STRATEGIE GLOBALI E IMPRESE MULTINAZIONALI

(CAP. 12)

Unit 9 – Slide

STRATEGIA AZIENDALEAnno Accademico 2019/2020

Le conseguenze sulla concorrenza

↑ MINACCIA DI POTENZIALI ENTRANTI

↑ RIVALITA’ INTERNA (concentrazione dell’offerta e diversità dei concorrenti)

↑ POTERE CONTRATTUALE ACQUIRENTI MAGGIORI

Il vantaggio competitivo nel contesto internazionale

VANTAGGIO COMPETITIVO

RISORSE E COMPETENZE DELL’IMPRESA

FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO DEL SETTORE

AMBIENTE NAZIONALE

DOTAZIONE DI RISORSE FATTORI CHE CONDIZIONANO LO SVILUPPO DI RISORSE E

COMPETENZE (Porter)

Analisi del vantaggio competitivo in un contesto internazionale

Risorse e competenze a livello nazionale

Condizioni della domanda interna

Politiche pubblicheTassi di cambio

Settori correlati e di supporto

Risorse finanziarieRisorse fisiche

TecnologiaReputazione

Competenze funzionaliCompetenze del top

management Fattori critici di successo

Ambiente nazionale

Risorse e competenze dell’impresa

Settore

Vantaggio competitivo

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino,2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionali

L’internazionalismo procede attraverso due meccanismi:

1. il commercio internazionale;2. gli investimenti diretti esteri.

La globalizzazione dell’attività economica ha portato alla creazione di una rete internazionale di transazioni (merci, servizi, persone, flussi di remunerazioni fattoriali, flussi di capitali).

Concorrenza internazionale e analisi di settore

I modelli di internazionalizzazione sono costituiti da diversi tipi di settori:

1. settori protetti;2. settori internazionali;3. settori multidomestici;4. settori globali.

Modelli di internazionalizzazioneL’internazionalizzazione avviene attraverso il commercio e l’investimento direttoSu questa base, si identificano diversi tipi di settore, a seconda della portata e delle modalità delprocesso.Conseguenza dell’internazionalizzazione è la globalizzazione dell’attività economica: creazioni di retiinternazionali di transazioni (merci, servizi, persone, flussi di capitale)

Settori protetti: superati con l’internazionalizzazione

•dimensione nazionale e localeSettori internazionali

•importazioni ed esportazioni

Settori multidomestici che si internazionalizzano attraverso:•investimento diretto estero

Settori globali•commercio ed investimenti diretti

SETTORI INTERNAZIONALI• Aerospaziale• Forniture alimentari• Estrazione di diamanti• Agricoltura

SETTORI PROTETTI• Ferrovie•Lavanderie/lavaggio a secco• Parrucchieri• Latte

SETTORI MULTIDOMESTICI• Cibo confezionato• Banche di investimento• Hotel• Consulenza

SETTORI GLOBALI• Automobili• Petrolio• Semiconduttori• Elettronica di consumo

Basso

Basso

Alto

Alto

Com

mer

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Investimento diretto estero

Modelli di internazionalizzazione nei diversisettori

Le implicazioni per la concorrenza

L’internazionalizzazione ha conseguenze prevalentemente negative in termini di:

• concorrenza• attrattività di settore

Nello specifico si intensificano i seguenti fattori:• aumento della concorrenza di prezzo• minore redditività• minori barriere all’entrata• maggiore rivalità tra imprese esistenti• maggiore potere d’acquisto degli acquirenti

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionali

Concorrenza dei potenziali entranti:

– diminuzione delle barriere all’entrata dei mercati nazionali

Rivalità tra imprese esistenti:– riduzione della concentrazione dal lato dell’offerta (fusioni internazionali o uscita dal mercato)

– maggiore diversità dei concorrenti– aumento della capacità in eccesso– aumento del potere contrattuale degli acquirenti

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionali

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Il vantaggio competitivo in contesto internazionale

I settori internazionali differiscono da quelli nazionali nelle fonti di vantaggio competitivo.

Le potenzialità delle imprese dipendono anche dalle condizioni dell’ambiente nazionale.– Risorse e competenze a livello nazionale.– Condizioni della domanda interna.– Politiche pubbliche.– Tassi di cambio.– Settori correlati e di supporto.

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionaliInfluenze nazionali sulla posizione competitiva:

il vantaggio comparato.

• Teoria del vantaggio comparato: un paese gode di unvantaggio comparato nella produzione di quei beni, la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse, di cui il paese ha una dotazione relativamente più abbondante.

• Vantaggio comparato → Efficienza relativa nella produzione di beni diversi.

• Fintanto che i tassi di cambio si mantengono stabili, ilvantaggiocomparato produce un vantaggio competitivo.

• Particolare rilevanza per il vantaggio comparato hanno le risorse “sviluppate internamente” (es. tecnologia, capitale umano e competenze manageriali).

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionaliIl vantaggio competitivo dei paesi secondo M.

Porter

2 principi fondamentali d’analisi:

1.occorre concentrarsi sulle performances delle imprese e la loro competitività a livello nazionale;2.solo il vantaggio dinamico (che include innovazione e miglioramento) è un vantaggio competitivo sostenibile.

L’analisi di Porter è riassunta dal modello del diamante.

Il vantaggio competitivo delle nazioni (Porter)

La performance competitiva di un paese dipende dalle performance delle aziende nazionaliLa sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo in un settore richiede alle nazioni un vantaggio dinamicoL'influenza dell' ambiente nazionale sulla performance delle im-prese è più strettamente collegata al concetto di vantaggio dinamico che non alla disponibilità di risorse naturali

Modello a diamante di M. Porterper l’analisi dell’ambiente nazionale

CONDIZIONI DELLA

DOMANDA

CONDIZIONI DEI FATTORI

STRATEGIA, STRUTTURA E CONCORRENZA

SETTORI CORRELATI E

DI SOSTEGNO

Ruolo delle risorse sviluppate internamente e ruolo delle risorse altamentespecializzate

Le risorse di un “raggruppamento” di settori sono gli altri settori collegati

Stimolo alle innovazioni e al miglioramento della qualità: vantaggio dinamico

Ruolo della concorrenza nel mercato interno come stimolo alla ricerca delvantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo dei Paesi secondo PorterIl diamante di Porter per l’analisi dell’ambiente nazionale

Condizioni dei fattori

Settori industriali correlati e di sostegno

Condizioni della domanda

Strategia, struttura e concorrenza

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionaliCoerenza tra strategia e condizioni

nazionali

• È importante che vi sia congruenza tra la strategia di business e le condizioni nazionali del paese di riferimento.

• La cultura nazionale esercita una forte influenza sulle pratiche manageriali in generale e sui profili di competenza delle imprese.

Vantaggio nazionale e localizzazione internazionaledella produzione

Determinanti della localizzazione geografica:1. disponibilità di risorse a livello nazionale2. specificità del vantaggio competitivo3. trasferibilità dei beni (costi e permessi)

È possibile che diversi paesi offrano vantaggi differenti in ciascuno stadio della catena del valore.

I benefici della frammentazione della catena del valore vanno comparati con i relativi costi e la dispersione delle attività a livello globale.

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionali

Vantaggio nazionale e investimenti esteri

Investimento estero – si ritiene che vi sia:• un mercato attraente• la possibilità di stabilire un vantaggio

competitivo nei confronti dei produttori locali emultinazionali

L’ingresso può avvenire in due modalità:1. rapporti commerciali2. investimento diretto

• Transazioni di mercato:– esportazione

• Contratti spot• Contratti di lungo termine• Ricorso ad agenti e distributori esteri

– cessione in licenza di marchi e tecnologie– franchising

• Investimento diretto:– joint venture

• Solo marketing e distribuzione• Completamente integrata

– consociata• Solo marketing e distribuzione• Completamente integrata

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionaliValutazione di vantaggi e svantaggi nella scelta

dell’investimento estero:

1. Il vantaggio competitivo è specifico dell’azienda o legato a risorse del paeseospitante?

2. Il prodotto è trasferibile? Esistono ostacoli alcommercio?

3. L’azienda possiede una gamma completa di risorse e competenze per stabilire un vantaggio competitivo nel mercato estero?

4. L’impresa può appropriarsi facilmente dei rendimenti delle proprie risorse?

5. Qual è la natura dei costi di transazione?

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Le imprese multinazionali tendono a prevalere quando:

1.sono importanti le risorse intangibili e specifiche dell’impresa (come marchi e tecnologie);

2.le esportazioni sono soggette a elevati costi di transazione;

3.le preferenze dei consumatori di paesi diversi sono relativamente simili.

Strategie alternative per la produzioneall’estero

Le multinazionali sono interessate generalmente alla produzione all’estero per due motivi principali:

1. manodopera e materie prime a buon mercato2.rifornire i mercati esteri con una produzione

locale

Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2011 Capitolo XV. Strategie globali e imprese multinazionali

Alleanze internazionali e joint venture

Ripartizione del rischio secondo i seguenti fattori:

• obiettivi strategici del partner• appropriabilità del contenuto• ricettività dell’impresa

Conciliare cooperazione e competizione richiede un’elevata “elasticità manageriale”.

I vantaggi della strategia globale

La superiorità delle strategie globali si basa su

2 ipotesi:

1. globalità delle preferenze deiconsumatori

2. economie di scala

Strategia globale mondo come unico, seppur segmentato,mercato

la globalizzazione delle preferenze dei consumatori•omogeneizzazione della tecnologia, della comunicazione, dellafacilità di viaggiare

le economie di scala•sviluppo del prodotto, della produzione, del marketing

I vantaggi della strategia globale

Le imprese si internazionalizzano per ricercare:opportunità di mercatoopportunità nell’acquisizione di risorseopportunità di nuova conoscenza

Economie nella produzione internazionale

Una strategia globale può comportare lo sfruttamento delle efficienzederivanti dal localizzare diverse attività in luoghi differenti

Ø Economie di replicazioneØ Economie di apprendimento

• Economie di replicazione (diminuzione dei costi di attività basate sulla conoscenza, incluse competenzeorganizzative).

• Economie nella produzione internazionale(risorse e manodopera a basso costo).

• Economie di apprendimento.

• Competizione strategica:– sussidi incrociati;– politiche di prezzo predatorie.

La necessità della diversificazione locale

•Produzione flessibile per adattare il prodotto a unparticolaresegmento della clientela.

•Cause di differenziazione nazionale:– leggi e regolamenti;– canali di distribuzione;– presenza di paesi leader.

L’approccio sequenziale alla concorrenza nazionale massimizza la probabilità di successo per i successivilanci.

Le multinazionali possono combattere battaglie competitive aggressive nei singoli mercati nazionali usando iflussi di cassa provenienti da altri mercati sussidi incrociati

Identificati con le politiche di prezzo predatorie:

§ tagliare i prezzi in modo da spingere i concorrenti fuori dal mercato

§ Politiche di prezzo in conflitto:

§ normativa antidumping dell’Organizzazione mondiale del commercio

§ normative antitrust dei singoli paesi

Competere strategicamente

La spinta alla diversificazione locale non proviene solo dalle preferenze dei consumatoriVi sono cause di differenziazione dei mercati a cui le imprese multinazionali devono prestare attenzione:leggi e regolamenticanali di distribuzionepresenza di paesi leaderI prodotti vengono prima introdotti nel mercato principale, poi diffusi a livello globale: approccio sequenzialeaumenta i rendimenti di una strategia globale

La dimensione culturale

La strategia deve essere compatibile con la cultura locale.

Le culture locali sono state classificateda

Geert Hofstede secondo duedimensioni:

1. individualista/collettivista2.egualitaria/gerarchica

Dimensione culturale

Per le multinazionali definita la ripartizione dei compiti e delle operazioni,e assegnato il potere decisionale, un’eventuale riorganizzazione risultadifficile e costosa

Bartlett e Ghoshal sottolineano come questa “eredità amministrativa ”delle multinazionali: determina e vincola la capacità dell’impresa dicostruire competenze strategicheSviluppo delle imprese multinazionali:• equilibrio tra globalizzazione e differenziazione nazionale• equilibrio tra accentramento e decentramento

Stati Uniti Gran Bretagna

Francia Sudafrica

India Cina Venezuela

Costa Rica

Individualismo

Gera

rchi

a

Collettivismo

Egua

litar

ism

o

Classificazione delle Culture

Evoluzione della struttura delle strategiemultinazionali

• Prima della Prima guerra mondiale– Multinazionali europee (Unilever, Royal Dutch /

Shell, Philips).– Ogni filiale con ampio margine di indipendenza

operativa.– Forte delega.– Trasporti e comunicazioni lenti, costosi e poco

affidabili.– Mercati nazionali fortemente differenziati.

• Dopo la Seconda guerra mondiale

– Multinazionali statunitensi (Gm, Ford, Ibm, Coca Cola, Caterpillar, Gillette, P&G).

– Ruolo dominante della casa madre, seppur con buona autonomia delle filiali.

– Il principale vantaggio competitivo delle filiali nazionali era l’accesso alle risorse e alle competenze delle case madri.

• Anni ’70-’80 (la sfida giapponese)

– Imprese giapponesi dei settori manifatturieri (Nec, Matsushita, Toyota).

– Strategie globali sulla base di unità nazionali fortemente accentrate.

– Impianti di grandi dimensioni.– Forti economie di scala e di esperienza.– Dispersione geografica di produzione e R&S.

• Anni ’90-giorni nostri

– Difficile identificare uno specifico modello di successo.

– Imprese europee → adattamento.– Imprese americane → trasferimento di

nuove tecnologie.– Imprese giapponesi → forti efficienze di

costo e integrazione globale.

Lo sviluppo dell’impresa multinazionale: relazioni alternative tra casa madre e consociate

Il modelloeuropeo:federazionidecentrate.

Il modello americano: federazioni coordinate.

Il modello giapponese:

fulcri centralizzati.

Imprese europee capacità di adattarsi alle condizioni allerichieste dei singoli mercati nazionaliImprese americane abilità nel trasferire nuove tecnologie eprodotti di comprovato successo alle filiali estereImprese giapponesi forti efficienze di costo tramitel’integrazione globale

Adeguare struttura e strategia globali alle condizioni del settore

L’efficienza di ciascuna formula organizzativa dipende dalle condizioni della concorrenza dei vari settori

Il modello transnazionale

• È più una direzione di sviluppo, che una precisa forma organizzativa.• Nasce dalla necessità di conciliare

integrazione globale e differenziazione locale.• Il modello transnazionale sostiene che:

– ogni nazione è fonte di idee– le unità nazionali realizzano economie di scala a livello

globale– il centro deve assumere un complesso ruolo di

coordinamento delle relazioni

Bartlett lo sviluppo di competenze organizzative per concentrarsi sia suimercati nazionali sia sul coordinamento globale richiede l’organizzazionetransnazionale

Rete integrata di risorse e competenze diffuse ma interdipendentiCaratteristiche:ogni nazione è fonte di competenze a favore dell’intera organizzazionele unità nazionali realizzano economie di scala a livello globaleil centro assume un ruolo di coordinamento tra le unità nazionali

Il modello transnazionale

Modello transnazionale

Complessa coordinazione e processo decisionale comune a livello aziendale

Notevole flusso di materiali e risorse tecnologiche, umane tra le unità interdipendenti

La complessità organizzativa e gestionale cresce passando da un contesto nazionale ad uno internazionale.Il vantaggio competitivo dipende non solo dalle proprie risorse e competenze, ma anche dalle condizioni dell’ambiente nazionale in cui si va ad operare (prezzi dei fattori di produzione, tassi di cambio, cultura…)Nella strategia internazionale bisogna determinare i modi di penetrazione (esportazioni, concessioni di licenze, investimento diretto) e, successivamente, la struttura organizzativa.

Riepilogo Strategie globali e imprese multinazionali