e identificare i collegamenti con l’ambiente. Modello degli stakeholder ed esaminare le condizioni ed i trend nei vari settori dell’ambiente. Due diversi livelli di analisi:Livello organizzativo (teoria della dipendenza dalle risorse) e livello ambientale (ecologia della popolazione).Prospettiva simbolica: ambiente secondo teoria istituzionale e teoria dell’enactment: L’organizzazione influenza l’ambiente e ne è a sua volta influenzata da risorse ed enactment. Teoria istituzionale afferma che gli ambienti variano grado di istituzionalizzazione, per cui possono imporre pressioni per la conformità sotto forma di coercizione, regole formali e norme socioculturali o mimesi. La teoria dell’enactment assume che tutti i settori dell’ambiente siano socialmente costruiti al livello organizzativo e tenta di spiegare come e perché alcune analisi ambientali predominano in un determinato momento.

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Prospettiva postmoderna: tentano di attenuare ogni forma di rigidità, un sano scetticismo sulle strutture statiche come le categorie e partecipare alla decostruzione delle stesse.

CAPITOLO 4. LA STRUTTURA SOCIALE ORGANIZZATIVAL’organizzazione si forma quando le persone comprendono che insieme il gruppo possa fare meglio dell’individuo singolo. Il termine struttura indica le relazioni più o meno stabili tra le componenti di qualunque sistema o entità. Nell’organizzazione ci sono due tipi di struttura:•struttura fisica: designa le relazioni spazio-tempo tra gli elementi materiali di un’organizzazione(tradizioni, edifici, posizione geografica, simboli)•struttura sociale: relazioni tra le persone e i ruoli e le responsabilità che esse assumono all’interno dell’organizzazione. (dipartimenti funzionali, divisioni)Naturalmente si sovrappongono e sono complementari. Si dà in genere per scontato che la struttura sociale sia qualcosa di stabile e identificabile, uno strumento pragmatico per controllare il comportamento dei dipendenti e ottenere risultati desiderati. Un cambiamento di struttura si traduce in un cambiamento organizzativo, e un cambiamento ambientale deve fare seguito ad un cambiamento organizzativo.Le origini del concetto di struttura sociale risalgono a Weber, nell’ambito della teoria della burocrazia, le cui caratteristiche di modello ideale, cioè pura idea, sono:rigida divisione del lavoro, gerarchia ben definita, impiegati con salari fissi in denaro, candidati reclutati sulla base di qualifiche tecniche, promozione, regole generali che governano la performance degli uffici, rigido controllo e disciplina sulla condotta.Sulla base delle teorie di Weber, i teorici modernisti hanno definito componenti critiche per la struttura sociale organizzative: divisione del lavoro, gerarchia dell’autorità e formalizzazione di regole e procedure.La divisione del lavoro distribuisce le responsabilità, assegna mansioni e rende efficiente l’organizzazione ed è legata alla gerarchia dell’autorità. La gerarchia definisce le relazioni di subordinazione formale e i canali di comunicazione verticale. La formalizzazione, tra cui politiche scritte, manuali di procedure, organigrammi, sistemi di management e tecnici, sistemi di gestione ecc.. contribuiscono al senso di impersonalità che si accompagna alle organizzazioni burocratiche. Riduce la discrezionalità e rafforza il controllo dei manager. Lo stesso Weber riconobbe le potenziali criticità della burocrazia, definendola metaforicamente gabbia di ferro.

TEORIE MODERNISTE SULLA STRUTTURA SOCIALE ORGANIZZATIVAAlcune iniziali teorie si fondavano sulle comparazioni e su un’organizzazione dalla struttura piramidale. I teorici delle contingenze sostengono che le dimensioni di una struttura organizzativa sono correlate tra loro e alla performance a seconda dell’ambiente, dalla tecnologia e strategia che impiega. Si è evidenziato come le strutture si modificano e cambiano con un approccio dinamico, che avrebbe poi dato luogo attraverso la prospettiva simbolica, ad una teoria a metà tra moderna e simbolica: la teoria della strutturazione.

TEORIA DELLE CONTINGENZE STRUTTURALI (metà tra moderna e simbolica)Secondo Lex Donaldson, ci sono diversi fattori di contingenza per contribuire alla sopravvivenza e al successo di un’organizzazione: strategia, dimensione, incertezza dei compiti, tecnologia.. L’organizzazione ha bisogno di adattare la sua struttura ai fattori di contingenza e dell’ambiente.Tom Burns e George Stalker furono i primi ad ipotizzare che l’adattamento della struttura interna all’esigenze dell’ambiente fosse efficace. Oltre a contribuire alla teoria dell’incertezza ambientale, Burns e Stalker hanno prodotto uno dei primi studi su come la forma assunta influenzi l’organizzazione.In ambienti stabili era migliore la performance di organizzazioni meccanicistiche( lavoro amministrativo, uffici postali, biblioteche) mentre per ambienti instabili le organizzazioni organiche, perché i sistemi e il team è più proattivo ed adattabile. (pronto soccorso, laboratori, compagnie di amici, docenza e ricerca).Tutti i lavori hanno elementi sia meccanicistici sia organici.Un’organizzazione centralizzata ha un controllo dal vertice, ma minimizza la partecipazione e induce un senso di emarginazione; mentre in organizzazioni decentralizzate, si promuove un senso di partecipazione e condivisione, ma sono più difficili da controllare.

DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE

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Lawrence e Lorsch erano convinti che dovesse esserci una performance ottimale se equilibrata tra struttura sociale e ambiente in cui opera. Sulla base di 4 dimensioni: grado di formalità, entità relativa dell’attenzione attribuita all’esecuzione del compito e delle relazioni, orientamento al tempo e orientamento all’obiettivo; i dati raccolti rivelavano che:•I dipartimenti che operavano in ambienti più stabili = erano più formalizzati, gerarchici•I dipartimenti con maggiore incertezza delle vendite = più orientate alle relazioni; quelle più orientate alle produzione= orientate al compito•i dipartimenti vendite e produzione= orientate al breve termine e richiedevano un feedback rapido•Il lavorare per obiettivi del dipartimento vendite = si concentrava sulle problematiche del cliente(customer satisfaction) e relazioni durature; mentre il lavorare del dipartimento produzione= definito dai costi e dall’efficienza del processo. La diversità di obiettivi può generare quindi un conflitto tra questi reparti. Più è complessa l’organizzazione, maggiore è l’esigenza di integrazione e di comunicazione. Integrazione: collaborazione necessaria per ottenere unità di intenti, una direzione comune. Meccanismi di integrazione, rilevati da Lawrence e Lorsch analizzarono la relazione tra stabilità ambientale e struttura interna: gli ambienti instabili richiedevano un grado di differenziazione più elevato, per rispondere a esigenze variabili e complesse; sia gli ambienti stabili che instabili richiedevano un elevato livello di integrazione, ma i mezzi differivano:•stabili: gerarchia e coordinamento centralizzato•instabili: processo decisionale a livelli gerarchici più bassi

LA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA:Un gruppo di ricercatori della Aston University, svilupparono misure quantitative per sei dimensioni della struttura sociale organizzativa: grado di specializzazione, standardizzazione, formalizzazione, centralizzazione, configurazione, flessibilità. Tramite un’analisi comparativa e il punteggio medio ottenuto, hanno rivelato che la dimensione interagisce con altri aspetti della struttura sociale organizzativa. Occorre notare che la burocrazia è decentralizzata, mentre l’organizzazione meccanicistica è centralizzata.

LA TEORIA DELLE CONTINGENZE (OGGI)Nella logica della prospettiva moderna, Donaldson sosteneva che questo approccio è l’essenza della teoria organizzativa. Mostra come la teoria organizzativa è vincolata da condizioni particolari e si applicano alle organizzazioni che solo condividono le medesime contingenze. Il contributo principale è quello di averci reso consapevoli del fatto che esistono tanti modi per organizzare con successo. Le piccole organizzazioni non hanno bisogno di formalizzazione; le grandi organizzazioni necessitano di struttura meccanicistica, di alto grado di formalizzazione, uniformità di layout etc… anche se esempio i cambiamenti avvenuti in McDonald’s rispondono ad un approccio più flessibile ed organico a seguito di cambiamenti nelle abitudini alimentari o altro.

TIPI E TASSONOMIEIspirati dalla definizione di Weber di burocrazia, diversi teorici modernisti hanno definito modelli e tipologie organizzative. La più nota è quella delle cinque configurazioni organizzative, proposta dallo studioso canadese Mintzberg, che inquadrano forme appropriate:•Struttura semplice: potere centralizzato, piccole imprese, prodotti semplici (es: start-up)•burocrazia meccanica: standardizzazione dei processi, pianificazione dettagliata, struttura, non flessibili, imprese impegnate in produzione di massa o prodotti semplici in ambienti stabili. (McDonald’s o UPS)•Burocrazia professionale: standardizzazione delle competenze, professionisti, minore gerarchia, imprese che operano in ambienti complessi e stabili (Università, ospedali)•Soluzione divisionale: divisioni che perseguono in maniera relativamente autonoma, divisioni supervisionate, ambienti complessi e instabili (General Electric)•Adhocrazia: Struttura interattiva di gruppi di progetto, introdurre soluzioni innovative, continuo cambiamento, esperti, prodotti non standardizzati, processi decisionali decentralizzati e ambienti in continuo cambiamento (piccole ditte di consulenza, agenzie pubblicitarie, comitati)MODELLI DI CAMBIAMENTO STRUTTURALE:

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La teoria delle contingenze presenta un approccio piuttosto statico all’analisi delle strutture organizzative. I modelli che descrivono modalità di cambiamento presentano due forme:•Modelli evoluzionistici: come evolve un’organizzazione attraverso il tempo, una successione di stati o fasi statiche. Restano nei confini della prospettiva modernista. Teoria del ciclo di vita di Greiner•Modelli dinamici: dinamiche di cambiamento, apparente stabilità della struttura intaccata dalla consapevolezza di continue trasformazioni più o meno continuative. Si muovono verso la prospettiva simbolica. Modello dei sistemi aperti di Katz e Kahn, Teoria della strutturazione di Giddens

TEORIA DEL CICLO DI VITA ORGANIZZATIVO Greiner ipotizza delle fasi imprenditoriali della collettività, della delega, della formalizzazione e della collaborazione. In ogni fase, una diversa focalizzazione e ogni fase si conclude con una crisi introducendo un cambiamento rivoluzionario che porta alla fase successiva.

1. Fase imprenditoriale : creazione e vendita del prodotto, di solito in un ambiente ristretto, con feedback diretto. L’ulteriore sviluppo richiede poi l’acquisizione di competenze manageriali dall’esterno. Raramente l’imprenditore cresce con le esigenze dell’organizzazione, spesso ci vuole una crisi per convincere l’imprenditore ad introdurre un management professionale. Tale crisi prende il nome di crisi di leadership. Il superamento della crisi fa entrare nella

2. Fase della collettività : si introduce un processo decisionale centralizzato e nuovi obiettivi. Scelta una direzione, obiettivi chiari e routine prestabilite, la complessità cresce e l’organizzazione non diventa più gestibile tanto da portare ad un sovraccarico del processo decisionale e centralizzazione eccessiva in una crisi di autonomia. E’ difficile che i manager rinuncino al controllo su decisioni per distribuirle a livelli più bassi.

3. La soluzione è la delega, appunto nella fase della delega: cresce fino a che non si verifica una crisi di controllo. La reazione alla crisi consiste nello sviluppo di regole e procedure formali per assicurarsi che le decisioni vengano prese nello stesso modo in cui le prenderebbero i manager se potessero.

4. Fase della formalizzazione : subentra la burocrazia, nel tentativo di integrare attività diversificate attraverso la pianificazione, contabilità, procedure formalizzate… Questa tendenza ad esercitare il controllo con mezzi burocratici porta alla crisi del red tape o della burocrazia. I tentativi di applicare regole e procedure formali in maniera universale ed impersonale è inefficace. I dipendenti si ribellano e per far fronte alla crisi della burocrazia;

5. Fase della collaborazione : si ricorre al teamwork con unità più piccole gestite dall’interno, con fiducia e collaborazione. Occorre motivazione e capacità di integrazione. Ad un certo punto il management non riesce più a motivare i collaboratori e vivrà una crisi di rinnovamento che porterà ad una nuova fase di organizzazione o di declino.Limiti di questa teoria è che spiega poco come evolve una struttura sociale di un’organizzazione.

MODELLO DI SVILUPPO DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE BASATO SUI SISTEMI APERTINel modello di Katz e Kahn [1966], la struttura nasce prima da bisogni tecnici, poi da pressioni interne ed esigenze in continuo divenire dell’ambiente.All’inizio per un’organizzazione lo sforzo cooperativo è più il risultato della motivazione individuale che dell’azione organizzativa.1. Fase di differenziazione: fornisce una sorta di “capacità di isolamento” per concentrare le energie nella trasformazione delle materie prime in prodotto finito. E attività di supporto di altri individui che si specializzano nell’acquisto.2. Attività di mantenimento: pressioni per l’integrazione: le funzioni di vendita, acquisto e produzione devono operare in armonia. A questo punto del processo di sviluppo, ci saranno interventi di mantenimento (aggiornamento costante ecc..) Le attività di mantenimento contribuiscono all’efficienza costante del sistema. Gli errori possono avere ricadute in termini di cash flow, di immagine etc… pertanto per restare sul mercato vengono introdotte3. Attività adattive: per affrontare cambiamenti e interpretarne il significato (pianificazione strategica, previsione economica, ricerche di mercato..)

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TEORIA DELLA STRUTTURAZIONE (metà tra prospettiva moderna e prospettiva simbolica)Si pone all’esterno per ragionare criticamente sulla struttura organizzativa.Combina il concetto statico di “struttura” a quello dinamico di “agenzia”. Le istituzioni sono strutture sociali durevoli, sono strutture simboliche, come i valori culturali in gioco. Nella teoria della strutturazione di Giddens questi due concetti interagiscono, le strutture sociali condizionano e facilitano l’azione e viceversa l’azione determina la struttura sociale. Questa viene definita dualità di struttura e agenzia, sperimentata da tutti ad esempio sistemi per autogestirci ma poi diciamo di non poterlo fare perché il sistema/burocrazia non ce lo permette. Ci autoimprigioniamo nelle nostre abitudini, sostenute dai detentori del potere. L’incapacità di riconoscere la nostra complicità nel sistema ci impedisce di modificarlo con le stesse forze che l’hanno prodotto. Giddens teorizza le dinamiche dei sistemi sociali attraverso 3 coppie di dualità che si rinforzano reciprocamente:•significato-comunicazione•dominazione-potere•legittimazione-autorizzazioneMediate da 3 tipi di regole e risorse:•gli schemi interpretativi: per definire il significato dei simboli (giochi linguistici, discorsi, generi retorici)•le relazioni: entro cui si svolge l’esercizio del potere (gerarchia, divisione del lavoro)•le norme: si ritrovano nell’esercizio di pressioni per la conformità tramite la socializzazione e la cultura.Tramite la reciproca influenza producono il contesto sociale e i risultati (strutture e azioni) dei sistemi sociali.

Per il sociologo Pierre Bourdieu due concetti, invece, enfatizzano la dimensione della struttura: “campo” e “habitus”.•Campo: struttura con una logica interna che definisce relazioni gerarchiche sulla base della distribuzione del capitale, cioè risorse a disposizione. Un campo di costituisce mediante pratiche di significazione dei suoi agenti. (es: campo della letteratura, agiscono scrittori, poeti, critici…mentre le reazioni, le interpretazioni, i testi legittimano differenze sociali.)•L’habitus: permea il campo, conferisce agli individui la sensibilità per capire come comportarsi in funzione della propria posizione gerarchica. Può risultare inaccessibile o operare come sapere tacito. I membri attraverso l’habitus possono attingere a regole e risorse che Giddens ha descritto come tessuto che connette agenzia e struttura.Una versione americana dei sociologi Mustafa Emirbayer e Ann Mische [1998] poggia invece sulla dimensione temporale, e sull’importanza dell’agenzia. I principali processi che gli attori producono:•Nel processo iterativo: gli attori riattivano modelli di comportamento pregressi (routine)•La valutazione pratica: consente loro di esprimere giudizi informati in merito a situazioni in cambiamentoAttraverso la proiezione: opzioni future per riconfigurare o pianificare la struttura in essere.Borges si narra fosse un cartografo che continuava a definire la sua mappa sempre più particolareggiata, finchè un giorno arrivò a coprire completamente il territorio da rappresentare. Un numero eccessivo di perfezionamenti riduce il valore pratico di una teoria, che dovrebbe condensare invece il sapere.

APPROCCI SIMBOLICILa struttura sociale non esiste indipendentemente dalla consapevolezza umana e dall’interazione sociale. I modernisti vedono le strutture come cose, entità mentre i simbolici come frutti dell’attività umana, entità dinamiche che emergono dall’interazione sociale e costruzione collettiva di significato. Come diceva Weick, non esistono organizzazioni, ma solo processi organizzativi.Due teorie: la routine e l’improvvisazione per evidenziare le attività che si modificano attraverso le interazioni dei suoi membri.● ROUTINE: Dalle tecniche a strumenti di produzione e macchinari, procedure e cicli di pianificazione, reporting, Le routine preservano le conoscenze organizzative e trasferiscono le capacità in modo che il lavoro si possa portare avanti e coordinare efficacemente.I teorici modernisti hanno assimilato routine simili ed abitudini organizzative. Come sostiene Feldman le routine contengono i semi del cambiamento, oltre che ad offrire stabilità. Le routine, ovvero cosa fare in determinati contesti specifici, si ricreano all’infinito. Le persone non riproducono comportamenti

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esattamente nello stesso modo, conosciamo bensì routine standardizzate. Le differenze nell’attivazione introducono un cambiamento che influenza la routine stessa. Allo stesso modo potrebbero estinguersi per mancanza di utilizzo. ● IMPROVVISAZIONE: L’idea di modificare una routine si avvicina al concetto di improvvisazione organizzativa. Secondo Weick, incorporando l’improvvisazione nella routine, a volte ess interagiscono al di fuori degli schemi prestabiliti e colmano spazi lasciati liberi dalla configurazione attuale della struttura sociale. Una volta istituzionalizzata attraverso la ripetizione e l’accettazione collettiva, l’improvvisazione diventa routine. Ad esempio, i jazzisti iniziano con una struttura di base e poi si parte con l’esecuzione improvvisata, per mettere in connessione stabilità e flessibilità.

STRUTTURE SOCIALI COME LOGHICHE ISTITUZIONALIZZATEAlcuni teorici sono convinti che le strutture sociali siano incorporate nelle logiche istituzionali che fanno dipendere il comportamento oggettivo da un significato (simbolico) condiviso. Secondo i teorici Dazin, Ann Glynn e Kazanjian, le strutture possono essere investite di significati socialmente condivisi per cui, in aggiunta alle loro funzioni “oggettive” . Oltre che a concetti di natura moderna, hanno usato anche assunti simbolici secondo cui il significato organizzativo sarebbe influenzato dal contesto istituzionale.

STRUTTURA SOCIALE COME COMUNITA’Mentre gli studiosi modernisti studiano lo status occupazionale dell’appartenenza ad una comunità, i simbolisti studiano i processi attraverso i quali le interpretazioni della realtà vengono costruite. Wenger e Lave usano il concetto di comunità di pratica: attraverso l’interazione sociale un gruppo di persone tenute assieme dal comune interesse all’apprendimento e allo sviluppo, sviluppa collettivamente idee, conoscenze e pratiche. Il compito dei manager è quello di facilitare l’apprendimento organizzativo e l’innovazione.La prospettiva simbolica invita i manager a capire come nascono le comunità di pratica dai problemi e interessi che coltivano i dipendenti. Altro concetto affine è quello di comunità di linguaggio: si basa sui “giochi linguistici” e sull’interpretazione dell’idea di “discorso” data da Foucault. La comunità di linguaggio stabilisce ciò che si può dire, struttura il lavoro, sviluppa espressioni comuni… questa obiettività e senso di oggettività data dalle parole usate per esprimere conoscenze, sono un’illusione in quanto le comunità di linguaggio presentano un potenziale cambiamento, perciò incorporano sia stabilità sia instabilità.

LA STRUTTURA SOCIALE POSTMODERNALa realtà è priva di forma ed è frammentata. Non c’è alcun ordine stabile, prevale la superficialità. Nessuna struttura può definire l’esistenza. Decostruiscono concetti, strutture e pratiche gestionali. I critici postmoderni hanno usato la metafora della gabbia di ferro di Weber. Robert Cooper e Gibson Burrell hanno sostenuto che la teoria moderna si preoccupava di mettere ordine dove c’era disordine. Molti decostruzionisti non specificano costruzioni alternative, per non imporre altre teorie. Alcuni ipotizzano che costruendo ideologie e pratiche date comunemente per scontate si aprano nuove possibilità. Alternative inclusi concetti di dedifferenziazione, organizzazione femminista e teoria dell’antiamministrazione.•DEDIFFERENZIAZIONE: Lawrence e lorsch hanno definito la differenziazione come la suddivisione a livelli gerarchici l’organizz. Con differenziazione in questo caso, la loro teoria ipotizza che che la differenziazione abbia bisogno di interazione, che crea maggiore differenziazione e così via, costringendo le organizz. in traiettorie evolutive continue come quella di Greiner e Katz Kahn.I postmoderni propongono invece il concetto di Dedifferenziazione che inverte la progressione modernista verso una sempre maggiore specializzazione e separazione. (ricchi/poveri). Non coincide affatto con l’integrazione, bensì ribalta le condizioni stesse di differenziazione. Le organizzazioni integrano le attività consentendo alle persone di autogestire e coordinare le proprie attività. Il concetto di “team auto-organizzato” o semiautonomo, offre un esempio di dedifferenziazione, che deriva dalla prospettiva moderna. Alcuni postmodernisti affermano che queste organizzazioni finiranno per rivelarsi strumentali agli interessi del management, presentando un’immagine esteriore di democrazia, autonomia e autogestione dietro la quale si nasconde la lotta per il potere.•ORGANIZZAZIONI FEMMINISTE: Il significato sta nel continuo spostamento tra ciò che è presente e ciò che è assente nel nostro linguaggio. La logica oppositiva serve per decostruire gli assunti e le pratiche che si associano alle idee moderniste di struttura come presenza. Studiose femministe hanno decostruito la

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burocrazia per dimostrare che è una forma di organizzazione maschilista, attraverso assunti taciti e dati per scontato che portano alla dominazione delle donne. Nel discorso modernista, la performance viene valutata attraverso modalità che favoriscono il genere maschile. Per contro, nelle organizzazioni femministe si sperimenta maggior uguaglianza. Nelle teorie postmoderne e femministe, l’idea di Karen Lee Ashcraft è quella della burocrazia femminista. I critici hanno contestato sia le forme burocratiche sia le forme femministe. L’ibrido immaginato da Ashcraft lascia convivere elementi di modelli burocratici e femministi; gerarchie e centralizzazione verranno costantemente messe in discussione da pratiche egalitarie decentralizzate. La ricerca di Ashcraft condotta in un’org. no-profit sulla violenza domestica, ha studiato l’interazione tra elementi burocratici e vincoli organizzativi da una parte, mentre dall’altra ideali femministi di comunicazione etica, per far fronte a paradossali pressioni e raggiungere l’obiettivo di supporto alle donne vittime di abusi.•LA TEORIA DELL’ANTIAMMINISTRAZIONE: Secondo il filosofo ed economista David Farmer [1997] non possiamo contrastare la logica dell’amministrazione burocratica opponendole l’antiamministrazione. Farmer sosteneva che l’antiamministrazione fosse parte dell’azione amministrativa, e comporta un profondo scetticismo ne confronti dei mezzi che utilizza e della sua razionalità gerarchica. Anziché imporre una giustizia basata sulla razionalità, gli amministratori potrebbero concentrarsi sulla rimozione dell’ingiustizia.

SINTESI STRUTTURA SOCIALEPer i modernisti, ogni struttura è composta da elementi sociali, tra cui persone, posizione che occupano, gruppi e unità a cui appartengono. Tre categorie di relazioni, tra persone, unità impiegate dai teorici modernisti:-gerarchia: “chi dipende da chi”-divisione del lavoro: “chi fa cosa”-meccanismi di coordinamento: regole e procedure formali definiscono e supportanoLe dimensioni della struttura sociale includono: complessità, centralizzazione, formalizzazione. Tali criteri permettono di distinguere organizzazioni “meccanicistiche”, “organicistiche” e “burocratiche”.Teoria delle contingenze permette di combinare tali aspetti.Per i simbolisti, la struttura sociale emerge dalle relazioni che si formano con l’interazione umana. La struttura sociale influenza le interazioni quotidiane. Routine e improvvisazionePostmodernismo: mettono in discussione processi e relazioni. Dedifferenziazione, organizzazione femministe, teoria dell’antiamministrazione

CAPITOLO 5. LA TECNOLOGIAGli antichi greci designavano la capacità di un artista. Con le tendenze moderniste si è privilegiato l’aspetto più materiale della tecnologia, identificandola con gli strumenti, le macchine…ovvero ciò che essa produce. La recente evoluzione sta riportando alla relazione con il potere e il sapere. Lo studio simbolico, al contrario, enfatizza il modo in cui viene influenzata dalla costruzione sociale e dall’attivazione (enactment). La tecnologia è quindi per i simbolici sia risultato di processi sociali, sia processo di apprendimento continuo e di progettazione. I critici postmodernisti sono invece convinti che le tecnologie possano essere asservite per privacy e sicurezza, evocando finalità perverse. Pertanto vedono la tecnologia fondersi con l’organizzazione per dare vita alle cyberorganizzazioni.

DEFINIZIONI MODERNISTE E TRE TIPOLOGIE DI TECNOLOGIAI teorici modernisti sostengono che le finalità di un’organizzazione leghino la sua tecnologia all’ambiente in cui opera, per trasformare i fattori produttivi in prodotti o servizi.•A livello dell’intera organizzazione: la tecnologia designa il nucleo tecnologico, che assicura un flusso ininterrotto di risorse con cui portare avanti la propria attività.•A livello di analisi della singola unità: diverse tecnologie operano all’interno di una stessa organizzazione a supporto del nucleo tecnologico. (acquisti, marketing, contabilità, vendite…)•Le tecnologie impiegate a livello di unità, si possono ulteriormente suddividere in tecnologie che operano a livello del compito, gestire le lamentele, pianificare budget, acquistare materiale ecc…

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ES: università si potrebbe descrivere come produzione di conoscenze, a livello dei compiti si concentra sulle tecnologie dell’insegnamento; e si può suddividere ulteriormente in tecnologie più nel dettaglio.Tecnologie di servizio: sono caratteristiche distintive dei servizi, il fatto che vengano consumati non appena prodotti, sono intangibili e non possono essere immagazzinati e inventariati;Tecnologie di produzione: si possono immagazzinare per mesi o anni senza un grosso deprezzamento anzi a volte si apprezzano col tempo.In genere quasi tutte le tecnologie hanno caratteristiche sia di servizio sia di produzione. L’incrocio tra le due indica l’assenza di distinzione netta., nonostante ciò, ha contribuito allo sviluppo secondo i modernisti, di tipi di tecnologie:•La tipologia di Woodward: uno studio scientifico ad ampio spettro, per stabilire quali assetti organizzativi producono massimi livelli di performance. Analizzando 100 aziende industriali, si calcolarono grado di centralizzazione, stile manageriale, controllo ecc… non mettendo in evidenza relazioni significative.In seguito, raggruppò le aziende in base al livello di complessità tecnica, cioè grado di meccanicizzazione del processo produttivo principale. La struttura più efficace risultava quella associata ad una performance elevata dipendeva dal nucleo tecnologico impiegato.La scala di complessità divisa in tre parti a seconda che la tecnologia fosse:-produzione di singole unità o piccoli lotti: più successo se ridotto controllo, forme organizzative organiche..-produzione di grandi quantità o produzione di massa: procedure meccanizzate e routinizzate-processo continuo: forme organizzative organiche2 LIMITI: esaminava prevalentemente aziende piccole e medie; aveva ignorato le tecnologie per fornire servizi, che Thompson cercò di superare•La tipologia di Thompson: si basava sulla distinzione tra “tecnologie a collegamento lineare” e “tecnologie di mediazione” e “tecnologie intensive”.-Tecn. a collegamento lineare: includono produzione di massa e processo continuo. (catene di montaggio). Comportano processi trasformativi non lineari ovvero entrano in una serie di fasi ed escono finiti.-Tecnologie di mediazione: servono i clienti coinvolgendoli in uno scambio o in un’altra transazione (banche-Tecnologie intensive: richiedono il coordinamento di competenze specialistiche di esperti (ospedali, laboratori, organizz che lavorano per progetti).Thompson riconosceva che le tecnologie differivano in base a processi di trasformazione standardizzati o meno, secondo una matrice a doppia entrata che classifica le tecnologie in base a:-standardizzazione di input e output-standardizzazione del processo produttivoLe quattro celle rappresentano le tre tipologie: -collegamento lineare=input/output standardizzati e processi trasformativi standardizzati-tecnologie di mediazione= input/output non standardizzati e processi trasformativi standardizzati-mediazione= input/output non standardizzati e processi di trasformazione standardizzati-la descrizione di una categoria che fabbrichi un prodotto standardizzato ma di farlo ogni volta in modo diverso, non risulta razionale e totalmente inefficiente anche se esiste (prototipi)•La tipologia di Perrow: tenta la tipologia “universale” abbassando l’intera analisi al compito. Definisce:-La variabilità dei compiti: in base al numero di eccezioni alle procedure standard che si incontrano-l’analizzabilità dei compiti: dipende dalla possibilità di spiegare con metodi analitici noti un’eccezione nel momento in cui sopraggiunge. Inserendoli in una matrice a doppia entrata, ne risultano quattro tipi di tecnologie:

1. Tecnologie di routine: bassa variabilità ed elevata analizzabilità dei compiti (lavoro d’ufficio)2. Tecnologie artigianali: bassa variabilità e bassa analizzabilità (lavoro edile)3. Tecnologie ingegneristiche: elevata variabilità e elevata analizzabilità (ingegneri, tecnici)4. Tecnologie non di routine: alta variabilità e bassa analizzabilità dei compiti (aerospaziale, prototipi)

Nel loro insieme, complessità tecnica, routinizzazione del lavoro, standardizzazione, variabilità e analizzabilità si supportano.

BASSAALTA Routine

ALTA Ingegneristiche

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ANALIZZABILITA’ DEI COMPITI

VARIABILITA’ DEI COMPITI

BASSA Artigianali Non di routine

TECNOLOGIA NELLA PROSPETTIVA SIMBOLICAI simbolisti sono convinti che, come ogni altro aspetto dell’organizzazione, anche la tecnologia sia socialmente costruita. La tecnologia non si riferisce solo ad oggetti fisici ma comprende anche simboli, parole, metafore e l’interazione tra persone e tecnologia.L’utilizzo delle nuove tecnologie richiede più processi interpretativi perché comportano la manipolazione di rappresentazioni simboliche anziché di oggetti tangibili.Weick descrisse le nuove tecnologie con tre aggettivi: stocastiche, continue, astratte.•eventi stocastici: sono interruzioni inattese, non genera necessariamente apprendimento poiché ognuno è prodotto unico di interazioni tra componenti di un sistema complesso.•Sono processi continui: operano spesso ininterrottamente e hanno continuo bisogno di revisione e aggiornamento•Astratte: i processi operativi delle tecnologie mediate sono astratti e spesso anche sottratti alla vista degli operatori. Possono generare equivoci, errori e interpretazioni contrastanti dei malfunzionamenti. La teoria di Weick fa della tecnologia un problema di affidabilità. (es: energia nucleare)

LA COSTRUZIONE SOCIALE DELLA TECNOLOGIAWeick e Perrow dal punto di vista simbolico interpretano la tecnologia dal punto di vista non tecnico, bensì rispetto alle aspettative culturali che la influenzano. I costruzionisti vedono la tecnologia come il prodotto dei fattori sociali, culturali ed economici che influenzano l’ambiente. La teoria della costruzione sociale della tecnologia afferma che le tecnologie vengono influenzate da trade-off socioculturali. [Bijker, Hughes, Pinch]. Ad esempio, le biciclette che oggi rappresentano il successo evoluzionistico di quella tecnologia, rivelano il processo di selezione condiziona da forze sociali. I processi interpretativi influenzano gli sviluppi tecnologici. Le interazioni istituzionalizzate portano ad una comunità di pratica e una subcultura.

POSTMODERNISMO E TECNOLOGIAI postmodernisti portano avanti un approccio critico alla tecnologia nel modo in cui viene usata, e come la burocrazia rischia di divenire una gabbia di ferro, allo stesso modo la tecnologia è un grave pericolo se ci asserviamo ai suoi bisogni e i manager ne acquisiscono potere attraverso il controllo esplicito per programmi informatici che si possono interfacciare ai conti online per rubarne l’identità e codici.I postmodernisti riconoscono comunque la tecnologia come uno strumento utile alla democrazia, di resistenza economica, ambientale e politica per mobilitare movimenti sociali.LA CYBORGANIZZAZIONE: I simboli, le immagini possono far apparire reali organizzazioni che non lo sono. I videogame creano una realtà virtuale. Donna Haraway concettualizza Il cyborg, esso è al contempo uomo e macchina, individuo non sessuato o situato oltre le categorie di genere, creatura sospesa tra finzione e realtà. La cyberorganizzazione decostruisce i confini, apre nuove connessioni. E’ la contrazione di “cibernetica” e “organizzazione”. La cibernetica è una branca della teoria dei sistemi che si focalizza sulla comunicazione e sul controllo degli esseri umani e delle macchine. Uno dei contributi principali della cibernetica è l’inesistenza sulla rappresentazione dell’organizzazione come il prodotto di forze bipolari di “stabilità/instabilità” e “ordine/disordine”.

LA TEORIA DELL’ATTORE RETE: (Actor Network Theory)Ribalta la concezione modernista di ipotesi e sperimentazione, conoscenze scientifiche.. Al contrario, considera le conoscenze scientifiche una costruzione sociale, il lavoro scientifico come interpretazione di dati, negoziazione e composizione di testi. Qualunque azione implica un network di attori interconnessi. L’espressione attore-rete deriva dalla convinzione che sia il network a portare avanti un’azione e non l’attore singolo. Questa teoria si basa su due assunti principali:• Il mondo sociale è materialmente eterogeneo• gli elementi che compongono un network di attori acquistano significato e identità solo in relazione ad altri elementi. (principio di relazionalità: la tecnologia acquista significato ed esiste grazie alla relazionalità).

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COMBINARE LA TECNOLOGIA CON LA STRUTTURA SOCIALE E L’AMBIENTEI teorici modernisti affermano che le tecnologie informatiche e i network comunicativi hanno:•ridotto il bisogno di prossimità fisica, controlli gerarchici e meccanismi di integrazione•Possono favorire maggior decentralizzazione del processo decisionale perché i dati sono immediatamente disponibili con il collegamento elettronico.•I programmi software correggono gli errori e rendono più facile e rapido lo scambio di una quantità maggiore di informazioni.Per quanto riguarda l’ambiente, gli studiosi di “Aston Group” dimostrarono che l’influenza esercitata dalla tecnologia sulla struttura dipende dalle dimensioni dell’organizzazione. Nelle grandi organizzazioni è più complicata la relazione tra tecnologia e struttura perché nelle grandi imprese molti dipendenti usano tecnologie che non hanno legami diretti con il nucleo tecnologico. La Woodward mette in relazione complessità tecnica e soluzioni strutturali denominandolo concetto di routinizzazione del lavoro. •Le tecnologie a collegamento lineare si associano all’interdipendenza generica e sequenziale dei compiti: operare simultaneamente ma rimanendo interdipendenti in una sequenza fissa.•Le tecnologie di mediazione creano interdipendenza generica ovvero l’output è la somma degli sforzi di ciascuna unità, è unidirezionale.•Le tecnologie intensive: creano interdipendenza reciproca dei compiti, ma anche generica e sequenziale; è bidirezionale e richiede aggiustamento reciproco. (teamwork, operaz.chirurgica).NUOVE TECNOLOGIE ED ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONISecondo Jay Galbraith , sono le esigenze di comunicazione a influenzare la struttura dell’organizzazione. Il carico di comunicazione incide sulle modalità di interazione e quindi sulla struttura. Da qui il tentativo di mettere insieme la prospettiva moderna e simbolica, nella teoria della strutturazione di Giddens.

TEORIA DELLA STRUTTURAZIONE ADATTIVAAccettando la teoria postmodernista secondo cui la tecnologia ci costringa a comportarci con modalità predeterminate, e quella dell’attore-rete secondo cui le strutture sociali della tecnologia emergano da quelle interazioni, la teoria della strutturazione adattiva proponeva di esaminare la tecnologia-in-pratica.Gli esseri umani danno significato e forma alla tecnologia mentre essa li influenza tramite la mediazione delle pratiche. Una tecnologia-in-pratica potrebbe resistere al cambiamento perché sviluppiamo abitudini e poi le attribuiamo al sistema ma potrebbe cambiare nel momento i cui improvvisiamo nuove pratiche.La struttura quindi emerge sia dalle proprietà fisiche della tecnologia sia dalle modalità che impieghiamo per interagire con quella tecnologia e per interpretarla. I medoti di produzione sono interconnessi con il prodotto finale, perché le persone usano la tecnologia per i propri fini e per quelli dell’organizzazione.

IL VILLAGGIO GLOBALE: TECNOLOGIA E GLOBALIZZAZIONEI danni provocati dalla tecnologia-in-pratica sono potenzialmente quelli alimentati dal controllo illimitato di privacy e sicurezza . I teorici postmodernisti interessati al potenziale liberatorio della tecnologia si concentrano sul tentativo di creare un villaggio globale tenuto insieme da vincoli sociali; altri pensano alla tecnologia come ad un ruolo non ancora pienamente analizzato negli sviluppi sociali e culturali.

SINTESI TECNOLOGIAProspettiva moderna: tecnologia come oggetti-prodotti, servizi, strumenti e macchinari; compiti e processi cioè metodi di produzione e conoscenze necessarie per sviluppare attrezzature, strumenti e metodi.Descrive l’insieme di tecnologie interagenti e interdipendenti da cui dipende un’org. L’ambiente resta esterno. La tipologia di Woodward, Thompson, PerrowProspettiva simbolica: la tecnologia viene interpretata all’interno di un contesto interculturale di interazione simbolica e costruzione di significato. I contesti legano risorse e persone per influenzare le

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Generica: richiede solo regole e procedureDipendenza sequenziale: richiede regole, procedure e programmiDipendenza reciproca: regole, procedure, programmi e aggiustamento/adattamento reciproco

innovazioni tecnologiche. Ciò solleva l’interrogativo di come la socieà venga influenzata, a sua volta, dalla tecnologia. Prospettiva postmoderna: i sistemi di management come tecnologie di controllo, cyberorganizzazione e villaggio globale. La Teoria dell’attore-rete, Teoria della strutturazione adattivaCAPITOLO 6. LA CULTURA ORGANIZZATIVAChris Jencks [1993] cultura come “coltivazione” degli esseri umaniEdward B.Taylor [1971] “Quel complesso che include conoscenze, credenze, arte,etica, diritto, costume e tutte le altre capacità e abitudini dell’uomo come membro della società”.L’idea di cultura che si evolve in un continuum evoluzionistico.Herskowitz [1948] L’insieme delle credenze, dei comportamenti, delle conoscenze, valori, obiettivi che formano lo stile di vita di un popolo. Quest’ultima definizione aprì la porta alla cultura organizzativa come stile di vita di un’organizzazione.

La pratica della condivisione rivela quanto sia importante preservare le differenze. Le culture consentono similarità ma fanno leva sulle differenze entro una cornice comune.Subcultura: è un sottoinsieme di membri che si identificano come un gruppo a se’ stante in base ad affinità, familiarità e modalità di relazione. E’ più corretto definire quindi “subcultura aziendale dominante”. Le possibili relazioni tra cultura aziendale e altre sottoculture sono secondo Siehl e Martin: valorizzanti (si supportano) ortogonali (mantengono l’indipendenza) o controculturali (contestano).Es: Quattro dimensioni delle differenze culturali che operano all’interno della cultura organizzativa:-distanza di potere: fino a che punto i membri son disposti ad accettare distribuzione diseguale-elusione dell’incertezza: come i membri di una cultura evitano di assumersi dei rischi-individualismo vs collettivismo: come i membri tendono ad agire indipendentemente dagli altri membri-mascolinità vs femminilità: grado di separazione dai ruoli

CULTURA ORGANIZZATIVA NELLA TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONEElliott Jacques [1952]: cultura della fabbrica, ogni membro deve condividere o almeno accettare Andrew Pettigrew [1979]: cultura come insieme di significati accettati pubblicamente per interpretareMeryl Reis Louis [1983]: unità sociali distinte con interpretazioni comuni, modo di agire espresso attraverso il linguaggio e altri veicoli simboliciEdgar Schein [1985]: schema di assunti per affrontare problemi, adattamento e integrazione. John Van Maanen [1988]: conoscenze che si pensa condividano espressa da azioni, parole ed è resa visibile solo attraverso la sua rappresentazione.Harrison Trice e Janice Bayer [1993]: sono fenomeni collettivi, risposte alle incertezze. Sostanza di una cultura e forme culturali osservabili.

PROSPETTIVA MODERNA NELLA CULTURA ORGANIZZATIVALe culture nazionali hanno una relazione a due vie con gli ambienti in cui vengono rilevate. A volte la cultura org.può entrare in conflitto con la cultura del luogo in cui opera. La dicotomia orientamento a lungo termine vs breve termine: descrive le differenze culturali. Nei paesi con orientamento a lungo termine si è convinti che l’impegno lavorativo assicuri ricompense future. Al contrario, in quelli a breve termine si incontrano meno difficoltà nel cambiamento.

MODELLO DI CULTURA ORGANIZZATIVA DI SCHEINUna serie di assunti di base formano il nucleo centrale di una cultura. Questo nucleo si manifesta in valori e norme di comportamento per agire e fare scelte. Tali scelte, valori producono gli artefatti.

Visibili ma spesso indecifrabili.Manifestazioni o espressioni delloStesso nucleo culturale

Principi, obiettivi, a cui una culturaAttribuisce una valenza intrinseca.

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ARTEFATTI

VALORI e (norme)

Norme non scritte ed organizzative

Dati per scontato, invisibili. Ciò cheCredono essere la propria realtàBisogna abituarsi ad osservare gli artefatti e l’uso che ne fanno i suoi membri, come oggetti, espressioni verbali e attività, poi si analizzano per comprendere i valori ed eventualmente assunti di base.

L’ORGANIZATIONAL CULTURAL INVENTORY: (prospettiva moderna)Robert A.Cook e J.Clayton Lafferty negli anni’80 sviluppano OCI per valutare la misura in cui una cultura è supportaa da dodici diverse norme comportamentali. Analisi fatta attraverso un questionario di 120 domande, ha messo in luce tre tipi di cultura organizzativa:

•Culture organizzative costruttive: caratterizzate da norme per il conseguimento di risultati per autorealizzazione, sostegno umano e affiliazione; •Culture organizzative passivo-difensive: norme per l’approvazione, convenzionalità, subordinazione e per l’elusione;• Culture organizzative aggressivo-difensive: presenza di norme per la contrapposizione, per il potere, per la competizione e per il perfezionamento.

Sebbene forniscano conoscenze immediatamente traducibili, si limitano a culture predefinite dal ricercatore. La prospettiva simbolica offre un vantaggio entrando personalmente nel territorio culturale per sviluppare conoscenze soggettive.

PROSPETTIVA SIMBOLICA NELLE RICERCE SULLA CULTURA ORGANIZZATIVAStrauss Ricerca sul campo, Garfinkel ricorreva all’etnometodologia. Arrivò alla conclusione che qualunque senso possa avere la vita sociale, le persone agiscono, anche inconsapevolmente, per raggiungere e mantenere ciò che danno per scontato nella propria vita. Concetto di “ordine negoziato”per dare un senso di ordine, il significato produce cultura e dipende dal contesto. Cohen parla di simboli come “soggetti, atti, relazioni o formazioni linguistiche che rappresentano una molteplicità di significati, suscitano emozioni e spingono gli uomini all’azione.” La denotazione fa riferimento ad un uso strumentale del simbolo come significante; la connotazione ad un uso espressivo.La descrizione densa di Geertz è sensibile ai simboli, al loro contesto e a come i membri li interpretano. (Es: strizzata d’occhio= comportamento simbolico(ammiccare)o comportamento non simbolico(tic nervoso)NARRAZIONE ORGANIZZATIVA: storia fatta di eventi reali con una trama di personaggi che rivelano la cultura e le pratiche distintive di un’organizzazione, fornendone esperienza diretta. Lo storytelling organization è un sistema collettivo di narrazione di storie, per dare sensemaking ai suoi membri.Il successo di una start-up è anche in parte competenza narrativa, il fondatore crea una storia coerente e persuasiva, condivisa e recitata in 3 diversi tipi teorizzati da Ellen O’Connor [2000]: •Narrazioni personali: riguardano la storia, i sogni, la visione del fondatore;

•Narrazioni generiche: create dall’azienda, come i business plan o la strategia;•Narrazioni situazionali o storie di eventi critici: spiegano perché all’interno dell’organizzazione certe cose si fanno in un certo modo.

NARRAZIONE E RIFLESSIVITA’ NEGLI STUDI ORGANIZZATIVIGerard Genette [1980] Secondo lui la narrazione emergerebbe dalla congiunzione tra una storia, il suo narratore e l’atto narraivo. Definisce “prospettiva” la relazione tra il narratore e la storia; mentre “voce” la relazione tra narratore e atto narrativo. Ovvero “chi vede” e “chi parla?”L’analisi retorica deve avere tre dimensioni: autenticità, plausibilità e criticità (mettere in dubbio atteggiamenti, credenze, assunti)Le affinità tra performance teatrale e performance organizzativa hanno indotto al concetto di performatività da John L.Austin cioè parole che producono un’azione.

POSTMODERNISMO E CULTURA ORGANIZZATIVA:I teorici postmodernisti si affidano largamente ad una metafora diversa da quella del teatro: la metafora del testo. I testi sono performance continuative di interpretazioni di significato. L’intertestualità deriva

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ASSUNTI

dall’assunto che nessun testo è isolato. L’applicazione dell’intertestualità ne trasforma la cultura, identità, simboli, azioni e attori che si creano da referenze reciproche. La cultura organizzativa come frammentazione e differenziazione (es subculturale). Secondo questo approccio Meyerson e Joanne Martin [1987]la realtà è un’illusione e la cultura organizzativa non è altro che un mezzo usato dai detentori del potere per mascherare la manipolazione e il controllo.Decostuire la cultura rivela le forme di potere che reprimono i lavoratori.

CULTURA E CAMBIAMENTO: UN RITORNO ALL’APPROCCIO NORMATIVOLa cosa che più spesso i manager vogliono capire sulla propria cultura organizzativa è come modificarla. Per la prospettiva simbolica, le possibilità di influenzare altri membri dell’organizzazione non garantisce che le parole e azioni vengano interpretate nel modo giusto o che producano effetti attesi. I simbolisti accusano la prospettiva moderna di essere irrealista sulla possibilità di controllare le interpretazioni e il comportamento. I critici postmodernisti sono più decisi nel contestare la cultura come strumento: negano l’etica del controllo manageriale.

LA PROSPETTIVA MODERNA: CULTURA COME MEZZO DI CONTROLLOI modernisti affermano che se la cultura influenza il comportamento tramite norme e valori, allora si potrebbe gestire e ottenere controllo culturale. La teoria di Schein supportava le ambizioni normative moderniste di controllare la cultura. Secondo Schein le culture si modificano quando vengono introdotti nuovi valori. Perché il cambiamento possa avvenire, i membri devono sperimentare i benefici dei nuovi valori proposti.

CAMBIAMENTO E PROSPETTIVE SIMBOLICHE: CULTURA COME STRATEGIA E IDENTITA’ ORGANIZZATIVAI sostenitori della prospettiva simbolica trovano invece che i processi interpretativi formano, preservano e modificano la cultura. E’ un errore per i manager pensare che la subcultura coincida con la cultura dell’organizzazione. Per Gagliardi, la strategia primaria è proteggere l’identità organizzativa, attraverso:•strategie strumentali: di natura operativa dirigono l’attenzione verso obiettivi specifici misurabili•strategie espressive: operano nell’ambito simbolico, proteggono stabilità e coerenza di significatiUna non esclude l’altra, anzi, una campagna pubblicitaria mira ai referenti esterni (esprssiva) e al contempo a far vendere i prodotti dell’azienda. (strumentale)1.Quando le strategie sono in linea con gli assunti di base e i valori, le culture non cambiano veramente.2. Quando le strategie sono in conflitto con assunti e valori, la cultura viene rovesciata attraverso la sua sostituzione o distruzione3. nel cambiamento rivoluzionario la strategia viene imposta attraverso nuovi personaggi che distruggono e sostituiscono simboli culturali. Il cambiamento culturale avviene solo quando una strategia è diversa ma non incompatibile con assunti e valori precedenti. Si parla di cambiamento incrementale, più probabili se supportati da storytelling, mito e strategie espressive.

TEORIA DELLE DINAMICHE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA- Mary Jo HatchAnche il modello delle dinamiche culturali attinge alla teoria di Schein. Si concentra su processi organizzativi e nasce dal tentativo di identificare le doppie frecce che nel modello di Schein collegavano gli assunti con i valori, i valori con gli artefatti.

VALORI

Livello materiale

ASSUNTI ARTEFATTI

Livello di significato

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realizzazione

simbolizzazione

manifestazione

interiorizzazione

Artefatti-valori-assunti

SIMBOLI

•Manifestazione: quadrante superiore sinistra, gli assunti si manifestano sotto forma di valori che creano aspettative sul mondo e indirizzano l’azione. •Realizzazione : produzione di artefatti, le immagini implicite negli assunti e nei valori vengono rese reali, le aspettative manifeste vengono esplicitate in forme tangibili (telecamere valore sicurezza e controllo; orologi puntualità e rispetto)Metà superiore vengono creati; metà inferiore, artefatti entrano a far parte dell’inventario culturale.•Simbolizzazione: processo mediante cui si ricavano simboli dagli artefatti (ufficio open space)•interpretazione: selezione e utilizzo espressivo dei simboli, creano significato all’interno della vita organizzI processi culturali operano in due direzioni: interpretazione usa gli assunti per determinare i simboli;consente ai simboli di rafforzare o mettere in discussione gli assunti.Il cambiamento culturale si verifica quando gli assunti vengono contestati simbolicamente all’interno del processo di interpretazione.

PROSPETTIVA POSTMODERNAVanno oltre quella che considerano illusione del controllo manageriale. Suggeriscono di promuovere creatività e libertà individuale, democrazia negli ambienti di lavoro e ricostruire i processi organizzativi.

SINTESI CULTURA ORGANIZZATIVA:moderna: performance, espressione di norme e valori, Teoria di Scheinsimbolica: contesto, produce significato e interpretazionepostmoderna: illusione, decostruire, controllo

CAPITOLO 7. LA STRUTTURA FISICA DELLE ORGANIZZAZIONIRicerche sullo spazio fisico si fanno risalire a Works. I ricercatori introdussero esperimenti per capire come incidono i cambiamenti nell’ambiente fisico sulla produttività dei lavoratori. Si verificò che la produttività aumentava all’aumentare dell’illuminazione. Ma poi abbassarono l’illuminazione e contro ogni previsione, la produttività continuava a crescere. Venne definito “Effetto Hawthorne” ovvero l'insieme delle variazioni di un fenomeno, o di un comportamento, che si verificano per effetto della presenza di osservatori o di un interesse, ma che non durano nel tempo. E’ proprio quell’interesse a motivarli.Prospettiva modernista considera: geografia organizzativa, layout, aspetto esteriore, arredamento interno ma questi concetti promuovono sempre più interpretazioni simboliche, ecco perché l’approccio alla struttura fisica è privo di linee di demarcazione precise tra le teorie.

L’ORGANIZZAZIONE COME ENTITA’ SPAZIO-TEMPORALEJeffrey Pfeffer [1982] sostenitore della teoria moderna, osservò come il comportamento degli esseri umani è condizionato dalle strutture fisiche che occupano. •La geografia organizzativa: comprende tutti i punti dello spazio in cui l’organizzazione svolge la propria attività e anche quelli dei partner, clienti, fornitori ecc… si parla quindi di estensione territoriale. Si possono esaminare relazioni tra struttura fisica e altri aspetti come il tempo, che possono essere modificate da tecnologia. Può incidere, inoltre, su logistica, reclutamento dei dipendenti, stili di vita dei membri, sul marketing e la comunicazione, su reputazione, identità ecc…Uno dei punti di contatto tra moderna e simbolica è il fatto che la geografia combina effetti strumentali (spazio) e simbolici (luogo).•Layout: o “schema strutturale” è la sistemazione spaziale di edifici e terreni. Determina la collocazione degli oggetti, pareti, mobili attrezzature e dipendenti. Gli aspetti simbolici del layout sono ad esempio in un campus universitario, quelli di offrire ispirazione intellettuale, emotiva ed estetica. Secondo la teoria postmoderna invece questo riduce le aspettative in termini di potere in un linguaggio spaziale indiretto, retribuzione ecc… (es tavolo rotondo o con palco sopraelevato può essere funzionale alla dominazione e al controllo). Il layout influisce anche sull’efficienza del processo operativo. •Un effetto del layout è la prossimità: maggiore è la distanza, minori le opportunità di interazione spontanea e viceversa. L’opposto è la distanza o separazione.

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L’interdipendenza dai compiti entra in gioco per spiegar egli effetti della struttura fisica sul comportamento e performance. Ci sono limiti fisici al numero di persone che si possono posizionare a stretto contatto ecc…•Apertura e visibilità: derivano dalla mancanza di confini fisici come pareti e divisori, e influisce sul controllo e sorveglianza o meno da parte dei manager; allo stesso modo accessibilità e apertura sono correlate negativamente con privacy.•Accessibilità e privacy: misura la facilità con cui gli altri possono interagire con un collega, mentre la privacy permette di regolamentare l’interazione con gli altri.•Uffici aperti o chiusi: la trasparenza limita la privacy ma accresce l’accessibilità e visibilità dei superiori. Al contrario gli uffici chiusi limitano visibilità, aumentano l’isolamento e privacy.E’ provato che le riunioni e il teamwork funzionano meglio in uffici chiusi, la stretta condivisione stimola creatività e giova alla squadra. Un’associazione simbolica invece associa l’apertura degli uffici con la comunicazione aperta. Esiste poi la pratica dell’hot desking che è ispirata alla rotazione delle cuccette tra i marinai. Produce flessibilità e considerevoli risparmi. Un grosso svantaggio è però la perdita della risorsa simbolica legata all’ufficio attraverso cui i membri comunicano la propria identità e status, con un bisogno continuativo di riorientamento e mancanza di riferimenti stabili. La familiarità può infatti favorire la formazione di una subcultura di appartenenza.

CARATTERISTICHE ESTETICHE, ARREDAMENTO E ABBIGLIAMENTOInfluenza ovviamente esperienze sensoriali come temperatura, qualità dell’aria, illuminazione, odori, tutti elementi in grado di incidere sulla performance e atteggiamenti. Anche lo stile e l’abbigliamento hanno collegamenti precisi:-primo collegamento è di tipo tecnico: lo stile incorpora altre strutture e a volte mima l’abbigliamento- collegamento sociale: sono simboli sociali intrinsechi di appartenenza e status sociale, veicolano valori-collegamento tra abbigliamento e stile riguarda la percezione: inclinazioni personali, a volte semplicità a volte complessità.(es: stile casual dei dipendenti della Silicon Valley comunicano uno stile organizzativo, un’identità precisa).

STRUTTURA FISICA E IDENTITA’ ORGANIZZATIVAPoiché l’apparenza fisica di un’organizzazione è un potente mezzo di creazione di un senso duraturo di appartenenza alcune idee moderniste tentano di influenzare l’identità. Alcune culture hanno interpretazioni diverse. Il problema delle interpretazioni dei simboli è evidente. Il design dei prodotti, loghi, codici di abbigliamento, tutti elementi che possono influenzare la credibilità e il carattere organizzativo.Per i postmodernisti la personalizzazione dello spazio lavorativo è un’indicazione agli sforzi compiuti per riguadagnare controllo perduto sulla propria identità, usurpata dalle organizzazioni.

STRUTTURA FISICA E CULTURA: IL CONDIZIONAMENTO SIMBOLICOLa struttura fisica può incidere sulle aspettative e sul comportamento (es: chiesa e segno della croce) e il condizionamento simbolico prende il nome dal fatto che lo stimolo sia evocato da un simbolo (es: crocefisso) così come il bancone di McDonald’s indica che i clienti si devono mettere in coda per essere serviti ecc… Il condizionamento simbolico dipende quindi dalla formazione di collegamenti inconsci tra la struttura fisica e le routine abituali. Può essere anche fisiologico. Ad esempio due aziende che si fondono, devono cambiare sede e perdono riferimenti che alimentano la propria identità. Quei riferimenti sono fisiologici e sociologici.

LA TEORIA DELL’INCORPORAZIONE: UNIFICARE STRUTTURA SOCIALE E STRUTTURA FISICA (si intrecciano tutte e tre le prospettive)L’incidenza degli aspetti fisiologici dell’orientamento spaziale sui contenuti e le forme della nostra conoscenza è premessa fondamentale. La teoria dell’incorporazione spiega come il corpo umano influenza l’epistemologia. La routine ogni giorno ci fa compiere azioni senza pensare. Gli esseri umani spazializzano le proprie esperienze. Questa teoria afferma che al pari del corpo umano, le strutture fisiche delle organizzazioni inglobano le esperienze umane mentre si sviluppano e organizzano attività. I postmoderni si uniscono nel tentare di ribaltare gli effetti delle dicotomie nascoste nelle teorie moderniste, tra cui “mente-corpo”. “Non ci può essere rappresentazione senza incorporazione”. Così la

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struttura fisica è sullo stesso piano di struttura sociale. Un’implicazione è che azione(sta): ad agenzia=(come) struttura fisica: struttura sociale.

EVOLUZIONE NEL TEMPO E NELLO SPAZIO DELLA TEORIA DELLA STRUTTURAZIONEIl sociologo francese Pierre Bourdieu ha definito gli edifici come storie oggettivate, ossia sistemi di classificazione, gerarchie inscritte nel marmo/legno/mattone.Già nello studio delle tribù, esisteva lo spazio considerato “maschile” e quello “femminile”. Questo studio mette in luce un legame forte tra strutture sociali e strutture fisiche. Gieryn ha identificato tre fasi di evoluzione: progettazione, costruzione, occupazione.•la struttura emergeva dall’azione (la progettazione e costruzione dell’edificio)•gli agenti vincolati dalle proprie strutture (spazio influenza comportamenti)•gli agenti (occupanti, visitatori e critici) che riconfiguravano quelle strutture e i loro effetti tramite attività interpretative successive.

PROSPETTIVA POSTMODERNACritiche secondo cui le strutture fisiche in essere impediscono di immaginare soluzioni alternative. Gli edifici sono incentrati sul controllo, potere, interessi insiti nei meccanismi del capitalismo. Il potere sociale viene praticato e riprodotto tramite l’utilizzo degli spazi. La costruzione generativa nega la tesi dell’architettura come controllo aprendo spazi chiusi e chiudendo spazi aperti.

SINTESIModernisti tendono a vedere le strutture fisiche come contenitori privi di significato in grado di controllare il comportamentoSimbolici sono costruzioni sociali aperte alla produzione di nuovi significatiPostmoderni: assimilano lo spazio a un testo da decifrare e decostruire.

CAPITOLO 8. POTERE, CONTROLLO E CONFLITTO NELLE ORGANIZZAZIONILe teorie sul potere variano considerevolmente.•Max Weber assumeva che il legittimo potere gerarchico di proprietari e dirigenti fosse quello di controllare mezzi e lavoratori. La prospettiva moderna assume, al pari di Weber, l’utilizzo del potere manageriale per controllare i lavoratori. L’organizzazione implica il controllo.•karl Marx vedeva nell’uso del potere gerarchico una forma di dominio che induceva al conflitto permanente. Le teorie di Marx non furono mai totalmente escluse dalla prospettiva moderna pur occupando una posizione isolata. Post modernismo si rifà invece ai contribuiti femministi per spiegare, ad esempio, perché le donne e le minoranze ricoprono ruoli subordinati. •Robert Dahl: il potere a qualunque livello viene sempre esercitato nel contesto di relazioni tra attori. Il potere è sempre relazionale. L’autorità deriva dalla posizione strutturale che occupa nella gerarchia. Ci sono tante forme di potere che includono: carisma, competenze, la forza coercitiva, controllo di risorse, opportunità..Alcune delle strategie per sviluppare ed utilizzare il potere sono: creare dipendenza negli altri attori, lavorare su aree di incertezza, acquisire centralità, maturare competenze non sostituibili. O ancora sviluppare network personali, sviluppare expertise, controllare i criteri decisionali, alleanze ecc…

GIOCHI POLITICIJeffrey Pfeffer definiva giochi politici organizzativi “quelle attività intraprese all’interno delle organizzazioni per acquisire, sviluppare e utilizzare il potere ed altre risorse per ottenere i risultati desiderati in una situazione di incertezza o dissenso sulle scelte.”Secondo i postmoderni e le femministe, il potere è sproporzionato e si parla di politica dell’identità che pervade le organizzazioni.Per William Ouchi, convinto modernista, la responsabilità del management è quella di ottenere la cooperazione tra individui con obiettivi parzialmente divergenti. Egli è supportato dalla legittimazione.-Il potere coercitivo controlla le carceri e i manicomi;

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-le imprese vengono controllate in genere dalla remunerazione;-le chiese, bande criminali e organizzazioni volontarie assumono la forma di organizzazioni normative.TEORIE SUL POTERE E GIOCHI POLITICILa teoria dell’ecologia della popolazione spiega la distribuzione del potere tra membri. La teoria istituzionale spiega la distribuzione del potere organizzativo all’interno di un ambiente istituzionale.La teoria della dipendenza dalle risorse: la capacità di gestire l’incertezza che si associa all’acquisizione di risorse scarse e critiche. Il linguaggio e simboli sono importanti per le dinamiche di potere. E’ esagerato credere che i simboli siano l’unica cosa necessaria per accedere al potere ma è altresì vero che aiutano a conquistarlo e mantenerlo. Teoria delle contingenze strategiche: più esplicita sul ruolo che rivestono i giochi politici nelle organizz.L’influenza dell’incertezza sulle relazioni politiche e mostra le ragioni per cui la distribuzione del potere all’interno delle organizzazioni si collega all’incertezza. Il potere è legato alla capacità delle unità di gestire efficacemente le fonti dell’incertezza che altrimenti inciderebbero sull’organizzazioni negativamente.Tre strategie: prevenzione (politiche antidiscriminatorie), previsione (fornendo info), controllo.

TEORIE SUL CONTROLLO ORGANIZZATIVONella prospettiva moderna i punti principali delle teorie sul controllo organizzativo: teoria cibernetica, teoria dell’azione e teoria del controllo a livello di mercato, burocrazia o clan.

1.TEORIA CIBERNETICA 2.TEORIA DELL’AZIONE 3.TEORIA DI MERCATO, BUROCRAZIA E CLAN

SCOPO DEL CONTROLLO

Identificare e intervenire su differenze tra performance attese e effettive.

Manager agiscano nell’interesse dei proprietari

Ottenere cooperazione tra individui

TIPI DI CONTROLLO

Output, comportamenti Output, comportamenti Output, comportamenti e simbolico

PROCESSI DI CONTROLLO

•Definire gli obiettivi come parte di progetto strategico complessivo e ad ogni livello;•monitorare le performance (feedback)•valutare e correggere discrepanze

•Stabilire un contatto tra il principale e gli agenti;•ottenere info per assicurare che gli agenti stiano eseguendo i vincoli;•ricompensare gli agenti

•Mercato: confronto tra prezzi e guadagno(controllo sull’output)•Burocrazia: conformità alle regole con supervisione (controllo comportamento)•Clan: socializzazione dei membri ai valori culturali, norme e aspettative (controllo simbolico)

GLI STUDI CRITICI SUL POTERE E SUL CONTROLLOMentre i modernisti del potere concentrano quasi tutta la loro attenzione nello spiegare come viene distribuito e di formulare consigli normativi; i critici sono interessati alle modalità con cui le relazioni di potere vengono incorporate nella cultura. Approcci quindi di carattere etico e umanistico. Ovunque si incontra un gruppo di persone che esprimono sistematicamente una serie di convinzioni, si parla di ideologia. I teorici critici fanno riferimento al managerialismo, l’ideologia su cui si affidano manager per giustificare il proprio diritto di controllare le operaie rifacendosi al concetto marxista di “falsa coscienza”. L’egemonia si crea quando le pratiche e i valori di una cultura o istituzione corrispondono a sistemi preesistenti di ricchezza e potere. La burocrazia diventa necessaria per mantenere il controllo. Al primo posto tra meccanismi del controllo ci sono valori culturali, norme, aspettative, focalizzazione continuativa delle persone sugli obiettivi organizzativi.

LE TRE FACCE DEL POTERE LUKESPolitologo e sociologo britannico, per Lukes diverse facce del potere emergono nel processo decisionale, nelle non decisioni e nella capacità di influenzare le preferenze e le percezioni degli altri a loro insaputa.•prima faccia: gli attori partecipano attivamente e con pari diritti agli aspetti dei processi decisionali;

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•seconda faccia: la non decisione, emerge quando i detentori del potere limitano o impediscono la partecipazione dei sottoposti alle decisioni; silenzio come consenso.•terza faccia: incorpora il concetto di Gramsci di “egemonia”. Questa faccia del potere si rivela quando le pratiche che influenzano i desideri e il comportamento dei soggetti dominati vanno contro i loro interessi e ne causano l’oppressione inconsapevole. Non assume necessariamente la forma di ribellione aperta.

LA “LABOUR PROCESS THEORY” E LA DEQUALIFICAZIONE DELLA MANODOPERAHenry Braverman ha sviluppato la teoria della dequalificazione nella convinzione di controllare i lavoratori attraverso la frammentazione e proceduralizzazione. La dequalificazione consente ai proprietari di far diminuire il prezzo della manodopera per accrescere i loro profitti. Sewell ha scoperto che il controllo veniva mantenuto attraverso l’effettuazione di test di qualità in varie fasi del processo di assemblaggio ed era molto più potente del controllo verticale.

LA PROSPETTIVA FEMMINISTA E POSTMODERNA SUL POTERE E CONTROLLOI temi dell’ideologia ed egemonia, potere e controllo hanno attirato i teorici femministi postmodernisti. La loro critica sorge dal concetto critico di ”stratificazione” e con la teoria del mercato del lavoro duale.

LA TEORIA DEL MERCATO E DEL LAVORO DUALEI Ricercatori hanno dimostrato che le posizioni altamente retribuite, visibilmente associate al potere sono distribuite nelle organizzazioni di oggi. Secondo Doeringer e Piore il mercato del lavoro è composto da settori primari e secondari. Stipendi più elevati e buone prospettive di carriera sono tipiche del settore primario. La teoria del mercato del lavoro duale spiega la stratificazione, ma non la presenza eccessiva di maschi bianchi nel settore primario. Prende in considerazione sono le ragioni economiche e tecnologiche per la stratificazione del mercato del lavoro, ignora fattori sociali, culturali, giuridici o politici.Per spiegare il fenomeno della stratificazione due femministe introducono il concetto di “doppia estraneità”: le scienziate che sono riuscite a mantenere la propria posizione in un settore primario non solo erano donne, ma anche straniere; eppure avevano ottenuto una cattedra universitaria. Le studiose hanno ipotizzato che la nazionalità cancellasse implicazioni negative della condizione femminile. Pertanto avendo uno status inferiore rappresentavano il “male minore” per molti colleghi maschi.

GLI STUDI DI GENERE Una tesi femminista afferma che la vita privata è caratterizzata dall’affettività e senso di comunità tipicamente femminili, mentre la vita pubblica corrisponde alle aspettative fissate dalla razionalità e competitività, caratteristiche tipicamente maschili. Si associano la separazione tra ambiti tipicamente maschili e femminili e le pratiche associate generano una bipartizione che riproduce perciò relazioni sociali tradizionali. La semplice sostituzione di pratiche maschili con altre femminili non metterebbe comunque fine alla stratificazione. Joan Acker, sociologa americana, ha fondato il suo lavoro sulla teoria femminista che il linguaggio sia sessuato perché legato ad immagini che creano associazioni specifiche maschili e femminili. Allora anche le organizzazioni sono il prodotto discorsivo di relazioni di potere che si basano sul genere. Poiché tali modalità sono insite negli aspetti strutturali, ideologici e simbolici, oltre che a interazioni quotidiane e pratiche dell’organizzare. Su questa base, Acker proponeva il concetto di organizzazioni di genere. Altri hanno ipotizzato che la mascolinità sia insita nella burocrazia. Nel desiderio di superare questa situazione, hanno proposto di creare alternative alla burocrazia che riflettano gli approcci delle donne all’organizzazione. Propongono ricerche per produrre cambiamento.

POTERE DISCIPLINARE, SORVEGLIANZA E AUTOSORVEGLIANZAFoucault afferma che oggi il potere nelle società moderne e il controllo hanno assunto natura disciplinare. Stan Deetz ha applicato alle organizzazioni questo concetto. Per Foucault l’intreccio tra potere e conoscenza ha portato a definire il concetto di “potere/conoscenza”. Coloro che decidono chi è normale e controllano il trattamento dei “normali” usano il proprio potere e le proprie conoscenze per disciplinare gli altri. (carcerazione, ospedalizzazione, istruzione, management).La teoria dell’autosorveglianza Foucault la fa risalire all’idea del Panopticon, sviluppato da Jeremy Bentham. E’ una prigione costruita all’interno di una torre circolare, in modo che i prigionieri non possano

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vedere la torre di guardia, mentre da quella posizione si può vedere tutto ciò che accade nelle celle. Gli internati del Panopticon si conformano costantemente alle regole perché qualcuno potrebbe vederli.(Non è mai stato costruito) Ma Foucault usa l’immagine del Panopticon per spiegare che la sorveglianza genera autosorveglianza attraverso due meccanismi:-lo sguardo fisso che crea l’aspettativa della sorveglianza e l’interiorizzazione della sua forza psicologica, che induce all’automonitoraggio.Foucault era convinto che gli effetti del potere disciplinare non fossero né buono né cattivo. Gli effetti del potere disciplinare si possono anche ritrovare nello sport, arte, salute, benessere.. Il teorico Steward Clegg ha studiato il potere identificano 3 circuiti di potere:•episodico: interazione quotidiana•dispositivo: regole socialmente costruite•facilitativo: sistemi e meccanismi che includono tecnologia, lavoro e ricompense

TEORIA DEL CONFLITTO ORGANIZZATIVO:Nella prospettiva marxista, alcuni modernisti vedono il conflitto come un aspetto inevitabile dei processi organizzativi. I loro modelli chiamano in causa altri aspetti. Il modello esplicativo del conflitto tra unità spiega perché le organizzazioni producono così tante occasioni di conflitto. Indici osservabili:-differenze interpersonali-caratteristiche di gruppo che derivano dalla differenziazione: subculture, identità separate..-incompatibilità tra gli obiettivi-interdipendenza dai compiti: generica o reciproca o sequenziale-Criteri di valutazione della performance e di assegnazione delle ricompense-risorse comuni-incongruità di status-Ambiguità giurisdizionali: definizione poco chiara delle responsabilità-ostacoli comunicativi: unità che parlano linguaggi diversi

AMBIENTE E ORGANIZZAZIONE COME CONTESTI PER IL CONFLITTO TRA LE UNITA’Motivi più profondi che mettono in relazione il conflitto con l’ambiente si rifanno ai concetti base.-Ambiente: forma di incertezza, complessità e cambiamento che interviene nell’ambiente-strategia: adattamento alle nuove unità organizzative e alle culture che esse portano con se’ crea delle tensioni-tecnologia: l’assegnazione dei compiti influenza l’entità e la tipologia dell’interdipendenza tra le unità. Può influenzare l’incongruità di status, le caratteristiche di gruppo ecc…-status sociale: gerarchia crea la base del conflitto verticale-cultura organizzativa: si sviluppano sottoculture che si oppongono ai valori dominanti, tendono ad alimentare il conflitto come nel caso delle controculture. -struttura fisica: differenze nella dimensione, ubicazione o nell’aspetto estetico possono alimentare un senso di superiorità o inferiorità. Il layout può produrre o eliminare ostacoli comunicativi. La distanza fisica può ridurre le probabilità di un comportamento conflittuale ma creare un ostacolo comunicativo.

SINTESI POTERENella visione moderna: luogo del potere è la gerarchia, conoscenze e competenze per controllare la produzione. Uso di meccanismi basati su mercato, burocrazia e clan, andrebbe usato per massimizzare la performance.Visione critica: luogo del potere=istituzioni e ideologie; utilizzo di egemonia e comunicazione distortaPostmodernista: relazioni sociali quotidiane, utilizzo di tecnologie e dell’autosorveglianza, emerge nelle reti di relazioni nel momento in cui alcuni gruppi contestano il diritto di qualcuno di condizionare la realtà e soggettività degli altri.

CAPITOLO 9. TEORIA E PRATICA

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Il pragmatismo come nuova prospettiva normativa si fonda nella convinzione che ciò che conosciamo e la motivazione a cercare nuova conoscenza derivino dalla nostra natura pratica.I modernisti pensano che tutte le conoscenze derivino dal fare reso imperativo per i knowers. Cosa rende pratica una teoria?Nella prospettiva moderna: la praticità va cercata nella capacità di una teoria di una spiegazione teorica di indicare soluzioni utili a problemi pratici.Nella prospettiva simbolica o postmoderna l’apprezzamento critico o la praticità nella comprensione teorica appare meno scontata. La comprensione aiuta a conoscere ed apprezzare, è orientata alla materializzazione della possibilità tramite creatività, intenzione, immaginazione.

TEORIA DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVAI modernisti hanno sempre esercitato la massima influenza normativa mentre l’influenza simbolica riguarda cogliere i messaggi incorporati nella cultura che contestualizzano tutti gli ordini sociali.I tentativi postmoderni sono invece quelli di prescrivere alternative eticamente desiderabili come la democrazia, libertà individuali ecc…

MODELLI ORGANIZZATIVI DI RIFERIMENTOCi sono vari modelli che i teorici prendono come riferimento per progettare le strutture. I modernisti hanno caratterizzato questi modelli in relazione ai concetti teorici di ambiente, struttura, tecnologia, conflitto, cultura..•Struttura semplice: (es: start-up)-Le organizzazioni molto piccole e/o altamente organiche. (flessibili, dinamiche). -Hanno spesso una struttura sociale e delle regole formalizzate ridotte ai minimi termini. -Modello semplice caratterizzato da relazioni sociali flessibili e quasi privi di gerarchia. -Non c’è bisogno di delega e la specializzazione è minima-L’assegnazione dei compiti è soggetto a coordinamento diretto e informale•Struttura funzionale:-raggruppano le attività in una logica di affinità delle funzioni lavorative, che implicano interdipendenza dei compiti e obiettivi comuni; -massimizzano le economie di scala che derivano dalla specializzazione-assicurano un controllo stretto nel senso che il top manager ha quadro complessivo•la struttura multidivisionale: -troppo grande per essere ancora governata dal modello funzionale;-le strutture multidivisionali assemblano persone, posizioni, unità in base a uno di questi tre criteri: affinità dei prodotti o dei processi di produzione, tipologia dei clienti, regioni geografiche di attività.-il denominatore comune è la redditività, di conseguenza l’obiettivo del profitto diventa la forza trainante di queste organizzazioni-la strategia e le decisioni vengono delegate ai singoli responsabili-si rivelano meno redditizie per via delle risorse dirottate sulle battaglie politiche e più grande è l’organizzazione più elevata è la remunerazione pretesa, funzioni per ogni divisione, tutto ciò rende più costosa l’azienda. Vantaggi: dimensione genera vantaggio competitivo, risorse più opportunità per estendere le proprie attività, esperienza è più vendibile e generalista.•la struttura a matrice: sviluppata con l’intenzione di combinare l’efficienza del modello funzionale con flessibilità e reattività di quella multidivisionale. Ci sono due strutture, ognuna delle quali assegna a specialisti progetti. L’obiettivo è portarlo a compimento nel tempo e budget stabilito. Promuove quindi standard funzionali ed esigenze del progetto. Vantaggi: la flessibilità che permette di prendere in carico nuovi progetti e massimizzare il valore degli specialisti.•alleanze strategiche e joint venture: consentono la collaborazione su nuove opportunità, come un nuovo profotto, tecnologia, accordi di licenza e altro… comportano la cooperazione di due o più organizzazioni per progettare, fabbricare e distribuire un prodotto o servizio.•le multinazionali e la matrice globale dell’organizzazione: -adattamento strutturale e posizionamento strategico-grosso limite della complessità e coordinamento.

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•reti e organizzazioni virtuali: (Benetton, Wikipedia )-mappe che mostrano una serie di nodi interconnessi- vantaggi: promuovono la condivisione delle informazioni, liberano potere decisionale, inducono l’innovazione, consentono uno scambio informativo rapido.-La difficoltà nel gestire le relazioni di un network è probabilmente riuscire a sviluppare e mantenere una certa identità organizzativa e un senso di finalità, nonostante le differenze geografiche, culturali e interessi poco collegati tra loro.•Nuove forme: consulenti, freelancer: attività esternalizzate

APPROCCI ESTETICI ALLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVAI designer hanno iniziato ad interessarsi alla progettazione organizzativa. Il concetto post moderno di linee di volo per descrivere le vie di fuga che ci aspettano nella gerarchia e nella burocrazia dello stato. Linee di volo di deterritorializzare le strutture.

CHANGE MANAGEMENTDue domande: “Cosa fa cambiare un’organizzazione?” “Come si può gestire il cambiamento?” Il cambiamento è una caratteristica intrinseca a quasi tutte le organizzazioni: gli ambienti stessi sono in continuo cambiamento, l’innovazione produce nuove tecnologie, insorgono conflitti e così via. I cambiamenti ad esempio apportati dalla globalizzazione hanno intrecciato le economie in complesse reti di dipendenze che si avvolgono attorno a flussi di capitale che stanno modificano, a loro volta, le strutture organizzative. L’incremento del tasso di cambiamento è uno dei maggiori indici.La teoria dei sistemi ha introdotto l’idea che le organizzazioni dipendono dai loro ambienti, fu allora che i manager cominciarono a vedere nell’adattamento una chiave per la sopravvivenza organizzativa. Oltre che a riconoscere l’importanza dell’identificazione e della conservazione di una piena “integrazione strategica” bisognava pianificare il cambiamento. Lewin propone il modello organizzativo in tre fasi, come risposta alle prime teorie normative del cambiamento. Quando le forze che sostengono il cambiamento sono maggiori delle forze che gli si oppongono, l’organizzazione “si muove” da uno stato all’altro. Nel cambiamento pianificato è possibile congelare un nuovo equilibrio.

MODELLO NORMATIVO DI LEWIN PER IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO PIANIFICATONegli anni ’50, Lewin sviluppò una teoria dell’equilibrio in base alla convinzione che le istituzioni sociali, incluse le organizzazioni, siano il prodotto di un bilanciamento di forze, alcune delle quali favoriscono il cambiamento mentre altre lo ostacolano. Secondo Lewin, la stabilità non viene mantenuta solo dalle forze che si oppongono ma anche il prodotto di uno stallo tra forze favorevoli e contrarie al cambiamento. Il cambiamento è una temporanea instabilità che interrompe un equilibrio altrimenti stabile. Le tre fasi sono:•scongelamento (unfreezing): rompe l’equilibrio che sostiene la stabilità destabilizza i modelli comportamentali. Ad esempio, sfrutta aree di stress e insoddisfazione. Si può attuare anche abbassando livelli di resistenza, sensibilizzando ad esempio i membri sulla necessità del cambiamento. •Una volta scongelato, la fase del cambiamento comporta l’esercizio di una certa influenza sulla direzione che prenderà il cambiamento. Le strategie includono l’insegnamento di nuovi modelli, la modifica di flussi di comunicazione, nuovi stili di management (es: da autoritario a partecipativo).•Il cambiamento continua fino ad un nuovo punto di equilibrio. Il ricongelamento avviene quando i nuovi modelli di comportamento si stabilizzano o vengono istituzionalizzati. (es: nuove politiche di assunzioni)Una casistica di sviluppo organizzativo è quella degli studiosi americani Leonard Goodstein e Warner Burke [1991] hanno applicato alla British Airways. Attraverso riduzione di personale, nuovo CEO, programmi di formazione, ha prodotto lo scongelamento. Il cambiamento è stato orientato tramite programmi di formazione manageriale, modifiche alla struttura, nuovo sistema informativo e attività di team building. Questi elementi hanno contribuito alla modifica della propria identità da azienda di trasporto ad azienda di servizio. Nella fase di ricongelamento programmi di riorientamento tra cui la politica di promuovere coloro che simboleggiavano i nuovi valori dell’azienda, programmi di sviluppo manageriale, sistemi di valutazione della performance, premiare servizio clienti, nuove uniformi, nuovo logo, nuovo motto. “We fly to serve”, uso di feedback e teamwork. Tutto ciò ha comportato inevitabilmente un periodo di transizione con disorganizzazione e minore efficacia.

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Limiti al modello di Lewin sono le poche nozioni sulle modalità con cui un sistema reagisce al cambiamento. Una teoria iniziale di Marx viene ad integrare la teoria di Lewin.

LA ROUTINIZZAZIONE DEL CARISMA DI WEBER E LA LEADERSHIP DEL CAMBIAMENTOWeber ha costruito una teoria sul ruolo della leadership carismatica nel cambiamento sociale. La sua teoria spiega come e perché il cambiamento rivoluzionario si verifica e influisce sull’azione sociale. (Steve Jobs). I manager aspirano a modificare la cultura della propria organizzazione. La forza rivoluzionaria della “ragione” opera in negativo: deriva dalla sofferenza, dai conflitti o dall’entusiasmo a fronte di atteggiamenti verso diversi problemi del “mondo”.Il carisma non ha un impatto diretto, subisce dei processi di routinizzazione per adattare le idee carismatiche ai bisogni di coloro a cui è rivolto:•sistematizzazione: Dopo l’introduzione di nuove idee, i discepoli propagandano e le loro azioni diffondono le idee del leader, una parte della loro attrattiva viene meno se le idee si associano ad aspetti banali della vita. Le idee vengono rielaborate e integrate nel sistema sociale.•Accomodamento: coinvolge il potere e i giochi. Coloro che risentono delle nuove idee negoziano la reinterpretazione delle proprie convinzioni e valori per adattarli alle nuove idee e trasformarli in aspetti routinari.Secondo Weber, l’attenuazione dell’attrattiva rivoluzionaria routinizza il carisma, incorporando il cambiamento nella società anche se rende banali i cambiamenti introdotti. Weber perciò vedeva nel leader carismatico la fonte principale del cambiamento sociale. La loro autorità si basa sul come essi considerano i seguaci e subordinati. La base di qualunque autorità o disponibilità ad obbedire, è una convinzione. Le convinzioni determinano chi sarà rispettato come leader e come sarà rispettato. Weber riconosceva la costruzione sociale della realtà e sembrerebbe promuovere la ricostruzione alla fine del cambiamento.

CAMBIAMENTO ISTITUZIONALE E IMPRENDITORIALITA’: IL RUOLO DELLA CULTURALa teoria istituzionale ha spiegato come le aspettative insite negli ambienti istituzionali possano vincolare il comportamento organizzativo tramite pressioni coercitive, normative e mimetiche, e quindi stabilizzare delle strutture riconoscibilmente legittimate.Questo non spiega però come si modificano le istituzioni: come possono innovare gli attori quando è l’ambiente istituzionale a determinare le azioni e le convinzioni?I teorici inizialmente attribuivano il cambiamento a degli shock esogeni (crisi, cambiamento normativo) su cui gli attori avevano un controllo limitato se non addirittura inesistente. Dunque l’agire all’interno di un campo istituzionale non poteva spiegare il cambiamento. Il teorico DiMaggio è stato uno dei primi a proporre l’imprenditorialità istituzionale come spiegazione endogena del cambiamento istituzionale insito nell’agire organizzativo, riferendosi ad un processo di cambiamento attivato da individui o strutture collettive. Nelle istituzioni emergenti, gli attori sono motivati a stabilizzare le relazioni, significati, modi di pensare e pratiche per ridurre incertezza e favorire la legittimazione. Nelle istituzioni mature, per contro, potrebbero tentare di destabilizzarle e modificarle. Più l’incertezza è bassa e gli attori si sentono sicuri di se’ più questo può portare all’innovazione e al cambiamento. Infine anche l’intenzionalità sta diventando un aspetto di interesse istituzionale. Il ruolo che potrebbe avere la cultura della spiegazione di ciò che stabilizza e modifica le istituzioni.

TEORIA DELLA PRATICA E TEORIA DI PROCESSOL’analisi del cambiamento spinge i teorici verso un pensiero dinamico da quando si vede nell’organizzazione il prodotto continuativo dell’enactment, della costruzione di significato e della costruzione sociale. Weick usò queste idee per proporre di sostituire un concetto dinamico di organizzazione, attraverso i tentativi di queste rispettive teorie:•Teoria della pratica: si può definire come una serie di azioni informate dalla conoscenza. Nel momento in cui sappiamo fare una cosa, possiamo trasformarla in una componente routinaria della nostra vita, ed eventualmente creare regole sulle pratiche che ne disciplinano l’uso continuativo nella società o in un’organizzazione. Le regole sono strutture di governo che definiscono le pratiche. C’è sempre un elemento di improvvisazione anche nelle routine, qualunque alterazione arricchisce l’interpretazione delle regole e produce un effetto.

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Altri definiscono le “pratiche” come l’incorporazione delle attività nelle competenze. Pierre Bourdieu ha presentato il concetto di habitus che lega le pratiche alla cultura. L’habitus consiste in disposizioni socialmente acquisite a pensare ed agire in certi modi.Le conoscenze costituiscono un asset pratico, che ne presume l’applicabilità alle esigenze materiali del vivere. Questo valore pragmatico delle conoscenze eleva a verità. E’ vera nella misura in cui continua a fornire un valore pratico.•Teoria del processo: Haridimos Tsoukas e Robert Chia propongono una teoria che abbia come punto di partenza il cambiamento anziché la stabilità. Si concentra l’attenzione sul dinamismo, instabilità…L’organizzazione si dovrebbe considerare proprietà emergente del cambiamento. Il cambiamento è insito nell’azione umana. E’ la condizione che rende possibile reti di convinzioni e abitudini di azioni e per dargli forma attraverso la generalizzazione e l’istituzionalizzazione. Ann Langley e Tsoukas ritengono che la teoria del processo sia ispirata dalla visione del mondo che considera il processo anziché la sostanza, la forma basica dell’universo. L’orientamento al processo antepone l’attività al prodotto, il cambiamento alla persistenza, la novità alla continuità. Il divenire, l’instabilità, la creatività, la disgregazione, l’indeterminismo, sono temi principali di una visione del mondo fondata sul processo.Lo psicologo cognitivo Jerome Bruner ha collegato la teoria del processo all’apprendimento narrativo, identificando diversi tipi di causalità: la spiegazione logico-scientifica e la comprensione narrativa.

SINTESI:Due fenomeni che interessano la teoria organizzativa sono la progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo. La progettazione è stata esaminata dalle diverse forme e le loro relazioni con i concetti fondamentali; il cambiamento organizzativo è stato ripercorso dal cambiamento pianificato, alla routinizzazione del carisma ecc... La teoria della pratica e del processo hanno preso in esame le modalità con cui teoria e pratica stanno diventando inseparabili.

CAPITOLO 10. NUOVE IDEE PER LA TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE•Apprendimento organizzativo e il knowledge management: rielaborano interesse per il cambiamento mettendo in risalto i ruoli pratici ricoperti dalle conoscenze tacite, dalla comprensione empatica e dalle dinamiche comunitarie.•La seconda idea è “l’identità organizzativa: un concetto già incontrato nel tema della cultura orgaizzativa, struttura fisica e processo. Si parla di teoria di processo dell’identità organizzativa•terza idea è “l’estetica organizzativa”: un tema che implica l’arte e la creatività della performance, autoespressione come mezzo per vivere una vita organizzativa.

APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO, CONOSCENZE TACITE E TRASFERIMENTO DELLE CONOSCENZESecondo Leavitt e James March, le curve di esperienza dimostrano la capacità delle organizzazioni di imparare, simbolo di apprendimento organizzativo. L’incapacità di definire esattamente ciò che si conosce è una caratteristica distintiva delle conoscenze tacite, includono tutto il sapere personale, intuitivo e legato al contesto. Cook e Yanow hanno fornito come esempi gli esperti artigiani che si impegnano in un apprendimento costante e costituiscono un processo di socializzazione. Si parla di learning organization, ovvero organizzazione che apprende. Emergono quattro modalità di trasferimento di conoscenza:-socializzazione: cultura/etnografia-codificazione: accademia, concettualizzazione, teorizzazione-combinazione: knowledge management/sviluppo e uso di sistemi informativi-interiorizzazione: pratica (action research). E’ qui che la teoria si trasforma in pratica.

ESPLORAZIONE E SFRUTTAMENTOMarch ha introdotto un altro approccio alla differenziazione tra modalità di apprendimento, basato sull’idea che le organizzazioni mettano in costante equilibrio il bisogno di efficienza con il bisogno di flessibilità. Due modalità di apprendimento:•sfruttamento: si riferisce all’utilizzo di conoscenze e risorse preesistenti e per affinare le procedure e renderle più efficienti;

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•esplorazione: simile al ripensamento delle conoscenze e al reimpiego delle risorse con modalità nuove e non previste, tra cui la ricerca di nuove opzioni, la sperimentazione, effettuazione di ricerche.Si parla della metafora della learning organization, come mezzo per cambiare il nostro modo di concepire il cambiamento. L’esplorazione è una forma di cambiamento double-loop.

APPRENDIMENTO “DOUBLE LOOP” E IL SISTEMA AUTO-ORGANIZZATODonald Schon ha costruito la sua teoria dell’apprendimento organizzativo sull’osservazione che un cambiamento tecnologico rapido induce le organizzazioni ad attuare un distacco radicale dalle operazioni di routine. “La perdita di uno stato di stabilità significa che l’intera società e tutte le sue istituzioni attraversano dei continui processi di trasformazione. Dobbiamo essere capaci non solo di trasformare le nostre intuizioni, in risposta al mutamento delle situazioni, dobbiamo inventare e sviluppare intuizioni che siano dei “sistemi di apprendimento”, vale a dire in grado di determinare la loro stessa continua metamorfosi. Dobbiamo apprendere l’apprendimento.” Le idee di Schon sull’esigenza di imparare sono alla base della sua teoria sull’apprendimento double loop, sviluppata insieme a Chris Argyris, secondo cui:•L’apprendimento single loop: deriva dal feedback generato da un processo di osservazione delle conseguenze dell’azione e dall’utilizzo di queste conoscenze per adeguare le azioni successive. ES: termostato, budget aziendale. Tali sistemi non possono mai stabilire quale dovrebbe essere la temperatura desiderata in una stanza. E’ l’operatore che deve regolare un termostato, o il dirigente a fissare i parametri.•Apprendimento double loop: sistemi che producono questo apprendimento possono stabilire quale sia il comportamento più appropriato e aggiustarsi attraverso l’adattamento. Contiene un elemento soggettivo, consente di mettere in dubbio i propri assunti e valori, in grado di riflessività, caratteristica suggerita da Humberto Maturana e Francisco Varela. I sistemi auto-organizzati (o autopoietici) imparano ad imparare. I dipendenti riorganizzano il proprio lavoro per adattarsi al mutamento delle circostanze, senza bisogno dell’intervento delle direttive o del controllo esplicito del top management.

DIVERSITA’, RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA E BRANDINGRicercatori David Thomas e Robin Ely, hanno identificato tre fasi di sviluppo:•prima fase: attenzione alla discriminazione ed equità. Pari opportunità ed equo trattamento dei dipendenti. La paura del cambiamento culturale indotto dalla diversità creava spesso resistenza.•seconda fase di accesso e di legittimazione: cercano di sfruttare la diversità. Molte si limitavano a sfruttare le differenze introdotte dall’eterogeneità, ma non le esploravano. Viviamo in un paese sempre più multiculturale e più la forza lavoro è diversificata più lingue si conoscono, più dà senso al business.•terza fase di apprendimento ed efficacia, difficile da raggiungere ancora oggi, è quella in cui si impara a sfruttare pienamente i benefici arrecati dalla diversità. E’ l’accettazione del contributo della diversità. L’interiorizzazione delle differenze tra dipendenti .Nel loro studio sulle aziende che raccolgono le sfide della responsabilità sociale d’impresa (CSR) Mirvis e Googins hanno sviluppato un modello affine alle fasi di Thomas ed Ely. Mentre all’inizio le aziende interpretavano preoccupazioni come cambiamento climatico, fame nel mondo, diritti umani, come problemi sociali anziché organizzativi, i tentativi di ampliare la responsabilità delle imprese fino ad includervi azionisti e stakeholder hanno spinto alcune organizzazioni ad adottare un approccio più sofisticato. Imparando ad usare risorse allocate alle attività sociali:- una prima fase in cui avviene l’adesione alle pressioni esterne (giuridiche o ambientali);-seconda fase in cui imparano ad usare le risorse in attività sociali prevedibili o forme attive di impegno come le campagne di pubbliche relazioni;-una terza fase di innovazione, inventati o scoperti nuovi prodotti o servizi come sottoprodotto di nuove attività ed integrati con la quarta fase;-una quinta fase caratterizzata da sforzi integrati per introdurre nuovi valori, identità organizzativa, creazione di un nuovo mercato, attenzione all’ambiente, visione completamente nuova.Es: cambiamento di LEGO Company hanno osservato quattro cicli di cambiamento:•dichiarazione, l’azienda ha riesaminato la storia del brand LEGO e ne ha studiato l’immagine commerciale. Nuova visione del brand e dell’architettura, programma di cambiamento a supporto della nuova strategia;

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•collegamento: dedicata a riorganizzare strutturalmente l’azienda intorno alle attività di branding attraverso la creazione di un Brand Council e un team interfunzionale.•coinvolgimento: ha permesso ai dipendenti di conoscere e influenzare le decisioni del top management sul brand, modificare la segmentazione del mercato e di aprire nuovi canali di comunicazione con i clienti.•integrazione: formalizzazione di direttive per l’uso e l’espressione del brand, progettazione punti vendita, analisi valori e costruzione di comunità di utilizzatori.

ALCUNI AVVERTIMENTI SULL’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO•l’apprendimento superstizioso può indurre le organizzazioni a imparare cose sbagliate, ad esempio quando le connessioni tra azioni e risultati vengono specificati erroneamente.•Ambiguità del successo: la profittabilità può portare all’attribuzione impropria anche quando un’organizzazione crede di sapere quello che sta facendo solo perché crea profitto. Quando il successo è difficile da definire, diventa problematico imparare sulla base di ciò che ha funzionato in precedenza.•le trappole della competenza: quando i miglioramenti stimolano l’utilizzo e riducono la motivazione a cercarne di più efficaci. Può generare una trappola creata dal suo stesso processo di apprendimento. I concorrenti nel frattempo sviluppano procedure più efficaci.

PROBLEMATICA FASI INDIVIDUATE DI CAMBIAMENTOThomas e Ely[1996] Diversità Discriminazione ed equità

Accesso e legittimazioneApprendimento ed efficacia

Mirvis e Googins [2005] Responsabilità sociale d’impresa Conformità alle leggiImpegno , innovazione, integrazione, trasformazione

Amodeo [2005] Sostenibilità Risveglio, sviluppo, metamorfosi, diffusione

Schultz e Hatch [2003] Gestione del marchio Dichiarazione, collegamento, attuazione, integrazione

L’IDENTITA’ ORGANIZZATIVA:In molti casi si considera una cattiva pratica concettualizzare i fenomeni organizzativi usando una teoria a livello di analisi individuale, bensì è giusto rispondere alla domanda “Chi siamo?”. La prima definizione di Albert e Whetten postula che l’identità organizzativa diventa visibile soprattutto nelle fasi di crisi.-Molti studi modernisti identificano l’identità con un’essenza obiettiva-Per la prospettiva simbolica si identifica come un processo continuativo, una realtà socialmente costruita, costituita da aspetti simbolici come logo, architettura ecc…-Per i postmoderni un pericoloso simulacro, prodotto di significati.Per Mead l’identità individuale nasce e si intreccia con il contesto sociale che promuove la formazione de se’. Il filosofo americano concettualizza l’identità come il prodotto di una conversazione che si svolge tra “io” e “me”. Il “Me” è legato al contesto sociale (“cosa pensano gli altri di me?); l’”io” si adegua e sviluppa idee sul proprio se’(“chi sono”?). Si influenzano per l’intera esistenza in un permanente dinamico di ciò che sono. L’immagine che ho di te influenza la tua identità, che influenza a sua volta la mia identità, cioè quella dell’interlocutore. A livello di organizzazione, il “noi” complemento (gli stakeholder) equivale al “me” e il “Noi” soggetto equivale all’”io” (i membri dell’organizzazione). L’identità organizzativa viene distribuita quindi dai dipendenti . L’organizzazione raccoglie da feedback clienti. Il “Noi” complemento si forma attorno a sentimenti che sviluppano i membri dell’organizzazione in merito all’identità che vedono riflettersi. Se i membri reagiscono alle sollecitazioni che vengono dall’esterno ciò produce un incentivo al cambiamento. La teoria delle dinamiche di costruzione dell’identità induce i manager a riflettere sulle conversazioni relative all’identità della propria organizzazione come mezzo per allineare la propria cultura organizzativa,

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VISIONE

IMMAGINICULTURAidentità

alle immagini sviluppate dagli stakeholder, alla visione strategica che incorpora sia le aspettative sia i desideri degli stakeholder interni ed esterni. L’allineamento visione, cultura e immagine costruisce una solida base per il branding aziendale o programmi di cambiamento.

FENOMENI DISTRIBUITIRodseth definisce i fenomeni distribuiti come “non essenze, strutture o tipi, ma insiemi specifici di cose” ossia “particolari storici variabilmente distribuiti nello spazio e nel tempo”(es: cultura, concetto di popolazione, di parola con più significati). La teoria di Rodseth implica che nessun individuo ha un accesso completo, ontologico o epistemologico a un fenomeno distribuito. Potrebbe essere un’intersoggettività socialmente costruita, ma dobbiamo riconoscere i nostri limiti. Dovremmo rispettare la complessità e apprezzarne la ricchezza e variabilità. Sembra confermare la teoria dei sistemi: non possiamo come individui controllare un sistema che è distribuito tra noi. Nella consapevolezza estetica potremmo trovare i mezzi per apprezzare più pienamente i fenomeni distribuiti. Anziché tentare di spiegarli, converrebbe affrontarli in termini di immaginazione e creatività.

L’ESTETICA DELLE ORGANIZZAZIONI E DELL’”ORGANIZING”I nostri sensi possono causare un apprezzamento dell’esperienza molto diverso da quello che produce l’intelletto. L’apprezzamento sensoriale è il punto di partenza dell’estetica organizzativa. (immagine, profumo) L’esperienza estetica da forma, colore, spessore alla nostra esistenza. Antonio Strati esperto di cultura organizzativa è stato uno dei primi a riconoscere l’importanza dell’estetica organizzativa. Ha identificato diversi modi:-immagini relative all’identità organizzativa-lo spazio fisico delle organizzazioni-i manufatti fisici-costruzioni estetiche tipo manager come artista, ..-modalità di dal contenuto artistico come danza, musica, storytelling, disegno, pittura, sculturaL’estetica mette in luce l’attrattività dei prodotti e mette in luce il design degli ambienti di lavoro.Pasquale Gagliardi a sua volta è stato uno dei primi a sostenere che le culture organizzative sono mappe sensoriali costruite sulla base delle risposte estetiche. Creare l’esperienza per i clienti attraverso un processo organizzativo impostato trasforma l’attività. Patricia Martin ha studiato le esperienze emotive sensoriali delle organizzazioni nel suo studio sulle case di riposo del Regno Unito. Ha ipotizzato che un’atmosfera casalinga rispetto ad una istituzionale rendeva un modo di vivere l’esperienza diversa. Un approccio promosso da AACORN (Arts, Aesthetic, Creativity and Organization Research Network) fa ricerche sulle performance artistiche che si svolgono nei contesti organizzativi, o usano le organizzazioni come espressione artistica. Steven Taylor ha scritto numerose opere teatrali sulla vita dei giovani studiosi e lavoratori per invitare a riflettere e per favorire il cambiamento trasformativo nelle grandi organizzazioni.

L’ERMENEUTICA- IL MODELLO DELLE PROSPETTIVELa comprensione del tutto è interconnessa alla comprensione delle sue parti. Gadamer voleva spiegare come fanno i testi ad assumere significati diversi in momenti diversi della storia. Abbiamo una nuova esperienza della storia ogni volta che si sente una voce nuova che narra il passato. Significa ricostruire un’organizzazione ad ogni nuova lettura, pur portandosi dietro una parte della storia passata.Definisce l’orizzonte del testo nella prospettiva di un lettore immaginario. In questo senso il brand è sempre un significato incompleto, aperto all’influenza di tutti coloro che lo leggono o leggeranno. Da ultimo, il concetto di audience storica, per rappresentare il modo in cui i lettori vedevano collettivamente un’organizzazione o un brand in un determinato momento, da cui si delimita il range delle aspettative che costruirà il testo, il brand o l’organizzazione nel futuro.

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