BPR · 2004-01-21 · • Secondo il cultori del BPR i "processi" sono pochi e grandi –...

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BPR: BUSINESS PROCESS REENGINEERING

Paolo AtzeniDipartimento di Informatica e Automazione

Università Roma Tre21/01/2004

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Fonti e riferimenti

• G. Lazzi, Reingegnerizzazione dei processi, testo, vol.I cap.3 • M. Mecella lucidi• in minima parte:

– C. Batini et al, Modellazione dei dati e dei processi aziendali (cenni), testo vol II cap 2

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Miglioramento dei processi

• Varie forme– Incrementale– Ripensamento radicale

• Anche come fase della pianificazione e dell'analisi• Perché?

• le tecnologie informatiche hanno spesso un impatto organizzativo che non può essere ignorato

– o meglio• perché le tecnologie sono solo uno strumento,

un'opportunità, un "fattore abilitante" per contribuire a raggiungere gli obiettivi strategici (servizio, profitto, …)

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BPR

• Reingegnerizzazione dei processi aziendali– Radicale cambiamento e ridisegno nelle modalità di

esecuzione dei processi in una organizzazione – Ripensamento completo

• Non:– come eseguire meglio i processi che eseguiamo oggi

• Ma: – Perché li facciamo così?– Dove sono i difetti ("criticità")?– Non si potrebbero fare in modo (completamente) diverso?

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Il concetto di processo …

• Insieme di attività interrelate, finalizzate ad un risultato (misurabile, che contribuisce al raggiungimento della missione)

– il risultato– le attività

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Altre definizioni di processo

• La sequenza delle operazioni volte a trasformare un input in un output

• Il flusso delle informazioni e delle comunicazioni scambiate traattori che concorrono alla realizzazione di un fine

• La sequenza delle decisioni assunte ai diversi stadi di realizzazione di un risultato

• La mutua assunzione di impegni tra attori che intendono raggiungere in forma cooperante un obiettivo

• Rete di relazioni fra persone supportate da flussi per raggiungere in forma cooperante un obiettivo

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Processi e strutture

• I processi coinvolgono più strutture organizzative• La focalizzazione sul prodotto e sul processo tende a ricostruire

una visione d'insieme dei problemi, superando l'ottica di ogni specifica unità organizzativa (che tende a concentrarsi su "quanto di competenza")– difficile nella pubblica amministrazione, di solito legata a

visione organizzativa; – per individuare i processi può essere controproducente

procedere top-down• Secondo il cultori del BPR i "processi" sono pochi e grandi

– altrimenti il miglioramento radicale sarebbe impossibile

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Individuazione dei processi

• Per agire sui processi, è necessario individuarli … come?• A partire dai principali prodotti/servizi forniti, aggregando le

attività correlate

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… Il concetto di processo …(Architettura dei processi)

“MERCATO”“MERCATO”

Processi di Processi di servizioservizio

Processi Processi di di

direzione direzione e e

controllocontrollo

PianificazionePianificazione

Controllo di gestioneControllo di gestione

QualitàQualità


supportosupporto

Risorse umaneRisorse umane

Risorse finanziarieRisorse finanziarie

Risorse tecnologicheRisorse tecnologiche

Domanda

Prestazioni

Obiettivi/vincoli

Obiettivi /vincoli

Piani /progetti /

valutazioni

Requisiti/bisogni

Risorse/servizi

Piani / progetti / valutazioni

“MERCATO”“MERCATO”




direzione direzione e e

controllocontrollo

PianificazionePianificazione

Controllo di gestioneControllo di gestione

QualitàQualità


supportosupporto





supportosupporto




Domanda

Prestazioni

Obiettivi/vincoli

Obiettivi /vincoli

Piani /progetti /

valutazioni

Requisiti/bisogni

Risorse/servizi

Piani / progetti / valutazioni

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… Il concetto di processo …(Classificazione dei processi fondamentali)

• Processi di servizio– processi primari finalizzati al raggiungimento della missione

fondamentale della P.A. o dell'azienda e alla soddisfazione di bisogni ed esigenze dei clienti

• Processi di supporto– processi che offrono servizi a strutture e ruoli interni, allo

scopo di acquisire, gestire e sviluppare le risorse necessarie ai processi di servizio

• Processi di direzione e controllo– processi finalizzati alla definizione delle strategie di servizio

e al coordinamento, controllo e supervisione dei processi

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La catena del valore (Porter)

• Modella il flusso d’attività con cui la azienda realizza il valore dei prodotti

• Valore = prezzo che il cliente è disposto a pagare• I processi primari aggiungono valore al prodotto• I processi di supporto non aggiungono costi (valore indiretto)

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Catena del valore, esempio Sanità

• Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali od Enti Territoriali)– prevenzione – gestione del contatto con il

cliente (autorizzazioni, certif)

– assistenza socio-sanitaria • Gestione ospedaliera

– pronto soccorso– accoglimento (prenotazione

visite e accettazione)– diagnosi (individuazione di

stati patologici)– cura

• Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera– gestione delle convenzioni– pianificazione operativa– approvvigionamenti – gestione del personale– amministrazione e controllo

• Processi collaterali alla gestione ospedaliera– servizi generali (energia,

IT…)– manutenzione– servizi alberghieri – gestione del patrimonio

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Modelli per la rappresentazione dei processi

• Tradizionali– carte di processo– diagrammi di flusso– DFD– SADT/IDEF-0

• Più recenti– Action diagram– Modelli per workflow– alcuni diagrammi di UML (activity diagram, interaction

diagram)

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Interventi sui processi

• Miglioramento• Ridisegno• Reingegnerizzazione

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Miglioramento continuo e qualità totale

• Approccio (sviluppato in Giappone) basato sull'applicazione ripetuta di interventi locali

• Qualità dei servizi e prodotti, misurata dalla soddisfazione delcliente

• Innovazione e miglioramenti graduali, introdotti dal personale atutti i livelli

• Rilevazione delle esigenze e indicazioni dei vari attori, espresse in termini quantitativi e valutate sulla base dei fattori critici di successo

• Diffusione delle informazioni, con osservazioni e misurazioni del processo, verifiche di conformità agli standard, controllo statistico di processo e rilevazione della soddisfazione del cliente

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Miglioramento continuo: un approccio

• QFD – Quality function deployment– identificazione (dettagliata e articolata) delle aspettative del

cliente– individuazione delle caratteristiche (processi, risorse umane,

funzionalità, singoli aspetti) del prodotto/servizio e correlazione con le aspettative del cliente

– individuazione delle modalità di produzione/erogazione volti a realizzare meglio le caratteristiche ai fini delle aspettative

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BPR

• Miglioramento radicale– non automatizziamo processi obsoleti

• Linee guida– partire dai servizi/prodotti non dalle attività– coinvolgere gli utilizzatori– considerare la gestione delle informazioni (e acquisirle una

volta sola)– ignorare la distribuzione delle risorse

• In realtà l'approccio radicale viene spesso combinato con il miglioramento continuo, con riduzione dei rischi: "ridisegno"

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Reingegnerizzazione Ridisegno MiglioramentoMiglioramento dei risultati

"drammatico" (oltre 80%) Moderato (10 - 50%) Incrementale (<10%)

Ambito

Un intero processo complesso che si sviluppa su più aree funzionali e su piùorganizzazioni

Un processo di med ia complessità, con più sotto -processi, generalmente all'interno di una organizzazione o di una area funzionale

Un singolo sotto -processo o un processo semplice, collocato in una specifica unitàorganizzativa

Tempo necessario Da 9 a 18 mesi Meno di un ann o Pochi mesi

Focus

Ridefinire e ristrutturare completamente l'attuale modo di operare

Automatizzare o eliminare specifiche attività e funzioni

Migliorare l'efficienza dei processi esistenti

Leadership Top management Direzione dell'area funzionale

Respo nsabili degli uffici o gruppi di qualità

Gruppo di lavoro

Team dedicato con il coinvolgimento di tutti i dirigenti delle organizzazioni coinvolte

Gruppo di lavoro con i responsabili dei SI e delle aree funzionali coinvolte

Team interno all'unitàorganizza tiva

Livello di rischio e costi

Alto rischio e notevole investimento

Rischio da medio a basso, investimento principalmente legato all'informatizzazione

Basso rischio, trascurabile necessità di investimento aggiuntivo

Principi ispiratori

Radicale revision e del servizio e del rapporto con l'utenza. Cambiamenti su strutture organizzative, professionalità, S.I., cultura

Mantenimento degli attuali servizi, modifiche su flussi, SI, attività, professionalità

Mantenimento degli attuali processi con miglioramenti di efficienza

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BPR, caratteristiche principali

• Riprogettazione radicale, principi:– parallelizzazione di attività (es.: conferenza dei servizi)– ricomposizione di attività frammentate (es.: sportelli

polifunzionali)– categorizzazione e differenziazione dei flussi (es.: "triage",

classificazione dei pazienti al pronto soccorso)– eliminazione di attività a "non valore" (es.: riconciliazione dei

dati inseriti più volte, da soggetti diversi in momenti diversi)• Discontinuità nelle prestazioni:

– mettere in discussione strutture e aspetti organizzativi– essere pronti a modifiche radicali (e quindi con mandato

"forte")

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ReverseReverse engineeringengineeringdell’organizzazionedell’organizzazione

attualeattuale

CostruzioneCostruzionedella “visione”della “visione”

Progetto dellaProgetto dellanuovanuova

organizzazioneorganizzazione

InstallazioneInstallazionedella nuovadella nuova

organizzazioneorganizzazione

Ricostruzione Ricostruzione dei processi dei processi

Attività del BPRAttività del BPR

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BPR nella PA

Fase 2diagnosi delle

criticità

Fase 3riprogettazione

dei processi

studi di

fattibilità

Area coperta dalla metodologia

realizzazioneprogettiattuativi

Fase 1definizione

dell’intervento

Fonte: gruppodi lavoro Aipa su BPR

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BPR nella PA

• Fase 1: definizione del campo di applicazione della reingegnerizzazionepasso 1 - identificare l'ambito e i livelli di interventopasso 2 - delineare il contesto strategicopasso 3 - fissare gli obiettivi strategici

• Fase 2: diagnosi delle criticità e delle prioritàpasso 4 - ricostruire la mappa dei processi realipasso 5 - definire le metriche della prestazione complessiva di

processopasso 6 - misurare gli scostamenti tra obiettivi strategici e situazione

attuale• Fase 3: riprogettazione dei processi

passo 7 - disegnare le alternative di riprogettazionepasso 8 - progettare il sistema di monitoraggio e controllopasso 9 - preparare la gestione del cambiamento organizzativopasso 10 - sperimentare e correggere le ipotesi di riprogettazione

Esempi

Studio Di Caso

Trasformazione dei processiTrasformazione dei processi

Caso Ford

Caso Oticon

Caso Cisco

Caso Autotel

Caso Ford

Caso Oticon

Caso Cisco

Caso Autotel

Gestione dellematerie prime Trasformazione

Marketing§ vendita

Distribuzione Post-vendita

Approvvigionamenti

Sviluppo delle tecnologieGestione delle risorse

Infrastruttura

Buy

Side

Sell

Sid

eIn

side

POSIZIONAMENTO DEI CASI

Ford Oticon Cisco

Auto-by-tel

IBM credit

CONTABILITA’ FORNITORI

• Ford: 500 addetti• Mazda: 5 addetti

• Meccanizzare l’assetto organizzativo esistente permette max 20% produttività

• Necessario meccanizzare e ridisegnare• Benchmarking del processo contabilità fornitore (Account Pavables)

- BEST: 7k fatture per addetto all’anno- Worst: < 1K fatture per addetto all’anno

Produttività fatture/addetto$/addetto

CASO FORD-1

• 3 documenti da accoppiare:- Fattura- Nota di accompagnamento (XAB) e Buono Entrata (BEN)- Ordine al Fornitore (ORFOR)

• 20% ordini e consegne impegnano lo 80% del tempo

ACQUISTI

Ordine

FORNITORE

RICE-VIMENTO

CONTABILITAFORNITORI

Copia Ordine

Fatture

Nota accom-pagnamento

Fatture

XAB + BEN

ACQUISTI FORNI-TORI

RICEVI-MENTO

CONTAB.FORNITORI

BASE DATI CONDIVISA

• No flussi cartacei• Pagamento su avanzamento programma• No tempi di latenza

RICHIESTAACQUISTO

ARRIVOMERCE

PERIODO

Ordine alFornitore

Nota diAccompa-gnamento

BuonoEntrata

Pagamento

CASO FORD-2

AS IS TO BE

Flow sequenziale

Strutture funzionali

Automazione a “isole”, carta

Risorse obbedienti

MBO-MC su conformitàburocratica

TO - BE ?

Vision nuova: “Not only product, but service; Sell to the customer, not to the hospitals”

AS - IS

Flow parallelo

Task force/project team

Paperless (almost)computers, internal,network

Struttura innovativa ed egualitaria, i gradi non esistono

Focus sul cliente finale

Reingegnerizzazioneflusso

Il capo progetto sceglie i suoi; chi non è scelto è fuori

Rifacimento TI

Change mngt

Nuovi clienti

PRE CRISI• Alti costi, profitti• 1200 dipendenti e 80 M US $

CRISI (1986-1988)• Nuova generazione crollo

prezzi• Bilancio passivo

REAZIONE 1 (1988-1991)• Taglio sul costo dell’assetto

esistente

REAZIONE 2 (1991-1994)• BPR (metamorfosi)

SVILUPPO (da 1995)• Invenzione del Digifocus• 1500 dipendenti

CASO OTICON

RICEZ.RICH.

VERIFICAFIDO

MODIF.COND.

CALCOLOTASSO

CLIENTERAPPR.

FORMUL . OFFERTA

START

1 2 3 4

EXPERTISE CENTER PER CASI PIU’ DIFFICILI

FRONT-OFFICE SUDDIVISO PER CLIENTE

CLIENTERAPPR.

AS IS TO BE

RICEZ.ANALISI

CONDIZION.VERIF.

FIN.CALCOLO

1 2 3 4

FORMUL.

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RESP.

• Le casellecorrispondono alle attività

• Attività = job

CLIE 1 …….. CLIE N EXPERTISECENTER

RESP.

• Le casellecorrispondonoa gruppi di cliente

• Divisione dei compiti/difficoltà

• Crediti molto grandih

STRUTTURAORGANIZZATIVA

FLUSSO

CASO IBM CREDIT - 1

RICE-ZIONE

ANALISICONDIZ.

VERIF.FIDO

CRUSCOT-TO

AS IS TO BE

BD

REGISTRAZIONE OFF-LINE + ELABORAZIONE BATCH

EXPERTSYSTEM

FATTU-RAZIONE

DW

BD CONDIVISA

• Registrazione on- line con ampia gamma di funzionalità

IMPIEGATI DI ORDINE GENERICI• “Impiegato polivalente”• Alfabetizzato IT• Conoscenza di tutto il processo

• “Esperto”• Progettualità• Utilizza Expert System

+ Cruscotto

MBO : Conformità, formalitàMC : Costo unitario per pratica

MBO : Tempestività, qualità (no fidi errati)MC : KPI qualità: user claims

KPI tempestività: rispostaKPI efficienza: produttività, profitto,KPI carico lavoro, rese verticali, rese orizzontali

CASO IBM CREDIT - 2 CASO AUTO-BY-TEL

Processo di vendita di auto nuove

visita al concessionario

ha l’auto desiderata?

sì

no

procedura di acquisto

l’ordine è veloce?no

sì

procedura d’ordine


Processo di vendita di auto usate



sì


no

interrogazione del sito

no

Processo di vendita di auto nuove e usate



Parte non informatizzatadel processo

Parteinformatizzatadel processo

AS IS TO BE


sì

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BPR esempio

Massimo Mecella

Dipartimento di Informatica e SistemisticaUniversità di Roma “La Sapienza”

Università di Roma “La Sapienza” - Corso di Laurea in Ingegneria InformaticaSistemi Informativi A.A. 2001/2002 - Massimo MecellaArgomento 4 – Business Process Reengineering

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Ammissione al Gratuito Patrocinio in sede civile

• Il Gratuito Patrocinio è un servizio reso ai cittadini meno abbienti, che possono richiedere (avendone i diritti) l’assistenza gratuita di un avvocato durante una causa civile

• L’ammissione di un cittadino al Gratuito Patrocinio è stabilita da una Commissione di giudici


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Il processo (1)

(1) Il processo si avvia con la richiesta da parte del cittadino di essere ammesso al Gratuito Patrocinio.

(2) L'ufficio dispone di moduli esplicativi: uno riportante uno schema di domanda, l'altro l'elenco dei certificati e degli adempimenti necessari. Infatti la domanda va presentata in bollo da L. 20.000; è necessario, inoltre, presentare diritti di cancelleria per L. 6.000, un certificato rilasciato dal Comune che attesti lo stato di povertà, nonché un atto notorio attestante lo stato di povertà, che deve essere richiesto al Comune di residenza a norma dell'art. 4 L. 15/68. Occorre poi tutta la documentazione inerente la causa che si intende intentare. A questo punto il cittadino può presentare la domanda.


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Il processo (2)(3) La legge vuole che se la domanda è presentata tramite un procuratore,

questa viene presentata direttamente davanti all'Ufficio G.P. competente, mentre se è presentata direttamente dalla parte deve essere consegnata al Pretore, che poi la trasmette all'Ufficio G.P. competente. Nella prassi, a Milano, quando un cittadino presenta domanda alla Commissione G.P. di Milano, anche di persona, la domanda viene accolta anche senza il passaggio dalla Pretura (nello stampato è stabilito espressamente che deve essere presentata alTribunale).

(4) Nel caso in cui la domanda viene presentata di persona dall'interessato, contestualmente gli viene comunicato il giorno dell'udienza (circa dopo 3/4 mesi) in cui dovrà essere presente o presentare memorie; se la domanda è stata presentata tramite la Pretura, tale comunicazione viene fatta a mezzo posta.


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Il processo (3)

(5) Della data di convocazione è avvisata anche la controparte con notifica effettuata per il tramite degli ufficiali giudiziari.

C'è da sottolineare che in caso di mancata presentazione della controparte, il collegio non ha alcun potere coercitivo per imporre tale presenza. Tale circostanza è forse la più determinante affinchèil decreto venga considerato dalla giurisprudenza atto amministrativo e non atto giurisdizionale.

(6) La Commissione si riunisce due volte al mese ed esamina 13 richieste alla volta.


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Il processo (4)

Il giorno della convocazione la Commissione decide sulla domanda e può:– ammettere il richiedente al Gratuito Patrocinio, nel qual caso

nomina anche il difensore; – non ammettere il richiedente al G.P.;– archiviare la richiesta nel caso in cui il richiedente non sia

comparso o non abbia presentato memorie.(7) L'operatore addetto all'ufficio G.P. nel giro di tre giorni consegna

la copia autentica del provvedimento al cittadino richiedente.

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Il processo (5)

(8) Tale decreto informa il cittadino sull’ammissione o meno al G.P.e sull’avvocato d’ufficio che lo difenderà. Questo però non implica che il cittadino abbia effettivamente un avvocato, in quanto è necessario effettivamente verificarne la disponibilità. Non è raro il caso in cui l’avvocato designato non accetti l’incarico.

(9) La controparte viene informata con notifica effettuata mediantel’ufficiale giudiziario, procedura non obbligatoria e che non sempre risulta efficiente: infatti ogni volta che la controparte non risieda nel comune in cui si trova l’Ufficio, l’ufficiale giudiziario è obbligato ad effettuare la notifica a mezzo raccomandata A/R.


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9 Università di Roma “La Sapienza” - Corso di Laurea in Ingegneria InformaticaSistemi Informativi A.A. 2001/2002 - Massimo MecellaArgomento 4 – Business Process Reengineering

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Reingegnerizzazione del processo attuale

Nel corso della riprogettazione si utilizza la seguente metodologia di dettaglio

Identificazione del servizioDefinizione dei requisiti di qualità /obiettivi di performanceRicostruzione del processo attualeIdentificazione criticità / cause che non consentono la soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di performanceIdentificazione delle ipotesi di soluzioneRidisegno del processo


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Partire dal servizio,non dal processo !!

Servizio: insieme di prestazioni per la soluzione di un problema/una esigenza manifestato da un cliente attraverso una relazione con il fornitore

SERVIZIO = RISPOSTA AL CLIENTESERVIZIO = RISPOSTA AL CLIENTE

LA SODDISFAZIONE DELCLIENTE E’ IL SERVIZIO !!


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Il servizio è un insieme di:Prestazioni di BasePrestazioni di StrutturaRelazioni

Qualità (attesa, promessa, percepita) del servizioQualità (attesa, promessa, percepita) del servizio

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Il processo è il modo di organizzarsi per fornire il servizio al cliente

IL BISOGNOIL BISOGNO IL PRODOTTO/IL PRODOTTO/SERVIZIOSERVIZIO IL PROCESSOIL PROCESSO LA MISURA DEILA MISURA DEI

RISULTATIRISULTATI


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Identificazione del servizio ...

• Scaturisce interagendo (interviste, documenti, ecc.) con il committente e/o l’utente del processo da riprogettare

• E’ interallacciato con la ricostruzione del processo attuale, ma deve essere indipendente dalle attuali modalità esecutive

• Bisogna chiaramente individuare input ed output


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… Identificazione del servizioDefinizione del servizio

Dare tutela giudiziaria anche ai cittadini non abbienti nei casi in cui, dall'esame dei fatti, emerga il "fumus boni iuris”

Input iniziale

Richiesta d'ammissione al Gratuito Patrocinio

Output finale

Comunicazione al cittadino del nominativo dell'Avvocato che lo assisterà


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Definizione requisiti di qualità/obiettivi di

performance...• Requisiti di qualità

Caratteristiche di eccellenza di un servizio definite in base alle attese e ai bisogni dei clienti

• Obiettivi di performanceCaratteristiche di efficienza di un servizio definite in base alle attese e ai vincoli normativi degli erogatori del servizio stesso


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...Definizione requisiti di qualità/obiettivi di

performance...

• Indicatori di qualitàMisurano l’output del processo di erogazione dei servizi definito in base ai requisiti di qualità

• Indicatori di performanceMisurano le condizioni organizzative e strutturali proprie dell’ente definite in base agli obiettivi di performance


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...Definizione requisiti di qualità/obiettivi di

performance...

Vanno individuati a priori perché è proprio dalla comparazione tra di essi ed il processo attuale (ricostruito nella fase successiva) che emergono i trigger per l’intervento di reengineering

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...Definizione requisiti di qualità/obiettivi di performance...

Requisiti di qualità Indicatori

1) Chiarezza e accessibilità del servizio

2) Rapidità nella procedura

3) Cortesia del personale4) Possibilità di scelta dell'Avvocato

5) Gratuità totale del servizio6) Precisione sull'ora della convocazione

per il giorno della decisione

1) Numero delle domande errate oincomplete

2) Numero di giorni intercorrenti tra larichiesta e la comunicazione del nomedell'avvocato designato

3) Numero di reclami al dirigente4) Numero di volte in cui viene

effettivamente assegnato l'avvocatorichiesto dal cliente

5) Costo6) Differenza tra ora della convocazione ed

ora della effettiva audizione


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...Definizione requisiti di qualità/obiettivi di performance

Obiettivi di perfomance Indicatori

1) Rispetto dei tempi e delle norme sullatrasparenza e accesso stabilite dallaL.241/90

2) Fissare adunanze entro 15-25 giorni

3) Dare informazioni in tempo reale sullostato della pratica

4) Fissazione precisa del giorno ed oradella convocazione

5) Consegna del decreto con designazionedell'avvocato disponibile entro 5 giornidalla decisione

1) N.ro dei reclami in materia diapplicazione della L. 241/90N.ro dei giorni di differenza tra la durataeffettiva del procedimento e quellaprevista per legge (30 giorni)

2) Differenza tra il tempo previsto e quelloeffettivo

3) Tempo effettivo di produzione delleinformazioni richieste

4) Differenza tra l'orario comunicato equello effettivo

5) Differenza tra il tempo stabilito e quelloeffettivo ed effettiva disponibilitàdell'avvocato


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Ricostruzione del processo attuale

Supponiamo di averlo fatto, con opportuno formalismo e metodo


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Identificazione criticità/cause...

Quella fondamentale deriva dalla differente visione del processo:x l’Amministrazione (fornitore): tutta l'attività

dell'Amministrazione è concentrata nella produzione del decreto di ammissione e nella sua comunicazione al cittadino, cosa che poi non implica automaticamente il fatto che il cittadino abbia effettivamente un avvocato d'ufficio nel caso in cui sia stato ammesso

Activities oriented


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...Identificazione criticità/cause...

x il cittadino (cliente): rivolgendosi all’Amministrazione, egli desidera avere un avvocato d'ufficio effettivamente disponibile

Services oriented

Risolvere questa criticità significa attuare il principio fondamentale di Hammer “Partire dai prodotti/servizi, non dalle attività”


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Capacità decisionale nella front-line (principio di Hammer “Punti di decisione e controlli dentro i processi”)

Lo strumento grafico può aiutare: mostra immediatamente l’eccessiva frammentazione (troppi workflow secondari) e l’uso di deleghe continue che allontanano sempre più dal cliente finale

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…Identificazione criticità/causeCriticità Cause

1) Obbligo di allegare documenti alla richiestadi ammissione al Gratuito Patrocinio,contenenti notizie già in possesso dellaPubblica Amministrazione

2) Slittamento della data di convocazione acausa della mancata notifica alla controparte

3) Allungamento dei tempi in caso di rinunciada parte dell'Avvocato

4) Pagamento dell'imposta di bollo e dei dirittidi cancelleria

5) Mancato rispetto dell'ora di convocazione

6) Tempi troppo lunghi per la convocazione

7) Mancata comunicazione al cittadino di unavvocato sicuramente disponibile

8) Mancata conoscenza da parte del cliente dellapossibilità di scegliere un Avvocato di fiducia

1) Mancato rispetto della L. 241/90 (violazioneart. 18, c. 2, L. 241/90)Mancanza di una rete unitaria della P.A.

2) Scelta di notificare alla controparte tramitel'ufficiale giudiziario

3) Mancanza di accertamento preventivo dalparte dell'Amministrazione sulla disponibilitàdell'Avvocato

4) Legislativa

5) Mancata fissazione di un calendariocronologicamente ordinato anche per orariodi convocazione

6) Poche adunanze fissatePoche richieste esaminate per adunanzaUtilizzo Ufficiali giudiziari per la notificaalla controparteMancanza di flessibilità/disponibilità da partedei componenti della Commissione

7) Mancanza di una relazione preventivadell'Amministrazione con l'Avvocato

8) Mancanza di competenza e professionalitànel front-lineModulistica non fornisce informazioni suquesta possibilità

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Identificazione ipotesi di soluzione...

Ufficio Gratuito Patrocinio (G.P.) presso il Giudice di Pace

Unico front-end per la fornitura di questo servizio (in quanto il Giudice di Pace giuridicamente può prendere le decisioni)

Eliminazione di tutta una serie di workflow secondari

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...Identificazione ipotesi di soluzione...

Cosa è richiesto:– Intervento legislativo, che stabilisca lo

spostamento delle competenze al Giudice di Pace quale organo monocratico

– Intervento organizzativo• Riconsiderazione delle piante

organiche degli Uffici del Giudice di Pace in relazione al bacino d’utenza

• Aggiornamento professionale delle qualifiche interessate alla riforma

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Autocertificazione

Rete Unitaria della Pubblica Amministrazione e Cooperazione Applicativa

Richiede un forte intervento tecnologico

Nessuna condizione richiesta

Risolvono la criticità 1 Eliminano workflow Documenti (cittadino, comune)

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Fornitura Albo Avvocati disponibili al G.P.

Front-line che ne cura la scelta e ne verifica la disponibilità

Intervento organizzativo e tecnologico (SICAP)

Intervento legislativo

Risolvono le criticità 3 e 7

Eliminano workflow Disponibilità (cittadino, avvocato)

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Convocazione della controparte fatta preventivamente tramite raccomandata A/R, senza ricorso all’ufficiale giudiziario

Non è richiesta nessuna condizione, perché il doppio passaggio èuna “bad practice” e quindi basta solo cambiarla

Risolve le criticità 2 e 6

Eliminala doppia sequenza di workflow ComunicazioneControparte e ConsegnaRaccomandata


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Stabilire un calendario delle convocazioni (scaglionate durante la giornata) e comunicarlo ai cittadini

Nessuna condizione

Risolve la criticità 5


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...Identificazione ipotesi di soluzione

Gratuità del servizio

Intervento legislativo

Risolve la criticità 4


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Ridisegno del processo...

Ci sono tre vincoli forti al BPR:– Legislativo legge che stabilisca:

• lo spostamento delle competenze al Giudice di Pace• esenzione dalle spese• istituzione dell’Albo degli avvocati disponibili • competenza del Giudice limitata a decidere

sull’ammissione o meno al G.P., lasciando al Responsabile dell’Ufficio Gratuito Patrocinio (R.U.G.P.) il compito d’individuare l’avvocato, in base a criteri stabiliti da tale legge

• previsione esplicita dell’autocertificazione


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...Ridisegno del processo...

– Organizzativo interventi ministeriali:• riconsiderazione delle piante organiche degli Uffici del

Giudice di Pace• aggiornamento professionale delle qualifiche interessate

alla riforma• campagna informativa sui nuovi servizi (quali la

possibilità di scegliere una rosa di avvocati preferiti) e sulla possibilità dell’autocertificazione

– Tecnologico • Rete Unitaria della Pubblica Amministrazione• SICAP


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...Ridisegno del processo

• Alcune ipotesi di soluzioni individuate non richiedono interventi forti (addirittura non hanno nessuna precondizione) la loro attuazione già da sola produrrebbe alcuni miglioramenti, ma non sarebbe BPR (> 90%), bensì semplice BPI Business ProcessImprovement (< 10%)

• Invece applicando in modo coordinato tutte le ipotesi di soluzione si ha vero BPR

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Il nuovo processo...

Nel nuovo processo la prima importante novità sta nello spostamento della competenza a decidere sull'ammissione al G.P. al Giudice di Pace, creando presso ciascun ufficio del Giudice di Pace un Responsabile dell'Ufficio Gratuito Patrocinio. Il Giudice di Pace è un organo molto diffuso sul territorio e questo va incontro all'esigenza del cittadino di avere come referente unico anche una struttura facilmente raggiungibile. Tale riforma ben si inserirebbe nella più vasta riforma del Giudice Unico e nel trasferimento di alcune competenze in materia penale al Giudice di Pace. 38

...Il nuovo processo...

L'Ufficio del Giudice di Pace diventerebbe unico front-line del cittadino ed avrebbe tutte le competenze per fornire il servizio richiesto.L'accesso al servizio continua ad avvenire sempre su richiesta, in carta libera, accompagnata da una semplice autocertificazione della propria situazione patrimoniale resa davanti al R.U.G.P. (Responsabile Ufficio Gratuito Patrocinio). Al momento della richiesta il cittadino può elencare una rosa di Avvocati scelti dall'Albo degli Avvocati disponibili alle difese d'ufficio fornito dall'Ordine.


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...Il nuovo processo...

Il R.U.G.P. comunica al cittadino una data ed un'ora di convocazione davanti al Giudice di Pace compresa tra i 15 e i 25 giorni successivi alla data di richiesta e comunica alla controparte la stessa data tramite una raccomandata con ricevuta di ritorno. Alla data della convocazione il Giudice di Pace decide sulla ammissione o meno al Gratuito Patrocinio.

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...Il nuovo processo...Nei 5 giorni successivi il R.U.G.P. designa un Avvocato scegliendolo tra quelli indicati dal cittadino o, in caso di mancata indicazione, dall'Albo di Avvocati disponibili fornito da ciascun Ordine degli Avvocati (e periodicamente aggiornato), cui il R.U.G.P. può accedere per effetto di una rete interna di collegamento tra Uffici giudiziari (peraltro in fase di attuazione).I criteri di scelta sono regolamentati. Una volta individuato il nominativo il R.U.G.P. lo contatta per verificarne l'effettiva disponibilità e solo in quel momento comunica al cittadino il nome dell'Avvocato che sicuramente lo difenderà.


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…Il nuovo processo

BPR · 2004-01-21 · • Secondo il cultori del BPR i "processi" sono pochi e grandi –...

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