Alessandro De Marchis

DIPARTIMENTO IMPRESA E MANAGEMENT

CATTEDRA STRATEGIE DI COMUNICAZIONE E TECNICHE DI PUBBLICITÀ

PROF. GIANLUCA COMIN

40%

60%

prodotto trasparenza e correttezza

Emergere di un senso di disprezzo verso le imprese, viste come soggetti che danneggiano l’ambiente e le persone solo per il proprio profitto

L’impresa moderna post-crisi deve confrontarsi con nuove esigenze e considerare tutti i soggetti con cui si relaziona o che possono influenzare la sua performance: essa non è un soggetto isolato, ma opera in un «ambiente di marketing»(P.Kotler)

Il consumatore rivede le proprie scelte di acquisto, impara a sviluppare una capacità critica e a filtrare le informazioni che riceve dall’esterno

Crisi economica Crisi sociale

Macroambiente

Forze demografiche, economiche, naturali,

tecnologiche, politiche e culturali

In questo approccio integrato, la CSR, come principio di riconoscimento e consapevolezza dell’impatto esterno dell’attività dell’impresa, assume un’importanza

strategica come leva competitiva nella crescita di lungo periodo.

Microambiente

Fornitori, intermediari di marketing,

concorrenti, opinione pubblica, clienti

Michael R. Porter e Mark R. Kramer hanno evidenziato il legame tra società e impresa, eliminando la classica contrapposizione.

Il legame di interdipendenza permette di adottare il concetto definito Creating Shared Value (CSV), trasformando la CSR in un driver gestionale allineato con la strategia aziendale e permettendo di valutare tutti i rischi e le fonti di opportunità per un business.

Grazie all’approccio del valore condiviso, la CSR diviene una leva strategica per migliorare la creazione di valore, capace di creare un vantaggio competitivo.

Insieme delle pratiche e delle politiche che incrementano la competitività dell’impresa mentre contemporaneamente fanno progredire le condizioni sociali della comunità in cui opera.

Valore sia economico sia sociale

Attività integrata nella strategia e

nella competitività dell’impresa

Inclusione nella strategia degli effetti dell’ambiente sulla

produttività e l’innovazione

CSV

Definire una strategia di creazione del valore condiviso

Identificare le relazioni tra l’impresa e i soggetti da essa influenzati, lungo tutta la catena del valore

Contattarli, conoscere le loro aspettative riguardo l’attività dell’impresa, coinvolgerli nei meccanismi decisionali

Elaborare una strategia che permetta di creare un valore per la società e per l’impresa

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il processo usato da un’organizzazione per coinvolgere gli stakeholders rilevanti con unoobiettivo preciso e per raggiungere risultati

accettati e condivisi

Stakeholder engagement

• Può condurre ad uno sviluppo sociale più equo e

sostenibile nel tempoSviluppo

• Accresce la reputazione, permette una gestione del

rischio più efficace, migliora la fiducia tra l’impresa e gli

stakeholders

Reputazione

•Aumenta le possibilità di cogliere opportunità

strategiche e identificare gli sviluppi del mercato

Comprensione

ambiente

•Può contribuire all’apprendimento, migliorando i

processi ed i prodotti dell’impresaInnovazione

• Informare ed influenzare gli stakeholders per migliorare

il loro processo decisionale e le azioni con impatto

sull’impresa

Educazione

Secondo lo standard AA1000SES dell’organizzazione Accountability, questo processo si compone di 5 fasi:

1) Pensare strategicamente

2) Analizzare e pianificare

3) Rafforzare la capacità organizzativa

4) Disegnare il percorso e realizzare il coinvolgimento

5) Agire, rivedere e rendicontare

Il processo è costruito intorno al principio dell’inclusività, realizzato da tre elementi:

1) Rilevanza2) Completezza3) Rispondenza

Fase 1: «Pensare

strategicamente»

Fase 2«Analizzare

e Pianificare»

Fase 4:«Disegnare il percorso e

realizzare il coinvolgimento»

Fase 3:«Rafforzare la capacità

organizzativa di coinvolgimento»

Obiettivi

Attivitàprincipale

Fase 5:«Agire,

rivedere erendicontare»

>Trasformare i risultati in politiche e piani d’azione

> Comunicare i risultati con canali e strumenti adatti alle tipologie di stakeholder (reporting)

> Scegliere una tecnica di dialogo e coinvolgimento efficace (focus group, ricerche, conferenze)

> Allargare il dialogo alle strutture di governance(coinvolgimento come partnership attiva)

> Superare la mancanza di capacità e supporto all’attività

> Individuare ed eliminare le difficoltà ad essere coinvolti degli stakeholders (lingua, tecnologia)

> Formare gli individui competenti

> Individuare gap tra stakeholder e impresa

> Valutare la risposta dell’organizzazione riguardo ad una tematica

> Definire i margini di movimento della risposta dell’azienda.

> Trovare le motivazioni alla base dell’attività e definirne gli obiettivi

> Identificare i gruppi di stakeholders chiave e le tematiche di maggiore rilevanza.

Gestione risultati e reporting esterno

Integrare il coinvolgimento nei processi decisionali dell’impresa

Analisi e rimozione delle difficoltà, interne ed esterne, al coinvolgimento

Matrice “risposta organizzativa –maturità sociale tematica”

Mappatura degli stakeholders e prioritizzazione delle tematiche

Esterni

Da cosa nasce l’esigenza di uno stakeholder engagement, per un’azienda come Enel?

Problemi strategici

Interni

Esigenza di consolidamento della dimensione internazionale

Maggiore consapevolezza per l’impresa

Crescente interventismo dei decisori politici

Crescente attenzione a particolari tendenze

Maggiore consapevolezza per gli stakeholders

Obiettivi del progetto

1. capire chi siano gli stakeholders dell’azienda e che cosa si aspettano da Enel e dal settore utility a livello globale

2. Definire un nuovo modello di interazione con tutti gli stakeholders, sia a livello globale che locale

3. Identificare un action plan per i vari paesi con l’obiettivo di aumentare il consenso dei nostri stakeholders chiave

4. Identificare metodologie e metriche di misurazione dell’efficacia dell’engagement

L’azienda si è posta una domanda per strutturare l’attività…

Come possiamo migliorare la relazione con i nostri principali stakeholders e la nostra capacità di rispondere alle loro aspettative, per ottimizzare il consenso sulle nostre attività di

business?

In funzione degli obiettivi, l’approccio utilizzato risponde a due domande fondamentali:

1) Chi sono gli stakeholders da ascoltare?

2) Come ottimizzare la creazione di consenso sul business di Enel?

Focus sull’aspetto reputazionale

Modello per: Identificare aspettative stakeholders Valutare meccanismi di consenso della

marca

Per rispondere alla prima domanda è stato necessario mappare tutti gli

stakeholders dell’Enel

La collaborazione con LorienConsulting ha permesso di svolgere un controllo di omogenità culturale e territoriale delle classificazioni e categorie di stakeholders.

Coinvolgimento di tutte le unità aziendali, che hanno individuato classificato i relativi stakeholders secondo delle gerarchie di disponibilità al dialogo e coinvolgimento.

Stakeholders target

Per completare la mappatura, gli stakeholders sono stati «prioritizzati», per individuare i soggetti più importanti da coinvolgere, secondo:

L’attività di engagement è stata fortemente centralizzata e diretta dall’Italia, ma l’operatività è stata

delegata a dei teams locali nei paesi interessati

11 paesi4500 soggetti

intervistati

11 local teams20.000 e-mails e 12.000 chiamate

Difficoltà e sfide di un progetto su scala globale

1. Differenze di lingua e struttura degli interlocutori

2. Sensibilizzare le unità interne

3. Razionalizzare i dati

Rilevamento dello stato e qualità relazioni tra stakeholders e società (durata, tipologia, intensità)

Individuazione aspettative stakeholders verso il settore energetico e valutazione del rapporto con il brand Enel

Migliore efficacia iniziative di CSR e possibilità di miglioramento strategia di sostenibilità (costruzione della matrice di materialità)

Allineamento degli obiettivi strategici con la percezione degli stakeholders (fattore determinante per il successo aziendale)

Output generato dal dialogo

Stakeholder

engagementReputazione

La relazione è biunivoca: una buona reputazione migliora la possibilità di dialogare e coinvolgere gli stakeholders, e lo stakeholder engagement migliora la reputazione e il consenso verso l’impresa.

contatto diretto con l’impresa..

Sentito dire… (buzz)

Azioni di comunicazione dell’impresa….

Reputazione dell’impresa

Un soggetto riceve dall’esterno degli stimoli……elaborandoli, crea la propria percezione

Il coinvolgimento degli stakeholders incide su tutti i modi in cui la reputazione viene a formarsi. Lo stakeholder engagement è più efficace delle operazioni tradizionali di comunicazione.

La reputazione può garantire una migliore performance finanziaria, essendo il filtro per le nuoveinformazioni sul mercato. Quindi, in modo indiretto, lo stakeholder engagement, aumentando lareputazione, può migliorare il valore di mercato di un’impresa.

Lo stakeholder engagement ha anche un impatto diretto sulla

performance finanziaria?

Le ricerche accademiche finora hanno fallito nel stabilire una correlazione positiva tra questi due elementi.

L’andamento del valore di mercato Enel è un segnale dell’apprezzamento della strategia da parte degli investitori.

Lo stakeholder engagement, come emerge dall’analisi del caso Enel, è un’attività fondamentale per ogni impresa moderna: è la base per l’adozione di un approccio di creazione del valore condiviso, in grado di aumentare la capacità di creazione del valore dell’impresa includendo le aspettative degli stakeholders nella pianificazione strategica.

Stakeholder engagement

Reputazione

Allineamento strategia con aspettative

stakeholders

Valore di mercato

maggiore

Impatto sulla performance finanziaria