pianostrategico.provincia.treviso.itpianostrategico.provincia.treviso.it/upload/8317531libro_la_marca... ·...

Riformareil modello trevigiano?

Dai valorialle dinamiche territoriali,economiche e aziendali

La percezione degli imprenditori

3

Fotocomposizione: Laura Pastori e Francesco Biasiol (Swg)Copertina: Fabrica

4

Il volume è stato curato e realizzato da Enzo Risso.

La ricerca è stata realizzata dal dipartimento Ricerche Istituzionali, sociali e politiche diSwg Trieste. Il percorso di indagine è stato coordinato da Enzo Risso e Fabiana Vidoz, con lacooperazione di Luca Sabatini e Maria Porro.Il paragrafo 7.6 è stato realizzato da Maurizio Galluzzo.

Enzo Risso, giornalista professionista, collabora con il sole 24 Ore ed è coordinatore delpiano strategico della Provincia di Treviso, nonché consulente per la comunicazione e l’infor-mazione del sindaco di Firenze, nonché ricercatore sui temi della comunicazione pubblica nelnostro Paese. Ha seguito, per il Comune di Firenze, la realizzazione del piano strategico del-l’area metropolitana fiorentina. Autore di Comune Network, come cambia l’informazione deglienti locali (Roma 2002); Un patto per Firenze e la sua provincia (Firenze 2001), Testi e appun -ti 1999-2002. 4 volumi (Firenze 2003). Ha curato, inoltre, La città che vorrei, osservatorio suicomuni italiani (Roma 2002), Progettare Firenze (Firenze 2001), Firenze 2010 (Firenze 2003).È stato redattore dell’Unità e portavoce, capoufficio stampa e direttore della comunicazionedel Comune di Firenze.

Fabiana Vidoz, ricercatrice dell’Istituto demoscopico Swg a partire dal 1994. Ha operato pre-valentemente nell’ambito della divisione opinione, maturando una significativa esperienza nelsettore della ricerca sociale ed una elevata competenza nell’analisi degli scenari socio-politi-ci del Paese e dei meccanismi che regolano il funzionamento delle istituzioni e la soddisfa-zione dei cittadini. Dirige il dipartimento ricerche istituzionali, sociali e politiche. Autrice di Lasfida della qualità, agricoltura e alimentazione in Italia (2001), ha curato La città che vorrei,osservatorio sui comuni italiani (2002) e I valori degli italiani, ricerca Swg per Anci (2003), Noie l’Europa, il Friuli Venezia Giulia di fronte alla nuova Europa (2003).

5

PIANO STRATEGICO DELLA PROVINCIA DI TREVISO

Coordinamento amministrativoProvincia di Treviso: Giancarlo De Nardi (capo di gabinetto), Fabio Gazzabin (direttoregenerale), Claudia Benedos (dirigente settore logistico e attività strategiche)CCIAA Treviso: Renato Chahinian (Segretario Generale), Francesco Rossato (DirigenteSettore Sviluppo Imprese)

Comitato tecnico-scientificoEnzo Risso, Fabiana Vidoz (SWG Trieste), Livio Barnabò, Domenico Nevoso (PERegionsRoma), Federico Callegari (Ufficio studi CCIAA Treviso)

Segreteria Piano strategicoMariarosa Visentin, Provincia di Treviso, tel 0422.656.004, fax 0422.656.043;email: [email protected]

Indice

Prefazione di Luca Zaia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Capitolo primoChi sono: i valori degli imprenditori trevigiani . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151.1 Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151.2 Un modello che persiste, in apparenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161.3 Il valore del rischio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181.4 La meritocrazia fredda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201.5 Privato comunque è meglio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221.6 I valori nazionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251.7 Fiducia nelle possibilità di riforma del Paese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281.8 Radicalizzazione politica, con una forte componente decisionista . . . . . . . . . . . . . . .301.9 Apertura verso l’immigrazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

Capitolo secondoIl quadro economico percepito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352.1 La fiducia nelle capacità del Paese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352.2 I segni della crisi nazionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .372.3 Il modello della Marca tra tenuta e difficoltà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .372.4 Fiducia nel futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .382.5 I diversi settori di fronte alla situazione economica.La sofferenza delle imprese medie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .392.6 La sfida per la media e piccola impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Capitolo terzo Le dinamiche dello sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .413.1 Fiducia nell’Europa e globalizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .413.2 La nebulosa dello sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .453.3 I settori di crisi e le delocalizzazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .463.4 La corsa verso Est . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .483.5 I competitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Capitolo quartoIl modello trevigiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .534.1 Le due anime del modello trevigiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .534.2 I punti di forza e debolezza del modello trevigiano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .544.3 Riformare il modello trevigiano, tra minimalisti e globalisti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .564.4 Coping, la concorrenza individuale si fa sentire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

7

4.5 Ricambio generazionale: un problema sempre più caldo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .604.6 Il duplice rischio del volontarismo eccessivo e del volontarismo dell’intuito . . . . . . . . .614.7 La sfida per la Marca: superare l’impasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .624.8 L’innovazione come catalizzatore. Una breve riflessione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Capitolo quintoLe priorità per lo sviluppo della provincia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .655.1 I freni allo sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .655.2 L’agenda setting provinciale secondo gli imprenditori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .665.3 L’agenda setting delle infrastrutture contro il crash della viabilità . . . . . . . . . . . . . . . .675.4 L’agenda setting per le imprese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .695.5 L’agenda per la Provincia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .705.6 L’agenda setting per settori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .715.7 Il turismo risorsa per la cultura, l’ambiente e l’agro-alimentare . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Capitolo sestoLe politiche della conoscenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .776.1 Le professionalità ricercate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .776.2 Il profilo professionale preferito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .786.3 I settori in cui le imprese avvertono il bisogno formativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .806.4 I servizi formativi attesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .816.5. Alcune riflessioni sulle politiche della conoscenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .816.6 La sfida della fertilizzazione (network innovativo) e del learning region . . . . . . . . . . . .83

Capitolo settimoLo screening aziendale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .857.1 Il vuoto innovativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .857.2 Le imprese al bivio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .867.3 Il bisogno di una nuova strategia di marketing: puntare sulla voglia di vincere . . . . . .867.4 I problemi delle aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .877.5 La rete ancora poco amica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .897.6 Il terziario innovativo e la sfida competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .927.7 La sfida della qualità del lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Capitolo ottavoIl quadro dei possibili assi, obiettivi e azionidi una politica di sviluppo strategico del territorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .958.1 La Marca progettata. Una sfida per la classe dirigente locale . . . . . . . . . . . . . . . . . . .958.2 Le politiche di governance: il consenso come valore competitivo . . . . . . . . . . . . . . . .968.3 Una importante fase di ascolto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .978.4 L’obiettivo della pianificazione strategica nella provincia di Treviso . . . . . . . . . . . . . .978.5 La struttura del piano strategico, alcune ipotesi di lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

8

8.6 Potenziare la capacità competitiva del territorio, migliorandoil sistema infrastrutturale e sviluppando la multimodalità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .998.7 Sviluppare l’innovazione, la ricerca e il marketing territorialeper accrescere la competitività e la capacità attrattiva della Marca . . . . . . . . . . . . . . . .1008.8 Rafforzare la qualità del territorio, della produzione e del lavorocome risorsa dello sviluppo e come leva competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1018.9 Promuovere la Marca come provincia della cultura, del turismo e dello sport . . . . . .1028.10 Sviluppare le politiche della conoscenza in un network provinciale . . . . . . . . . . . . .1028.11 Implementare la qualità della vita, come strumento per lo sviluppo della Marca . . .103

Appendice L’esperienza della pianificazione strategica a Francoforte sul Meno . . . . . . . . . . . .107

Metodologia della ricerca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

9

Prefazionedi Luca Zaia*

L’intento di questa pubblicazione è riprendere il filo del discorso iniziato nel preceden-te volume, che conteneva un quadro delle esperienze del Comitato Scientifico Internazionalerappresentato dai direttori dei Piani Strategici di Stoccolma, Francoforte, Lione, Barcellona,Valencia, Siviglia e Glasgow.

Ora presentiamo i risultati di una ricerca che delinea la percezione degli imprenditoritrevigiani, evidenziando le prospettive e lo sviluppo delle attese, nell’ottica di una previsionedell’evoluzione delle dinamiche territoriali, economiche e aziendali.

Questa ricerca quantitativa non vuole limitarsi ad una mera individuazione di tendenzedi mercato e di opinione fine a se stessa, ma si inserisce nel più ampio e articolato progettodi pianificazione strategica della Provincia di Treviso, per realizzare azioni concrete e proget-ti definiti e fattibili, seguendo assi e obiettivi strategici di breve, medio e lungo periodo.

L’obiettivo del piano strategico della Provincia di Treviso può essere sintetizzato nellanecessità di riformare il modello trevigiano per rafforzare la capacità competitiva internazio-nale della Marca, rendendo la Provincia un network territoriale, un sistema integrato basatosulla valorizzazione del capitale umano, sullo sviluppo dei sistemi della qualità (produttiva,sociale e di vita) e sull’innovazione. Una provincia- comunità, che diviene un network sinergi-co e coeso, capace di migliorarsi per affrontare le sfide poste dalle nuove dinamiche dell’eco-nomia globale e dallo sviluppo della competizione tra territori.

La prima fase di ogni strategia di pianificazione è l’analisi situazionale del contesto, delmercato, la ricerca d’opinioni e questi passi rappresentano proprio gli elementi fondanti di que-sto intervento.

E per poter individuare una serie di azioni volte a migliorare le performance raggiuntedalla nostra Provincia, è necessario capire prima di tutto quale è l’immagine percepita dai tre-vigiani. Non è detto che lo stato di fatto, che la realtà delle cose coincida sempre con quellache è la percezione dello stesso, ma ciò che è percepito rappresenta comunque l’aspetto piùimportante, reale, concreto, sentito e vissuto.

Sulla base di queste considerazioni si legittima ancora di più l’importanza di questaricerca quantitativa. Essa è volta ad identificare il quadro valoriale degli imprenditori trevigia-ni, il quadro economico percepito e il modello attuale, le dinamiche dello sviluppo e le sue prio-

11

rità, dalle quali derivano i possibili assi, obiettivi e azioni di una politica di sviluppo strategicodel territorio. Vengono affrontati i bisogni di formazione, di professionalità ricercate e preferitesulla base di un’analisi dei problemi aziendali. Infine, per completare l’analisi delle esperien-ze europee, in appendice, viene riportato un quadro della pianificazione strategica della cittàdi Francoforte sul Meno, per sottolineare ancora una volta l’importanza dell’integrazione eco-nomica, sociale, culturale e formativa globale.

12

* Presidente della Provincia di Treviso

Capitolo primo

Chi sono:i valori degli imprenditori trevigiani

1.1 Introduzione

Quali sono i sommovimenti valoriali che attraversano il mondo imprenditoriale tervi-giano? Quali sono le motivazioni di fondo che sostengono la loro intraprendenza, la loro vogliadi fare impresa, il loro collocarsi nel mondo? Come si pongono di fronte alle dinamiche cheattraversano la società italiana all’alba del XXI Secolo?

Domande complesse, cui non si intende offrire risposte univoche ed esaustive, ma solotracciare alcuni schizzi, consentire alcune focalizzazioni.

Nel tentativo di cogliere con precisione tali dinamiche sono stati definiti e monitoratialcuni trend valoriali, strumenti concreti, utili e utilizzabili in grado di analizzare il contesto ter-ritoriale e i suoi mutamenti, di tracciare un affresco del mondo imprenditoriale trevigiano, delsuo clima, degli orizzonti, dell’identità e delle transazioni in corso.

Non sarebbe stato possibile cogliere tali dimensioni e le direttrici di sviluppo che rego-lano, e regoleranno nei prossimi anni lo sviluppo della Marca, mediante l’esclusivo utilizzo diuno strumento di per sé non predittivo, né dinamico come il sondaggio. Per l’analisi di alcuniaspetti caratterizzati da forte reattività al clima esterno si è reso pertanto necessario l’utilizzodi una metodologia d’analisi in grado di studiare e comprendere le dinamiche sottese ai feno-meni, la loro evoluzione, i loro effetti sulle aspettative e gli orientamenti delle categorie pro-duttive.

L’approccio metodologico è stato, dunque, duplice. Là dove si è dimostrato necessarioesaurire l’analisi attraverso la semplice verifica della realtà fattuale, abbiamo utilizzato lo stru-mento consueto del sondaggio d’opinione; là dove, invece, è risultato indispensabile focaliz-zare gli indirizzi di fondo che caratterizzano le scelte operate dagli imprenditori, la percezionedelle problematiche che influenzano gli interventi di settore, le direttrici che ne condizionanol’operatività, ci siamo avvalsi della metodologia più complessa del Monitor valoriale*.

15

* Il monitor si basa su un modello analitico in grado di cogliere gli indirizzi peculiari e fondanti le scelte, lapercezione delle problematiche, le istanze che polarizzano le tendenze delle categorie monitorate, indivi-duando costanti e mutamenti nei valori e negli atteggiamenti che regolano le dinamiche di settore.Il frutto di questa metodologia, consiste nell’identificazione di una serie di ‘orientamenti valoriali’, ovvero rap-presentazioni sintetiche di concetti complessi, ciascuna monitorata con apposito questionario strutturato. Lerisposte di ciascun intervistato vengono classificate in una scala ‘adesione (propensione) – distanza (con-trarietà)’rispetto alle questioni proposte nei quesiti.Di ciascun orientamento valoriale viene offerta una definizione, e le rappresentazioni grafiche dell’adesionee della distanza del campione ritraggono la propensione o la contrarietà degli intervistati in merito al profilosintetico dell’orientamento valoriale proposto nella definizione.

Parlare dei valori, però, non significa ripetere i temi di una identità volta al passato, delcome eravamo. Vuol dire realizzare un’operazione tutta volta all’identificazione delle dinami-che in corso, per scandagliare le tendenze in atto nelle viscere della società trevigiana.

L’obiettivo, quindi, è quello di portare alla luce, per quanto possibile, come sono e chisono gli imprenditori della Marca che hanno varcato il XXI secolo. E questo attraverso un per-corso di lettura degli atteggiamenti che sono centrali per l’evoluzione del nostro Paese.

Nel primo capitolo cercheremo di verificare i valori di riferimento degli imprenditori tre-vigiani, attraverso un set di trend che non si fermano ai temi della famiglia, del lavoro, delrischio e della meritocrazia, ma affrontano anche il rapporto con Stato, welfare state, immi-grazione, Patria e politica. Nei capitoli seguenti toccheremo temi quali l’Europa, la globalizza-zione, la percezione del futuro e il coping.

1.2 Un modello che persiste, in apparenza

Lavorare… con dedizione… ma…. La rappresentazione che offrono di sé gli imprendi-tori trevigiani mostra un mondo intento a proseguire sulla via dell’impegno professionale. Circaun terzo del campione intervistato ritiene più vera oggi di ieri l’affermazione che il modello tre-vigiano implica un forte impegno lavorativo a scapito del tempo libero e della qualità della vita.Un segmento analogo, invece, non osserva rilevanti cambiamenti rispetto al passato.

Tale rappresentazione, soprattutto là dove sottolinea il mutamento rispetto al passato,potrebbe nascondere una diversa percezione dell’impegno individuale necessario per regge-re i ritmi imposti dal sistema locale.

La società contemporanea, superata la fase edonista degli anni Ottanta, appare sem-pre più proiettata su nuovi livelli di qualità della vita. Se una parte degli imprenditori segnalache, oggi più di ieri, vale l’assunto della dedizione al lavoro, può anche non significare un realeaumento dei carichi di lavoro e d’impregno, bensì potrebbe evidenziare la diminuita la dispo-nibilità a questo tipo di dedizione e, quindi, la sofferenza per il peso dei ritmi di funzionamen-to del sistema locale. A questo dato, si lega anche un altro elemento che vedremo in seguito:il disagio individuale per una realtà sempre più competitiva

16

Si dice, in genere, che questo “modello del nord est” significa lavorare molto a scapitodella qualità della vita e del tempo libero. Secondo Lei, questa affermazione:

A conferma di quanto asserito troviamo le risposte degli imprenditori alla domandarelativa alla scala di priorità. La famiglia, come è ovvio, resta saldamente al primo posto, maal secondo troviamo il tema della qualità della vita. E, solo meno del 30% delle citazioni, rac-coglie il lavoro.

La risposta a questa domanda completa e supporta l’interpretazione introdotta. La dif-ficoltà degli imprenditori a perpetuare il modello degli ultimi decenni, sotto il duplice influssodelle dinamiche imposte dalla società post materialista (che tendono a nuove forme di benes-sere e qualità della vita) e dei meccanismi dei mercati globali, che richiedono nuove formedinamismo e competenze.

17

Le elencherò, ora, alcuni ambiti. Quale metterebbe al primo posto per importanza? E alsecondo?

Somma delle risposte consentite

1.3 Il valore del rischio

L’orientamento “propensione al rischio”, segnala la percezione del cimento individualecome valore costruttivo.

Il rischio è sempre collegato e relazionato a una decisione. Non è un accidente, l’im-previsto. È fare una scelta e assumerne le conseguenze, calcolando e considerando che essopuò anche portare alla sconfitta, all’errore.

Rischio, quindi, inteso come incertezza, come accettabilità o inaccettabilità di unavariabile nel corso di una scelta, ma anche come spinta dinamica all’intraprendere, al realiz-zare in proprio.

Il confronto con i dati nazionali è illuminate. L’attitudine al rischio segnalata dalla medianazionale degli operatori economici oscilla intorno al 44%, con una propensione elevata chesi attesta al 28%. Di contro nella Marca tale tendenza sale complessivamente al 51%, con unaelevata propensione che coinvolge il 43% degli imprenditori. Il dato è ulteriormente significa-tivo se lo confrontiamo con quello rilevato nella media nazionale dei cittadini: il 77% degli ita-liani, infatti, non assegna al rischio alcun valore costruttivo.

Il mondo imprenditoriale trevigiano, quindi, appare disponibile a valorizzare il tema delrischio e, ciò, almeno in parte, spiega una delle peculiarità del modello locale e la sua dina-micità. Il permanere di livelli alti di propensione su questo tema, in una fase di competizione

18

globale come quella in cui viviamo, è un elemento fondamentale per questa area. Insieme altema della fiducia, quella della capacità\volontà di assumere i rischi è un motore individualeessenziale.

Ma attenzione. Il dato, come è ovvio, non si può generalizzare. Esiste una fascia con-sistente di imprenditori, circa la metà del campione, per i quali stabilità e sicurezza sono unbene primario. Un dato, questo, che pur non mutando il quadro spiega la fascia di difficoltà, diincertezza segnalate.

Se proviamo a identificare questo segmento, scopriamo che è rappresentato, soprat-tutto, da imprenditori alla guida di aziende medie e, in parte, di quelle di piccole dimensioni.

Orientamento – PROPENSIONE AL RISCHIO Viene riconosciuto il valore costruttivo delrischio individuale

Dati riportati a 100 senza le non risposte

19

1.4 La meritocrazia fredda

Il tema della meritocrazia trova tra gli imprenditori trevigiani un’attenzione superiorealla media nazionale degli operatori economici, anche se non supera la soglia del 50% di pro-pensione.

Quella che sembrava la panacea dello sviluppo, quell’esigenza urlata per tutti gli anniOttanta e Novanta verso il merito quale fonte di crescita della società, oggi appare appanna-ta anche nel segmento monitorato. Certo, rispetto alla media degli operatori economici italia-ni, quelli trevigiani assegnano al tema del merito un valore decisamente superiore (48% con-tro 32% di propensione), ma anche qui gli effetti della società globalizzata si fanno sentire.Nella società mondializzata la certezza meritocratica rischia di diventare una non certezza,mentre appare sempre più evidente che le sicurezze di cui abbiamo bisogno dobbiamo rea-lizzarle, costruirle. Questa necessità di costruire le risposte (e di mettersi d’accordo su diesse), mina le spinte individualiste, ma anche la stessa percezione meritocratica, poiché mutai termini su cui viene valutato, individualmente, il proprio merito.

Si conferma, quindi, l’affievolirsi della ragion d’essere del neoliberismo rampante, in cuiil vincitore prende tutto, in cui le reti di sostegno vengono vissute come ostacolo e peso.

Un dato che, tuttavia nella Marca permane a livelli medio-alti, segnalando quanto lepulsioni neo-liberiste siano ancora forti in questo territorio.

20

Orientamento – MERITO VS UGUAGLIANZA Segnala la domanda di parametri di regola -zione della società fortemente legati al riconoscimento del 'merito' rispetto a forme di appiatti -mento degli anni più recenti


21

1.5 Privato comunque è meglio

La percezione del superamento dell’attuale sistema welfare e la proiezione sul privatosono abbastanza netti nel mondo imprenditoriale trevigiano. Emerge in tutta la sua comples-sità la richiesta di una maggiore privatizzazione dei servizi sanitari, di quelli scolastici e previ-denziali.

Particolarmente significativo è il dato relativo all’ambito sanitario, in cui la domanda dimaggiore iniziativa privata è particolarmente significativa, con la maggioranza degli imprendi-tori schierata sulla necessità di una maggiore iniziativa privata.

Sul welfare gli imprenditori trevigiani fanno propria, rispetto alla media nazionale deiloro colleghi, una posizione di radicale contrapposizione, collocandosi sul versante degli atteg-giamenti più favorevoli alla destrutturazione dell’attuale sistema. Così, se solo il 35% deglioperatori economici italiani ritiene necessario un intervento forte sullo stato sociale attuale,nella Marca questa percentuale arriva addirittura al 57%.

Le posizioni sul welfare, tuttavia, non sono omogenee. A un generale senso di contra-rietà verso lo stato sociale per come si è sviluppato nel nostro paese, si contrappongono leposizioni dei piccoli imprenditori che, rispetto alla media, appaiono molto meno disposti arinunciare al sistema di protezione esistente.

22

Orientamento – ORIENTAMENTO AL PRIVATO Vengono condivisi due assunti di base: illogoramento ormai irreversibile del welfare state e la convinzione che modalità di gestione 'pri -vata' dei principali servizi (sanità, scuola, pensioni) garantirebbero minori costi al cittadino emaggiori benefici.


23

Orientamento – LA DESTRUTTURAZIONE DEL WELFARE Viene ripreso il logoramentoormai irreversibile del welfare state; a ciò si accompagna un’esplicita richiesta di ‘spostamento’del carico di spesa dallo stato ai cittadini ed una conseguente riduzione di benefits ora univer -salmente accordati a livello previdenziale, sanitario e scolastico.


24

1.6 I valori nazionali

Freddi. Un po’ distaccati. Il legame con la Patria non appare particolarmente forte nelvissuto degli imprenditori trevigiani. Diffidenza e distacco segnano anche le loro posizioni indi-viduali verso il resto del paese.

Il dato rilevato tra gli operatori della Marca è particolarmente distinto sia riguardo aquello riscontrato tra gli imprenditori nazionali, sia rispetto a quello presente nell’opinione pub-blica generale. In questo ultimo segmento, in particolare, l’orientamento ‘Patria e unità nazio-nale’, viene rilevato in crescita costante a partire dal 1997. Un dato che conferma la tenden-za “degli italiani a riappropriarsi della propria identità nazionale, attribuendovi ad un tempovalore simbolico ed evocativo (per il 49% degli intervistati la patria è un bene irrinunciabile, perl’80% un valore attuale nel quale è possibile identificarsi), nonché un potere difensivo rispet -to ai pericoli di omologazione derivanti dalla globalizzazione (intesa come fenomeno poten -zialmente lesivo delle diversità culturali)”1.

Il dato trevigiano, invece, si discosta da queste traiettorie, negando, in parte, l’adesio-ne al sentimento nazionale, all’unità come fattore di benessere e common wealth cui non sipuò rinunciare.

Gli imprenditori trevigiani avverto in modo calmierato il valore, personale e non solocollettivo, dell’unificazione del paese. Pur segnalando il ruolo positivo svolto dal processorepubblicano (un elemento che li ha aiutati a lasciare le spiagge del passato che ha consen-tito l’innovazione, il progresso e lo sviluppo), avvertono ancora l’eccesso di lacci e laccioli delnostro ordinamento nazionale.

Differente è il rapporto con i valori fondativi delle Repubblica. Qui troviamo il ricono-scersi in una concezione della democrazia repubblicana vissuta come punto di approdo, com-pimento di un processo storico di unificazione del paese, di definizione di valori comuni chegarantiscono tutti.

25

1 F. Vidoz, Identità, in I valori degli italiani , ricerca Swg per Anci, Roma 2003.

Orientamento – PATRIA E UNITÀ NAZIONALE Viene sottolineato l’attualità del ‘valore dipatria’ declinato ad un’idea di irriducibilità dell’unità nazionale; quest’ultima infatti è vissutacome anticamera di benessere economico e ‘common wealth’ cui non si può rinunciare.


26

Orientamento – VALORI FONDATIVI Prevale il riconoscimento del ruolo "fondante" dellaResistenza, della Costituzione che ne è scaturita e del ruolo del sistema dei partiti e dei sinda -cati.


27

1.7 Fiducia nelle possibilità di riforma del Paese

Il mondo imprenditoriale del Nordest e quello trevigiano sono sempre stati raffiguraticome realtà dinamiche che hanno sviluppato negli anni percorsi rancorosi e radicaleggiantidi netta contrapposizione con il resto del paese. Entità alla ricerca di riconoscimento, maanche di riscatto e rivalsa.

Le nuove dinamiche globali, tuttavia, incidono sul modo di posizionarsi degli stessiimprenditori. Sembra farsi largo l’idea per cui il livello di vita di una realtà dipende in manierasempre maggiore non solo dall’intraprendenza dei singoli, ma anche dal contributo che il ter-ritorio essa può dare all’economia nazionale, dalla validità delle specializzazioni e, soprattut-to, dalla forza delle interazioni.

L’incedere delle nuove dinamiche nazionali e globali, non muta, negli operatori dellaMarca, il livello di sfiducia sulle possibilità e capacità di riforma politica del paese. Questo sonoe restano basse. Un tema su cui la metà del campione sembra aver lasciato ogni speranza.

Differente è, invece, l’atteggiamento complessivo verso il resto delle dinamiche itali-che. La lettura del paese e degli italiani che viene offerta dagli imprenditori trevigiani tende avalicare gli stereotipi. Su tutti i temi centrali di una visione cinica degli italiani, gli operatori eco-nomici della Marca, sotto la spinta del loro dinamismo, evidenziano un minor atteggiamentodisincantato. Appare abbastanza netta, in questo ambito, la contrapposizione all’idea che gliitaliani hanno una vocazione alla innata alla maramalderia e che non sono inclini all’ordine.

28

Orientamento – CINISMO Raccoglie una somma di atteggiamenti che rinviano ad una visionecinica e disincantata dell'Italia e degli italiani, secondo gli stereotipi dell'inadeguatezza all'ordi -ne, della scarsa propensione alla riformabilità, della irriducibile vocazione alla maramalderia.


29

1.8 Radicalizzazione politica, con una forte componente decisionista

L’orientamento “radicalizzazione”, ci consente di analizzare, dopo quello del cinismo,un’altra delle peculiarità del clima tra gli imprenditori.

Nella storia politica degli ultimi cinquant’anni, nel nostro Paese, hanno convissutospesso istanze radicali, come spinte mediative. “Sembra tuttavia – sostiene Roberto Weber –che in passato queste istanze abbiano avuto una più netta caratterizzazione ideologica e,forse, un bacino più contenuto. [Oggi] invece la matrice pare rinviare in modo più netto allacategoria dell’antipolitica, nutrendosi di una più generale forma di disaffezione non solo per lapolitica e per le istituzioni”2.

Il tema della radicalizzazione è centrale, quindi, per definire il rapporto tra il comples-so degli imprenditori trevigiani e il mondo della politica e delle istituzioni.

L’orientamento dà il battito delle tensioni e delle traiettorie che si dipanano all’internodella società o dei gruppi sociali, consentendo di individuare non solo il posizionamento, maanche il tipo linguaggio che riesce a farsi ascoltare.

In altri termini, l’indice della radicalizzazione è un termometro, che consente di legge-re la temperatura profonda della società.

Quando affrontiamo il tema della tendenza a posizioni non conciliative, radicalizzate ebloccate su versanti opposti e distinti, non possiamo prescindere dal ruolo svolto dai medianella comunicazione politica e nella formazione delle sensibilità politica dell’opinione pubblica.

La società contemporanea, intesa come società dello spettacolo, crea una costantemessa in scena della politica e delle singole espressione di opinione. Tutto ciò non facilita l’af-fermarsi dell’argomentazione e del confronto, ma stimola le posizioni nette, facilmente identi-ficabili, in quanto contrapposte. Ma ciò induce anche alla percezione delle opinioni altrui noncome avverse, ma come nemiche.

La radicalizzazione, allora, non si situa nell’opinione pubblica solo come affermazionedi posizioni estreme, ma anche come rifiuto del tema del consenso.

L’accordo, l’intesa, che viene evocata da tutte le parti, viene vissuta come cancellazio-ne di sé. Di qui, non solo, la ricerca della famigerata visibilità politica, ma anche della indivi-duale visibilità sociale, attraverso la radicalizzazione e l’inconciliabilità delle posizioni. Su que-sti temi gli imprenditori trevigiani sembrano spaccati a metà. Su un versante troviamo unafrangia (meno di un terzo) che si caratterizza per una forte propensione alla radicalizzazione,per l’insofferenza verso la politica e per il fastidio verso le forme della mediazione. Un settoreche auspica prese di posizione forti, marcate, estreme, gridate. Un settore ancora alla ricercadi rivalse. Sul versante opposto, un’analoga quota di imprenditori, appare, invece, contraddi-stinta da un perdurante fastidio verso le esasperazioni della politica e predilige azioni che siassestano su posizioni mediative, concrete e immediate.

In mezzo una consistente platea che oscilla tra le due anime delineate e mantiene unlivello di insofferenza politica abbastanza elevato, ma tende anche verso nuove forme politi-che a media conflittualità, cercando di lasciarsi alle spalle le pulsioni troppo estremizzanti.

30

2 Roberto Weber, La trama elusiva dell’opinione pubblica italiana, in Tendenze 2003, Il Sole 24 ore,Milano 2002, p. 46.

Orientamento – RADICALIZZAZIONE Segnala la propensione verso scelte non segnate dauno sforzo di compromesso e comunque non mediative


31

Una conferma di questa tendenza ci viene anche dal rapporto con il sistema dei parti-ti.

Per la maggioranza degli imprenditori trevigiani il ruolo dei partiti è ancora oggi impor-tante. Essi svolgono una garanzia di mediazione e di rappresentanza degli interessi da cuinon si può prescindere.

Un ultimo elemento da mettere in luce è la propensione decisionista. Per la maggio-ranza degli operatori è più importante addivenire a delle scelte, piuttosto che cercare confrontio dialoghi con le opposizioni.

Nel bene e nel male i partiti svolgono una funzione importantissima per il Paese. Lei è:

32

1.9 Apertura verso l’immigrazione

Negli ultimi anni il rapporto fra immigrati e cittadini italiani è stato sottoposto a un regi-stro di racconto ampiamente determinato dai media e dalle loro esasperazioni.

La rappresentazione dominante ha teso a definire sostanzialmente due tipi di registri:nel primo è stato delineato un contesto di chiusura, determinato dal timore per l’immigrazionee per i suoi effetti sulla sicurezza pubblica; nel secondo è stato tratteggiato un mondo dell’im-migrazione, minaccioso, che destabilizza la convivenza italica e il mercato del lavoro. Inentrambi i casi - italiani e immigrati – sono riassunti in maniera totalizzante e posizionati inmodo rigido. Questi due registri narrativi non reggono più. Non reggono nell’opinione pubbli-ca che appare un po’ più disponibile verso l’immigrazione e tanto meno reggono nel mondodell’economia.

L’immigrazione utile, ma fastidiosa nelle sue espressioni sociali. Gli immigrati servono,ma non si dovrebbero vedere. Fantasmi che di giorno lavorano e di notte scompaiono. E’que-sta probabilmente la tendenza non esplicitata ma dominante che si annida nelle viscere dellasocietà locale. Di fronte a tale dato gli imprenditori trevigiani sembrano posizionarsi su unadinamica accettazionista, ma non ancora inclusionista. Non siamo ancora di fronte ad un ten-tativo di convivenza con le differenze ma inizia a farsi largo il bisogno di energie per tenereinsieme il legame sociale e per alimentarlo.

Tra gli imprenditori trevigiani il valore attivo dell’immigrazione è condiviso. Per il 69%degli operatori gli immigrati saranno sempre più una risorsa per il Paese, mentre solo un seg-mento limitato, pari al il 29% ritiene che l’immigrazione abbia determinato un incremento dellacriminalità. Un analogo settore, pari al 30%, sostiene che l’immigrazione sottragga posti dilavoro agli italiani.

33

Orientamento – IMMIGRAZIONE Mette in luce una decisa apertura nei confronti degli immi -grati, di cui viene sottolineato il contributo di arricchimento per il Paese; contemporaneamentesi nega che essi rappresentino un potenziale di destabilizzazione per il mercato del lavoro e del -l’ordine pubblico.


34

Capitolo secondo

Il quadro economico percepito

2.1 La fiducia nelle capacità del Paese

Per analizzare in profondità il percepito degli imprenditori trevigiani nei confronti dellasituazione contemporanea, è utile partire dall’analisi del sentimento che individualmente pro-vano di fronte alla realtà. Per fare ciò utilizzeremo un trend valoriale peculiare: “Epocalità efuturo smarrito”. L’orientamento riassume il vissuto di chi sente che il Paese sta perdendo lasfida con l'innovazione, poiché non è in grado di cogliere le necessarie istanze di riforma; dichi guarda con scetticismo ad ulteriori possibilità di progresso, facendo affiorare una marcatanostalgia del passato.

Tale trend, quindi, porta alla luce le espressioni più profonde mette in luce la percezio-ne delle prospettive del Paese, la sua capacità di affrontare la sfida dell’innovazione e la dif-ficoltà a riformarsi.

A livello nazionale, tra i cittadini, è in crescita il senso di sfiducia espresso verso il siste-ma Paese: aumenta l’area di chi sente che l’Italia sta perdendo la sfida con l’innovazione; dichi avverte che il Paese non è in grado di cogliere le necessarie istanze di riforma; di chi guar-da con scetticismo ad ulteriori possibilità di progresso; di chi ha una visione cinica e disin-cantata degli dei vizi italici.

Giuseppe De Rita parla, ad esempio, dell’Italia come di una società stazionaria e pocoreattiva. “Coltivazione delle aspettative, effetto annuncio, politiche di offerta per ‘far bere ilcavallo’, progetti e mobilitazioni collettive, liberalizzazione, privatizzazioni, investimenti sulcapitale fisso e su quello umano, su tutti questi fattori e cardini di una moderna economia dimercato gli anni Novanta hanno visto tante parole e pochi risultati. Senza contare che essihanno visto anche il roteare di tematiche tanto fiammeggianti quanto vuote (la new economy,il primato moralizzatore dei giudici, l’illusione della bolla finanziaria e quant’altro) che li hannoresi ancor più segnati dall’onda di ritorno della delusione collettiva”3. Oggi, secondo il segre -tario generale del centro studi investimenti sociali, scontiamo la sensazione collettiva che “nonvalga la pena di correr dietro ad altre sollecitazioni e finiamo per essere una società a fortestazionarietà e senza reattività”4.

Gli imprenditori trevigiani, pur in un quadro economico negativo come quello attuale,non sembrano avvolti completamente in queste dinamiche. La sfiducia appare più calmieratarispetto alla media dei cittadini nazionali e il timore che la sfida con l’innovazione ci veda per-denti è decisamente meno diffuso.

Nella Marca, in qualche modo, sembra operare l’assunto con cui Claudio Magris parladel futuro: “proprio perché ci si rende conto di quanto forti siano le pressioni che tendono adavviarlo su un binario obbligato, non resta che continuare ad essere […] alieni da ogni retori -ca del progresso, ma ironici, umili, accaniti fedeli alla fede nella ragione, nella libertà e nellapossibilità di incidere, certo modestamente, sul corso del mondo e di operare per un reale pro -gresso dell’umanità”5.

35

3 G. De Rita, Il crisma italico: oltre o fuori dalla modernità, in Aspenia, n. 21, Il sole 24 ore 2003.4 Idem.5 C. Magris, Utopia e disincanto , Garzanti, Milano 1999.

Orientamento – EPOCALITÀ E FUTURO SMARRITO Il trend riassume il vissuto di chi senteche il Paese sta perdendo la sfida con l' innovazione, non essendo in grado di cogliere le neces -sarie istanze di riforma. Si guarda con scetticismo ad ulteriori possibilità di progresso, e affiorauna marcata nostalgia del passato.


36

2.2 I segni della crisi nazionale

Critici verso l’andamento del Paese, gli imprenditori trevigiani sono impietosi nel lorogiudizio. Sempre in prima linea nel contesto globale, hanno avvertito con forza il rallentamen-to dell’economia nazionale, la perdita di smalto competitivo delle nostre imprese. Oltre il 69%degli imprenditori locali, non a caso, ritiene la situazione economica nazionale non soddisfa-cente.

Appare interessante il confronto tra il trend economico provinciale percepito e il giudi-zio dell’andamento della propria impresa. Complessivamente gli operatori sembrano avverti-re una maggiore dinamicità del tessuto locale, segnalando, al contempo, una più alta difficoltàper le singole imprese.

Lei giudica la situazione economica…

dell’Italia della provincia della sua di Treviso azienda

molto soddisfacente 2,0 18,0 9,0abbastanza soddisfacente 29,0 59,0 57,0poco soddisfacente 52,0 18,0 25,0per niente soddisfacente 17,0 5,0 9,0

non sa/non risponde 2,0 1,0 -

2.3 Il modello della Marca tra tenuta e difficoltà

Lo scenario percepito dagli imprenditori sembra stagliarsi lungo due direttrici: una per-dita di capacità economico-competitiva del sistema Paese, che sta incidendo sulle dinamicitàdelle singole imprese; un calo dell’efficacia del modello trevigiano, che negli ultimi anni havisto ridursi l’effetto dirompente delle proprie prerogative.

Dal punto di vista contingente, di crosta, si deve parlare tuttavia di tenuta del modello,di forza e di capacità di reagire alla situazione.

Il 37% delle imprese locali, però, denuncia un peggioramento della situazione azien-dale, un altro terzo del campione segnala una situazione di stasi, mentre solo il 33% indicaun andamento positivo nell’ultimo anno.

Per il 67% delle imprese trevigiane, ovvero la netta maggioranza, gli ultimi dodici mesinon sono stati un periodo roseo e le difficoltà si sono fatte sentire.

Un quadro che, da un punto di vista delle dinamiche economiche, non appare affattorassicurante. Come ripetono spesso gli imprenditori, la stasi non è un buon segnale.

Ha ragione, quindi, il presidente dell’Associazione industriali di Treviso, quando sostie-ne che, sotto l’apparente stabilità, “si sta profilando un processo di riorganizzazione industria -

37

le che non ha precedenti nella storia locale”.

Non deve trarre in inganno, quindi, il dato strutturale della crescita di addetti, specienella piccola e media impresa. Questo elemento potrebbe rappresentare solo un fattore diassestamento, la fotografia delle dinamiche del passato, senza avere alcuna valenza pro-spettica.

E ritiene che negli ultimi 12 mesi la situazione economica …

dell’Italia della provincia della sua di Treviso azienda

sia migliorata 10,0 16,0 33,0sia peggiorata 73,0 59,0 37,0sia rimasta la stessa 17,0 25,0 30,0

non sa/non risponde 1,0 4,0 1,0

2.4 Fiducia nel futuro

Se volgiamo lo sguardo al futuro troviamo un duplice trend. Da un lato un importanteottimismo da parte degli imprenditori, sul lato opposto un rischio di sottovalutazione dellasituazione.

La fiducia, in epoche come quella attuale, è un fattore essenziale. E quella trevigianaè una fiducia solida, che coinvolge le capacità individuali.

Il singolo imprenditore, memore della propria storia e delle proprie capacità, sente dipoter affrontare le sfide del futuro e del mercato globale. In questo atteggiamento positivo, sipotrebbe annidare, però, un’incognita. Potrebbe esserci il rischio di sottovalutazione dei pro-blemi posti dalla nuova fase dell’economia internazionale.

Il pericolo, detto in altri termini, è quello che gli imprenditori pensino di poter far frontealle dinamiche alterne dell’economia globale, facendo leva esclusivamente sulle storiche pre-rogative di flessibilità, inventiva, capacità di penetrazione nei mercati e dedizione al lavoro.

Un rischio accentuato, se osserviamo con attenzione la proiezione delle aspettative.Gli imprenditori ritengono che il Paese saprà affrontare la sfida: il 59% degli operatori affermache la situazione economica nazionale è destinata a migliorare. Il dato è rassicurante. Un po’meno se confrontiamo l’omologazione tra le aspettative di sviluppo poste nel sistema Italia equelle assegnate al modello trevigiano. È come se, nella percezione degli operatori, le pecu-liarità del modello della Marca non funzionassero più da acceleratore, da turbo nella crescita.

Un livellamento, questo, che deve far riflettere. Esso segnala la sensazione che ilmodello locale, pur dinamico e in ripresa, non riuscirà a mantenere i livelli di vigore degli anni

38

trascorsi. Non riuscirà più, con facilità, a svettare nel panorama italiano.

Dietro questa sensazione ci può essere anche la difficoltà, che vedremo espressachiaramente nel prossimo capitolo, a percepire le nuove dinamiche di crescita della realtà tre-vigiana. Come tale il rischio è quello di affidarsi troppo ai motori macro (il mercato internazio-nale, la ripresa USA) o, a contraris , alle capacità di risposta dei singoli. Rimane un po’ nellimbo la spinta a fare sistema, quale prerogativa per una nuova stagione di sviluppo.

Per concludere. Gli imprenditori della Marca sono fiduciosi nel futuro. Si attendono unanuova fase di crescita del Paese. Ritengono che le proprie aziende vivranno una nuova sta-gione di sviluppo, ma non prevedono particolari performance del sistema Treviso nel suo com-plesso.

E ritiene che nel futuro la situazione sia destinata a …

dell’Italia Della provincia della sua di Treviso azienda

migliorare 59,0 59,0 70,0peggiorare 31,0 30,0 16,0rimanere la stessa 10,0 11,0 14,0

non sa/non risponde 10,0 7,0 10,0

2.5 I diversi settori di fronte alla situazione economica. La sofferenza delleimprese medie

Chi avverte di più la difficoltà del momento? La domanda è essenziale, anche se ècomplesso rispondere in modo lineare. Procediamo, pertanto, per analisi disaggregate suc-cessive.

Il rallentamento economico dell’Italia è stato avvertito da tutti i segmenti produttivi edalle diverse categorie, anche se si dicono maggiormente insoddisfatte le imprese del com-mercio e le aziende medio-grandi.

Rispetto alla situazione economica della Marca trevigiana i meno soddisfatti sono com-mercianti e le aziende medie (sempre però, all’interno di livelli di soddisfazione alti, oltre il60%). Mentre appagate appaiono le aziende del settore delle costruzioni. Il peggioramentodella situazione economica trevigiana, invece, è avvertito dalle imprese manifatturiere, daquelle commerciali e qualche segnale lo troviamo nel mondo artigianale.

Se analizziamo la percezione della situazione aziendale, nell’ultimo anno sostengonodi aver subito un calo dell’attività le aziende medie, le imprese del commercio e quelle mani-fatturiere. Chi ha vissuto, invece, un miglioramento sono le costruzioni, i servizi e l’agricoltu-ra.

39

Significativo il quadro offerto dalle aziende medie: nell’ultimo anno nessuna impresaafferma di avere avuto un miglioramento delle performance. Il campione di questo segmentodi imprese si spacca nettamente in due, con una metà che sostiene di avere peggiorato le pro-prie performance e l’alta metà che afferma di essere rimasta nella stessa situazione delloscorso anno.

Il campione delle piccole imprese si divide più o meno in tre parti, tra chi ha peggiora-to le proprie performance, chi è rimasto uguale e chi ha migliorato.

Tra le grandi imprese, invece, il trend maggioritario è la stasi, con la riconferma ten-denziale dei dati dello scorso anno. Poche hanno accresciuto la loro attività e una buona fetta,il 35% ha visto peggiorare la situazione.

Nel mondo manifatturiero le difficoltà si sono fatte sentire con forza. Anche qui è mag-giore la quota delle società che sostiene di aver ridotto le proprie performance negli ultimidodici mesi. Nel commercio e nell’artigianato l’ago pende verso le difficoltà, con una parteimportante di imprese che denunciano un calo delle prestazioni. Vanno bene, invece, agricol-tura e soprattutto costruzioni.

E il futuro?Complessivamente c’è fiducia in una ripresa dell’economia trevigiana e di quella azien-

dale. Più pessimisti appaiono le imprese medie e il settore del commercio.

2.6 La sfida per la media e piccola impresa

Non è compito di questa ricerca tracciare le linea di azione del processo di riposizio-namento competitivo del sistema trevigiano. Dalla rilevazione, tuttavia, emergono alcuni ele-menti utili.

La sfida più complessa è sul tavolo delle medie imprese (ma anche di quelle piccole)e si situa nella capacità di mutare l’angolo di visuale, passando da una percezione intensivadella crescita a una qualitativa, fondata sull’innovazione, la ricerca e sulla capacità di faresistema. Un cambio che dovrebbe riguardare due fronti.

Il primo concerne una strategia complessiva di riposizionamento basata sull’investi-mento in tecnologia, sull’innovazione gestionale; il secondo riguarda la volontà di investire sulcapitale umano e sulla capacità di sviluppare nuove politiche sinergiche, aggregative e lealleanze tra imprese, favorendo la capacità di posizionarsi in modo differente all’interno delcontesto globale.

La prima sfida vera per gli imprenditori trevigiani è quella che riguarda loro stessi, il loromodo di fare impresa, di innestare nuove marce.

40

41

Capitolo terzo

Le dinamiche dello sviluppo

3.1 Fiducia nell’Europa e globalizzazione

Per cogliere le dinamiche e le capacità dell’imprenditoria locale di fronte alle sfide glo-bali è utile verificare il posizionarsi degli operatori su alcune traiettorie di fondo. Due sono gliambiti di peculiare interesse: Europa e globalizzazione.

Europeisti, altamente europeisti. Per gli operatori economici della Marca, l’Europa pro-duce crescita, sviluppo, dinamismo. Gli operatori avvertono nel percorso di unificazione un fat-tore propulsivo e il loro biglietto per “partecipare al mondo che cambia”: un punto di riferimentocollettivo per navigare nel nuovo mare della società-mondo.

L’europeismo e il riconoscimento dell’appartenenza all’Unione Europea sono avvertiticome catalizzatori del processo di modernizzazione e riforma del paese.

È un dato in linea col sentimento del resto del paese, in cui il favore all’UnioneEuropea, nonostante i colpi dell’Euro, si mantiene maggioritario.

Orientamento – EUROPA E MODERNITÀ La partecipazione dell'Italia all'Unione Europea èvissuta come metafora del processo di modernizzazione del Paese.


42

Il processo di globalizzazione della società contemporanea ha, per gli imprenditori tre-vigiani, una valenza positiva. La maggioranza giudica la mondialisation un percorso inarre-stabile, anche se alcuni dubbi sulla sua effettiva capacità di portare vantaggi ci sono.

Una quota minoritaria, ma consistente degli imprenditori, ritiene che le dinamiche glo-balizzanti dell’economia porterà più svantaggi. Il dato segnala l’avvertita sofferenza per il pro-cesso, che sta costringendo molte persone a rincorrere gli avvenimenti, a riposizionarsi nelmercato globale. Non è un caso che chi percepisce maggiormente i pericoli della nuova fasesono gli operatori più piccoli (46%).

Per completare l’analisi dell’approccio individuale a temi di portata generale comequello della globalizzazione, una curiosità. Si tratta di un fattore che aiuta a comprendere lepeculiarità del mondo imprenditoriale trevigiano e a sfatare anche alcuni miti.

La maggioranza degli imprenditori (53%), frutto certo del peso dell’etica cattolica nelterritorio, ritiene che il processo di globalizzazione serve solo a rendere più ricchi i Paesi piùindustrializzati e più poveri i popoli meno sviluppati.

43

Orientamento – GLOBALIZZAZIONE Viene vissuto come fenomeno ineluttabile e al tempostesso vantaggioso in termini economici, politici e sociali


44

3.2 La nebulosa dello sviluppo

Il modello di sviluppo trevigiano sembra cogliersi in una fase di impasse. I fattori che lo hanno posto fra i primi posti nella crescita economica internazionale e

hanno garantito una perdurante e prolungata fase di espansione, sembrano giunti a un puntocritico.

Non è chiaro, tra gli imprenditori, il peso di questa criticità, ma è certo che in alcuni set-tori, come il manifatturiero, le dinamiche appaiono decisamente complicate.

A livello complessivo, il problema non è solo trevigiano. Come segnala da tempo la fon-dazione NordEst, “il modello di sviluppo che ha posto le regioni del Nord Est ai vertici delleclassifiche della crescita economica sia nazionale sia europea, [sta] concludendo la faseespansiva”.

Gli operatori economici locali sembrano essere avvolti in quella che possiamo definireuna “nebulosa dello sviluppo”. Il sistema provinciale, per il momento, sembra reggere, ma leprospettive sono, come minimo, appannate.

Gli imprenditori non riescono a individuare quali saranno i possibili settori di traino esembrano collocarsi in una posizione di attesa, coscienti dei loro punti di forza (il sistemaaziendale individuale), ma incerti su quali potranno essere i nuovi segmenti di crescita e di tra-scinamento.

La maggioranza degli operatori intervistati, non a caso, stenta a individuare un settorein decisa crescita e l’indicazione del turismo (14%) appare più un dato di risulta, che il pro-dotto di una convinzione strategica.

Risulta significativo, poi, un altro dato: la frenata del mondo delle costruzioni. Settorein forte dinamica negli ultimi anni, sembra sul finire della sua fase espansiva. Spazi di amplia-mento e di sviluppo, invece, si disegnano per il settore delle nuove tecnologie e dell’informa-tica, anche se i margini sono percepiti ancora in modo limitato.

Gli imprenditori della Marca, quindi, disegnano una fase più o meno altalenante, diespansione minima, senza fattori dinamici preponderanti. Un dato che deve preoccupare, poi-ché il problema da affrontare non appare essere quello di una crisi verticale del sistema (comequella subita dalla grande industria nel Nord Ovest nei decenni passati), ma una trasforma-zione del modo di posizionarsi nel mercato globale e, quindi, del modo di fare impresa. Se laparcellizzazione e la diversificazione imprenditoriale hanno garantito, fino ad oggi, la tenuta ela crescita del sistema locale e hanno evitato crisi verticali sullo stile di quelle subite dai terri-tori maggiormente fordisti, oggi questa peculiarità rischia di essere un freno. Rischia di mutar-si in un punto di debolezza. Una tendenza che, pur non mettendo in forse il sistema, neces-sita di interventi strutturali e correttivi che, al momento, non sembrano nell’orizzonte dellamedia degli imprenditori locali.

45

In generale secondo Lei qual è il settore economico che si svilupperà maggiormente neiprossimi anni in Provincia di Treviso?

turismo 14,0informatica 10,0costruzioni 9,0industria meccanica 8,0fabbricazione di mobili 5,0agricoltura, caccia, silvicoltura 4,0industrie tessili e dell’abbigliamento 4,0alberghi e ristoranti 3,0commercio all’ingrosso 3,0industria delle calzature – fabbricazioni in cuoio/pelle 3,0commercio al dettaglio 2,0industria chimica 2,0altro 28,0

non sa/non risponde 23,0

Somma delle risposte consentite – i valori sotto il 2% sono stati accorpati nella modalità “altro”

3.3 I settori di crisi e le delocalizzazioni

Il tessile resta nella bufera. Nella percezione degli imprenditori trevigiani la crisi conti-nuerà a farsi sentire in questo settore. Più raffreddata, ma presente, l’aria di difficoltà per il cal-zaturiero e per il mobile.

La tabella presentata fotografa con precisione il quadro dinamico dell’economia pro-vinciale, restituendoci l’immagine di una economia provinciale solida, con punte significativedi sofferenza e con settori che stanno lentamente abbandonando il campo.

Non vanno sottovalutati alcuni segnali che troviamo un po’ in controluce. In primo luogo le difficoltà dell’agricoltura e quello delle costruzioni. Se per il secondo,

come abbiamo accennato, sembra volgere verso il basso la curva della fase espansiva, perla prima emergono forti bisogni di ridisegnare la propria identità, accentuando le politichedistrettuali e quelle di relazione con il volano del turismo.

46

In generale secondo Lei qual è il settore economico che subirà la maggiore contrazionenei prossimi anni in Provincia di Treviso?

industrie tessili e dell’abbigliamento 33,0industria delle calzature – fabbricazioni in cuoio/pelle 14,0fabbricazione di mobili 12,0agricoltura, caccia e silvicoltura 10,0costruzioni 10,0industria meccanica 5,0commercio al dettaglio 5,0commercio all’ingrosso 2,0industria degli occhiali 2,0altro 14,0



Se confrontiamo il dato di percezione dei settori in declino, con quello dei settori chesubiranno ulteriori processi di delocalizzazione, abbiamo un quadro ancora più chiaro delletraiettorie trevigiane.

Tre sono i settori in cui gli imprenditori avvertono possibili ulteriori percorsi delocaliz-zativi: tessile e abbigliamento, calzature e mobile.

I primi due, pur con percentuali differenti, sono settori da monitorare con attenzione perevitare che il processo delocalizzativo comporti danni non solo all’economia complessiva loca-le, ma anche alle dinamiche sociali e occupazionali.

Da non sottovalutare, poi, le segnalazioni per legno e meccanica. La partita, in questisettori, appare ancora giocabile, specie se il terreno diviene quello dell’innovazione di mate-riali e sistemi, ma anche d’immagine e marketing.

47

Le dinamiche segnalate accentuano l’urgenza di politiche di accompagnamento deiprocessi delocalizzativi incentrate su un duplice piano: supportare le imprese nel loro proces-so trasformativo, facilitando scelte che agevolano il permanere in provincia della testa dellesocietà; rafforzare gli strumenti del territorio per evitare danni e ricadute sul terreno sociale eoccupazionale.

Secondo Lei quali sono i settori che potranno subire un processo di delocalizzazione neiprossimi anni?

industrie tessili e dell’abbigliamento 46,0industrie delle calzature, fabbricazione di prodotti in cuoio/pelle 26,0fabbricazione di mobili 16,0industria meccanica 11,0industrie alimentari e delle bevande 3,0industria chimica 4,0industria occhiali 3,0produzione metallo – fabbricazione prodotti in metallo 3,0altro 6,0



3.4 La corsa verso Est

La mappa dei mercati di espansione disegnata dagli imprenditori trevigiani è netta. Lamaggioranza delle imprese individua nei paesi dell’ex blocco sovietico i principali mercati dicrescita e di proiezione. Complessivamente il 62% delle imprese sembra volgere lo sguardoall’Est. Meno allentanti sono, invece, i dati della relativi agli altri mercati. Germania e Austriasi rivelano mercati più o meno fermi, con un livello di interesse indicato solo dal 18% degliimprenditori. Anche gli Usa sembrano coinvolgere solo parzialmente il mondo produttivo loca-le, con il 21% delle segnalazioni, mentre peculiare appare l’ipotesi espansiva nel mercatoeuropeo, specie quello del nord, che coinvolge un quarto delle risposte.

48

Quali, fra i mercati che le elencherò, sono quelli verso cui dovrebbero orientarsi le impre -se trevigiane?


Il dato di proiezione verso i paesi dell’Est europeo segnala non pochi problemi. Come ricorda il Censis manca una strategia a livello di sistema Italia. Manca un accom-

pagnamento complessivo da parte delle istituzioni nazionali e regionali al processo di inter-nazionalizzazione delle imprese italiane6. Se a questo si lega il fatto che le imprese del NordEst, e quelle trevigiane sono, soprattutto, di dimensione contenuta, si comprende bene comequesto processo proiettivo possa essere penalizzato e possa subire i contraccolpi di altri siste-mi più forti, capaci di realizzare un processo integrato e sinergico.

Il dato proiettivo delle imprese trevigiane impone, quindi, una particolare attenzioneallo sviluppo delle politiche strategiche dei prossimi anni, dedicando particolare attenzionenon solo ai temi del marketing internazionale, ma anche la capacità di realizzare politichecapaci di premiare il consolidamento industriale. Urgono, quindi, norme di facilitazione fiscaleper le imprese che sia avviano verso processi di unificazione e fusione.

49

6 Trentaseiesimo rapporto sulla situazione sociale del Paese, Censis, FrancoAngeli, Milano 2002.

3.5 I competitor

I fattori di competizione che hanno sempre caratterizzato la Marca trevigiana oggirischiano di non essere più sufficienti.

Alcune peculiarità, come la disponibilità di forza lavoro e il territorio utilizzabile, sono inuna fase calante. Restano, invece, la capacità imprenditoriale e quell’etica del lavoro, chehanno consentito lo sviluppo di quel ricco humus di piccole e medie aziende attive e efficaci.Questo dato, nel nuovo contesto globalizzato, rischia di non essere più sufficiente.

L’aggressiva forza competitiva della Cina e dell’India, ma anche quella dei Paesi emer-genti dell’Est europeo si fanno sentire e costringono la realtà trevigiana a riqualificarsi.

La sfida, per i trevigiani, è su un duplice fronte: interno e esterno. Sul secondo fronte,forti di standard ambientali e sociali più bassi rispetto a quelli occidentali, sostenuti dagli effet-ti della legge dello sviluppo ineguale e combinato (che consente ai Paesi di nuova industria-lizzazione di assumere le principali innovazioni produttive, tecnologiche e organizzative,ponendosi, comunque, su livelli simili a quelli nostrani), i Paesi dell’est asiatico e di quelloeuropeo divengono sempre più dei competitor agguerriti.

I problemi, però, non si annidano solo sul fronte delle nuove “tigri” economiche, maanche nella capacità trevigiana di aggiornarsi e riposizionarsi.

Così, la scala dei competitor europei diviene particolarmente interessante. Al primoposto trovano il principale Paese dove gli italiani hanno delocalizzato, la Romania, mentre piùdistaccato è il gruppo dei Paesi in crescita come Slovenia, Ungheria, Croazia e RepubblicaCeca.

Non va persa di vista, poi, la dinamicità di quei territori europei, come la Baviera e altriLand che stanno acuendo le loro capacità competitive.

50

Quali sono i territori europei che possono essere dei concorrenti reali degli imprendito -ri trevigiani?


51

Sul fronte dei competitor nazionali, troviamo in prima fila le due province più simili aquella trevigiana, entrambe particolarmente dinamiche e intente a ridisegnare il proprio ruolo:Vicenza e Pordenone.

Quali le realtà locali italiane che possono essere dei concorrenti reali degli imprenditoritrevigiani?

Vicenza 31,0Pordenone 21,0Padova 16,0Udine 16,0Trentino 13,0Verona 12,0Brescia 11,0Alto Adige 6,0Ferrara 4,0Parma 3,0Trieste 2,0Piacenza 2,0altro 7,0



52

Capitolo quarto

Il modello trevigiano

4.1 Le due anime del modello trevigiano

Essere un sistema integrato di subfornitura e la presenza di imprese leader sono le dueanime del modello trevigiano. Un modello che si è caratterizzato, negli anni, per la disponibi-lità di forza lavoro, per aver potuto utilizzare un territorio in modo intensivo e diffuso, per unaforte multispecializzazione produttiva, per gli alti livelli di industrializzazione e per l’energicitàdel tessuto imprenditoriale.

Ciò ha consentito la realizzazione di un sistema industriale micronizzato, con un riccotessuto di piccole e medie imprese altamente specializzate. All’interno di questo modello, trai suoi punti di forza, troviamo sicuramente la capacità imprenditoriale, l’adattabilità delle impre-se al mercato, una forte diversificazione settoriale e imprenditoriale. A questi fattori dobbiamoaggiungere un’etica del lavoro che, almeno nei decenni passati, è stata, insieme alla capacitàimprenditoriale, una forte spinta dinamica.

Si parla spesso di un modello economico trevigiano o, più in generale, del Nord Est.Secondo Lei qual è, tra i seguenti, il punto di forza di questo modello?


53

4.2 I punti di forza e debolezza del modello trevigiano

È importante verificare i punti di forza e debolezza percepiti dagli imprenditori trevigia-ni. Tale sistema consente di evidenziare quali sono gli elementi percettivi trainanti e quelli sucui, invece, viene riconosciuta una sorta di gap. Il modello di sviluppo trevigiano rientra,secondo la classificazione offerta dal Rapporto 2003 sulle economie e le società locali, all’in-terno della macrotipologia dei distretti multispecializzati. “È il modello distrettuale più impor -tante per contributo ai valori nazionali del Pil, dell’export, dell’occupazione industriale e dellapopolazione. La forza del tessuto economico-produttivo è data dall’attività sinergica delleimprese […], dalla varietà dei settori in cui opera […]. È il modello di massima industrializza -zione” 7.

Per gli imprenditori trevigiani il vero punto di forza è la voglia di fare impresa, la spintaindividuale a fare in proprio. Gli altri elementi qualificanti sono la flessibilità e la capacità diinnovazione dei prodotti. La sottolineatura così forte del tema della voglia di fare impresa, indi-vidua con chiarezza uno dei fattori di valore del territorio trevigiano, che, nel tempo, ha frutta-to in dinamicità e capacità competitiva.

Questa attitudine individualistica a fare impresa nell’epoca globale, se lasciata a sestessa, può essere letta come avvisaglia di un punto di debolezza, evidenziando la difficoltàa fare sistema, la fatica a rendere la realtà locale una rete attiva, una adeguata massa criticanell’arena globale.

Per completare l’analisi sui punti di forza, il vasto lavoro di ascolto effettuato nella fasedi analisi del piano strategico, ha portato alla luce un quadro complessivo dei punti di forza,dal punto di vista economico, del territorio.

Possiamo brevemente elencarli: – il territorio è una piattaforma globale, con forti valori storici e un modello positivo di svi-

luppo– un sistema imprenditoriale tendenzialmente dinamico e proiettato verso l’Europa– un ricco tessuto di piccole e medie imprese altamente specializzate, con una buona

distrettualizzazione e una dinamica propensione all’export– una struttura produttiva fortemente diversificata, capace di adeguarsi alle oscillazioni

dei mercati– la flessibilità territoriale, intesa sia come forma di rapporto di lavoro, sia come modus

operandi delle imprese– bassi tassi di disoccupazione e un mercato del lavoro qualificato nonché la tenuta del

tessuto di fronte alle politiche delocalizzative– la crescita del settore turistico

In sintesi, si può dire che i punti di forza della Marca si stagliano lungo l’asse culturaimprenditrice e dinamicità del sistema da un lato e, dall’altro, lungo la direttrice intensa spe-cializzazione e distretti dinamici, proiettati verso l’esterno.

54

7 Sistema Italia, rapporto 2003 sulle economie e le società locali, Unioncamere in collaborazione conProgetto Europa Group, Franco Angeli, Milano 2003.

E qual è, fra i seguenti, il punto di forza principale delle imprese trevigiane?

la voglia di fare impresa e lavorare in proprio 80,0la flessibilità 36,0la capacità di innovazione nei prodotti 31,0la capacità di capire i movimenti del mercato ed anticiparli 23,0il basso costo di produzione 10,0la capacità di innovazione della classe imprenditoriale 9,0le strategie di marketing 5,0



La tabella illustra anche i punti di debolezza del sistema delle imprese trevigiano, i qualisi stagliano lungo l’asse dell’innovazione, delle forme di gestione aziendale e delle capacitàterritoriali di fare sistema, di cogliere adeguatamente le trasformazioni dei mercati. Gli impren-ditori non individuano, infatti, tra i propri punti di forza le strategie di marketing, la capacità diinnovazione della classe imprenditoriale, la capacità di cogliere le dinamiche mondiali e dianticiparle.

Oltre a questi fattori, sempre per non dimenticare il contesto, possiamo segnalare altripunti di debolezza del modello trevigiano:

– la difficoltà di fare sistema e la tendenza a fare da solo degli imprenditori, rendono vul-nerabile il modello trevigiano di fronte alle macroreti globali

– l’atomizzazione dei centri decisionali– la mancanza di un sistema innovato di marketing internazionale– il deficit di alta formazione e la mancanza di centri di ricerca – il deficit di managerialità nella piccola impresa e l’eccessiva microdimensione delle

imprese, con conseguente limitata capitalizzazione delle imprese– il deficit di manodopera, l’inaridimento demografico e il numero limitato di donne al

lavoro– i forti vincoli infrastrutturali, con un sistema della viabilità congestionato, inadeguato

nella struttura viaria interna ed esterna, nonché con una scarsa intermodalità e unalimitata dotazione ferroviaria e logistica

– le difficoltà del ricambio generazionale e la sofferenza per la concorrenza individuale– la limitata diffusione dell’innovazione organizzativa– un’offerta di servizi non tarata sul territorio – una costellazione della crescita industriale territoriale con realtà diffuse e parcellizzate

che rendono difficile la distribuzione dei servizi ed eccessivo lo sfruttamento delle risor-se del territorio.

In sintesi, si può dire che i principali punti di debolezza, si rivelano lungo l’asse dell’a-tomizzazione imprenditoriale e del deficit di formazione ad alto livello, da un lato, e lungo ladirettrice limitata innovazione, difficoltà di sistema e limitata managerializzazione, dall’altro

55

lato.Tutto ciò porta a concludere che, senza adeguati interventi correttivi e una forte immis-

sione di politiche innovative, di ricerca, di sistema e strategiche, le dinamiche attuali potreb-bero portare a un afflosciamento del modello endogeno che ha permesso le performance diquesti decenni.

4.3 Riformare il modello trevigiano, tra minimalisti e globalisti

Ha bisogno di correzioni, ma il modello trevigiano, per la maggioranza degli imprendi-tori locali, resta valido.

La fiducia è un fattore importante nella realtà globalizzata “e il suo consolidarsi riguar -da le prospettive future di quello che è il presente”8, sostiene Niklas Luhmann e come tale l’at-teggiamento degli imprenditori trevigiani verso le proprie potenzialità è un fattore di ricchezzaessenziale. Un dato tanto più importante se si considera il fatto che nelle società contempo-ranee la fiducia è destinata a rivestire un ruolo sempre più rilevante per consentire “che lacomplessità del futuro prodotta dalla tecnica possa essere sopportata”9.

Detto questo è bene analizzare con attenzione le risposte degli operatori. Il modello,così come si è sviluppato negli ultimi anni, non è più valido. Solo una ristretta minoranza diimprenditori (15%) ritiene che esso non abbia bisogno di correzioni. Analogamente, sul ver-sante opposto, solo una ridottissima minoranza (8%) pensa che il modello tout court sarà dabuttare. Le prospettive si giocano, quindi, sul tema della riforma, della sua intensità e caratte-ristiche.

Qui gli imprenditori si dividono in due fronti: una maggioranza minimalista (45%), chenon intende fare modifiche radicali e paventa ritocchi limitati, e minoranza più globalista (in cuitroviamo, soprattutto, le imprese manifatturiere e le medie imprese) che, invece, avverte l’esi-genza di un intervento maggiormente radicale.

Il tema del tipo di qualità della riforma del sistema necessario non è secondario. È inbase ad esso che il territorio si muove, che gli attori sono o meno disponibili a scelte e stra-tegie.

Il dato rilevato mette in luce, quindi, una potenziale sottovalutazione delle dinamiche inatto e delle difficoltà cui può andare incontro il territorio.

56

8 N. Luhmann, La fiducia, Il Mulino, Bologna 2002.9 Idem.

Nei prossimi anni, secondo Lei, questo modello trevigiano o del Nord Est:

4.4 Coping, la concorrenza individuale si fa sentire

Per analizzare in profondità il tema del modello trevigiano e verificare quanto la dico-tomia tra minimalisti e globalisti sia un effettivo confronto tra strategie diverse è necessarioverificare come, individualmente, gli imprenditori stanno vivendo questa fase di transizione.

L’orientamento è costruito sulla base di una serie di domande che cercano di indaga-re, da un lato, i riflessi che hanno i cambiamenti della società sui singoli e la loro capacità diaffrontarli, dall’altro lato il livello percepito di concorrenza con persone preparate e capaci.

Il dato che ne è emerso è significativo e deve far riflettere. La maggioranza degliimprenditori denuncia uno certo disagio di fronte alla concorrenza. Un elemento da non sot-tovalutare, poiché il 35% degli operatori segnala un’alta sofferenza e percepisce una indivi-duale inadeguatezza di fronte alle evoluzioni della società e del mercato.

Ad avvertire maggiormente il disagio sono i titolari delle imprese, gli imprenditori di pic-cole e medie aziende, quelli che hanno un livello scolare basso e medio basso. Il senso di ina-deguatezza verso i mutamenti veloci della società, però, coinvolge anche persone laureate ealmeno una buona parte degli amministratori delegati e/o direttori generali delle imprese.

È evidente quanto questo dato debba essere un campanello di allarme. Se la fiducia

57

nel modello trevigiano non è in discussione, la capacità di reggere le sfide globali sta crean-do situazioni di tensione individuale.

Una situazione che, nel confronto tra minimalisti e globalisti, chiarisce uno dei fattoriche stanno entrando in gioco nella valutazione del momento e degli interventi necessari. Èpossibile, ma resta un’ipotesi, che sulle percezioni di quella fascia di operatori che rientranonella categoria dei minimalisti incidano le difficoltà personali di fronte alle nuove sfide, indu-cendo un atteggiamento maggiormente conservatore o, comunque, meno disponibile ad aprir-si a strade e scelte particolarmente nuove e aggressive.

Questi elementi alimentano l’esigenza di dedicare, da parte delle aziende e del siste-ma nel suo complesso, attenzione all’alta formazione e agli investimenti in risorse umane,indirizzando gli interventi sulla ricerca, sullo sviluppo delle forme e delle competenze mana-geriali, nonché su forme tecnico gestionali delle imprese di alto livello e innovative.

I processi di globalizzazione in atto, l'unificazione europea e i mutamenti indotti dallanuova società dell'informazione sono fenomeni che sollecitano la realtà territoriale a rafforza-re la propria identità nel nuovo contesto internazionale che si sta delineando. Ciascun sog-getto che insiste sul territorio si trova, infatti, a dipendere in maniera rilevante dalla competiti-vità espressa dal territorio stesso e questo vale in modo particolare per le imprese. La piani-ficazione strategica, diviene in questo ambito, lo strumento per coinvolgere le più significativeforze sociali, politiche ed economiche presenti sul territorio, in un percorso di sviluppo di lungoperiodo che sia riconosciuto come condivisibile e possibile. Il vantaggio competitivo specificodi un apparato produttivo, nell’epoca in cui viviamo, non dipende più, come ci ricorda GiacomoBecattini, dalle classiche economie di scala o dall'aggiornamento tecnico in senso stretto, maanche dalla numerosità e varietà di occasioni di apprendere e, soprattutto, di "apprendere adapprendere" che esso offre ai suoi operatori. E questa è la sfida vera per superare le soffe-renze del coping.

58

Orientamento – COPING Segnala il timore dell’individuo nel sopportare lo sforzo di adegua -mento ad un contesto professionale e sociale percepito come fortemente competitivo.


59

4.5 Ricambio generazionale: un problema sempre più caldo

Per concludere il quadro sul modello trevigiano occorre prendere in considerazioneancora una variabile: il tema del ricambio generazionale.

Quasi un terzo delle imprese trevigiane dovrà affrontare il problema entro 10 anni. Sipotrebbe dire che il tema è bollente, non solo caldo. Solo per dare una cifra: il 49% delle pic-cole imprese afferma di dover affrontare la successione nell’arco di cinque anni.

Il ricambio generazionale, per le dimensioni che potrebbe assumere, rischia di diven-tare un serio problema di capacità competitiva e di dinamicità del territorio.

Come tale appaiono urgenti interventi volti a garantire due tipi di bisogni: il passaggiodelle competenze e la formazione (alta formazione) dei giovani imprenditori.

I due elementi non sono univoci. Il primo si assesta sulla necessità di valorizzare ilpatrimonio imprenditoriale, all’interno di un processo di innovazione; il secondo deve tenderea un processo di perfezionamento delle competenze degli imprenditori, volto a qualificare l’e-quilibrio tra proprietà e gestione d’impresa.

Come tale è necessario puntare sulla crescita professionale delle imprese e persona-le dell’imprenditore, migliorando le capacità di gestione e le skill di base delle mansioni mana-geriali.

In un contesto globale caratterizzato da rapida evoluzione dei mercati, da internazio-nalizzazione delle imprese e complessizzazione delle produzioni e dei rapporti commerciali edeconomici, è necessario rafforzare nei giovani imprenditori sia le doti d’innovazione (attenzio-ne e creatività, utilizzo delle nuove tecnologie), sia le doti relazionali (interpersonali e formedella negoziazione), nonché le capacità progettuali (strategie d’impresa, pianificazione e con-trollo).

In questo contesto, poi, proprio il tema del ricambio generazionale pone problemi sulfronte dei processi decisionali, su quello della valorizzazione delle risorse umane. Elementiche, nella nuova fase in cui dovrebbe entrare la realtà trevigiana (quella dell’investimento intecnologie e risorse umane), appaiono non solo strategici, ma vitali.

60

La sua azienda dovrà affrontare il tema del ricambio generazionale?

4.6 Il duplice rischio del volontarismo eccessivo e del volontarismo dell’intuito

Il complesso dei dati fin qui esposti sollecita una riflessione sul rapporto tra sviluppoendogeno e dinamiche esogene. Come viene segnalato correttamente dalla Fondazione NordEst, la sfida per i territori è quella di qualificare il sistema produttivo, ridisegnando il ciclo pro-duttivo, per passare da un sistema basato sulle reti relazionali brevi “alla gestione di reti rela -zionali lunghe”10.

In questo tipo di processo è necessario un salto evolutivo del tessuto locale, per tran-sitare da una eccessiva fiducia individuale, nelle capacità dell’impresa e di se stessi, a un tes-suto in grado di fare perno sulle politiche sistemiche.

In questo processo trasformativo occorre evitare due tipi di errori. Il primo è quello diaddivenire a una sopravvalutazione del ruolo delle forze endogene, delle possibilità di cresci-ta del territorio attraverso politiche distrettuali: una sorta di peccato di “volontarismo eccessi-vo”. È vero che nell’attuale fase lo sviluppo “è nelle nostre mani (dove il nostro fa riferimentoad un concetto di comunità), ma è anche vero che non tutto dipende da noi”11. Esistono forzeesogene rilevanti, come le politiche macroeconomiche, le crisi settoriali, le politiche interna-

61

10 Editoriale newsletter NE, n. 1 2003.11 M. Grassi, Sviluppo locale e piccola impresa , Irpet Toscana, Firenze 2001

zionali, ma esistono anche i soggetti e le relazioni forti che travalicano le capacità e lo spaziodei governi locali. Esiste poi il vincolo del mercato globale, il quale non sempre consente allerisorse locali di valorizzarsi nella misura necessaria e auspicata.

Il secondo tipo di errore induce, invece, a sottovalutare il peso e la qualità delle risor-se locali, in una sorta disinteresse a fare sistema. Il rischio è quello di assegnare poca atten-zione alle capacità reattive di un territorio nel suo complesso e di pensare che nella realtà glo-bale sia possibile continuare a navigare a vista e a “fare da soli”. Si tratta di quello che pos-siamo definire un “volontarismo dell’intuito”, che porta spesso gli imprenditori, medi e piccoli,a sottovalutare l’importanza dei processi di unificazione aziendale e di rafforzamento impren-ditoriale.

La realtà globale ha mutato profondamente le forme del confronto fra i territori, dimo-strando che esso non avviene più solo sulle performance economiche, ma entrano in gioco ifattori quali la qualità della vita, l’appeal culturale, la vivibilità sociale e le politiche dell’offerta.

I beni pubblici sono diventati local collective competition goods e per aumentare lacompetitività verso l’esterno, occorre anche un nuovo tipo di forte consenso interno: un con-senso fondato sull’identificazione di tipo comunitario con il proprio territorio. Queste dinamicheaccentano il bisogno del territorio di dotarsi di una politica di sviluppo strategica e unitaria, tra-sformando il territorio in un vero e proprio network competitivo, dell’innovazione e della qua-lità della vita.

4.7 La sfida per la Marca: superare l’impasse

Il futuro della Marca si gioca, probabilmente, sul doppio binario del mantenere alta lafiducia nel territorio e nella capacità di puntare sull’innovazione di sistema.

Il punto di eccellenza, da sempre motore della Marca, è la fiducia e il dinamismo delricco tessuto produttivo. Un modello basato sullo sviluppo endogeno, con forti distretti, unaintensa specializzazione e una dinamica cultura d’impresa. Ma a che punto siamo oggi? Qualè la situazione? Si potrebbe dire che la Marca trevigiana è in una fase peculiare del “dopo losviluppo”. Una fase di impasse, che ha di fronte a se non pochi rischi di implosione. Siamocioè di fronte a un tendenziale affievolimento del modello endogeno, all’interno di una nebu-losa dello sviluppo che non facilita l’individuazione di quali possano essere i nuovi fattori cata-lizzatori della crescita. Come veniva segnalato correttamente da Enzo Rullani, occorre che le“abbondanti risorse del capitalismo personale – fondamentali in qualunque prospettivapostfordista – siano messe al lavoro insieme alle risorse provenienti dall’organizzazione, dainvestimenti a rendimento differito, dalla condivisione. E poiché organizzazione, investimentia rendimento differito, processi di condivisione più o meno vasti devono essere costruiti conun impegno consapevole e finalizzato dei principali attori dell’economia e della società locale,ecco individuato il terreno chiave della politica economica del prossimo futuro. Essa dovràcanalizzare le energie libere del capitalismo personale verso forme organizzative, processi diinvestimento a lungo termine e circuiti di condivisione che forniscano un retroterra utile alle

62

scelte delle singole imprese e delle singole persone”12.Tutto ciò, però, deve essere finalizzato e incidere sui principali punti di debolezza della

Marca: l’atomizzazione del tessuto imprenditoriale, la carenza di una cultura delle risorseumane e dell’alta formazione, i bassi livelli di innovazione e ricerca, nonché il sistema deboledelle reti (viarie, telematiche, di relazione).

Per favorire una politica di riposizionamento complessivo della Marca nel contesto glo-bale, tuttavia, non sembrano sufficienti solo le dinamiche interne al mondo imprenditoriale.

Il territorio nel suo complesso deve cercare di comprendere il valore di due fronti distin-ti. Il primo è quello legato al tema dell’innovazione, intesa sia come valore della ricerca, di unsistema di network locale delle conoscenze finalizzato al trasferimento tecnologico alle impre-se (ma anche di agevolazioni concrete e fiscali alle imprese che fanno innovazione), sia comeurgenza di una nuova attenzione alle relazioni, alle reti e alle sinergie con il settore terziario.

Il secondo fronte riguarda, invece, le capacità di favorire le politiche territoriali (di siste-ma), ambientali e quelle aggregative (specie per le imprese artigiane e le piccole aziende).Qui il tema si staglia lungo l’asse interno/esterno. Occorre certamente una ridefinizione e unampliamento dei distretti; lo sviluppo di nuove strategie di marketing (per attrarre interessi einvestimenti internazionali), la crescita di nuovi strumenti che facilitano unioni, aggregazioni,alleanze tra imprese. Dinamiche che hanno una cornice concreta e forte: accentuare le scel-te di governance, in una prospettiva strategica, e quelle tese a fare della qualità un fattorecompetitivo. Scelte, quindi, in grado di collocare i temi della qualità competitiva all’interno diun processo di valorizzazione e di rafforzamento del governo del territorio e della ottimizza-zione delle peculiarità delle imprese trevigiane.

Se la partita è globale e si gioca sui fronti della qualità, della competitività territoriale,dell’innovazione, la Marca trevigiana ha tutte le carte in mano per giocare la sua partita. Devevolerlo. E deve farlo con costellazione territoriale. Da soli, oggi, non si vince.

4.8 L’innovazione come catalizzatore. Una breve riflessione

Abbiamo sottolineato più volte che il compito di questa ricerca è quello di disegnare unquadro percettivo e di stimolare alcune riflessioni ad ampio raggio, che coinvolgono tutto iltessuto locale e non solo il mondo imprenditoriale.

Come tale gli elementi presentati fin qui inducono alcune ulteriori brevi e non esausti-ve riflessioni sulle sfide che la Marca deve affrontare nel rapporto con i temi del nuovo svi-luppo. Ciò, sia chiaro, nulla toglie all’alto valore e alle capacità del tessuto imprenditorialelocale.

Il mutamento tecnologico e di sistema sospinto dal mercato globale, non può più esse-re affrontato con le dinamiche formative tradizionali. Si devono, velocemente, costruire condi-zioni ambientali per cui l’imprenditore che, avendo l’intenzione di innovare e non ha la massacritica sufficiente per produrre le trasformazioni nella propria impresa (o non ha la prepara-zione e le conoscenze per farlo e per accedere direttamente alle offerte della ricerca), possaentrare comunque in contatto con essa. Si tratta di realizzare, a livello di territorio, dei facili-tatori e accompagnatori delle imprese verso la ricerca, accentuando non solo l’incontro e il tra-

6312 Dopo la grande crescita , a cura di E. Rullani, Cedam, Padova 2000.

sferimento di tecnologie alle aziende, ma anche il sorgere di domande e richieste che dalmondo della produzione vanno a quello della scienza.

L’handicap strutturale verso la ricerca, determinato dalla tipologie d’impresa del trevi-giano, può essere attenuato attraverso due tipologie d’intervento: la cooperazione tra impre-se, che appare la via principale in un contesto di frammentazione delle realtà aziendali; gli spinoff di nuove imprese che possano rappresentare degli spill over di conoscenze per l’interosistema produttivo locale.

I centri di ricerca, inoltre, non solo debbono produrre innovazione tecnologica, ma talicompetenze e conoscenze debbono essere portate a conoscenza delle imprese. Si tratta dirafforzare le forme di relazione e comunicazione.

Per qualificare e facilitare il passaggio di tecnologia alle imprese occorre, probabil-mente, accentuare un modello negoziale per l’innovazione su scala locale, coinvolgendo tuttii soggetti portatori di necessità. Si tratta di definire e individuare i cluster innovativi su scalaterritoriale, che necessitano di una forte capacità organizzativa e di coordinamento, per facili-tare l’incontro tra domanda e offerta, ma anche per suscitare la domanda.

In questo ambito i diversi cluster di intervento possono essere: – i processi di distretto, per immettere innovazione e per supportare i processi di diffu-

sione e trasformazione delle innovazione già in itinere– i processi di innovazione intorno alla imprese leader, che possono diventare il perno di

sostegno di una catena evolutiva che coinvolge l’intero complesso della subfornitura– le trasformazioni nella pubblica amministrazione, specie dei servizi, da quelli sanitari e

sociali, a quelli del turismo, del marketing e dei beni culturali e ambientali– i processi di innovazione delle nicchie produttive, quali battistrada di soluzioni tecnolo-

gicamente avanzate– i percorsi di accumulazione di innovazione, di cui possono beneficiare tutti i soggetti e

gli attori del territorio.

64

65

Capitolo quinto

Le priorità per lo sviluppodella provincia

5.1 I freni allo sviluppo

Carenza di infrastrutture e di manodopera specializzata, sono i due principali problemiin grado di limitare lo sviluppo della Marca. Complessivamente i freni allo sviluppo sono rite-nuti di natura interna. Solo il 2% degli operatori economici segnala problemi derivanti dallaconcorrenza estera.

Gli imprenditori percepiscono ancora limitatamente la necessità dell’innovazione (opensano di farne già molta), mentre iniziano ad avvertire nella mancanza di politiche di svi-luppo e nel problema del ricambio generazionale, due insidie alla crescita del territori.

Si tratta, per il momento, di fattori accessori, ma la collocazione al terzo posto dellepolitiche per lo sviluppo, segnala l’affermarsi nel territorio di una maggiore coscienza dellanecessità di fare sistema e dell’importanza di avviare politiche complessive e territoriali perrendere la Marca sempre più in grado di competere con le altre aree dell’Europa.

Significativi, per cogliere il tipo di riflessione in atto nel mondo dell’impresa, sono anchei temi ritenuti scarsamente incidenti sulle dinamiche di sviluppo.

Primo fra tutti le dimensioni delle imprese. Le citazioni, da parte degli operatori, di que-sto tema si fermano all’11%.

Complessivamente, si può segnalare che gli imprenditori trevigiani continuano a pre-vedere uno sviluppo tendenziale seguendo le regole che hanno determinato la crescita in que-sti anni. Puntano su una crescita in qualche modo quantitativa e non pienamente qualitativa.In questo contesto, tuttavia, iniziano a farsi sentire le necessità di un maggiore coordinamen-to delle scelte e delle strategie.

66

Pensando alla situazione della provincia di Treviso, qual è, secondo Lei, il principale pro -blema che limita lo sviluppo?

carenza di infrastrutture 45,0carenza di manodopera specializzata 43,0mancanza di politiche di sviluppo 25,0ricambio generazionale 23,0scarsa attenzione all’innovazione tecnologica 17,0mancanza di politiche formative 17,0carenza di formazione manageriale 15,0carenza di servizi qualificati alle imprese 14,0presenza di imprese troppo piccole 11,0carenza di lavoratori extracomunitari 2,0concorrenza dall’estero 2,0nessuno di questi 3,0



5.2 L’agenda setting provinciale secondo gli imprenditori

Intervenire con determinazione sul sistema infrastrutturale, investire in innovazione epotenziare le politiche formative: sono le tre priorità per la crescita individuate dagli operatorieconomici trevigiani. L’agenda setting attesa dagli imprenditori disegna chiaramente l’esigen-za di una politica in grado di rafforzare tutte le forme della capacità competitiva e della tenu-ta del territorio, facendo perno sull’asse della modernizzazione del sistema. Un’asse chesegnala la necessità di potenziare i fattori strutturali, ma anche di iniziare a sfruttare le oppor-tunità fino a ieri dimenticate, come quelle del turismo.

Il quadro delineato dai trevigiani, tuttavia, dimostra anche alcune peculiarità significati-ve: prima fra tutte la limitata attenzione all’alta formazione. L’agenda setting disegnata lasciaancora all’ultimo posto la formazione universitaria, dimostrando quanto ancora sia lontana unaprospettiva di forte interazione tra il mondo della ricerca e della qualità formativa e quello del-l’impresa.

Importante, invece, il tema dell’aggregazione tra imprese. Tra gli operatori, anche se ladimensione aziendale sembra non essere avvertita come un problema, inizia a farsi largo l’e-sigenza di rafforzare la capacità competitiva, unendo le forze e accentuando le sinergie.

67

Pensando sempre alla situazione della provincia di Treviso, qual è l’intervento priorita -rio per affrontare una nuova stagione di sviluppo?

realizzare nuove infrastrutture di trasporto 47,0investire sull’innovazione tecnologica 38,0potenziare la formazione professionale per chi cerca lavoro 31,0favorire il turismo e la cultura 26,0potenziare la formazione professionale per chi già lavora 26,0favorire l’aggregazione fra le imprese 25,0favorire la nascita di nuove imprese 11,0favorire l’integrazione degli extracomunitari 11,0potenziare la formazione universitaria 10,0



5.3 L’agenda setting delle infrastrutture contro il crash della viabilità

La competitività e la capacità attrattiva di un territorio, per i sistemi delle famiglie, per ilturismo e per le imprese trova nella dotazione delle infrastrutture uno dei suoi perni.

Sempre più questo tema appare uno dei fattori qualificanti: la qualità totale e la vivibi-lità di un territorio. Nella graduatoria sulla dotazione infrastrutturale delle province stilata dal-l’istituto Tagliacarne (che ha come indice nazionale 100), la provincia di Treviso si colloca al31o posto, con un indice 103,9. Il dato non contempla solo la rete stradale e ferroviaria, macoinvolge anche gli impianti energetico-ambientali, le strutture e le reti per la telefonia e la tele-matica, le reti bancarie e di servizi alle imprese, le strutture ricettive e culturali, quelle per l’i-struzione e la sanità.

Complessivamente l’indice, pur superiore a cento, non è positivo per questa provincia.Se osserviamo il posizionarsi delle altre province venete, Treviso ha una dotazione comples-siva superiore solo a quella di Belluno, Vicenza e Rovigo, ma inferiore a quella di Venezia,Verona e Padova.

Il principale problema di Treviso, come in parte di tutto il Nordest, è l’accentuato poli-centrismo insediativo.

Un vero e proprio reticolato, prodotto da stratificazioni di insediamenti definiti e pro-gettati in modo completamente disorganico e anarchico, che hanno riempito anarchicamente

68

gli spazi tra città e campagna. Il processo ha determinato, favorito e alimentato una crescita smisurata della mobilità

individuale e delle merci, accrescendo nel tempo, con l’evolversi degli stili di vita e del nume-ro di veicoli posseduti dalle famiglie, la quantità di spostamenti individuali. Tutto ciò ha indot-to quello che possiamo definire il “crash della mobilità”.

Nonostante le’effervescente crescita il sistema viario è rimasto fermo, sia in terminiinfrastrutturali, sia in termini di investimenti. Il livello di mobilità intensa, generato dallo svilup-po e dal mutamento degli stili di vita, non è più sopportabile dall’attuale rete stradale. La quan-tità di spostamenti (pendolarismo, privati, merci, interprovincia, interzone), tuttavia, non puòtrovare risposte adeguate solo nella realizzazione di nuove strade. È al collasso l’intero siste-ma della mobilità e, come tale, occorre un’articolata capacità di intervento multimodale.

Si tratta di definire una progettazione in grado di rispondere e incidere su tutti i diffe-renti tipi di domanda di spostamento.

La vivibilità dei grandi come dei piccoli centri, lo spazio fisico occupato sono beni pre-ziosi e destinati a contare sempre di più nella competizione globale.

Dato che le principali sofferenze del sistema provinciale si annidano nella mancanza diuna adeguata intermodalità (con una particolare sottodotazione di strutture ferroviarie), nellacarenza di una viabilità di scorrimento (adeguata a sopportare gli alti volumi di spostamenti) enella mancanza di vere alternative alla mobilità su gomma, gli interventi strategici devonoessere orientati verso un sistema concreto, fattibile e realizzabile.

Il complesso delle opere necessarie deve essere caratterizzato da un sviluppo dell’as-setto viario attuale, in modo da potenziare i collegamenti intraprovinciali e extraprovinciali; dalrafforzamento del ruolo della ferrovia e degli scambi con il trasporto privato; da nuove formeorganizzative per un trasporto merci a minor impatto; da un riassetto complessivo delle formedella mobilità (tempi e organizzazioni), che riduca la quantità di spostamenti; dallo sviluppo diforme di mobilità privata alternativa all’auto; dalla maggior tutela dei centri storici e dei picco-li centri.

Se dovessimo indicare gli elementi strategici di un intervento globale sul tema della via-bilità, questi potrebbero essere individuati in 4 elementi:

– oltre la nebulosa: un nuovo sistema viario efficiente e sicuro– cura del ferro, facendo della multimodalità il perno del nuovo sistema – salvaguardia dei centri storici– sicurezza stradale

Per gli imprenditori trevigiani, in ogni caso, sono essenziali la superstrada pedemonta-na veneta e le tangenziali est e ovest di Treviso. Minore interesse suscita il potenziamento deltrasporto ferroviario metropolitano o la tratta Portogruaro – Vicenza. Anche il tema degli inter-porti non solleva particolari attenzioni.

69

E qual è, secondo Lei, la principale opera infrastrutturale necessaria per la Provincia diTreviso?

superstrada Pedemontana Veneta 49,0tangenziali est e ovest di Treviso 34,0pedemontana del Grappa 17,0potenziamento del sistema ferroviario metropolitano 12,0nuova statale del Santo da Padova a Bassano 12,0interporto a Vittorio Veneto 8,0potenziamento linea ferroviaria Portogruaro – Vicenza 7,0altro 5,0



5.4 L’agenda setting per le imprese

Per favorire lo sviluppo delle attività economiche gli imprenditori attendono, in primoluogo, un ulteriore passo in avanti nella semplificazione amministrativa e agevolazioni fiscali.

Le imprese trevigiane si sentono ancora vincolate da elementi esterni alle dinamicheeconomiche e si aspettano dai soggetti pubblici interventi concreti per la risoluzione.

Nello specifico, gli imprenditori sollecitano politiche riguardanti nuove forme di creditoper le PMI, la facilitazione all’imprenditoria giovanile e il sostegno nel trasferimento di tecno-logie alle imprese.

Per favorire lo sviluppo delle attività imprenditoriali in provincia di Treviso, quali iniziati -ve è necessario che vengano adottate prioritariamente?

la semplificazione amministrativa, meno burocrazia 44,0agevolazioni fiscali per le imprese 37,0ridurre il costo del lavoro 25,0sostegno economico all’imprenditoria giovanile 20,0migliorare la formazione professionale 19,0un più facile accesso al credito 17,0regolamentare il flusso di manodopera extracomunitaria 12,0delocalizzare la produzione 2,0



70

5.5 L’agenda per la Provincia

Lineari e chiare le attese degli imprenditori verso l’amministrazione provinciale. Sono tutti temi che tendono a riconoscere il ruolo centrale dell’amministrazione pro-

vinciale nel determinate le politiche di sviluppo della Marca. Affrontando le attese degli imprenditori, occorre ripercorrere brevemente le profonde

innovazioni legislative avvenute in questi ultimi anni, che hanno rafforzato e valorizzato il ruolodella Provincia, consentendole così di superare definitivamente quella incertezza che l’hacaratterizzata negli anni precedenti.

Le trasformazioni legislative hanno conferito a questo ente funzioni di pianificazione eprogrammazione di area vasta, nonché di gestione diretta di servizi in ambito sovracomuna-le. Oggi la Provincia si configura come un ente di pianificazione e programmazione territoria-le, un soggetto di organizzazione e di erogazione di servizi di area vasta (nelle funzioni chevanno dall’ambiente, alla viabilità, ai trasporti, all’istruzione, al lavoro, alla formazione), maanche un ente di sostegno allo sviluppo economico locale e di coordinamento dei sistemi ter-ritoriali locali.

La scala delle priorità assegnate alla Provincia di Treviso, da parte degli imprenditori,ricalca fedelmente le competenze: in primo piano c’è la richiesta di un ridisegno complessivodel sistema viario locale, in grado di trasformare il reticolo stradale attuale in un sistemamoderno e efficiente di mobilità integrata.

Un secondo peculiare impegno è richiesto sul fronte del credito. Dalla Provincia glioperatori attendono stimoli e soluzioni, per facilitare i percorsi imprenditoriali e agevolare ilconfronto con le dinamiche globali.

Altro tema centrale è poi quello della formazione, senza sottovalutare un elemento chepotrebbe essere in crescita, come quello del trasferimento di tecnologie alle imprese.

Quali sono i temi principali su cui dovrebbe incentrare l’attenzione la Provincia diTreviso?

potenziare le strade 69,0le nuove forme di credito per le piccole imprese 39,0la formazione dei giovani 36,0potenziare le ferrovie 19,0sostenere il trasferimento di tecnologie alle imprese 19,0migliorare la qualità degli uffici 12,0l’immigrazione 12,0creare nuovi interporti 7,0



71

5.6 L’agenda setting per settori

Per completare il quadro dell’agenda setting economica provinciale, possiamo breve-mente presentare le priorità segnalate nei singoli settori. La mappa che ne fuoriesce, oltre afornire una griglia di priorità strategiche, suggerisce i temi su cui potrebbe essere utile inten-sificare l’opera di dialogo e progettazione all’interno del territorio.

IMPRESE DEL TURISMO E PUBBLICI ESERCIZI. Per favorire lo sviluppo del turismo,quali iniziative è necessario che vengano adottate principalmente?


IMPRESE AGRICOLE. Per favorire lo sviluppo dell’agricoltura, quali iniziative è necessa -rio che vengano adottate principalmente?

la valorizzazione dei prodotti tipici e tradizionali 53,0la revisione dei vincoli posti dall’UE 22,0il sostegno alla produzione biologica 22,0il ricambio generazionale e sostegno all’imprenditoria giovanile 20,0la semplificazione amministrativa 16,0l’adozione di misure che consentano di limitare i costi di produzione 13,0l’ammodernamento delle imprese 13,0un più facile accesso al credito 11,0la rimozione dei vincoli posti dal mercato del lavoro 9,0

non sa/non risponde -


IMPRESE A CARATTERE ARTIGIANALE. Per favorire lo sviluppo dell’artigianato, qualiiniziative è necessario che vengano adottate principalmente?

agevolazioni fiscali per le imprese 33,0la semplificazione amministrativa 33,0la valorizzazione dei prodotti tipici 22,0diminuire il costo del lavoro 22,0sostegno economico all’imprenditoria giovanile 16,0migliorare la formazione professionale 14,0un più facile accesso al credito 13,0promuovere l’artigianato con campagne informative 13,0la valorizzazione delle competenze 7,0



72

73

IMPRESE COMMERCIALI. Per favorire lo sviluppo de commercio, quali iniziative ènecessario che vengano adottate principalmente?

la semplificazione amministrativa 36,0rilanciare l’economia con politiche di incentivi (rottamazione ad es.) 34,0la valorizzazione dei centri storici 34,0agevolazioni fiscali per le imprese 24,0diminuire il costo del lavoro 18,0sostegno economico all’imprenditoria giovanile 16,0un più facile accesso al credito 14,0migliorare la formazione professionale 6,0



5.7 Il turismo risorsa per la cultura, l’ambiente e l’agro-alimentare

Il quadro di priorità suddiviso per settori, con le richieste sottolineate da artigiani, com-mercianti e agricoltori, trova un elemento di peculiare unificazione nella definizione di unanuova politica strategica imperniata sul turismo.

Per questo territorio la partita del turismo può diventare un nuovo volano, può divenireuna risorsa per la crescita dell’offerta culturale, della valorizzazione e la conservazioneambientale, dello sviluppo dell’agro-alimentare,

La Marca è un territorio ancora poco sfruttato da questo punto di vista. E non appareancora un territorio a piena vocazione turistica, pur avendone tutte le potenzialità. In questocampo la strategia è da costruire.

Nel 2002 il numero dei turisti che hanno soggiornato in provincia sono circa un milio-ne e 300 mila, di cui i due terzi attratti dalla cultura del territorio e un terzo per viaggi di affa-ri. Se analizziamo gli arrivi per provenienza, scopriamo che il 58% sono italiani e il 42% stra-nieri, con un incremento medio degli arrivi negli anni ’90 del 5%.

L’offerta alberghiera è composta da 30 alberghi a 4 e 5 stelle, 51 a 3 stelle, 70 a duee una stella, 2 campeggi, 337 strutture ricettive extra alberghiere (di cui 118 B & B) e 110 agri-turismo con alloggi.

La Marca è un territorio vitale, con un tessuto che offre 785 ville venete, 495 centri sto-rici urbani e rurali, siti museali, chiese, piazze storiche, luoghi naturalistici e storici e una fortetradizione enogastronomica. Per le sue caratteristiche la provincia di Treviso può collocarsi inmodo peculiare nell’offerta turistica del Nordest, puntando sul rapporto tra ecologia, natura,cultura e tradizione.

Dai dati della ricerca emerge la necessità di valorizzare il territorio e di puntare sullaqualità dell’ambiente, consci che la corsa alla qualità non è solo una scelta a favore delle strut-ture di categoria più elevate, quanto piuttosto una preferenza accordata a una peculiarità dif-fusa a tutti i livelli sul territorio. Nella società post materialista il tema della qualità, poi, si deveintendere sempre di più come ricerca di autenticità. Di qui la necessità di valorizzare la com-ponente ambientale del turismo, facilitando la riscoperta della montagna e dell’acqua dolce,nonché di tutti i fattori di relax e cura dell’aspetto psichico e fisico (con il passaggio da unaconcezione di tipico termalismo, a una più ampia visione di benessere, di promozione dellasalute). A questi elementi naturali vanno aggiunte la propensione per la riscoperta delle tradi-zioni, intesa come valorizzazione della storia e della vita delle genti e non solo dell’archè delterritorio. Tutti fattori che la Marca è in grado di offrire, anche in modo peculiare e distintivo.

Per vincere la sfida del turismo occorre, però, accentuare la logica reticolare e l’utiliz-zo delle potenzialità offerte dalle nuove tecnologie, nella convinzione che per affrontare e reg-gere lo sviluppo continuo della concorrenza, si debba puntare su processi di formazione con-tinua degli operatori e del variegato mondo legato al turismo.

Il quadro di analisi induce anche alcuni suggerimenti per definire un’ipotesi di politicastrategica nel settore turistico.

Il primo è il rilancio e l’affermazione della nuova identità della Marca, attraverso unaattenta azione di marketing e di comarketing, in modo da far acquisire fiducia verso il territo-rio da parte delle diverse tipologie di user: residenti, turisti, operatori economici, turisti perlavoro, visitatori.

Il secondo è l’ampliamento dell’offerta culturale, arricchendo non solo il sistema di retedegli eventi, ma anche inventando nuove occasioni legate al territorio. La buona immagineacquisita a livello nazionale, grazie anche ai grandi eventi realizzati, oggi deve essere solidi-ficata con una stabile e ricca offerta, basata su nuovi prodotti turistici territoriali.Complessivamente, una politica strategica sul fronte turistico potrebbe essere incentrata sucinque assi:

– eco-cultura – eco-sport– cultura-gusto– eco-benessere– turist shopping.

Questi 4 assi, a titolo esemplificativo, si possono concretizzare anche in alcuni proget-ti diretti.

74

75

Eco-cultura. Vuol dire realizzare ecomusei. L’ecomuseo è un patto con il quale unacomunità si impegna a prendersi cura di un pezzo di territorio. Esperienze significative sonoquelle tedesche, olandesi, austriache, ma vi sono esempi importanti in Gran Bretagna, comeil North Pennines Triangle, ovvero il percorso lungo i paesini minerari; oppure Kilmartin housein Scozia, con un percorso nella valle di Kilmartin che contiene oltre 350 monumenti. ATrevisopotrebbero essere creati gli ecomusei della grande guerra, le strade dell’architettura, la viaClaudia Augusta ecc.

Eco-sport vuol dire valorizzare i percorsi ciclonaturalistici, gli itinerari dello sport e i per-corsi naturalistici

Cultura e gusto, vuol dire: vie del vino, aree del gusto, incontri tra mostre, ville ed eno-gastronimia.

Eco-benessere, infine, significa legare le possibilità degli itinerari termali con le qualitàambientali del territorio, lo sviluppo delle aree fluviali e i laghi.

Infine, il quinto ambito, il tema dello shopping turistico. Una tipologia peculiare diaccesso turistico alla Marca legata alla presenza sul territorio di centri di attrazione come adesempio il distretto dello sport system.

77

Capitolo sesto

Le politiche della conoscenza

6.1 Le professionalità ricercate

Benché l’imprenditoria locale guardi al futuro, il presente parla ancora la lingua dellaproduzione.

La figura più ricercata risulta, ancora oggi, quella degli operai specializzati e, in secon-da battuta, sono ambiti i tecnici specializzati. Le altre figure professionali, al momento, non tro-vano grandi sbocchi nel tessuto trevigiano.

Interessante appare il dato relativo agli esperti in comunicazione e agli operatori dimarketing. Complessivamente queste figure permangono a livelli molto bassi e non c’è con-fronto rispetto alle priorità assegnate a figure con ridotta alta formazione. Ciononostante que-sto dato sembra segnalare un inizialissimo movimento all’interno del mondo imprenditoriale,che pare muovere qualche passo verso le politiche veicolative e d’immagine.

Abbiamo segnalato prima quanto il vantaggio competitivo dipenda sempre più dallanumerosità e varietà di occasioni di "apprendere ad apprendere". Si apre qui, come ricordaspesso Becattini, una contraddizione fra l'interesse dell'impresa singola e quello della comu-nità cui essa appartiene. L'impresa singola avrebbe un interesse maggiore a formare il lavo-ratore se fosse sicura di poterne godere i frutti. Ma così non è: il lavoratore può imparare inun'impresa e portare i frutti dell'apprendimento in un'altra. Diverso è il caso della comunità: quinon importa quale impresa ha prodotto l'apprendimento e quale impresa ne gode; poiché ogniprogresso nella formazione dei suoi cittadini resta, a certe condizioni - che si possono riassu-mere in un alto livello di occupazione e in un forte senso d'identità - all'interno del sistema. Unprimo punto fermo dunque è che la Marca deve puntare a divenire un opificio frenetico, in cuisi producono beni che si vendono in tutto il mondo e in cui si offrono molte e variegate oppor-tunità di apprendere ed apprendere ad apprendere.

Tra quelle che le elencherò quali sono le professionalità più richieste dalle aziende?


6.2 Il profilo professionale preferito

Non c’è niente da fare. Il mondo produttivo locale continua a ricercare figure profes-sionali a media formazione tecnica. Il mercato del lavoro non sembra aver ancora svoltato egli spazi per le figura ad alta e medio-alta formazione trovano ancora difficile alloggio nelleimprese della Marca.

78

I profili professionali preferiti e i livelli di istruzione ricercati tendono a coincidere e per-tanto il personale più idoneo ad essere assunto risulta quello con un profilo scolare medio, ilgiovane diplomato senza esperienza o con esperienza, nonché tecnici specializzati.Particolarmente significativo appare il dato che l’imprenditore medio trevigiano ricerca più per-sonale con un titolo di studio elementare, rispetto al laureato.

Altro elemento caratterizzante è quello dell’autoformazione. La maggioranza degli ope-ratori preferisce accogliere in azienda persone da formare, per forgiarle sulla base delle pro-prie peculiarità.

Preferisce assumere personale che sia:

79

80

6.3 I settori in cui le imprese avvertono il bisogno formativo

Analizzando i dati emerge il mix di skill che gli imprenditori avvertono necessari.

Le richieste si stagliano lungo due direttici principali: le competenze indotte dall’infor -mation technology e quelle generate dall’internazionalizzazione sempre più marcata delleimprese trevigiane.

Una terza area di attenzione è quella determinata dall’introduzione di macchinari piùflessibili, che necessitano di una peculiare versatilità dei lavoratori legati a tali assets. Un pro-cesso che incide sulle competenze ricercate e richieste, portando alla luce il tema dellaemployability, per rendere sempre più adeguato il personale a disposizione delle imprese alleinnovazioni di prodotto e sistema che vengono realizzate.

Esiste in realtà anche un quarto ambito di attenzione, su cui però le imprese appaionoancora piuttosto fredde, quello del marketing e della visione strategica dell’evoluzione d’im-presa (concernente anche le nuove dinamiche economiche e la conoscenza dei mercati).

Meno pressanti, invece, sono ancora le iniziative formative riguardanti la conoscenzadelle norme di sicurezza, così come della conoscenza giuridica, normativa e fiscale, quellalegata alla gestione amministrativa e del personale.

Preoccupante, poi, la scarsa valenza e attenzione del tema della certificazione di qua-lità e della logistica.

In quale dei seguenti ambiti, secondo Lei, è maggiormente necessaria la formazione?

conoscenza informatica e telematica 24,0conoscenza delle lingue straniere 24,0processi e tecnologie di produzione 19,0conoscenza dei mercati e processi distributivi 14,0marketing e tecniche di vendita 17,0conoscenza delle norme di sicurezza 12,0conoscenza giuridica, normativa e fiscale 9,0gestione del personale 8,0gestione amministrativa 8,0certificazione e assicurazione di qualità 7,0conoscenza delle dinamiche macroeconomiche 4,0gestione finanziaria 4,0logistica 5,0



81

6.4 I servizi formativi attesi

Nell’ottica della gestione delle politiche attive per il lavoro e della formazione profes-sionale, la priorità avvertita dagli imprenditori è la formazione professionale per i giovani incerca di prima occupazione.

Si tratta della richiesta di una formazione attiva e mirata, basata sulla conoscenza del-l’evoluzione del mercato e dei bisogni delle imprese.

Segue, per scala di citazione, la programmazione di un’offerta formativa scolasticaadeguata. Da rilevare come le aziende tendano a preferire una formazione specifica post-sco-lastica alla formazione scolastica (seppur adeguata alle necessità), premiando gli sforzi nellagestione dei corsi mirati all’occupazione.

Scorrendo le altre modalità appare chiaro l’orientamento delle imprese nei confrontidelle giovani generazioni, mentre non raccoglie molto interesse la proposta di una formazio-ne continua per i lavoratori già impiegati e, soprattutto, emerge una sottovalutazione del temadel ricollocamento della forza lavoro.

Si conferma, anche in questa domanda, la ridotta attenzione e il limitato interesse perle forme di alta formazione.

In particolare rispetto alle politiche per il lavoro e alla formazione professionale, qualiservizi è necessario rafforzare (creare) principalmente?

la formazione professionale per i giovani in cerca di prima occupazione 40,0programmazione di un’offerta formativa scolastica adeguata 24,0ammodernamento delle strutture scolastiche con laboratori, palestre, ecc. 22,0finanziamento di stage in azienda 19,0l’erogazione di contributi alle aziende in crisi 19,0la formazione continua per i lavoratori già impiegati 18,0creazione di master specifici di formazione professionale 9,0la formazione diretta alle persone che hanno perso il lavoro 7,0le funzioni degli uffici del lavoro – centri per l’impiego 6,0



6.5 Alcune riflessioni sulle politiche della conoscenza

L’analisi esposta, porta alla luce alcuni deficit su cui è bene soffermarsi. I limiti cheabbiamo individuato nella Marca sul tema dell’economia della formazione, non trovano unaspiegazione solo locale, ma si annidano in una disattenzione nazionale su questo problema.

82

Come ricorda Franco Frigo dell’Isfol (istituto per lo sviluppo della formazione profes-sionale dei lavoratori), lo scarso interesse all’economia della formazione continua trova radi-ce in diversi fattori, fra cui possiamo citare “la peculiare morfologia del nostro sistema econo -mico, che conta più di 5 milioni di società […] ma solo un quarto dei lavoratori del settore pri -vato è dipendente delle imprese con più di 250 addetti; la storia della formazione professio -nale del nostro paese, che è iniziata nel secondo dopoguerra come area di intervento pubbli -co riservato ai lavoratori adulti disoccupati si è poi sviluppata in chiave ‘giovanilistica’; la scar -sa visibilità degli investimenti privati in formazione, effettuati dalle imprese e dai lavoratori inoccasione del primo inserimento; la collocazione attribuita dall’Ocse […] alla formazione, cheessendo nascosta all’interno di molte altre categorie di intervento e di linee di spesa pubblicanon può, in alcun modo, acquisire la dignità di strumento fondamentale delle politiche di wel -fare; la difficoltà a stabilire se le risorse alla formazione continua dei lavoratori debbano finan -ziare politiche a prevalente finalità sociale o a finalità essenzialmente economiche”13.

All’interno di questo quadro nazionale si inseriscono le peculiarità trevigiane.Peculiarità accentuate, come è ovvio, dal tessuto atomizzato di società e aziende. Il primo ele-mento peculiare della Marca economica è, come abbiamo visto, la scarsa attenzione all’altaformazione e ai temi della qualità, seguita da una carenza motivazionale verso l’innovazionedi sistema e delle risorse umane.

Un secondo deficit possiamo individuarlo in quel vasto campo che ritroviamo sotto iltitolo di capacità relazionale. Si tratta, nello specifico, della capacità di strutturare in modo nonspontaneo, ma organico, i rapporti di interscambio con i soggetti e le figure esterne all’impre-sa.

L’attuale fase di sviluppo economico e imprenditoriale sollecita l’esigenza di una fortecapacità relazionale, poiché essa non solo si situa al centro dei nuovi processi di internazio-nalizzazione, ma anche dei nuovi modelli e forme di organizzazione aziendale. Specie in que-sto secondo settore, la ricchezza del rapporto interattivo, la capacità di valorizzazione dellerisorse interne e di utilizzo di quelle esterne, è non solo un patrimonio, ma un motore propul-sore. “In questa ottica diventa sempre più importante disporre di un patrimonio di risorseumane dentro l’impresa che sanno risolvere problemi (saper far fare e sapere chi può fare ochi può risolvere al di fuori dell’impresa), piuttosto che eseguire dei programmi o applicaremeramente delle conoscenze e delle esperienze acquisite”14.

Tutto ciò ci riporta a una frase ormai celebre di Amin: “la sfida non è quella di costrui-re una capacità competitiva, ma piuttosto quella di evolvere al fine di competere”.

Il legame tra lo sviluppo locale e la formazione è, pertanto, strategico ed è costituitodall’intrinseca relazione tra educazione, formazione professionale e performance economi-che. “L’acquisizione, la gestione e l’aggiornamento continuo del tasso di competenza delle

13 Economia e costi della formazione, a cura di F. Frigo V.W Lindo, Franco Angeli, Milano 2001.14 M. Grassi, op. cit.

83

risorse umane di un territorio”15 è una condizione essenziale, ma di per sé non ancora suffi-ciente. Il rapporto tra formazione e capacità competitiva di un territorio non è costruito su unasse di concausa lineare e diretto.

Operano altri fattori, i quali incidono sulla capacità di produrre un ambiente innovativo.A tal fine occorre accumulare competenza, ma rafforzare anche “la capacità di aggiornare laqualità delle competenze (learning capacity), sia dentro sia fuori dal lavoro e rafforzare la con -sapevolezza, da parte del sistema delle imprese, del bisogno di motivare emotivamente e psi -cologicamente i lavoratori ad applicare nelle attività professionali le competenze acquisite eacquisibili”16.

6.6 La sfida della fertilizzazione (network innovativo) e del learning region

Abbiamo già affrontato il tema del valore e delle politiche per l’innovazione. Tema cheritorna con forza preponderante sul fronte delle competenze.

Considerata la tipologia delle imprese e del sistema della Marca la sfida si potrebbegiocare su due fronti.

Il primo coinvolge la formazione permanente e il tema delle competenze. Il sistemalocale dovrebbe cercare di evolvere verso un modello di learning region, verso un sistema diproduzione in cui l’apprendimento, l’adattamento ai cambiamenti e l’innovazione determinanoun percorso di evoluzione continua. In un sistema di questo genere la risorsa primaria si fondasulla conoscenza sviluppata all’interno, costruendo percorsi di apprendimento per la produ-zione, direttamente “sul campo”, lungo le linee produttive e i luoghi di lavoro e deve essereintegrata, all’esterno, da processi di apprendimento per interazione, cioè attraverso lo scam-bio di informazioni tra imprese diverse o tra sistemi produttivi differenti.

Il secondo fronte, invece, riguarda le politiche innovative, legate ai processi della cono-scenza. In questo ambito, la realtà locale potrebbe puntare a realizzare un network delle cono-scenze, un sistema a tre punte incentrato su informazione, formazione e innovazione, in gradodi facilitare i processi di qualificazione del capitale umano territoriale, in modo da alimentare ilvalore dei prodotti e delle produzioni locali.

Si tratta di un sistema in grado di costruire una vera e propria fertilizzazione tecnologi-ca delle imprese del trevigiano, capace di offrire servizi per l'innovazione ad alto valoreaggiunto, mettendo in azione le migliori esperienze della ricerca e creando sinergie con lestrutture che già operano nel tessuto locale.

Un percorso in cui al centro ci dovrebbero essere le risorse umane e processi di for-mazione mirata alla gestione dell’innovazione. Gli obiettivi di un percorso del genere potreb-bero essere quattro:

15 Idem.16 Idem.

– sostenere la competitività delle imprese, attraverso l’arricchimento del sapere innova-tivo

– rendere stabile la collaborazione tra ricerca e industria, incoraggiando le pratiche del-l'innovazione

– realizzare una nuova stagione di sviluppo del tessuto produttivo della Marca fondatosui processi innovativi

– garantire ai giovani imprenditori nuove opportunità di sviluppo e d’impresa.

84

85

Capitolo settimo

Lo screening aziendale

7.1 Il vuoto innovativo

Marketing e innovazione tecnologica sono i principali problemi avvertiti dalle impresetrevigiane. In questa autolettura, troviamo il senso di un mondo economico imprenditoriale checambia velocemente e che ha difficoltà a mantenere il passo.

Complessivamente le carenze si collocano tutte sul fronte del bisogno di affinare epotenziare le competenze politico gestionali degli imprenditori.

C’è il bisogno di potenziare tutte le skill superiori, partendo dagli stili cognitivi, dallacapacità di proiezione nei nuovi mercati internazionali, fino alle abilità decisionali.

Il grande vuoto degli imprenditori, quindi, è la modernizzazione delle competenze edelle conoscenze. Un tema dietro al quale non troviamo solo le nuove tecnologie, ma incon-triamo anche la cultura e le strategie di innovazione, lo sviluppo e la gestione dei processi,nonché l’innovazione di prodotto e di immagine.

Secondo Lei le imprese trevigiane sono carenti soprattutto di:


7.2 Le imprese al bivio

Le imprese trevigiane sembrano di fronte a un bivio. Da una parte quelle che scelgo-no di puntare ancora sulla quantità, basando la loro strategie sul taglio dei costi e su una pro-duzione intensiva.

Dall’altra parte quelle che avvertono la necessità del salto di qualità e fondano le lorostrategie su nuove politiche di alleanze, per affrontare la duplice sfida dei mercati e degli inve-stimenti per l’innovazione.

Non manca una fascia di imprese che sottolinea le necessità di nuove strategie dimarketing, segnalando uno dei problemi che la Marca dovrà affrontare: la capacità di creareuna nuova immagine internazionale di sé e dell’humus produttivo provinciale.

Nei prossimi anni, secondo Lei, le imprese dovranno soprattutto:

creare alleanze (anche temporanee) fra imprese 45,0ridurre i costi di produzione 35,0puntare sull’innovazione e le nuove tecnologie 31,0introdurre nuove strategie di vendita e marketing 28,0migliorare il sistema di finanziamento e il controllo di gestione 25,0innovare i prodotti 22,0migliorare e investire nella logistica 16,0



7.3 Il bisogno di una nuova strategie di marketing: puntare sulla voglia di vin-cere

Il tema delle strategie di marketing, per la maggioranza degli imprenditori, si attesta sudue obiettivi: cercare di insediarsi in nuovi mercati, conquistando nuovi clienti; favorire l’inno-vazione dell’immagine aziendale e dell’intera area.

Per garantire il raggiungimento di entrambi gli obiettivi, appare utile sottolineare duetemi. Il primo è l’esigenza di mettere in campo una nuova strategia comunicativa della Marca,potenziando il sistema di interazione interno (quello che potremmo definire una sorta dibackoffice) e le forme di broadcasting esterno. Si tratta di realizzare e potenziare, da un lato,gli strumenti di conoscenza, presentazione, informazione e interazione del territorio; dall’altrolato di promuovere in modo differente e unitario, sia in ambito internazionale sia in quellonazionale, l’identità e le peculiarità della Marca, superando l’idea produttivistica attuale, per

86

87

affermare quella di territorio dell’innovazione e della capacità competitiva.Occorre valorizzare, quindi, le diversità della Marca, la sua ricchezza, l’humus impren-

ditoriale, ma anche la voglia di vincere, la dinamicità.Nell’età globale, della competizione dei territori, non basta mettere in mostra i gioielli di

casa, per attirare l’attenzione. Occorre dimostrare e far sentire che il territorio ha voglia di vin-cere e chi opera in questa provincia ha buone chance.

E rispetto alle strategie di marketing le imprese trevigiane nei prossimi anni dovrannosoprattutto:


7.4 I problemi delle aziende

Passando da una valutazione generale ad una inerente la propria azienda, gli impren-ditori indicano, come principali problemi, la carenza di manodopera, la difficoltà nel reperirenuovi clienti ed il ricambio generazionale.

A ruota seguono la concorrenza delle imprese dell’Est e la difficoltà ad accedere aforme di credito, la mancanza di cultura di marketing e la concorrenza delle imprese italiane.Meno sentite le difficoltà ad innovare i prodotti e a rinnovare le competenze.

88

La gerarchia dei problemi presenti in azienda ricalca quanto emerso in precedenza:priorità alle problematiche inerenti il fatturato (riduzione dei costi, apertura sui mercati emer-genti dove però si trova una forte concorrenza interna) e a seguire impostazioni di strategieper il futuro (ricambio generazionale, cultura di marketing).

Infine, focalizzando l’attenzione sui temi nei quali le aziende trovano maggiori difficoltà,gli imprenditori indicano principalmente le questioni inerenti la legislazione e l’accesso aifinanziamenti pubblici. Appare indubbia la richiesta di una maggiore attenzione da parte deglienti locali, ed in particolare della Provincia, cui viene richiesto un’opera di affiancamento suciò che concerne diritti e doveri delle imprese locali.

Qual è, tra i seguenti, il problema principale della sua azienda? E poi?

la mancanza di manodopera 28,0la concorrenza delle imprese dell’est 26,0la difficoltà di trovare nuovi clienti 24,0il ricambio generazionale 15,0la difficoltà ad accedere a forme di credito 15,0la mancanza di cultura di marketing 15,0la concorrenza delle imprese italiane 15,0la difficoltà di innovare i prodotti 8,0la difficoltà a rinnovare le competenze 4,0



Qual è, tra i seguenti, il tema su cui la sua azienda incontra maggiori difficoltà? E poi?

legislazione e mutamenti normativi 32,0accesso ai finanziamenti pubblici 30,0innovazione tecnologica 14,0legislazione ambientale 10,0acquisto materie prime 12,0formazione professionale 18,0sviluppo della qualità 8,0contabilità e paghe 6,0



89

7.5 La rete ancora poco amica

La lettura complessiva dei dati ci permette di rilevare la sostanziale difficoltà in cui sitrova una buona parte del tessuto produttivo locale di fronte alla rete delle reti. Tale difficoltàsi fonda su una limitata conoscenza dello strumento (a cosa mi serve in azienda?) e, nellostep successivo, delle sue applicazioni (e adesso cosa ci faccio?).

Il dato riguardante l’utilizzo della rete indica una certa difficoltà sia nella comprensionedell’utilità dello strumento sia nelle sue applicazioni pratiche. Circa la metà degli intervistati,infatti, non utilizza o utilizza saltuariamente la rete, indicativamente la stessa quota dichiara dinon avere un proprio sito web, mentre una quota leggermente inferiore non la utilizza per irapporti con i fornitori.

Nel rapporto con i fornitori appare interessante sottolineare come per le relazioni ven-gano utilizzate le e-mail in maniera abbastanza costante, mentre per la gestione degli ordini(prodotti, servizi) si usano, quasi esclusivamente, i canali standard.

Fra coloro che utilizzano la rete, la ricerca di informazioni e la posta elettronica sidistinguono fra i servizi più utilizzati, mentre risultano penalizzati altri usi altrettanto importan-ti quali, per esempio, la ricerca di nuovi clienti e la presentazione dell’azienda.

Generalmente con quale frequenza i computer della sua azienda sono utilizzati per col -legarsi/usare internet?

Quali servizi su internet vengono utilizzati dalla sua azienda?

informazioni utili per il proprio lavoro 35,0posta elettronica 33,0informazioni su società e servizi 23,0motore di ricerca 17,0gestione rapporti con i clienti 11,0informazioni di attualità – news 10,0internet banking 9,0informazioni utili per la formazione e l’aggiornamento professionale 7,0ricerca di nuovi clienti 7,0presentazione dell’azienda 5,0trading on line – gestione del denaro 4,0informazioni sui servizi pubblici 4,0scaricare software – programmi 3,0sistemi CRM 1,0leggere riviste, giornali online 1,0formazione a distanza 1,0altro 5,0nessuna di queste 2,0



90

91

La sua azienda utilizza internet per mantenere rapporti con i fornitori?


La sua azienda possiede un proprio sito web?

7.6 Il terziario innovativo e la sfida competitivadi Maurizio Galluzzo*

L’indagine, che è alla base di questa pubblicazione, pone più volte l’accento su temiche riguardano il Terziario Innovativo e che sono anche oggetto di discussione in ambito ter-ritoriale e regionale.

L’evoluzione repentina non solo di tecnologie, ma anche di processi, avvenuta negliultimi anni ha fatto crescere forti specializzazioni locali di servizi innovativi.

L’entusiasmo mediatico ha portato ad una “temporanea nobilitazione” del settore cheè cresciuto velocemente, ma in forma spesso disordinata e priva di regole.

Solo alcuni di questi servizi si sono consolidati ed hanno assunto una strutturazioneindustriale, altri si sono riconvertiti, sono stati riassorbiti o semplicemente dissolti.

La facilità a “fare impresa” nei servizi ha creato anche improvvisazioni e saturazioni diofferta. A fronte di un’ampia disponibilità di servizi, non sempre facilmente confrontabili e misu-rabili, si è verificata una reazione da parte della domanda che è stata ulteriormente distrattadallo sboom della new economy.

Il lato positivo di questo fenomeno è stata però la familiarizzazione nel territorio deitemi propri delle tecnologie informatiche e telematiche.

Gli indicatori ci dicono che sta ricominciando, in maniera stavolta sistematica seppurlenta, la fase di consolidamento dell’e-business e dei servizi digitali. Per ora è prevalente ilBusiness to Business (tra imprese) anche se si ritiene che a seguire ci sarà una manifesta-zione di interesse per il Business to Consumer (verso l’utente finale).

I servizi digitali richiederanno sempre maggiore attenzione alla gestione della cono-scenza e anche per fare innovazione bisogna creare delle strutture di base nel campo dellaconoscenza e della sua ingegnerizzazione.

Qualsiasi sia il livello di interazione tra imprese ed in particolar modo nel caso di inte-razione tra imprese, Università e centri di ricerca, è necessaria la predisposizione di unaPiattaforma Digitale a larga banda in grado di consentire l’uso di strumenti multimediali conmaggiore facilità di accesso e ricchezza di informazioni.

La sfida implica nuovi schemi di creazione del valore e quindi un management ade-guato a sviluppare i processi dell’innovazione. È quindi opportuno pensare a clusters che pro-ficuamente siano orientati alle conoscenze, che dovranno essere accompagnati da un cam-biamento nei processi di gestione imprenditoriali per poter sfruttare in appieno l’innovazione.

Nei processi di ripensamento dei prodotti per l’impresa potranno intervenire professio-nalità che il territorio ha prodotto negli ultimi anni: il riferimento è al Disegno Industriale cheproprio a Treviso ha trovato posto prima con il Diploma Universitario e poi con la Laurea.

Alle fasi di progetto formale e funzionale dei prodotti si possono innestare l’uso di nuovimateriali e materiali e lo studio e la verifica dell’ergonomia in tutte le sue forme.

92

Diventerà nel tempo sempre più evidente per le imprese che le sinergie e le retidovranno, incredibile scherzo della globalizzazione, essere cercate nel sistema territoriale piùvicino perché i livelli di interazione rimarranno ancora per molto tempo di tipo relazionale diret-to.

Le imprese trevigiane del Terziario Innovativo non hanno una grande propensione (aparte alcuni limitati casi) alla internazionalizzazione. Spesso però accompagnano le impresenelle loro attività di delocalizzazione per costruire sul posto infrastrutture tecnologiche, orga-nizzative e trasferimento di know how.

L’impresa non sempre è preparata ad acquistare servizi specie se innovativi. Per darlequeste competenze sarà necessario individuare forme di informazione e comunicazione tra ilterziario e le imprese. Una forma potrebbe essere la creazione di un “Terziario InnovationPark” dove sperimentare, conoscere e applicare le nuove opportunità ed i nuovi servizi.

7.7 La sfida della qualità del lavoro

Al termine di questo capitolo sullo screening aziendale è utile avanzare anche una ulte-riore riflessione, precipuamente dedicata al tema del lavoro. Come si è visto dai dati gliimprenditori hanno una plebiscitaria richiesta di manodopera specializzata, preferiscono per-sone a medio livello di formazione, ma rilevano tra i loro principali problemi la cultura di marke-ting e il deficit di innovazione. Ancora, le aziende locali sembrano in difficoltà verso la rete ehanno ancora, se pur in crescita come ha spiegato Galluzzo, limitato approccio all’e-business.Questi dati pongono la necessità di approfondire il tema del lavoro, delle sua centralità, dellasua qualità. In un’area come quella trevigiana, ma ciò vale anche per il resto del paese inrealtà, al pur fondante aspetto del “saper fare” occorre, in un’ottica di qualità, integrare ele-menti come il saper interagire, o, ancor più importante, il problema del rapporto tra cultura e'fare' determinato dal clima cultural ma anche attraverso verifiche di impatto sociale ed eco-nomico.

Osservato da questa angolatura il Piano Strategico rappresenta non solo l'occasioneper contribuire ad approntare nuovi strumenti di governo del territorio, della qualità della vitae dello sviluppo, ma l'opportunità di misurarsi nel concreto, in rapporto con gli altri soggetti,con un progetto complessivo di rilancio del ruolo sociale del lavoro, dei lavori. Perché nessunprogetto di ''modernizzazione'' può produrre cambiamenti condivisi se insieme non produce unprocesso di trasformazione sociale. Una evoluzione che, attraverso i diritti, riscatta le perso-ne dalle insicurezze e dalle ingiustizie di un oggi che così com'è non basta più a nessuno.

E dell'innovazione, dal rapporto di reciprocità integrata fra cultura e fare che orientaidee e azioni. Oggi ha futuro solo il lavoro che sa. Non si può continuare a tenere distinti 'sape-re' e 'lavoro'. Oggi il lavoro si pone come sapere e come saper fare, come cultura e comeconoscenza tecnica, come saper interagire, da considerare non come attributi insieme ad altri

93

* presidente terziario innovativo Unindustria Treviso.

94

ma come l'essenza stessa del lavoro, e che ne determinano il valore reale, anche di merca-to. Anche all'interno delle categorie operaie è fortemente cresciuta la quota di lavoro cherichiede elaborazione simbolica e conoscenze sempre più ampie.

Oggi la caratteristica fondamentale del lavoro non è data dalla forma in cui viene ero-gato: subordinato o autonomo, imprenditoriale o atipico, ma dalla 'qualità della prestazione',cioè dal livello di 'sapere' e di 'saper fare' in essa contenuto, che spesso ne determina il cor-rispettivo. Si sono create le condizioni materiali perché il lavoro conquisti la sua autonomia,manifesti la sua essenza liberatoria come realizzazione della persona umana. E' questo ilsenso che si deve attribuire alla centralità del lavoro, dei lavori, come “valore sociale” nel-l'ambito della sostenibilità dello sviluppo.

Ciò significa, però, che piani e distribuzione delle risorse locali devono rispondere alprincipio di sostenibilità, reso, per questa via, effettivamente operativo ma anche attraversoverifiche di impatto sociale ed economico. Osservato da questa angolatura il Piano Strategicorappresenta non solo l'occasione per contribuire ad approntare nuovi strumenti di governo delterritorio, della qualità della vita e dello sviluppo, ma l'opportunità di misurarsi nel concreto, inrapporto con gli altri soggetti, con un progetto complessivo di rilancio del ruolo sociale dellavoro, dei lavori. Perché nessun progetto di ''modernizzazione'' può produrre cambiamenticondivisi se insieme non produce un processo di trasformazione sociale. Una evoluzione che,attraverso i diritti, riscatta le persone dalle insicurezze e dalle ingiustizie di un oggi che cosìcom'è non basta più a nessuno.

95

Capitolo ottavo

Il quadro dei possibili assi,obiettivi e azioni di una politica

di sviluppo strategico del territorio

8.1 La Marca progettata. Una sfida per la classe dirigente locale

Lo sviluppo della Marca va pensato. Va pensato da parte di tutti, con il ruolo dellaProvincia, dei Comuni, della Camera di Commercio, delle associazioni di categorie e sinda-cali, del mondo del volontariato sociale, culturale, ambientale e sportivo. Va pensato attri-buendo alla classe dirigente il ruolo di sintesi delle proposte.

Chi osserva la storia e l’evoluzione delle grandi città internazionali – Berlino, Parigi,Londra, Lione, Barcellona e Francoforte – sa che alcune delle questioni fondamentali dellavivibilità di un’area, come ad esempio la viabilità, le tensioni sociali, le trasformazioni del tes-suto produttivo, possono essere affrontate soltanto in una prospettiva di medio-lungo termine.

Gestire le contraddizioni, tuttavia, non significa individuare e calare dall’alto un grandeprogetto. Deve essere il territorio a produrre idee, iniziative, proposte. Deve essere la Marca,intesa nel suo complesso, a trovare sintesi tra le sue identità, tra il suo essere policentrica emultiforme.

Con questo non si vuol sostenere la rinuncia a una progettualità ambiziosa. È il con-trario. Vuol dire rendere manifesta la sfida che le forze politiche, intellettuali e imprenditorialidi un territorio hanno di fronte.

Per far ciò si deve unire tradizione e innovazione, sapendo che per conservare occor-re diffondere le conoscenze e che per innovare occorrono patti condivisi.

La nuova Marca, quindi, nasce solo dal ruolo generativo della sua collettività. Serveuna sintesi tra empirismo e voglia di futuro, tra modello di crescita locale e nuove dinamicheglobali. E tale sintesi può essere garantita solo dai processi di governance. Essa non è unconcetto astratto, ma un sistema concreto e fortemente integrato per la comunità-provincia.Un modo per facilitare l’integrazione delle tante comunità di intenti e di interessi che la com-pongono; un sistema per rafforzare le forme di cooperazione fra istituzioni, società economi-ca e civile e classe dirigente.

96

Tale percorso di sintesi è garantito dalla pianificazione strategica. La nuova epoca dellacrescente apertura delle economie e della trasformazione dei processi produttivi, apre nuoveopportunità e potenzialità. Integrare in modo coerente e efficace le funzioni economiche,sociali, ambientali e culturali diviene il fattore decisivo per qualificare la capacità competitivadi un territorio.

Le politiche di governo allargato del territorio sono un’opportunità per tutti, per la lorocapacità di concentrarsi sui fattori della trasformazione, accrescendo le opportunità e l’intera-zione fra i protagonisti. Si tratta di politiche che puntano a migliorare tutte le potenzialità com-petitive (economiche, sociali, culturali e ambientali) dell’area, qualificando l’intero humus loca-le.

Gli obiettivi della pianificazione strategica sono quelli di rafforzare le forme di sviluppoeconomico, garantendo non solo il riposizionamento competitivo, ma anche una nuova visio-ne generale della crescita, intervenendo con progetti integrati sulle infrastrutture, sulla vivibi-lità ambientale, sull’appeal culturale e sulla qualità sociale.

Si tratta di rafforzare le politiche innovative sociali, puntando sull’attivazione delle risor-se umane locali, sullo sviluppo di politiche attive per la famiglia, sulla realizzazione di nuoveforme di partecipazione dei giovani, sulla definizione di politiche inclusive, in grado di coordi-nare l’inserimento nel territorio.

8.2 Le politiche di governance: il consenso come valore competitivo

L’esigenza di una politica unitaria di sistema pone l’accento sulla necessità di forti poli-tiche di sviluppo, in grado di incrementare e potenziare la capacità competitiva del territorio.

Come spiega Pichierri, “aumentare la competitività verso l’esterno richiede tendenzial -mente un consenso interno elevato: l’identificazione di tipo comunitario con il proprio territoriodiventa una forza produttiva. Una correlazione forte tra capacità competitiva esterna e con -senso interno elevato è una costante che caratterizza i sistemi locali”17.

La governance è “un processo di coordinamento di attori, gruppi sociali, istituzioni peril raggiungimento di obiettivi discussi e definiti collettivamente in ambienti frammentari”18. Talemetodo è lo strumento più utile e di più ampia portata per valorizzare, all’interno del costanteconfronto e della competizione fra i territori, non solo le performance economiche, ma il com-plesso tessuto locale.

Si tratta di dar vita a una strategia di sviluppo locale che insista, in modo particolare,sul dialogo sociale, assumendo il consenso non solo come fattore di valore (quindi ricer-cato in funzione della competitività), ma anche in funzione di sviluppo dell’humus impren-ditoriale stesso, aumentando l’identificazione di tipo comunitario del territorio. Una identifica-zione che non vede sparire il ruolo dei singoli attori, ma esalta le potenzialità del cooperare,del lavorare insieme. Un processo che è, quindi, pienamente nelle mani degli attori locali, della17 A. Pichierri, La regolazione dei sistemi locali , il Mulino, Bologna 2002.18 P. Le Galès, La nuova “political economy” di città e regioni, in Stato e mercato 1998, n.1.

97

classe dirigente della Marca che, con la pianificazione strategica, gioca la sua partita col futu-ro.

8.3 Una importante fase di ascolto

La fase di analisi del piano strategico, svolta da Swg per conto dalla Provincia, ha coin-volto tantissime persone. La peculiarità del piano di Treviso, a differenza altri piani strategiciitaliani, è stata quella di non limitarsi al dialogo con gli indispensabili stakeholders, ma diavviare una analisi di massa dei problemi vissuti e delle potenzialità avvertite.

Sono stati effettuati oltre 100 incontri con i rappresentanti delle categorie sociali e eco-nomiche.

Sono già stati intervistati inoltre– 1.800 cittadini – 400 imprenditori– i sindaci della Marca e i consiglieri provinciali

È stata predisposta un’indagine su 1.000 giovani trevigiani, una sul welfare e sui biso-gni sociali, nonché una rilevazione sulle dinamiche dell’immigrazione

L’Ufficio Studi della Provincia di Treviso, in sinergia con Swg, ha realizzato indaginiSWOT su:

– i rappresentanti di associazioni del mondo culturale– i rappresentanti di associazioni del mondo ambientale– i rappresentanti del mondo del volontariato.

8.4 L’obiettivo della pianificazione strategica nella provincia di Treviso

L’obiettivo del piano strategico della provincia di Treviso potrebbe essere sintetizzatonella necessità di riformare il modello trevigiano per rafforzare la capacità competitivainternazionale della Marca, rendendo la provincia un network, in grado di integrare itanti sistemi del territorio, una realtà integrata basata sulla valorizzazione del capitaleumano, sullo sviluppo dei sistemi della qualità (produttiva, sociale e di vita) e sull’in-novazione. Una provincia-comunità, che da costellazione diviene network sinergico ecoeso, capace di migliorarsi per affrontare le sfide poste dalle nuove dinamiche dell’e-conomia globale e dallo sviluppo della competizione fra territori.

Una riforma che intende individuare una strategia integrale e concreta per la Marca,comprendente gli aspetti economici, infrastrutturali, sociali, ambientali, culturali, turistici, inno-vativi e formativi.

Una strategia di integrazione e coesione che completa sinergicamente gli interessi e le

98

aspirazioni di sviluppo dei principali attori economici, sociali, istituzionali e i bisogni dei cittadini.Per fare ciò occorre rafforzare la cooperazione tra i settori del pubblico-privato e del

pubblico-pubblico, costruendo un percorso che favorisca sia lo sviluppo dei progetti strategi-ci, sia la realizzazione di cose concrete per le tante realtà della provincia. Si tratta di favorirela conoscenza reciproca degli interessi e dei progetti fra gli enti, per stabilire rapporti di fidu-cia e di collaborazione fra gli attori stessi e ottenere un impegno ad agire.

Il ruolo degli stakeholders è fondamentale, ma non sufficiente. È necessario accresce-re e facilitare la partecipazione dei cittadini al processo di elaborazione della strategia, affin-ché questa risponda alle richieste e alle necessità della società civile organizzata.

Allo stato attuale possiamo indicare le principali prospettive di fondo della pianificazio-ne strategica trevigiana, le quali si possono sintetizzare nella necessità di:

– Adeguare e sviluppare il sistema infrastrutturale– Riposizionare la Marca nella competizione globale– Fare del proprio territorio un centro della qualità di vita e sociale, attento alla coe-

sione sociale e non solo al rilancio economico– Fare della Marca una provincia dell’innovazione e delle conoscenze produttive– Rafforzare le dinamiche per la formazione del capitale umano e della solidificazione

di una nuova classe imprenditrice– Sviluppare le potenzialità del trevigiano quale territorio del turismo, dell’arte e della

qualità ambientale e di vita.

8.5 La struttura del piano strategico, alcune ipotesi di lavoro

Seguendo gli esempi della pianificazione strategica internazionale, il piano di Trevisopotrebbe essere composto di alcuni macro-obiettivi che ricalcano l’intesa iniziale tra Provinciae Camera di Commercio. Patto che individuava tre aree di priorità: infrastruttura e mobilità,riposizionamento competitivo, sistema della qualità sociale e di vita. Ognuno di questi macro-obiettivi sarà articolato in Assi strategici, ovvero le prospettive di fondo cui tendere grazie allapianificazione e alla progettazione di medio e lungo periodo.

Il complesso di questi assi dovrebbe disegnare come dovrà essere la Marca nel 2010.

Ogni asse strategico sarà, a sua volta, diviso in Obiettivi strategici, che potranno esse-re di breve, medio e lungo periodo. Tali obiettivi definiranno il quadro di fondo dell’asse stra-tegico e qualificheranno il fine e la portata delle intenzioni trasformative e riformatrici definitedall’asse.

Ogni asse strategico, inoltre, dovrà individuare le Azioni complessive di intervento perconcretizzare e rendere effettivi gli obiettivi strategici individuati. Azioni che dovranno esplo-dere, poi, in una costellazione reale di Progetti definiti e realizzabili, in modo da rendere ilpiano strategico non un libro dei sogni, ma un preciso piano di intervento. Un piano cui con-corrono, in quanto prima lo hanno condiviso e poi lo realizzano, tutti gli attori del territorio.

Nei prossimi paragrafi saranno illustrate, come contributo, alcune delle priorità sugge-

99

rite. Si tratta di una primissima sintesi, che intende restituire al territorio e a tutti gli attori il

risultato del quadro di analisi effettuato fino ad ora. DEVE ESSERE CHIARO CHE SI TRATTA DI UN PRIMO QUADRO IPOTETICO,

RIPORTA QUANTO È EMERSO FINORAE CHE VIENE PUBBLICATO PER FACILITARE ILDIBATTITO E PER CONTINUARE E APPROFONDIRE IL CONFRONTO E IL DIALOGO.

Oltre a questo libro verranno definite altre pubblicazioni. Tutti questi volumi farannoparte del quadro di contributi e analisi di cui è composta la fase di indagine e preparazione delpiano strategico di Treviso. Testi i cui contenuti CONFLUIRANNO NEL DOCUMENTOCOMUNE REALIZZATO DAGLI ATTORI DEL PIANO e che diverrà il volume di sintesi delquadro degli assi, degli obiettivi, delle azioni e dei progetti del piano strategico della provinciadi Treviso.

8.6 Potenziare la capacità competitiva del territorio, migliorando il sistema infra-strutturale e sviluppando la multimodalità

Potenziare e migliorare le infrastrutture di trasporto è centrale per il futuro della Marca.Il tema infrastrutturale è uno dei centri nodali del piano strategico. Per riformare il modello tre-vigiano occorre ripartire dal territorio, dal suo uso razionale e valorizzante. Il piano di inter-venti, come tale, deve mirare a creare un sistema finalizzato al nuovo modello reticolare e dinetwork provinciale delineato. La profonda opera di trasformazione del tessuto viario deveintervenire su più fattori: facilitare lo stabilirsi di relazioni sistemiche con le altre realtà com-plementari, per competere meglio sui mercati internazionali; migliorare la qualità della vita deicittadini, riducendo il traffico, l’inquinamento acustico e atmosferico, nonché facilitare unamaggiore agibilità del territorio; definire un modello multimodale di trasporto. Tale asse strate-gico potrebbe essere concretizzato in alcuni obiettivi precisi:

– Favorire l’accesso alla Marca, con nuovo sistema viario funzionale allo sviluppo e unarete di collegamenti internazionali e nazionali che collochi la Marca al centro delletraiettorie europee

– Migliorare la mobilità interna con un nuovo sistema reticolare viario decongestionato– Una concezione logistica innovativa, in grado di supportare l’evoluzione dei bisogni

locali– Un sistema di trasporto pubblico concorrenziale all’uso del mezzo privato e basato su

una forte integrazione ferro - gomma– Salvaguardare i centri storici dal traffico di attraversamento.

Per realizzare questi obiettivi si potrebbero iniziare ad individuare alcune azioni strate-giche:

a. Sviluppare la grande viabilità di collegamento extraprovincialeb. Migliorare la qualità del sistema viario intraprovinciale, con lo sviluppo di 40 progetti per

100

nuove viabilità internec. Realizzare un sistema integrato di trasporto pubblico intorno all’Sfmrd. Potenziare l’attuale rete ferroviaria e implementare il progetto di Sfmr oltre il 2008 sulle

tratte di Montebelluna e Coneglianoe. Sviluppare le politiche per la sicurezza stradalef. Realizzare il sistema della logistica con la realizzazione dei poli intermodalig. Potenziare la rete delle infrastrutture telematicheh. Ridisegnare la rete del trasporto pubblico, con integrazione funzionale e tariffaria ferro

gommai. Costruire un sistema di localizzazione satellitare e di informazione adeguata per il Tpl

8.7 Sviluppare l’innovazione, la ricerca e il marketing territoriale per accrescerela competitività e la capacità attrattiva della Marca

Il tema dell’innovazione dell’apparato produttivo e del sistema locale è una delle con-dizioni necessarie per un territorio che vuole navigare velocemente nelle nuove dinamicheglobali. Tale asse strategico potrebbe essere qualificato dai seguenti obiettivi:

– Accompagnare i processi di delocalizzazione, per limitare i danni al territorio– Rendere il territorio appetibile per gli investimenti stranieri su ricerca e innovazione– Potenziare le infrastrutture immateriali– Rafforzare e accentuare la competitività del sistema fieristico – Sviluppare politiche di sostegno all’innovazione delle imprese– Facilitare e sostenere i percorsi di aggregazione delle imprese– Attirare finanziamenti esterni, a favore delle imprese e degli enti locali– Agevolare lo sviluppo del terziario e dei servizi alle imprese– Sviluppare un nuovo sistema di relazione strategica con l’Unione europea– Rafforzare i rapporti con i Trevigiani nel mondo– Potenziare il sistema di relazione tra credito e impresa.

Tali obiettivi potrebbero trovare, quali azioni conseguenti, un ricco set di ipotesi, come: a. Creare un Innovation park del terziariob. Creare un sistema permanente di marketing internazionale della provinciac. Sviluppare un sistema di sostegno concertato delle delocalizzazionid. Realizzare con le banche una Rete per finanziamenti regionali, nazionali e comunitarie. Promuovere la visibilità e l’immagine della Provincia presso L’Uef. Sensibilizzare gli attori della Provincia di Treviso e rispetto alle politiche comunitarie g. Creare un unico ente fieristico trevigiano, partendo da quelli di Godega e S.Lucia di

Piaveh. Realizzare una cyber fierai. Sostenere l’aggregazione tra imprese nel settore delle autoriparazioni e delle carroz-

zerie, in quello degli appalti di lavori e servizi j. Implementare le aggregazioni on line tra le aziendek. Potenziare il ruolo e la ricerca nelle nano tecnologie

l. Progetto Eco-leader per sostenere l’innovazione delle impresem. Realizzare progetto europeo su Itinerari Turistici e patrimonio dell’emigrazione italiana n. Definire un progetto di strumenti del credito per l’innovazione d’impresa.

8.8 Rafforzare la qualità del territorio, della produzione e del lavoro come risor-sa dello sviluppo e come leva competitiva

La qualità ambientale del territorio della Marca e del suo sistema produttivo sono unasfida globale. L’obiettivo del piano strategico è quello di rendere la provincia di Treviso sem-pre più riconoscibile e identificabile nel panorama internazionale e, come tale, diventa priori-tario affrontare il triplice tema della qualità del territorio, di quello del sistema di produzione edel lavoro come risorsa per lo sviluppo. Si tratta di un campo particolarmente complesso e cheabbisogna di una capacità di progettazione integrata. Questo asse strategico potrebbe carat-terizzarsi per i seguenti obiettivi:

– Realizzare un sistema di gestione del territorio, equo, sostenibile e innovativo – Concepire le politiche per un ambiente di qualità quale motore dello sviluppo – Fare del sistema dei rifiuti un ciclo virtuoso– Foraggiare l’eco innovazione nel settore produttivo e in quello dell’offerta ambientale– Fare della qualità del lavoro un valore aggiunto del made in Treviso – Fare dell’agroalimentare di qualità quale settore strategico dello sviluppo locale– Fare del made in Treviso un marchio di qualità ambientale– Riqualificare le politiche del territorio– Facilitare il percorso di recupero delle aree produttive e potenziare il distretto della

bioedilizia.

Il quadro degli obiettivi esposto, potrebbe trovare attuazione in un set concreto di azio-ni:

a. La certificazione ambientale quale valore aggiunto della crescita b. La realizzazione di un bilancio ecologico c. Valorizzare e qualificare il ciclo delle acque d. Potenziare la tutela del suolo, il recupero aree degradate e. Realizzare un progetto complessivo per la gestione dei rifiuti f. Glocal value, il valore aggiunto ambientaleg. Realizzazione dell’atlante delle aree produttiveh. Individuazione dei nuovi modelli progettuali per le aree produttive i. Definire le linee guida per il controllo e la pianificazione territoriale j. Gestire il tema dei materiale da scavo e materiale da riciclo, con progetti europeik. Attuare e sviluppare il distretto della bioedilizia l. Revisione del piano territoriale provinciale.

101

8.9 Promuovere la Marca come provincia della cultura, del turismo e dello sport

Territorio con un ricco panorama culturale, con una peculiare propensione allo sport econ una vocazione in nuce al turismo, la Marca, per potenziare le proprie capacità attrattive eper migliorare i livelli dell’offerta complessiva, deve cercare di valorizzare se stessa puntandoa definire una nuova identità post produttiva, incentrata sui temi del rapporto tradizione eambiente.

Questo asse strategico potrebbe condensarsi in alcuni obiettivi:– Fare del turismo una risorsa per la cultura, l’ambiente e l’agro-alimentare – Potenziare le scelte eco-museali– Sviluppare il sistema sportivo trevigiano– Potenziare politiche culturali di rete, incidendo sull’immagine della Marca (rete eventi

culturali, popolari e sistema bibliotecario)– Innovare e sostenere le politiche rurali del territorio– Trasformare il sistema turistico locale in un distretto dell’offerta culturale (arte, archi-

tettura, artigianato ed eno-gastronimia)– Fare del paesaggio il luogo dell’identità della comunità– Realizzare il sistema dei musei e dei monumenti trevigiani.

Obiettivi che potrebbero trovare concretizzazione nelle seguenti azioni strategiche:a. Superare i limiti formativi dell'offerta sportivab. Ridurre il fenomeno della dispersione sportiva c. Definire prodotti turistici territoriali, facendo del piano turistico territoriale uno strumen-

to di governanced. Sintonizzare promozione, accoglienza e prodotti e. Creare sistema tra l’alta qualità dell’ambiente e l’offerta culturalef. Sviluppare nuove offerte cultural-turisticheg. Accentuare i percorsi di formazione, le iniziative di marketing e comarketingh. Realizzare itinerari eco-musealii. Valorizzare e innovare le politiche a sostegno della creatività trevigiana e dell’artigia-

nato artisticoj. Progetto di funzionamento a rete dei musei trevigianik. Progetto marketing culturale per la valorizzazione dell’offerta culturale e museale pro-

vinciale.

8.10 Sviluppare le politiche della conoscenza in un network provinciale

Realizzare nuove conoscenze, produrle, diffonderle, applicarle alle attività e alle pro-duzioni è centrale nel nuovo mercato internazionale. Una politica della conoscenza si basaanche su un attivo sistema formazione continua e sulla capacità di potenziare gli strumenti dialta formazione. Questo asse strategico, particolarmente importante per la Marca, potrebbeconcretizzarsi attraverso i seguenti obiettivi:

102

– Fare della Marca un territorio delle conoscenze, materiali e immateriali– Rendere il sistema di formazione di ingresso, permanente e continua, un sistema della

qualità – Fare dell’innovazione e dell’alta formazione il traino dello sviluppo– Valorizzare la formazione destinata all’amministrazione pubblica– Realizzare un programma di opere scolastiche per migliorare l’offerta formativa– Realizzate un network delle conoscenze, che garantisca informazione, formazione e

innovazione– Realizzare un progetto di learning region– Valorizzare la formazione per la piccola impresa– Qualificare la formazione superiore per la classe dirigente locale– Sostenere e accompagnare il percorso di passaggio generazionale.

Un set di obiettivi che trova alcune azioni strategiche conseguenti:a. Realizzare un network provinciale della formazioneb. Puntare sulle politiche della qualità formativa c. Realizzare un sistema di alta formazione per la pubblica amministrazioned. Ampliare, adeguare e riqualificare gli edifici scolasticie. Realizzazione nuovi edifici scolastici f. Realizzazione dei tre poli della città dei mestierig. Realizzare un laboratorio per l’erogazione di servizi nel campo dell’orientamentoh. Definire una rete di istituzioni per realizzare un collettore dell’orientamentoi. Realizzare un progetto mirato di formazione per la transizione di impresaj. Sostenere i percorsi di transizione d’impresa con una politica di accompagnamentok. Definire un progetto complessivo di formazione imprenditoriale concreta, sui temi del-

l’e-commerce, della bioedilizia, della tecnologia e innovazione, delle imprese in rete,del mercato e della gestione innovativa d’azienda.

8.11 Implementare la qualità della vita, come strumento per lo sviluppo dellaMarca

Il tema della qualità e della coesione del territorio, della sua capacità di includere e dicreare reti sistemiche di sostegno e azione è una delle sfide che attendono la Marca.

Questo asse strategico si concretizza in alcuni obiettivi:– Qualificare le politiche per salute per implementare il benessere individuale– Fare dell’inclusione una politica equilibrata di sicurezza e crescita per tutti– Investire sui giovani per una crescita sociale e civica– Fare della Marca una provincia delle pari opportunità– Rafforzare il sistema di rete a sostegno delle politiche del credito per immigrati, giovani – Facilitare l’inserimento dei giovani nel mondo imprenditoriale– Mettere al centro delle politiche dello sviluppo la qualità della vita– Sostenere il processo di formazione e nascita delle imprese nel terzo settore– Fare del bilancio sociale uno degli strumenti cardine della qualificazione territoriale.

103

Le azioni strategiche che possono realizzare questi obiettivi rappresentano un set dipolitiche generali, lasciando poi ai singoli comparti del territorio la capacità di delineare inter-venti mirati e specifici. Le azioni potrebbero essere:

a. La qualità dell’aria e della mobilità al centro dei percorsi di vivibilità dei centri urbanib. Realizzare la prima mappa socio-sanitaria provincialec. Creare un osservatorio italiano sui valori dei giovanid. Favorire la partecipazione dei giovani alla realtà civica e. Creare un osservatorio interattivo delle dinamiche migratorie e dell’opinione pubblica

sull’immigrazionef. Sostegno all’imprenditoria giovanile g. Accrescere le politiche di sviluppo sostenibile con progetti europeih. Realizzare con le banche una rete per i finanziamenti a giovani, immigrati e donne

imprenditricii. Realizzare il progetto “incubatore d’impresa” nel terzo settoree. Supportare e stimolare i comuni, le aziende e gli enti della Marca a realizzare il proprio

bilancio sociale.

104

107

Appendice

L’esperienza della pianificazionestrategica a Francoforte sul Meno

Pubblichiamo, a completamento del quadro delle dinamiche della pianificazione stra-tegica in Europa, il racconto dell’esperienza di Francoforte sul Meno.

Lo sviluppo urbano di Francoforte sul Menodi Edwin Schwarz

(responsabile per la pianificazione e sicurezza)

A.1 Prefazione

Il Rapporto 2002 sullo Sviluppo urbano di Francoforte sul Meno documenta lo statoattuale dello sviluppo dello spazio urbano. La struttura del documento segue strettamente lelinee guida del Rapporto 1995 sullo Sviluppo Urbano.

Così come il Rapporto 1995 sullo Sviluppo Urbano, il Rapporto 2002 delinea le condi-zioni di base, le opportunità e i rischi per lo sviluppo così come le strategie e gli strumenti adot-tati nella pianificazione urbana impiegati alla data di stampa del presente volume (fine 2002).Si è dato un grande risalto a settori quali la casa, il lavoro, i trasporti, gli spazi aperti e le zoneverdi, il paesaggio urbano e il rapporto tra la città di Francoforte e il suo Land. Le novità, tut-tavia, sono l’attenzione ai settori che riguardano la popolazione e il commercio al dettaglio.Tale approccio per settori opera in base ai parametri sull’utilizzo pianificato del territorio senzaperseguire alcun programma olistico di sviluppo per la città. Il rapporto non approfondiscevolutamente la valutazione complessiva delle risorse che hanno un impatto sulla strutturazio-ne degli spazi ma evidenzia piuttosto i principi di base e le strategie che guidano lo sviluppourbano a Francoforte. Il rapporto non costituisce un programma d’azione vincolante bensì unacornice di riferimento per orientare il Sindaco, il Consiglio Comunale e le autorità locali.

Allo stesso tempo questo rapporto evidenzia le nuove prospettive. Durante il periodoconsiderato i piani sono cambiati per creare la Banca Centrale Europea nella parte orientaledella città, uno sviluppo che ha consolidato la sua posizione rendendola “Capitale dell’ Euro”e, a cavallo del nuovo millennio ciò ha più di un significato simbolico, quanto piuttosto avva-lorare lo sguardo innovativo qui mostrato.

Il rapporto dunque introduce due nuovi elementi:– copre in retrospettiva sette anni e guarda agli obiettivi futuri e alle strategie di pianifi-

cazione in una prospettiva di medio termine. Nonostante questo arco temporale le fon-damentali trasformazioni demografiche che tutte le nazioni occidentali dovranno affron-tare nei prossimi decenni sono degne di menzione. Infatti il rapporto include una ulte-riore sezione sulla popolazione.

– Al di là della versione del 1995, l’appendice al rapporto oggi include ulteriori spunti diriflessione in due particolari scenari prendendo come riferimento l’anno 2030. Il dott.Hartmut Arras della Fondazione Syntropie di Basilea, su incarico delle autorità delpiano strategico ha raccolto questi spunti insieme a numerosi punti di vista e a com-menti ricavati da interviste con autorità chiave del mondo degli affari, della scienza,delle arti, le autorità superordinate, e varie agenzie che fanno capo alla municipalità diFrancoforte. A questo punto vorremmo esprimere la nostra più sincera gratitudine aldott. Arras e ai suoi collaboratori con i quali si sono discussi gli scenari alla fine del-l’anno 2001.

Gli scenari sono serviti ad illustrare tre punti:– Lo sviluppo urbano è la somma di un ampio spettro di diversi parametri che non sono

sempre visibili o efficaci.– Lo sviluppo urbano è senza dubbio un prodotto che può essere interamente controlla-

to sulla base di un lavoro analitico, di previsioni, di obiettivi su spazi e settori, e infine,di concetti.

– Lo sviluppo urbano di Francoforte potrà beneficiare solo se la visione sarà ampia equesto è il motivo per cui ci siamo rivolti ad esperti esterni alla Municipalità.

Parallelamente a questi scenari, brevi sguardi d’insieme alla fine delle sezioni temati-che, conferiscono alla visione programmatica l’ulteriore peso di una parte di retrospettiva e didocumentazione del rapporto. Speriamo che questo equilibrio possa dare al dibattito sullo svi-luppo urbano della città e della regione nel lungo termine nuovi impulsi che superino gli svi-luppi passati e le strategie attuali.

L’orientamento del nuovo Rapporto decisamente più focalizzato su questi temi è utilenon solo per la possibilità di stabilire un confronto ma anche per questioni legate a procedu-re e contenuti:

– Nel marzo del 1996 il sindaco della città di Francoforte ha presentato il Rapporto 1995sullo Sviluppo Urbano al Consiglio Comunale. In quell’occasione ci si avvalse di altrirapporti per rispondere al forte interesse dimostrato per i temi dello sviluppo urbano.Nell’ottobre 1997 lo stesso Consiglio Comunale ha ufficialmente riconosciuto gli sforzifatti e dopo che le risoluzioni sono state approvate dal sindaco, il Consiglio si è impe-gnato ad aggiornare regolarmente il rapporto sullo sviluppo urbano.

– Il Rapporto 1995 sullo Sviluppo Urbano si è anche guadagnato un inaspettato ricono-scimento da parte dell’opinione pubblica offrendo nella primavera del 1996 l’occasioneper una serie di dibattiti in occasione della conferenza internazionale sulla pianifica-zione urbana “Internationaler Frankfurter Städtebaudiskurs 1996”. I rappresentanti di

108

città tedesche ed estere si sono incontrati al Museo dell’Architettura Tedesca per discu-tere il tema “Piani Cittadini: pianificazione dello sviluppo urbano a confronto.” Grandeè stata la richiesta della documentazione realizzata in 48 pagine in un agile e chiarovolumetto che ha dimostrato il vivo interesse del pubblico per il piano strategico diFrancoforte.

– I profondi cambiamenti nello sviluppo urbano rendono la continuità ancora più impor-tante. Il nuovo rapporto pertanto cerca di riallacciarsi alla continuità insita nella pianifi-cazione dello sviluppo urbano. Il cambiamento è piuttosto evidente in una città comeFrancoforte che negli ultimi sette anni ha visto spostarsi il focus di attenzione, la for-mulazione di nuovi obiettivi e piani di riferimento, così come la nascita di nuovi concettiper il piano di sviluppo e nuovi progetti che hanno visto la vitalità anche del centro città.La continuità diventa evidente nei temi evidenziati dal rapporto del 1995: “Preservaree consolidare”, “Densità urbana e varietà di impieghi”, “Ambiente e sostenibilità”.Questi sono i fondamenti sui quali vogliamo misurare gli obiettivi, i concetti e le strate-gie dello sviluppo urbano di Francoforte.

A.2 Introduzione. Una panoramica sullo sviluppo urbano

Francoforte è considerata una città globale. Nonostante il suo agglomerato urbano lacollochi al terzo posto tra le più grandi città della Germania il suo centro urbano ha dimensio-ni relativamente contenute tanto da guadagnarle il titolo di "metropoli più piccola esistente”.Alla città occorre, più che ad altre città di simili dimensioni, uno sviluppo urbano che sappiaguardare al di là della dimensione locale per considerare le interdipendenze all’interno delLand e con le realtà esterne ad esso. Pertanto lo sviluppo urbano di Francoforte pone l’ac-cento non solo sulla popolazione locale ma, già fin dagli inizi e aumentando sempre più a par-tire dagli anni Settanta, anche sul Land. La creazione della Banca Centrale Europea è solol’ultimo stadio di una serie di sviluppi che a lungo hanno plasmato le necessità di Francoforteper gli affari internazionali e ha conferito allo sviluppo urbano una prospettiva sovraregionale.Negli ultimi decenni questa situazione si è fatta progressivamente più chiara tanto da potermeglio determinare le condizioni, i problemi e gli obiettivi dello sviluppo urbano di Francoforte.Tali obiettivi in buona misura sono gli stessi contenuti del Rapporto 1995 sullo SviluppoUrbano. Infatti i concetti e le strategie d’azione hanno mostrato una simile continuità negli ulti-mi sette anni ma si sono anche arricchiti nel tempo di nuovi aspetti.

FRANCOFORTE SUL MENO E IL SUO LAND.Francoforte sul Meno, con i suoi 650.000 abitanti e una popolazione attiva di circa

600.000 unità, rappresenta il “centro urbano” di una regione policentrica dalla vocazionemetropolitana con i suoi 4 milioni di abitanti. Occorre un approccio olistico alla città e al suoLand per comprendere le potenzialità e i problemi legati allo sviluppo demografico, alla con-centrazione di attività lavorative, alla struttura sociale ed economica così come alle possibilitàofferte dalla cultura e dalle infrastrutture regionali. Le attività legate al settore della casa, deitrasporti, dell’ecologia e della produzione e smaltimento dei rifiuti si comprendono meglio se

109

110

affrontate e risolte in stretta collaborazione con tutte le agenzie impegnate. L’obiettivo deveessere dosare le risorse ed equilibrare gli interessi sulla base di un impegno comune per losviluppo futuro del Land.

Con queste premesse, il Landesentlungsplan Hessen 2000 (Piano per lo Sviluppo delLand di Hesse), stabilisce i concetti chiave per i livelli superiori di pianificazione insieme alRegionalplan Südhessen 2000 (Piano Regionale per il sud Hessen) e per la riorganizzazionelegale dei confini della pianificazione nell’agglomerato della regione Reno-Meno oltre alla pia-nificazione regionale sull’uso della terra. Allo stesso tempo la città di Francoforte ha dato unaserie di importanti impulsi allo sviluppo della cooperazione nella regione.

POPOLAZIONESono gli abitanti di Francoforte che rendono questa metropoli la più internazionale di

tutta la Germania. Alla fine del 2001 il 27% dei suoi abitanti (più della popolazione di Monacoo Stoccarda cioè il 23%) non aveva il passaporto tedesco. Lo sviluppo della popolazione diFrancoforte dipende in gran parte dalle migrazioni transregionali. Nel ventennio 1980 – 2000l’immigrazione ha raggiunto quasi la metà del volume totale delle migrazioni in senso gene-rale. La migrazione interna da città tedesche si mantiene inferiore a 25%, quella dalle zoneperiferiche costituisce un ulteriore 25% mentre in confronto la migrazione dal resto del Landdi Hesse è irrisoria (inferiore a 10%). La notevole immigrazione dall’estero nello stesso bien-nio (44.000 unità) era leggermente inferiore all’eccedenza dell’immigrazione da città tedesche(48.000); al contrario nello stesso periodo l’immigrazione dalla periferia della regione diFrancoforte manifestava un deficit di 49.000, mentre dal resto del Land dell’Hesse si è verifi-cata un’eccedenza di 14.000. I numerosi collegamenti che Francoforte ha fuori del proprioLand danno come risultato uno sviluppo demografico fortemente influenzato da fattori esterniche rende quindi ogni previsione futura sul suo sviluppo fortemente soggetta a incertezze.Nonostante gli effetti delle crisi internazionali, come la guerra civile nell’ ex Jugoslavia o lacaduta dei regimi nell’Europa dell’Est, sono piuttosto diminuiti a Francoforte i cambiamentilegati a vari aspetti dello sviluppo demografico quali nascite, morti e migrazioni.

CASALa situazione degli alloggi a Francoforte si caratterizza per l’inadeguatezza dell’offerta

in molti segmenti del mercato. Per affrontare il problema della casa e migliorare l’offerta la cittàha puntato sia al recupero di edifici esistenti che alla costruzione di nuovi alloggi eco-compa-tibili e tenendo in considerazione le esigenze di diverse tipologie di destinatari. Edifici nuovisono stati costruiti sia in aree di recupero urbano sia in spazi liberi.

LAVOROFrancoforte “Città dell’Euro” è uno dei maggiori centri d’affari per il settore finanziario

e per i servizi ad esso collegati su base nazionale, europea e internazionale. Lo sviluppo dellacittà si è potuto realizzare non solo grazie alla sua posizione geografica nel cuore d’Europa oad una rete di eccellenti vie di comunicazione per il trasporto aereo, ferroviario e stradale, maanche per le importanti scelte economiche operate. C’è ancora molta disponibilità di terreniper poter estendere questi servizi. La tradizione industriale della città deriva da imprese del

111

settore chimico, elettrico e metalmeccanico. Contrariamente a quanto si potrebbe pensaredata la favorevole posizione geografica lo sviluppo di opportunità di lavoro in città e nel Landè qualitativamente e quantitativamente debole. La città si sforza di incoraggiare la diversifica-zione commerciale per evitare che si costituiscano strutture monolitiche e rafforzare la suapotenza economica nel mercato del lavoro. Un ambiente per gli affari propositivo protegge leindustrie esistenti, attrae nuove attività economiche e crea nuove zone commerciali. Le altreiniziative comprendono l’adozione di ulteriori misure come la concentrazione di aree direzio-nali già presenti nel cuore della città e la costituzione di incubatori d’impresa; in altri casi si èproceduto alla riconversione di strutture abbandonate e di siti industriali trasformandoli in areeprestigiose, o alla conservazione di zone industriali e commerciali già esistenti. Francoforteavrà un positivo ritorno in futuro grazie all’estensione di agevolazioni legate all’università e allenumerose fiere.

COMMERCIO AL DETTAGLIO Il commercio al dettaglio caratterizza la vita pubblica e l’atmosfera della città. Il talento

di una città in tal senso è un fattore “soft” ma importante per la localizzazione delle attivitàcommerciali. Poiché la vivacità e l’attrattiva dei centri urbani dipendono dalle attività commer-ciali legate allo shopping, il successo dello sviluppo del commercio e lo sviluppo del centrosono di particolare importanza per l’economia della città e per il suo carattere ma anche perrispondere ai bisogni quotidiani dei propri abitanti. Il commercio al dettaglio è stato a lungo sot-toposto a un processo di cambiamento che ne ha interessato la struttura. E mentre le opera-zioni di vendita al dettaglio su grande scala e con rivenditori specializzati guadagnano impor-tanza anche in aree periferiche, al contrario si indeboliscono le attività dei centri e quelle supiccola scala. L’obiettivo della pianificazione urbana perciò è impedire lo sviluppo di situazio-ni negative per la struttura e per le condizioni offerte dalla città.

TRASPORTILa mobilità è fondamentale per creare un terreno favorevole ad una economia dinami-

ca e ad una migliore qualità della vita nella città di Francoforte: essa dovrà rispondere alle con-tinue richieste di mobilità così come riorganizzare gli sforzi per ridurre inutili volumi di trafficoattraverso un uso intelligente degli spazi, una morfologia urbana più diversificata e un poten-ziamento del numero di edifici che circondano le zone nevralgiche del trasporto pubblico.Resta tuttavia ancora molto da fare per i percorsi ciclabili e pedonali nelle strade pubbliche eper l’ecosistema a cui va riservata una particolare attenzione in riferimento al trasporto priva-to motorizzato.

SPAZI APERTI E ZONE VERDI L’ulteriore sviluppo urbano dovrà basarsi sulla storica struttura circolare e radiale degli

spazi verdi aperti e del verde cittadino. Gli spazi verdi aperti che già esistono verrebberoampliati per congiungersi prima tra loro e poi con gli scenari aperti. La municipalità diFrancoforte punta ad una pianificazione che partendo dal Parco fluviale del Meno, raggiungala cintura verde della città fino a congiungersi con i corridoi che partendo dal centro urbanoraggiungono l’esterno. La funzione degli spazi aperti è soddisfare numerose necessità tenen-

112

do conto della naturale vocazione del territorio e della sua specifica ubicazione: essi possonoad esempio diventare spazi ricreativi facili da raggiungere per gli abitanti dell’area diFrancoforte, habitat per piante e animali, spazi agricoli e aree per la salvaguardia delle risor-se naturali.

PAESAGGIO URBANOIl panorama della città è ricco di contrasti e diversità. Le aree che si affacciano sul

fiume e il paesaggio urbano fatto di edifici che svettano verso il cielo sono gli elementi carat-teristici della città che ne enfatizzano il ruolo di cuore economico. Ma a caratterizzare il pae-saggio ci sono anche grandi strutture che si sviluppano orizzontalmente: l’aeroporto, la fierao i grandi complessi residenziali quali ad esempio il distretto Nordweststadt creato negli anniSessanta, o il centro direzionale di Niederrad sono solo alcuni di questi. A completare il profi-lo del paesaggio urbano c’è il centro storico con la sua atmosfera accogliente grazie alle carat-teristiche di città-paese. Un tale paesaggio multiforme costituisce sia un’opportunità che unimpegno: da un lato infatti si tratta di un’opportunità di sviluppo ma dall’altro è anche unaresponsabilità perché vanno conservate le strutture e gli elementi più significativi. Gli attualisforzi per plasmare il paesaggio urbano puntano al cuore della città, con i suoi spazi pubblicida rivalorizzare e da rivitalizzare per sottolineare il ruolo centrale di Francoforte nel suo insie-me. Parallelamente viene curata l’area del fiume Meno come spazio urbano e la costruzionedi edifici altissimi che il Piano sullo Sviluppo dei Grandi Complessi prevede di costruire neldistretto bancario, nella zona fiere e vicino alla ferrovia. In futuro i grandi progetti di sviluppourbano (Capitolo 1, Francoforte sul Meno – Una panoramica sullo sviluppo urbano).Soprattutto la costruzione di quartieri residenziali e il nuovo impiego di aree riconvertite cam-bierà ulteriormente il paesaggio urbano. Lo sviluppo di questi campi perciò è un punto fonda-mentale nell’agenda della pianificazione urbana.

A.3 Conclusione

Come la relazione sullo sviluppo urbano del 1995 anche questa presentazione si basasui leitmotiv, gli obiettivi, i progetti e le misure, che sono rivolti soprattutto allo sviluppo all’in-terno dell’area cittadina. Infatti in questa relazione vengono mostrate le interconnessioni tracittà e regione nella loro ampiezza e molteplicità per tutti i campi tematici. Inoltre nella secon-da metà degli anni Novanta è stata rimessa in moto una serie di strategie informali per l’am-pliamento della coscienza nelle questioni della pianificazione regionale e della cooperazionetra la città di Francoforte e i diversi partner nella regione. Rimane tuttavia un obiettivo impor-tante per la città e per la regione raggiungere il consenso sulle attività e la progettazioneriguardanti i vari settori e le varie aree.

A.4 Sviluppo generale della città

Francoforte sul Meno può essere considerata una Città Globale, è il punto centraledella terza più grande regione della Repubblica Tedesca e al tempo stesso, con un’area urba-

113

na insolitamente molto limitata, la “più piccola metropoli esistente al mondo”. Ancor più che inaltre città paragonabili per grandezza, lo sviluppo urbano di Francoforte non può quindi esse-re compreso solamente facendo riferimento alle proprie unità di misura locali; piuttosto sonodecisive anche le interconnessioni regionali e sovraregionali. La progettazione dello sviluppourbano di Francoforte non è quindi solo orientata verso tutto ciò che riguarda la vita dellapopolazione locale, ma sin dall’inizio e in aumento poi dagli anni ’70 del XX secolo, si è impe-gnata a livello regionale; infine i requisiti di Francoforte come punto economico internaziona-le non solo con la realizzazione della Banca Centrale Europea hanno dato anche una conno-tazione sovraregionale. Questa situazione si è fatta sempre più chiara negli ultimi decenni edetermina le situazioni iniziale, le aree problematiche e gli obiettivi dello sviluppo urbano diFrancoforte, che sono identici in via di massima a quelli della relazione sullo sviluppo urbanodel 1995; anche i concetti e le strategie di azione hanno mostrato una simile continuità negliultimi sette anni. Tutti i livelli di considerazione hanno tuttavia raggiunto una serie di aspettiimportanti e degni di nota.

A. 5 La situazione di partenza. Immagine della città

In una città come Francoforte sul Meno lo sviluppo urbano e la progettazione dello svi-luppo urbano influenzano in modo preponderante l’immagine della città e allo stesso tempovengono influenzati dall’immagine stessa. Come per molti aspetti che sono cambiati aFrancoforte negli ultimi decenni in diverse fasi dello sviluppo, anche l’immagine di questa cittànel frattempo deve affrontare una chiara trasformazione: al nome Francoforte sul Meno èlegato già da tempo il concetto di centro finanziario e fieristico di primo piano nella RepubblicaFederale con una posizione favorevole e centrale per quanto riguarda i trasporti così come dimetropoli economica importante dal punto di vista internazionale. Per coloro che non origina-ri di questi posti inoltre rappresenta un luogo in cui lavorare piuttosto che in cui vivere.

Sin dagli anni ’80 vetrina per le stupefacenti realizzazioni architettoniche e dagli anni’90 di diverse strutture urbane, grazie all’insediamento della Banca Centrale Europea, diven-tando così la “Capitale dell’Euro”, Francoforte ha sempre più la fama di città internazionale eaperta. Questa fama viene inoltre accentuata negli ultimi anni grazie alla New Economy e allespecifiche fasce di età di questo settore: Francoforte è sempre più anche per i più giovani unacittà moderna, veloce, dinamica ed eccitante. In questo modo non solo gli skyline continua-mente in crescita in Germania rispetto a prima e il nodo di scambio dei trasporto rappresen-tata dall’aeroporto sono un simbolo per il continuo progresso di questa immagine. Inoltre visono nuove isole d’identificazione degli spazi in quelle parti della città fino ad ora “inosserva-te”, che diventano sempre più (come la Hanauer Landstraße) vetrine di modi di vita, mix difunzioni e urbanità, e qui l’accento viene posto soprattutto sui giovani per dare una nuova defi-nizione all’immagine della città.

A.6 Principi guida e tendenze future

Le peculiarità di Francoforte in quanto luogo finanziario internazionale, luogo fieristicointernazionale e nodo del traffico aereo internazionale appartengono a quelle “footloose indu-

114

stries” che non sono legate necessariamente ad un determinato luogo: per averle nella cittàoccorre impegnarsi continuamente. Ma devono essere sviluppati anche i punti forti legati atale luogo, come la posizione di prima classe anche in ambito europeo, i collegamenti del traf-fico e la raggiungibilità e la regione di alto valore paesaggistico con aree di qualità per il tempolibero e integrati nel profilo locale della città e della regione. Devono essere affrontati attiva-mente i punti deboli come il sovraccarico di traffico o le mancanze nell’immagine della città.La città di Francoforte sul Meno non si basa quindi solo sui propri indiscutibili vantaggi urba-ni. Per poter continuare ad affermarsi nella competizione nazionale ed internazionale dellecittà e delle regioni, la città deve mostrare all’interno e all’esterno un profilo chiaro e convin-cente.

Per questo profilo è stata importante, guardando al futuro, una serie di avvenimenti neltempo e di sovvertimenti regionali e professionali di una certa importanza, che hanno influen-zato negli ultimi anni lo sviluppo urbano di Francoforte e la progettazione dello sviluppo urba-no e che continuano ad influenzarli ancora oggi:

– La condizione che gli sviluppi futuri a Francoforte sul Meno per tradizione appaiano esi realizzino prima che in altri luoghi: questa asserzione non è tuttavia nuova, però puòessere realizzata proprio in questa città in maniera sempre più evidente nelle tenden-ze verso la globalizzazione e la specializzazione nel terziario, la regionalizzazione, lasocietà del tempo libero, la rotazione mondiale di forza lavoro con qualificazioni più altedella media, la “Frammentazione delle biografie del lavoro”, la società 24 ore su 24 e7 giorni su 7. Queste nozioni si riflettono tra l’altro nella partecipazione ad uno studiodell’Istituto Tedesco per l’Urbanistica “Tutto in ogni momento? Le città sulla strada dellacontinua attività” (con i casi esempio di Berlino, Francoforte e Vienna).

– Le strategie che si sono formate alla fine degli anni ‘90 di una “nuova cultura della pro-gettazione”, a rappresentazione di queste sono i processi dell’Agenda 21 (e anche aFrancoforte), un processo di mediazione interdisciplinare nel terreno antistante la strut-tura progettata dell’aeroporto di Francoforte o anche i cambiamenti del piano di utiliz-zo delle aree mirati e gestiti attualmente dalla città per tutti i progetti di ampliamento odi ristrutturazione della città: dei 52 cambiamenti totali di Francoforte dalla creazionedel piano di utilizzo delle aree dell’Associazione di progettazione del territorio nel 1987sono stati realizzati 30 cambiamenti dal 1995, in questo modo il piano di utilizzo dellearee è stato rafforzato sulla base della progettazione degli spazi dello sviluppo urbano.Caratteristica di questa nuova cultura della progettazione è anche un orientamento piùstretto per quanto riguarda i criteri qualitativi piuttosto che quantitativi, quale era pre-cedentemente a causa di una comprensione tecnocratica della progettazione (l’aspet-to qualitativo e non quello quantitativo è stato comunque decisivo anche per le modifi-che al piano di utilizzo delle aree).

– Una nuova partenza per la cooperazione regionale tra Francoforte sul Meno e le isti-tuzioni preposte per la progettazione da una parte così come le città e i comuni dellaregione dall’altra. Parallelamente al tema “Regioni” vissuto in tutta la Repubblica attra-verso il Giorno Tedesco delle Città la città di Francoforte sul Meno, partendo da idee disviluppo sullo spazio presentate in contemporanea al piano del territorio, della regione

e dell’Associazione per la progettazione del territorio (1997), che alla città non sem-bravano abbastanza innovative e di ampio respiro, ha diretto l’attenzione in un discor-so tecnico su diversi piani sulle connessioni esistenti tra la necessità di una migliorecooperazione istituzionale e l’organizzazione dello spazio che necessita di ottimizza-zione; in questo modo ha raccolto nuovi consensi nella comprensione della progetta-zione regionale. Nuove misure in tal modo – come quelle della “Conferenza Regionaledi Francoforte” – sono state messe in moto o – come la legge sulla zona di concentra-zione urbana con lo scioglimento dell’Associazione di Progettazione del territorio diFrancoforte e la ricreazione di un’altra “Associazione di progettazioneFrancoforte/Reno-Meno” o l’iniziativa “Metropolitana” – sono per lo meno indiretta-mente in connessione. Le attività come la candidatura portata avanti con il consensodella regione di Francoforte per ospitare i Giochi Olimpici 2012, non avrebbero avutol’ampia “base” necessaria senza questo nuovo stimolo regionale (per i dettagli vediFrancoforte sul Meno e la Regione Reno-Meno). Questo nuovo orientamento nel con-testo regionale ribadisce anche allo stesso tempo che per lo sviluppo urbano diFrancoforte sono di aiuto, se non addirittura necessari dei “Partner di consenso” nellaregione.

– Un ricordo del ruolo stimolante dei centri città e delle politiche di rafforzarli – abbozza-to dall’iniziativa del Giorno Tedesco delle Città “Futuro dei centri città” del 1998, idiscorsi su tutto il territorio federale sulla necessità di un “Rinascimento dei centri città”in contrapposizione agli sviluppi straripanti riguardanti il “prato verde” e alla confermadell’esempio della città compatta, miscelata, europea influenzata tradizionalmente dalproprio nucleo come contraltare di immagini dello spazio che si dissolvono in strutturecuscinetto. A Francoforte sul Meno, a questo punto, attraverso numerose aree da riu-tilizzare e da convertire e aree che precedentemente erano occupate dalla ferrovia edalla posta la discussione sulle mancanze nello spazio pubblico della City e le iniziati-ve parallele corrispondenti dal punto di vista del contenuto e dell’organizzazione delleautorità municipali hanno rivolto l’interesse nuovamente verso i potenziali di sviluppodel centro città anche senza questi impulsi dall’esterno.

– Un ampliamento consapevole del repertorio di azione nell’ambito della progettazione.È sufficiente da una parte con elenchi catastali sistematicamente elaborati negli ultimianni sia a livello di città sia a livello delle varie aree, i progetti quadro e obiettivo dellaprogettazione di sviluppo urbano per quei settori di azione descritti in questa relazione– anche con l’obiettivo di migliorare la trasparenza del mercato, della gestione e lamobilità delle aree; include l’inserimento di questi progetti in un “sistema di osserva-zione urbano”. Nell’altra direzione si estende – grazie soprattutto alle “aree riciclate” nelcuore della città che si sono “liberate” – ad una grande quantità di progetti e grandi pro-getti per quelle località importanti nella città. Non sono da sottovalutare la portata e glieffetti degli avvenimenti nel tempo e delle trasformazioni in ambiti innovativi della pro-gettazione di sviluppo urbano di Francoforte attualmente e nei prossimi anni. Le areeproblematiche note da lungo tempo continuano a rimanere d’altra parte delle “misurefidate“ del lavoro di progettazione.

115

116

A.7 Aree problematiche

La progettazione dello sviluppo urbano si occupa di limitati spazi d’azione, problemi econflitti notevoli anche a Francoforte sul Meno da anni come in molte grandi città dellaGermania Occidentale e questi sono abbozzati in maniera simile già nella relazione dello svi-luppo urbano del 1995:

– Un avvenimento di migrazione complesso quanto prima tra il centro città e le città e icomuni limitrofi provoca una sub-urbanizzazione e delle disparità a livello di spazio,aumenta il numero dei pendolari, continua a creare una molteplicità sociale nel centrocittà, aumenta la segregazione e aumenta sempre più le ripercussioni finanziarie per ilcentro città.

– Nonostante una struttura economica ben al di sopra della media con un’alta parte increscita e una quantità ridotta di campi di problemi si riducono o si limitano i posti dilavoro nell’industria e nel commercio. Come risultato di questi processi – in corrispon-denza alla “Fuga dalla città” degli abitanti – occorre riconoscere una “Migrazione aimargini” dei posti di lavoro. In questo modo ad es. nei sobborghi di Francoforte aumen-tano i posti di lavoro negli uffici, in particolar modo quelli per gli studenti che esconodalla scuola superiore, in modo più evidente a Francoforte sul Meno, mentre dall’altraparte i posti di lavoro nel commerciale nell’hinterland diminuiscono in maniera menovistosa.

– Il mercato immobiliare negli ultimi anni non si è teso in maniera così drammatica, manon si è ampliato in alcun modo. I punti di vista del fabbisogno qualitativo finisconosempre necessariamente al secondo posto: la quantità ridotta con limitate riserve disuperficie costringe in realtà verso una maggiore densità nell’edilizia residenziale, tut-tavia il mercato regionale del lavoro (e di conseguenza la richiesta di acquisto) crescesoprattutto nei settori dei posti di lavoro, i cui proprietari almeno accettano densità cosìalte; l’offerta delle forme abitative da loro richieste sono tuttavia negli ultimi decenni unacomponente fissa della progettazione di soluzioni abitative a Francoforte, non posso-no però coprire la domanda per quanto riguarda la quantità, che per questo motivoviene coperta nell’hinterland.

– In questo modo si apre la forbice tra le richieste dell’economia locale (sempre in cre-scita) per qualifiche delle forze lavoro che vivono soprattutto nella regione e le qualifi-che professionali (piuttosto basse) delle forze lavoro residenti. Se lo stoccaggio sum-menzionato dei posti di lavoro di maggiore livello di qualificazione nei comuni dell’hin-terland nel panorama di Francoforte non deve essere accettato come una soluzione diquesta discrepanza, la città deve dare un’occhiata particolare ai segmenti di offerta coni propri, anche se limitati, strumenti relativi alla politica abitativa ancor più di quanto hafatto fino ad ora.

– Le reti di trasporto nella città, ma anche nell’hinterland, vengono sovraccaricate aseguito della quota di pendolari professionali (la più alta a livello federale). Allo stessotempo si sposta però il modal split a favore del trasporto individuale nel modo in cuinelle aree del centro città meglio servite dalla metropolitana e dalla metropolitana disuperficie la recessione dei posti di lavoro è alta, al contrario la periferia ben servita

117

praticamente solo dal trasporto individuale (e con posti per il parcheggio) vive invecegli aumenti maggiori.

– Alla pressione non gestita degli insediamenti nelle aree libere a Francoforte sul Menoper uno sviluppo sostenibile degli spazi e di un miglioramento della qualità delle areelibere vengono contrapposti dei provvedimenti sistematici di progettazione. In questomodo si migliora un importante “fattore debole locale” di Francoforte; in considerazio-ne dell’area cittadina menzionata all’inizio e severamente tagliata, in cui il 50 % dellezone verdi, agricole e forestali e il 32 % vengono protette in maniera particolare comecintura verde, questo, allo stesso tempo, rende particolarmente esigente e dispendio-sa una progettazione ottimizzata nell’area. Contemporaneamente però nella secondametà degli anni ’90 in numerosi eventi, in caso di modifiche al piano di utilizzo dellearee dei comuni della regione, quelle aree libere protette, ad es. le aree verdi regiona-li, sono state destinate a diventare superfici edificabili ad uso residenziale o commer-ciale. Nell’ambito della suddivisione delle zone limitrofe la città di Francoforte ha sem-pre presentato delle osservazioni che in quasi tutti i casi sono state soppesate. In que-sto modo si è potuto spostare la frammentazione, che ormai avanza da decenni dellaregione e la segregazione descritta (cfr. anche il Capitolo Francoforte sul Meno e laRegione).

– Come prima i problemi or ora descritti mettono a repentaglio la qualità urbana dellavita. Una diminuzione delle funzioni della metropoli (ad es. a causa dello spostamentodelle istituzioni centrali dei servizi finanziari) e lo smantellamento della molteplicità fun-zionale della City (ad es. per le tendenze a contromarcia nella vendita al dettaglio)diminuiscono l’eccedenza di valore della città di Francoforte sul Meno nella regione onel centro città nei confronti di tutta la città, se non sono previste degli utilizzi di parivalore per la compensazione di queste perdite di funzioni. La perdita di urbanità puòperò essere favorita dalla capacità di attrazione in diminuzione delle qualità degli spazidella città.

Questa descrizione delle aree problematiche chiarisce le numerose interdipendenzetra i campi di azione dell’ambito residenziale, del lavoro, del commercio al dettaglio, dei tra-sporti, delle aree libere/verdi e la forma della città e soprattutto la stretta interazione di tutti icampi nelle interconnessioni regionali.

Gli obiettivi e le misure per un singolo campo di azione riescono quindi ad essere defi-niti solo tenendo in considerazione queste interazioni. Inoltre un’aggravante è costituita dalraggio di azione ancora considerevolmente ridotto dalle condizioni generali istituzionali relati-ve alla progettazione (vedi Capitolo Francoforte sul Meno e la Regione Reno-Meno) e dallelimitazioni finanziarie.

A.8 Obiettivi

Dopo che le aree problematiche e di partenza dello sviluppo urbano di Francoforte dal1995 si sono modificate solo in maniera marginale, valgono anche i leitmotiv urbanistici del

118

progetto di sviluppo urbano del 1995

– “Conservare e restaurare”,

– “Concentrazione e miscela di usi”

così come– “Ecologia ambientale/ Sostenibilità”

per tutti gli obiettivi e le misure – questo è anche nell’interesse di una progettazione continua dello sviluppo urbano a

lungo termine.

Inoltre il 2002 nell’ufficio di urbanistica (con l’aiuto dell’Ufficio Municipale di statistica ele scelte dell’Ufficio ambiente) è organizzato in modo tale da differenziare per contenuto i treleitmotiv, in particolar modo l’ultimo, e da realizzare in questo modo un controllo efficacesostenuto dagli indicatori di tutte le misure dello sviluppo urbano dal punto di vista della dura-ta.

Questo passo è di estrema importanza per la progettazione della città di Francofortesul Meno: perché costituisce un ponte tra l’Agenda 21 di Francoforte decisa nel 2000 da unlato e la progettazione di sviluppo urbano dall’altro, perché con un controllo efficace sostenu-to dagli indicatori e le correzioni di corso che ne derivano in alcuni casi (monitoraggio) in futu-ro alla progettazione dello sviluppo urbano viene aggiunto un elemento essenziale, ora anchein conformità con le conferenze sugli insediamenti mondiali di Rio de Janeiro e Istanbul e i loroappelli alle città. I lavori nell’ambito di un progetto di test più ampio dell’Ufficio Federale perl’edilizia e le infrastrutture vengono utilizzati dalla città di Francoforte sul Meno come base pertestare l’elenco degli obiettivi assunto

– Gestione economica del terreno – Protezione preventiva dell’ambiente – Gestione della mobilità sostenibile per la città – Distribuzione degli appartamenti a livello sociale – Promozione economica ad assicurazione della località

se è appropriato per la situazione urbana e regionale a Francoforte sul Meno, per con-trollare possibili conflitti di obiettivi e procedere con le modifiche corrispondenti.

A.9 Campi di azione/misure

I campi delle misure descritte nella relazione dello sviluppo urbano del 1995 formanoin maniera corrispondente ai leitmotiv mantenuti – “Conservare e restaurare”,“Concentrazione e miscela di usi” così come “Ecologia ambientale/Sostenibilità” – il fulcrodelle attività urbanistiche; le proposte delle misure summenzionate sono già state spessonominate:

– Le strutture cresciute, storiche, tra cui i territori risalenti al periodo della rivoluzioneindustriale e le caratteristiche specifiche dei luoghi devono continuare ad essere con-servate e garantite. In maniera simile alle misure dell’autorità municipale per Alt-Sachsenhausen nei prossimi anni una particolare attenzione verrà data alla rivitalizza-zione del centro città di Höchst. Inoltre con la separazione delle funzioni dell’universitàdi Bockenheim occorre prestare particolare attenzione alla stabilizzazione di questaparte della città. Inoltre le attività appena iniziate nell’ambito del programma di promo-zione degli stati federali “Città sociale – quartieri della città con una particolare neces-sità di rinnovamento” (quartiere di Gallus, insediamento di Engelsruhe) hanno un effet-to sempre più ampio; probabilmente si aggiungeranno altre aree.

– Rispetto alla relazione sullo sviluppo urbano del 1995 si sono aggiunte numerose misu-re per il miglioramento della forma del centro città; a questo si aggiungono nuovisfruttamenti di grandi aree sullo Zeil, il “miglio culturale”, lungo la Braubachstraße gra-zie a una migliore situazione del reddito della città, la nuova forma dello Zeil tra laKonstablerwache e la Hauptwache e le misure generali per la rivalutazione dello spa-zio pubblico.

– Tutte le aree da costruire nell’ambito del “Cambiamento strutturale dell’area delMeno” sono state nel frattempo realizzate (quartiere di Deutschherrn) o comunquesono in costruzione. Sono già state integrate o verranno integrate nei prossimi anni dauna serie di circa 40 singole misure urbanistiche lungo il Meno tra i due pontiFlößerbrücke e Friedensbrücke nell’ambito di un programma generale “Sviluppo del-l’area del Meno”.

– La parte di quelle misure urbanistiche nell’ambito della ristrutturazione della città edel riutilizzo di aree nel centro della città ha ottenuto negli ultimi anni un’importanzasempre maggiore e avrà nei prossimi anni un grande peso. I progetti relativi alQuartiere Europeo con la “Westend Plaza” e la ristrutturazione della Fiera sono in fasedi approntamento e/o in parte realizzati; il progetto della collocazione sottoterra dellastazione centrale, la sua trasformazione in una stazione di passaggio con l’utilizzo incontemporanea delle superfici occupate in precedenza dai binari per abitazioni e ufficirimane – grazie alla fase intermedia della proposta di programma „Francoforte 2012“ –sicuramente un obiettivo a più lungo termine; l’insediamento della Banca CentraleEuropea sull’area dei mercati generali nell’Ostend non è soltanto un contributo di com-pletamento per la rivitalizzazione di quelle parti ancora soggette ai processi urbanisticidi sanificazione nell’Ostend, ma fornisce degli impulsi per l’area orientale diFrancoforte che arriva fino a quel “Miglio di tendenza” sulla Hanauer Landstraße e inquesto modo pone l’accento sulla limitazione del dislivello esistente tra ovest ed estnella City di Francoforte.

– A prescindere dallo sviluppo già iniziato dei nuovi quartieri Am Riedberg, Silo eRebstock nei prossimi anni sorgerà una nuova edilizia residenziale principalmente neiterritori circostanti e nelle aree del centro città che sono state oggetto di ristruttu-razione. Non si può prevedere se a causa del progetto per la realizzazione dell’aero-porto verrà rielaborato il corridoio di protezione antirumore di 60 dB(A) del piano regio-

119

nale in vigore dell’Assia Meridionale 2000 e se sarà necessaria una trasformazionenella preparazione di nuove aree residenziali.

– Per quanto riguarda il progetto urbanistico relativo alle aree commerciali sono pre-viste delle trasformazioni – in conformità con le dichiarazioni fatte precedentemente –in direzione di un “pluralismo commerciale” e di sinergie con la distribuzione, la ricercae le tecnologie del futuro (cfr. Capitolo Lavori).

– Nell’ambito del commercio al dettaglio deve essere rafforzata la forza di attrazionedella City e soprattutto nelle aree accanto allo Zeil. Unitamente a misure per la rivalu-tazione dello spazio pubblico occorre promuovere un mix attrattivo di negozi al detta-glio, gastronomia e cultura. Particolare valore viene inoltre posto all’approvvigiona-mento della popolazione non solo per ciò che riguarda le soluzioni abitative, ma ancheper ciò che concerne i beni di uso quotidiano. Devono inoltre essere rafforzate le fun-zioni dei centri dei quartieri della città (centri B). L’insediamento di negozi al dettagliodi grandi dimensioni deve avvenire soltanto in località sostenibili.

A.10 Progetti importanti per lo sviluppo urbano di Francoforte dal 1995:

1. Sviluppo di Pfaffenwiese/dell’area di Silo2. Airrail Center Francoforte3. Aeroporto: Cargo City Sud4. Stazione ferroviaria lunghe distanze aeroporto 5. In gara per i Giochi Olimpici del 20126. Scuola Europea7. Area di sviluppo Am Riedberg8. Distretto Europeo/Urban Entertainment Center9. Francoforte 2110. Waldstadion11. Università nel Grüneburgpark12. Area commerciale Am Martinszehnten13. Progettazione dell’ex-territorio universitario di Senckenberganlage14. Sviluppo di Westhafen15. Banchina Theodor-Stern16. Residence „Skylight“17. Rivitalizzazione della zona Zeil18. Miglio culturale Braubachstraße19. Progetto di illuminazione delle rive del Meno20. Progetto generale Alt-Sachsenhausen21. Sviluppo di Friedberger Warte22. Rinnovamento dell’Ostend Meridionale23. Banca Centrale Europea24. Deposito Est25. Tunnel del Riederwald

120

– Per quanto riguarda il settore dei trasporti si arriverà ad un aumento delle prestazio-ni dell’aeroporto grazie alla costruzione di una metropolitana di superficie, grazie alprogetto “Frankfurt RheinMainplus” si rafforzeranno i nodi ferroviari di Francoforte siaper quanto riguarda le grandi distanze che per i trasporti regionali. Le nuove aree mag-giori verranno collegate tramite i percorsi della metropolitana di superficie e dei tram.

– Nella progettazione di spazi per il tempo libero e aree verdi l’interconnessione dellacintura verde cittadina con il parco regionale è di grande importanza non soltanto perla progettazione urbana di Francoforte, ma anche per la rete regionale.

A.11 Vista

La continua sub-urbanizzazione nella regione in conformità con lo scenario 1 di Arrasverrà sicuramente sollecitata ancora. Gli sviluppi proprio degli ultimi anni fanno però sperareche lo sviluppo urbano di Francoforte e lo sviluppo della regione grazie alla propria “irradia-zione urbana e forza di attrazione regionale” in conformità con lo scenario 2 otterranno unamaggiore “identità e profilo”.

Parlano della vista di Francoforte:

– Il carattere internazionale della popolazione e dell’economia, che collega contempora-neamente la tradizione della città commerciale e la moderna apertura verso il mondo.

– Un consenso nel frattempo diventato stabile a livello comunale-politico per la proget-tazione delle aree a lungo termine sulle cosiddette “activity areas” (aree residenziali,commerciali e per uffici) – con allo stesso tempo delle aree intoccabili soggette a tabù(aree verdi, centri storici e aree residenziali vicine alla city).

– Il riconoscimento che Francoforte offre, in quanto città estremamente compatta perquanto riguarda la superficie, i vantaggi di agglomerati ben più grandi (come il nodo discambio dei trasporti, le funzioni dei quartieri generali, le offerte culturali metropolita-ne) senza averne gli svantaggi (lunghi percorsi, forte frammentazione, dislivello socia-le, gravi carichi sull’ambiente, accessi difficoltosi alla campagna) che le grandi metro-poli devono invece accollarsi.

– La stessa possibilità secolare, contemporaneamente, di diverse aree industriali e com-merciali soprattutto nel cuore della città unite brachfallender e di aree delle superficimesse a disposizione dalle infrastrutture dei trasporti per la trasformazione e il rinno-vamento della città.

– L’osservazione che negli ultimi due anni la situazione di Francoforte e della regione èstata un esempio per il necessario rinnovamento di una cooperazione regionale capa-ce di continuare in futuro nelle regioni metropolitane e sono stati iniziati progetti comu-ni.

121

A.12 Conclusioni

Come la relazione sullo sviluppo urbano del 1995 anche questa presentazione si basasui leitmotiv, gli obiettivi, i progetti e le misure, che sono rivolti soprattutto allo sviluppo all’in-terno dell’area cittadina. Infatti in questa relazione vengono mostrate le interconnessioni tracittà e regione nella loro ampiezza e molteplicità per tutti i campi tematici. Inoltre nella secon-da metà degli anni ’90 è stata rimessa in moto una serie di strategie informali per l’amplia-mento della coscienza nelle questioni della pianificazione regionale e della cooperazione trala città di Francoforte sul Meno e i diversi partner nella regione. Rimane tuttavia un obiettivoimportante per la città di Francoforte sul Meno e per la regione raggiungere il consenso sulleattività e la progettazione riguardanti i vari settori e le varie aree.

Il punto focale di questa relazione rimane orientato verso la progettazione delle aree.Questo presuppone obbligatoriamente che per gli attuali sviluppi strutturali e per le aree pro-blematiche, nella maniera in cui hanno avuto delle ripercussioni dal 2002 soprattutto nellasituazione economica della città, possono essere date solo indirettamente delle indicazioni,ad es. per quanto riguarda le cause. La relazione non è neppure, come accennato all’inizio,un programma di sviluppo generale e di attività che potrebbe rivelarsi in strategie risolutiveaccordate tra loro. Questo tuttavia non riduce il peso degli obiettivi posti per lo sviluppo dellearee della città.

Verso il 1995 l’interazione tra la città di Francoforte sul Meno e la regione ha otte-nuto un peso notevolmente maggiore soprattutto nella coscienza di tutti gli attori a livello dicittà e di regione. Le attività e i progetti informali sviluppati nel frattempo rappresentano unabase importante, su cui le attività comuni, anche in stretto accordo per la progettazione daentrambe le parti dei confini della città di Francoforte, possono essere elaborate per il futuro.In questa ottica Francoforte sul Meno da valore sempre più grande alla cooperazione inter-comunale. Per completare il quadro tuttavia c’è bisogno anche di una cornice formale, in par-ticolar modo per quanto riguarda la progettazione comune nella regione. La riorganizzazioneistituzionale, realizzata tramite la legge relativa alla zona di concentrazione urbana, ha fattoda catalizzatore solo per quelle nozioni di breve durata, e il piano regionale preposto di utiliz-zo delle aree, per il quale sono iniziati i lavori preliminari al momento della pubblicazione diquesta relazione, necessita ancora di un lungo periodo di tempo e di un lavoro notevole di svi-luppo per poter raggiungere la propria realizzazione. Per questo motivo rimane un compitoimportante per Francoforte sul Meno e i partner nella regione il miglioramento e la realizza-zione delle strategie presenti, ma occorre anche verificare se possono essere sostituite dastrategie ancora più solide.

Dalla riorganizzazione istituzionale dovuta alla legge relativa alla zona di concentra-zione urbana e al piano regionale per l’utilizzo delle aree si deduce per la progettazionegenerale dello spazio a Francoforte sul Meno la necessità di creare in futuro un ponte piùconsistente tra gli elementi progettuali di riferimento, semplificati a livello di contenuto,dell’Associazione di progettazione della zona di concentrazione urbana di Francoforte/Reno-Meno (FNP regionale, progettazione del territorio e progettazione generale dei trasporti for-

122

malmente non coperta) e la progettazione urbanistica all’interno della città. Questo compren-de un maggiore ambito di gestione dei contenuti, richiede però anche un maggiore lavoro daparte delle autorità per quanto riguarda la progettazione urbana e dà un peso maggiore aglialtri piani di progettazione a Francoforte sul Meno, come la progettazione di sviluppo di alcu-ne aree.

Le tecnologie di progettazione sviluppate negli ultimi anni e il miglioramento della retedigitale dei processi di progettazione all’interno della città, ma anche i luoghi assegnati allaregione aprono alla progettazione dello sviluppo urbano di Francoforte nuove dimensioni econsentono un’ampia osservazione della città orientata verso la regione. Consente – conl’inserimento dei principi dell’Agenda 21 di Francoforte e del sistema rielaborato degli indica-tori di sostenibilità – di sottoporre le possibilità di sviluppo urbano ad un controllo efficace ea un “monitoraggio”. Presupposto di questo tuttavia è che retrocedano le basi, la quantità ela qualità dei dati di progettazione messi a disposizione rispetto agli standard tecnologici diprogettazione descritti – come indicato nelle statistiche relative alla città: ciò ha bisogno di unacopertura e di un’iniziativa a livello politico.

Proprio per quanto riguarda le risorse summenzionate e ormai scarse la gestione dellaqualità ottiene un valore ancora maggiore nella progettazione dello sviluppo urbano. Nei pros-simi anni a Francoforte sul Meno, per questo motivo, si parte dal presupposto che acquisi-ranno sempre più peso, per quanto riguarda le misure urbanistiche, le questioni dell’approv-vigionamento, dello sfruttamento delle offerte e dei potenziali delle infrastrutture, delle possi-bilità d’intervento e di realizzazione ad es. in campo pubblico, accanto ai punti cruciali “clas-sici” della progettazione urbanistica.

123

Appendice metodologica della ricerca

È stata realizzata una rilevazione quantitativa tramite interviste telefoniche, utilizzandoin contemporanea le postazioni a disposizione nella nostra sede.

Ogni rilevazione è preceduta da una fase pilota volta a mettere in luce e ad eliminareeventuali problemi nella somministrazione del questionario.

Esiste un meccanismo di selezione casuale dell'intervistato all'interno della famiglia,nel momento in cui avviene il contatto. Questo evita una potenziale distorsione determinatadal fatto che chi risponde al telefono è solitamente una persona "speciale" (il capofamiglia,oppure chi solitamente si trova più vicino al telefono ecc.).

Le interviste sono state effettuate dal 14 al 18 luglio ’03.

Il campione è costituito da 400 soggetti (titolari, soci, amministratori delegati o dirigen-ti) con aziende situate nella provincia di Treviso.

Campione

Sesso

maschio 70,0femmina 30,0

Età

18-24 anni 3,025-34 anni 21,035-44 anni 32,045-54 anni 29,055-64 anni 11,0più di 64 anni 4,0

Scolarità

elementare 7,0media inferiore 33,0diploma 53,0laurea 7,0

125

Ruolo dell’intervistato

titolare 56,0contitolare/socio 26,0amministratore delegato 4,0direttore/dirigente amministrativa 7,0altro 7,0

Numero di addetti

fino a 5 60,0da 6 a 9 23,0da 10 a 15 7,0da 16 a 19 4,0da 20 a 49 5,0oltre 50 addetti 1,0

Settore di attività

agricoltura, caccia, silvicoltura 11,0industria alimentare e delle bevande 1,0industrie tessili 6,0confezioni articoli vestiario – preparazione pellicce 8,0preparazione e concia cuoio 7,0industria del legno (esclusi i mobili) 8,0fabbricazione prodotti lavorazione minerali non metalliferi 1,0fabbricazione e lavorazione prodotti metalliferi (escluso macchine) 8,0fabbricazione macchine e apparecchi meccanici 1,0fabbricazione macchine e apparecchi elettronici 1,0fabbricazione apparecchi medicali, precisione e strumenti ottici 1,0fabbricazione mobili 5,0altre industrie manifatturiere 1,0costruzioni 8,0commercio (ingrosso, dettaglio) 12,0alberghi e ristoranti 9,0trasporti, magazzinaggio e comunicazioni 2,0intermediazione monetaria e finanziaria 1,0attività immobiliari, noleggio, informatica, ricerca 5,0altri servizi pubblici, sociali e personali 2,0altro 2,0

126

pianostrategico.provincia.treviso.itpianostrategico.provincia.treviso.it/upload/8317531libro_la_marca... ·...

Documents

Transcript of pianostrategico.provincia.treviso.itpianostrategico.provincia.treviso.it/upload/8317531libro_la_marca... ·...