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Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
Stampa del 11/08/2017 Controllo di Gestione pag. 1 di 74
Allegato 1 alla delibera 279/2017
PIANO DELLA PERFORMANCE
2017-2019 (e annualità 2016)
Performance: il contributo che un soggetto apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza,
alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita.
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SINTESI DEGLI AGGIORNAMENTI RISPETTO ALL’ANNO PRECEDENTE
L’Azienda Usl Toscana Nord Ovest è nata a partire dal 01/01/2016 dalla fusione delle 5 Asl della costa nord ovest
della Toscana, ovvero quelle di Livorno, Pisa, Viareggio, Lucca e Massa, come previsto dalla Legge Regionale n 84 del 28
dicembre 2015 “Riordino dell’assetto istituzionale e organizzativo del sistema sanitario regionale. Modifiche alla l.r. 40 /2005”
Il percorso di omogeneizzazione dei 5 Piani della Performance 2015-2017 pubblicati dalle ex Asl ha impegnato
tutto il 2016, ed ancora vede degli aspetti da completare. Il Piano 2017-2019 è da intendersi come il consolidamento di un
sistema costruito nel corso del 2016, e quindi ingloba, in allegato, anche la programmazione dell’anno 2016, adottata di fatto
e della quale in corso d’anno ne è stata differita la formalizzazione.
E’ questo, quindi, insieme al Piano della Performance annualità 2016 di fatto utilizzato nel corso dell’anno, il primo
Piano della performance dell’azienda Usl Toscana Nord Ovest, per cui più che di aggiornamenti si può parlare di
omogeneizzazione dei contenuti dei 5 Piani della performance delle ex Asl. In particolare, le linee caratterizzanti tale attività
possono essere così riassunte:
1. il raggruppamento in 4 aree strategiche degli obiettivi strategici, di tutti gli obiettivi operativi e dei
relativi indicatori;
2. la definizione di una pesatura degli obiettivi di budget differenziata su schede diversificate tra dirigenza e
comparto, con evidenziazione dei collegamenti tra obiettivi comuni;
3. l’uniformazione delle modalità operative anche attraverso l’utilizzo di un sistema informatico univoco
che garantisca uniformità di valutazione e corrispondenza tra valutazione operativa nel suo complesso e
valutazione strategica.
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Introduzione
Il piano della performance è un documento programmatico triennale che presenta ed illustra agli stakeholder
dell’Azienda Sanitaria, ai sensi dell’art.10 del D.Lgs n.150/2009 e ss.mm.i.i., gli obiettivi strategici ed operativi dell’ente, gli
indicatori necessari alla loro misurazione nonché le risorse a disposizione per la loro realizzazione compatibili con la
programmazione di bilancio.
Trattasi di uno strumento di “trasparenza” dell’ente nei confronti dei portatori di interesse a tutti i livelli
istituzionali, in grado di esplicitare le strategie aziendali, gli obiettivi del sistema e la capacità di raggiungere i traguardi
prefissati, evidenziando punti di forza e punti di criticità previsti nel percorso. La performance costituisce il profilo
“dinamico” della trasparenza.
Richiamando le finalità del Piano della performance, esso ha lo scopo di assicurare la qualità, comprensibilità e
attendibilità della rappresentazione della performance. Nello specifico esso deve esplicitare il processo di formulazione e
verifica degli obiettivi aziendali ed il legame che sussiste tra missione istituzionale, obiettivi strategici e operativi.
Il Piano della performance deve necessariamente raccordarsi con il Programma Triennale Anticorruzione e per la
Trasparenza, essendo le misure previste da questo documento programmatico, parti integranti del Piano della performance e
soprattutto degli obiettivi strategici aziendali.
Nel presente Piano, dopo una presentazione generale dell’Azienda, si riassume la mission aziendale e la conseguente
strategia ideata per darne attuazione.
La strategia sarà quindi articolata nelle diverse aree di intervento e, per ciascuna di esse, saranno individuati gli
obiettivi da perseguire.
Ad ogni obiettivo strategico corrisponderà, sul piano tattico, uno o più obiettivi gestionali, volti a tradurre in azioni
pratiche gli orientamenti più astratti della strategia.
Il Piano analizza quindi in modo specifico gli obiettivi operativi più rilevanti per risorse impiegate, impatto
organizzativo o carattere innovativo, specificando per ciascuno di questi le azioni messe in atto per darne applicazione e
procedere, di conseguenza, con la valorizzazione del merito.
Nel contesto attuale, in estrema sintesi, non si può non evidenziare come la situazione economica congiunturale e
la conseguente scarsità di risorse imponga delle scelte aziendali di importante modifica delle modalità organizzative di
erogazione dei servizi, in coerenza con le riforme prospettate del Servizio Sanitario Regionale.
E’ tuttavia intenzione della Direzione Aziendale mantenere un quadro operativo che metta in essere tutte quelle
iniziative che, congiuntamente al potenziamento ed al perfezionamento degli strumenti di pianificazione e controllo,
possano giungere a reperire ulteriori risorse emergenti da miglioramenti organizzativi aziendali e di area vasta.
E’ pertanto prioritario, nel contemperamento fra diritto alla salute e risorse disponibili, mantenere adeguati livelli di
assistenza nella produzione di salute andando a perseguire obiettivi di appropriatezza in termini sia qualitativi che
quantitativi.
Il (Direttore Generale)
Dr.ssa Maria Teresa De Lauretis
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Sommario
1 INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER ....................................... 5
1.1 CHI SIAMO............................................................................................................................................................ 5 1.2 COSA FACCIAMO ................................................................................................................................................... 8 1.3 COME OPERIAMO................................................................................................................................................. 9 1.4 IDENTITÀ ........................................................................................................................................................... 10
1.4.1 L’amministrazione "in cifre" ............................................................................................................................ 10 1.4.2 Mandato istituzionale e Missione ...................................................................................................................... 17
1.5 ANALISI DEL CONTESTO INTERNO ED ESTERNO............................................................................................ 18 1.5.1 Analisi del contesto interno .............................................................................................................................. 18 1.5.2 Analisi dei report 2015 MeS ........................................................................................................................... 27 1.5.3 Analisi de contesto esterno: la Programmazione di Area Vasta ............................................................................... 32
2 AREE ED OBIETTIVI STRATEGICI 2017-2019 .............................................................................................. 33
2.1 ALBERO DELLA PERFORMANCE ........................................................................................................................ 33 2.2 GLI OBIETTIVI STRATEGICI 2017................................................................................................................... 37
2.2.1 Azioni per la sostenibilità ................................................................................................................................ 39 2.2.2 Strategie regionali ........................................................................................................................................... 39 2.2.3 Qualità delle cure ........................................................................................................................................... 41 2.2.4 Azioni e progetti specifici ................................................................................................................................. 41 2.2.5 Performance della sanità toscana........................................................................................................................ 42 2.2.6 Il Piano di Area Vasta .................................................................................................................................. 42
2.3 IL PROGRAMMA OPERATIVO 2017 ................................................................................................................ 44
3 DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI............................................................ 47
3.1 OBIETTIVI ASSEGNATI AL PERSONALE DIRIGENZIALE E NON DIRIGENZIALE ................................................ 48 3.2 COLLEGAMENTI CON IL PIANO ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA ......................................................... 50
4 IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO .............................................................. 50
4.1 FASI, SOGGETTI E TEMPI DEL PROCESSO DI REDAZIONE DEL PIANO.............................................................. 50 4.2 PROCEDURA DI BUDGET ............................................................................................................................... 51 4.3 COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA E DI BILANCIO ................................. 59 4.4 LA PERFORMANCE INDIVIDUALE E LA VALUTAZIONE DI FINE INCARICO .................................................. 59 4.5 AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE .................................. 59
5 ALLEGATI TECNICI .......................................................................................................................................... 60
1. ALLEGATO 1 – IL CRUSCOTTO DIREZIONALE 2017 ........................................................................................... 60 2. ALLEGATO 2 - LE SCHEDE BUDGET 2017.......................................................................................................... 60 3. ALLEGATO 3 – IL PIANO OPERATIVO 2017 ........................................................................................................ 60 4. ALLEGATO 4 - SCHEMA DI RELAZIONE SULLA PERFORMANCE ....................................................................... 60 5. ALLEGATO 5 – PIANO DELLA PERFORMANCE 2016-2018, ANNUALITÀ 2016 ..................................................... 63
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1 INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER
1.1 Chi siamo
L’Azienda Usl Toscana Nord Ovest è nata a partire dal 01/01/2016 dalla fusione delle 5 Asl della costa nord ovest
della Toscana, ovvero quelle di Toscana Nord Ovest, Pisa, Viareggio, Lucca e Massa, come previsto dalla Legge Regionale n
84 del 28 dicembre 2015 “Riordino dell’assetto istituzionale e organizzativo del sistema sanitario regionale. Modifiche alla l.r. 40 /2005”
L’azienda assume denominazione “Azienda Unità sanitaria Locale Toscana Nord Ovest”, ha sede in Pisa, in Via
Cocchi 7/9, ed è costituita con personalità giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale.
L’ambito territoriale di competenza dell’Azienda ha a riferimento le seguenti Zone-Distretto: della Lunigiana
(Aulla, Bagnone, Casola in Lunigiana, Comano, Filattiera, Fivizzano, Fosdinovo, Licciana Nardi, Mulazzo, Podenzana,
Pontremoli, Tresana, Villafranca in Lunigiana, Zeri); delle Apuane (Carrara, Massa, Montignoso) della Valle del Serchio
(Bagni di Lucca, Barga, Borgo a Mozzano, Camporgiano, Careggine, Castelnuovo di Garfagnana, Castiglione di Garfagnana,
Coreglia Antelminelli, Fabbriche di Vergemoli, Fosciandora, Gallicano, Minucciano, Molazzana, Piazza al Serchio, Pieve
Fosciana, San Romano in Garfagnana, Sillano-Giuncugnano, Vagli di Sotto, Villa Collemandina); della Piana di Lucca
(Altopascio, Capannori, Lucca, Montecarlo, Pescaglia, Porcari, Villa Basilica); Pisana (Calci, Cascina, Fauglia, Orciano
Pisano, Pisa, San Giuliano Terme, Vecchiano, Vicopisano), della Val d’Era (Bientina, Buti, Calcinaia, Capannoni, Casciana
Terme Lari, Chianti, Crespina Lorenzana, Lajatico, Palaia, Piccioli, Ponsacco, Pontedera, Santa Maria a Monte, Terricciola),
dell’Alta Val di Cecina (Castelnuovo di Val di Cecina, Montecatini Val di Cecina, Pomarance, Volterra); Livornese (Capraia
Isola, Collesalvetti, Toscana Nord Ovest), della Bassa Val di Cecina (Casale Marittimo, Castellina Marittima, Guardistallo,
Montescudaio, Riparbella, Santa Luce, Bibbona, Castagneto Carducci, Cecina, Rosignano Marittimo), della Val di Cornia
(Monteverdi di Marittimo, Campiglia Marittima, Piombino, San Vincenzo, Sassetta, Suvereto) dell’Elba (Campo nell'Elba,
Capolivieri, Marciana, Marciana Marina, Porto Azzurro, Portoferraio, Rio Marina, Rio nell'Elba), della Versilia (Camaiore,
Forte dei Marmi, Massarosa, Pietrasanta, Seravezza, Stazzema, Viareggio).
L’Azienda assume l’Area Vasta quale livello ottimale di programmazione per la realizzazione della rete ospedaliera e
territoriale e concorre, nella specifica propria del ruolo e dei compiti, allo sviluppo a rete del sistema sanitario regionale
attraverso la programmazione interaziendale e di ambito. I contenuti e gli obbiettivi principali della programmazione di area
vasta sono definiti dal piano sanitario e sociale regionale del quale assume i riferimenti temporali.
Svolge le funzioni di tutela e promozione della salute degli individui e della collettività nel territorio di competenza,
per una popolazione totale di 1.286.552 così ripartita nelle 12 zone:
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L’Azienda concorre, nell’ambito della specificità del proprio ruolo e delle proprie competenze, allo sviluppo a rete
del sistema sanitario regionale e a tale scopo opera a livello interaziendale nell’ambito territoriale di competenza sulla base
dei piani elaborati d'intesa con la Direzione della Programmazione dell’Area Vasta Nord Ovest ed in costante relazione con
l'Azienda Ospedaliera di riferimento. L’Area Vasta rappresenta la dimensione territoriale ottimale per la realizzazione della
programmazione strategica regionale al fine di perseguire l'appropriatezza degli interventi, l'integrazione dei servizi
assistenziali in rete, l'ottimizzazione delle risorse e la valorizzazione e lo sviluppo delle risorse umane e delle competenze.
L'Azienda, insieme alla Direzione della Programmazione dell’Area Vasta Nord Ovest, partecipa alla Conferenza
Aziendale dei Sindaci quale sede istituzionale di espressione delle esigenze sanitarie della popolazione e di esercizio di
funzioni di indirizzo per la definizione della programmazione strategica e di valutazione e verifica dell'andamento generale
delle attività aziendali.
L’Azienda concorre alla dimensione di rete anche per le funzioni tecniche, amministrative e di supporto attivando
le necessarie relazioni con l'Ente regionale amministrativo competente.
Nel rispetto del quadro normativo di riferimento e in coerenza con gli indirizzi regionali, l’Azienda riconosce nella
Società della Salute uno strumento utile ad esercitare l'indirizzo o il governo dell’offerta di servizi sociali, sanitari e socio
sanitari territoriali e della domanda complessivamente espressa e la continuità del percorso diagnostico, terapeutico e
assistenziale con criteri di prossimità.
L’Azienda promuove la collaborazione e lo sviluppo delle relazioni con l’Università, al fine di: - sviluppare iniziative
comuni nell’ambito della ricerca e dell’innovazione; - ricercare sinergie per costruire e potenziare punti di eccellenza per
affrontare il bisogno di salute dei cittadini; - garantire maggiore coerenza fra le politiche di formazione e le necessità del
sistema; - realizzare un ruolo didattico riconosciuto per i professionisti dell’Azienda; - valorizzare attività non assistenziali di
ricerca operativa e di tirocinio e formazione.
L’Azienda riconosce il ruolo delle Associazioni di Volontariato e ne valorizza l'apporto originale al perseguimento
delle proprie finalità istituzionali nell’ambito dei percorsi normativamente individuati.
20.625
32.162
50.435
57.334
59.036
81.809
120.050
148.971
166.426
169.718
176.764
203.222
0 250.000
Alta Val di Cecina
Elba
Lunigiana
Valle del Serchio
Val di Cornia
Ba. Val di Cecina
Val d Era
Apuane
Versilia
Piana di Lucca
Livornese
Pisana
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L'Azienda si riconosce partecipante ed eventualmente regolatrice di un sistema di rete sociale di aiuto e supporto al
soggetto debole del quale fanno parte integrante le Famiglie, le Associazioni, il Volontariato, le imprese sociali, il privato
economico, il vicinato ed ogni energia che in tal senso si attivi in un’ottica coesa e coerente di solidarietà e tutela.
L’Azienda, nel rispetto delle rispettive prerogative e libertà e delle proprie esigenze organizzative, riconosce
strategico un modello di confronto continuo con le Organizzazioni sindacali orientato al miglioramento delle condizioni di
lavoro e alla crescita professionale dei dipendenti.
Sono Organi dell’Azienda USL Toscana Nord Ovest il Direttore Generale, il Collegio di Direzione ed il Collegio
Sindacale.
Il Direttore Generale, nominato dal Presidente della Giunta Regionale, è organo di indirizzo, gestione complessiva,
programmazione e controllo dell’Azienda.
In qualità di organo di vertice dell’Azienda, coadiuvato dai Direttori Sanitario, Amministrativo e dei Servizi Sociali,
esercita le funzioni di indirizzo politico-amministrativo definendo gli obiettivi ed i programmi da attuare, adotta gli altri atti
rientranti nello svolgimento di tali funzioni e verifica e controlla la rispondenza dei risultati dell'attività amministrativa e della
gestione agli indirizzi impartiti.
Allo scopo di assicurare alla Direzione Aziendale l’apporto dei vari responsabili nei diversi momenti di
programmazione e di valutazione delle attività tecnico sanitarie e ad alta integrazione socio sanitaria, con particolare
riferimento all’appropriatezza dei percorsi diagnostico-assistenziali, è istituito il Collegio di Direzione.
Il Collegio concorre alla formulazione dei programmi di formazione, di ricerca e di innovazione delle soluzioni
organizzative per lo svolgimento dell’attività libero-professionale intramuraria e alla valutazione dei risultati conseguiti
rispetto agli obiettivi clinici. Supporta inoltre la Direzione Aziendale nell’adozione degli atti di governo clinico dell’Azienda.
Il Collegio di Direzione è convocato dal Direttore sanitario con periodicità, di norma, mensile ed è composto da: -
il Direttore sanitario, che lo presiede; - i Vice Presidenti del Consiglio dei sanitari; - i Direttori dei dipartimenti; - i Direttori
infermieristico e tecnico sanitario; - un Medico di medicina generale eletto fra i coordinatori delle aggregazioni funzionali
territoriali e un pediatra di libera scelta eletto dal Comitato aziendale della Pediatria di libera scelta. - i Direttori delle Società
della Salute o delle Zone-Distretto, coadiuvati da un Coordinatore sanitario e da un Coordinatore socio-sanitario;- i Direttori
dei presidi ospedalieri.
Il Collegio Sindacale è nominato dal Direttore Generale sulla base delle designazioni ricevute secondo le previsioni
di legge. Esso esercita il controllo sulla regolarità amministrativa e contabile dell’Azienda, vigila sull’osservanza delle leggi,
verifica la regolare tenuta della contabilità e la corrispondenza del bilancio ai risultati dei libri e delle scritture contabili,
nonché svolgendo ogni altra funzione ed attività al medesimo riservata dalle norme nazionali e regionali.
L’attività di controllo del Collegio concerne sia l’attività di diritto pubblico che quella di diritto privato dell’Azienda.
Il Direttore Generale, il Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo, il Direttore dei Servizi Sociali, i Direttori
di Zona-Distretto, il Direttore di Rete Ospedaliera compongono la Direzione Aziendale.
La Direzione Aziendale ha il compito di assistere il Direttore Generale nello svolgimento delle proprie funzioni.
Definisce in particolare la politica aziendale, la programmazione, gli obiettivi generali e le strategie per il loro conseguimento.
Inoltre, controlla l’andamento generale delle attività e verifica la congruità delle metodologie adottate per il conseguimento
degli obiettivi.
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Nell’esercizio delle proprie attività la Direzione Aziendale è supportata dal Dipartimento di Staff della direzione
aziendale.
La Direzione aziendale è responsabile della pianificazione strategica. Con essa la Direzione, in coerenza con quanto
previsto dal piano di area vasta elaborato d'intesa con la Direzione della Programmazione di Area Vasta e dalla
pianificazione regionale in ambito socio-sanitario, definisce gli obiettivi generali dell'azienda sanitaria di medio-breve
termine, le strategie per il loro raggiungimento, l'allocazione delle risorse, lo sviluppo dei servizi ospedalieri in rete e l'assetto
organizzativo dell'azienda.
Sono, in particolare, atti di pianificazione strategica, oltre al presente Statuto, i piani attuativi e gli atti di bilancio.
La programmazione operativa è la funzione che ordina l'attività annuale al raggiungimento degli obiettivi strategici
ed è svolta dalle strutture organizzative funzionali di livello generale in base agli indirizzi della Direzione aziendale.
L’Azienda, per una costante verifica e monitoraggio della propria attività complessiva, si dota di idonei strumenti di
controllo operanti nei seguenti ambiti:
a) il Controllo strategico;
b) il Sistema di budget e Controllo di gestione.
Il controllo strategico è svolto dalla Direzione aziendale, che si avvale allo scopo delle strutture organizzative di
staff, attraverso la definizione di apposite procedure di verifica del raggiungimento degli obiettivi strategici anche in termini
di servizi erogati e del corretto utilizzo delle risorse umane e materiali, anche prevedendo sistematici processi di confronto
con le altre aziende sanitarie.
Il Sistema di budget e Controllo di Gestione è deputato alla verifica dell'attuazione della programmazione operativa
di breve periodo ed annuale e dell'efficacia, efficienza ed economicità della gestione al fine di ottimizzare, anche mediante
tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati conseguiti.
Il sistema, in particolare: - supporta la Direzione Aziendale nel controllo del conseguimento degli obiettivi strategici
definiti dalla programmazione regionale e dalla programmazione aziendale; supporta la Direzione Aziendale nel controllo del
conseguimento degli obiettivi annuali definiti dalla programmazione operativa; - supporta i Direttori delle strutture
organizzative funzionali di livello generale nella gestione del processo di budget; - fornisce le informazioni di base necessarie
ai Dirigenti responsabili per valutare la compatibilità e congruenza tra piani di attività finalizzati agli obiettivi di salute e
risorse richieste, al fine di permettere interventi di correzione.
1.2 Cosa facciamo
Le funzioni fondamentali svolte da ASL Toscana Nord Ovest si articolano in 3 Livelli di Assistenza: Prevenzione,
Territoriale ed Ospedaliero.
I tre livelli sono gestiti dal punto di vista delle Performance attraverso la declinazione delle Aree strategiche1, degli
Obiettivi ed Indicatori, assegnati nel budget annuale, attraverso i quali l’azienda punta a realizzare gli Output individuati
nell’arco del triennio di riferimento.
1 Si veda in seguito “L’Albero della performance”.
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1.3 Come operiamo
Ai risultati conseguiti dalle aziende negli ultimi 5 anni in termini di efficacia, appropriatezza, efficienza ed
economicità nel contesto delle riforme attuate da Regione Toscana in materia di sanità soggiacciono principi fondamentali
che guidano le strategie aziendali: Programmazione, Centralità della persona, Qualità ed Appropriatezza, governo Efficiente
delle risorse.
In questo contesto la valutazione e il controllo divengono la funzione “core” per soggetti come le Aziende
Sanitarie Locali e quindi l’area di sviluppo più sfidante, in un quadro di autonomia e responsabilità. Questa dimensione viene
affiancata dall’applicazione del principio della trasparenza e della meritocrazia nella gestione delle risorse umane con
l’avvio del processo di valutazione dei rendimenti individuali.
In quest’ottica è in corso di adozione il Codice Etico coerentemente con i principi etico-sociali sopra richiamati e
la propria tradizione di correttezza e trasparenza nella conduzione delle attività aziendali, in linea con le finalità del mandato
regionale. Con l’adozione del Codice Etico, Asl Toscana Nord Ovest si dota di un complesso di principi di comportamento
e di procedure che, ad integrazione del sistema di controllo interno, risponda alle finalità e alle prescrizioni previste nel
Codice stesso, sia per il rispetto dei valori e delle regole ivi contenute, sia per la prevenzione dei reati che comportino la
responsabilità amministrativa della Azienda.
Uno dei compiti fondamentali di un’organizzazione sanitaria pubblica è quella di vigilare sull’efficacia terapeutica
contemperata da utilizzo congruo e avveduto delle risorse. Queste esigenze sono riconducibili al concetto di appropriatezza,
che non si esaurisce in una dimensione di controllo né si dispiega efficacemente ove non diventi promozione di un modello
sanitario efficace ed efficiente.
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1.4 Identità
1.4.1 L’amministrazione "in cifre"
13.214 dipendenti - oltre 2 miliardi di euro di budget- Popolazione residente 1.286.552 - 13 stabilimenti ospedalieri - 11 P.O. - 7 Case di Cura Private - 3.024 Posti letto complessivi (di cui 2588 pubblici + 436 privati accreditati) - 12 zone distretto
……………..
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Densità abitativa
Indice di Vecchiaia
277,2
205,8
239,0
177,0
286,3
155,6
194,3
220,1204,3
252,4
207,3 209,5
0
50
100
150
200
250
300
350
Luni
giana
Apuan
e
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Bassa
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Versilia
Lunigiana
Apuane
Valle del serchio
Piana di lucca
Alta val di cecina
Val d'era
Pisana
Bassa val di cecina
Livornese
Val di cornia
Elba
Versilia
Popolazione totale al 31/12/2014
Lunigiana
3,9% Apuane
11,6%
Valle del serchio
4,5%
Piana di lucca
13,2%
Alta val di cecina
1,6%
Val d'era
9,3%Pisana
15,8%
Bassa val di cecina
6,4%
Livornese
13,7%
Val di cornia
4,6%
Elba
2,5%
Versilia
12,9%Lunigiana
Apuane
Valle del serchio
Piana di lucca
Alta val di cecina
Val d'era
Pisana
Bassa val di cecina
Livornese
Val di cornia
Elba
Versilia
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Dipendenti totali (a tempo determinato ed indeterminato):
Personale
ASL 1
MASSA
CARRA
ASL 2 LUCCA ASL 5 PISAASL 6
LIVORNO
ASL 12
VIAREGGIO
TOTALE USL
TOSCANA
NORD
OVEST
Dirigenti medici 456 436 371 687 312 2.262
Dirigenti veterinari 15 17 16 17 9 74
Dirigenti sanitari 50 57 47 69 33 256
Dirigenti professioni sanitarie 8 4 3 4 1 20
Dirigenti ruoli professionale e tecnico 12 9 7 14 3 45
Dirigenti ruolo amministrativo 16 12 10 17 7 62
Infermieri 1.122 1.022 862 1.671 764 5.441
Altro personale comparto ruolo sanitario 292 356 235 576 224 1.683
Operatori socio sanitari 246 244 193 474 244 1.401
Altro pers. comparto ruoli prof.le e tecnico 180 172 148 244 113 857
Personale comparto ruolo amministrativo 207 223 231 288 164 1.113
TOTALE (dirigenti + comparto) 2.604 2.552 2.123 4.061 1.874 13.214
DIPENDENTI TOTALI
AZIENDA USL TOSCANA NORD OVEST
Densità abitativa (n° abitanti X Kmq)
54,56
647,09
55,68
332,02
28,47
164,88
341,56
136,24
762,61
127,32131,28
467,17
193,75
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Luni
giana
Apuan
e
Valle d
el s
erch
io
Piana
di luc
ca
Alta v
al d
i cec
ina
Val d
'era
Pisan
a
Bassa
val
di c
ecina
Livo
rnes
e
Val d
i cor
nia
Elba
Versilia
ASL
NO
Lunigiana
Apuane
Valle del serchio
Piana di lucca
Alta val di cecina
Val d'era
Pisana
Bassa val di cecina
Livornese
Val di cornia
Elba
Versilia
ASL NO
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
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Percentuale di genere:
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
COMPARTO
DIRIGENZA M&V
DIRIGENZA STPA
Serie1 79,42 17,67 2,89
COMPARTO DIRIGENZA M&V DIRIGENZA STPA
TOTALE INCARICHI*
0
50
100
150
200
250
300
350
400
DIPARTIMENTI
STRUTTURE COMPLESSE
STRUTTURE SEMPLICI
POSIZIONI ORGANIZZATIVE
Serie1 105 291 240 339
DIPARTIMEN
TI
STRUTTURE
COMPLESS
E
STRUTTURE
SEMPLICI
POSIZIONI
ORGANIZZAT
IVE
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
UOMINI
DONNE
VACANTI/ INTERIM
UOMINI 61,9 51,5 46,3 28,3
DONNE 20,0 17,2 29,2 60,8
VACANTI/ INTERIM 18,09 31,27 24,5 10,9
DIPARTIME
NTI
STRUTTUR
E
COMPLES
STRUTTUR
E SEMPLICI
POSIZIONI
ORGANIZZ
ATIVE
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Relativamente al personale convenzionato, l’Azienda opera mediante 934 medici di base, e 144 pediatri, che
assistono complessivamente una popolazione pari a 1.286.552 unità.
Dal 2013 i Medici di Medicina Generale (MMG) sono organizzati in Aggregazioni Funzionali Territoriali (AFT) in
attuazione della DGRT 1231/2012.
ASL 1
MASSA
CARRA
ASL 2 LUCCA ASL 5 PISAASL 6
LIVORNO
ASL 12
VIAREGGIO
TOTALE USL
TOSCANA
NORD
OVEST
N.MMG 147 157 252 258 120 934
PLS 21 25 40 38 20 144
SPECIALISTI AMBULATORIALI 85 36 63 77 25 286
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Assistenza Ospedaliera
Il trend dei Posti letto è il seguente:
PRESIDI
OSPEDALIERI STABILIMENTI
BACINO
UTENZA DENSITA' POSTI LETTO
PO CIVILE DELLE
APUANE MASSA/CARRARA 149.568 363
FIVIZZANO 29.122 57 PO DELLA LUNIGIANA
PONTREMOLI 21.635
173
52
PO RIUNITI DI LIVORNO LIVORNO 176.764 437
PO CIVILE DI PIOMBINO PIOMBINO 59.268 136
PO CIVILE ELBANO PORTOFERRAIO 32.115 75
PO CIVILE DI CECINA CECINA 82.023
227
160
PO LOTTI PONTEDERA 121.900 297
PO S. MARIA VOLTERRA 21.000
158
59
PO SAN LUCA LUCCA 169.718 384
BARGA 96 PO VALLE DEL SERCHIO
CASTELNUOVO
57.334 69
PO VERSILIA VERSILIA 165.382 469 403
TOTALE P.L. 2.588
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Assistenza Territoriale
L’azienda opera mediante presidi a gestione diretta e strutture convenzionate. La tipologia di strutture e il tipo di
assistenza erogata sono riassunte nelle seguenti tabelle. Per le strutture a gestione diretta:
N.Zone
Socio sanitarie
N.
Sedi
distrettuali
N.
Case della
Salute
N.
AFT
N.ppll
osp di comunità e
strutture
intermedie
N.
ppll hospice
AUSL 1 Massa e
Carrara 2 19 4 7 38 10
AUSL 2 Lucca 2 15 3 7 44 12
AUSL 5 Pisa 3 22 4 10 70 10
AUSL 6 Livorno 4 16 4 10 62 10
AUSL 12 Viareggio 1 15 6 6 35 8
TOTALE 12 87 21 40 249 50
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1.4.2 Mandato istituzionale e Missione
ASL Toscana Nord Ovest inquadra il proprio mandato istituzionale all’interno del contesto legislativo
fondamentale del Sistema Sociosanitario Regionale della Toscana e del quadro normativo nazionale.
I decreti di riordino del Sistema Sanitario Nazionale n. 502/92, n. 517/93 e n. 229/99 hanno orientato il
cambiamento attraverso la cd. “aziendalizzazione” della sanità.
In Toscana la Legge Regionale 40/2005 “Disciplina del servizio sanitario regionale” ha dettato le regole e
programmato l’organizzazione dei servizi nel proprio territorio.
Il Piano Sociosanitario Regionale è lo strumento di programmazione integrato attraverso cui Regione Toscana
intende proseguire il riorientamento del modo di intendere l’assistenza sanitaria, strutturando un sistema che abbia al centro
la persona e il suo benessere, evolvendo dal concetto di cura verso quello di “prendersi cura”, intendendo il ruolo della ASL
come soggetto sempre più determinante come “regolatore” del Sistema Sanitario e Socio Sanitario nel bacino territoriale di
competenza.
In questo contesto ASL Toscana Nord Ovest persegue valori etici imprescindibili nell'attuare i propri compiti
istituzionali quali l'essere a servizio del cittadino, la sussidiarietà, la centralità della persona, la trasparenza, la dedizione al
proprio dovere istituzionale. Tali valori devono essere il riferimento per ciascun operatore di ASL di Toscana Nord Ovest.
Per ASL Toscana Nord Ovest, quindi, la “missione” è volta alla “promozione e tutela della salute a vantaggio di tutti i
soggetti residenti nel territorio di riferimento, di quelli comunque presenti in esso inclusa la popolazione migrante nel rispetto delle previsioni e
prestazioni di legge e di quelli presenti nelle residenze territoriali di restrizione. L’Azienda rispetta la persona senza distinzione alcuna di razza,
appartenenza religiosa o opinione e promuove la cultura e l'eguaglianza di genere assicurando percorsi specifici per la tutela da ogni contraria forma
di violenza. Assicura un accesso equo trasparente ai propri servizi per tutti coloro che ne necessitano, nel rispetto delle esigenze sociali, culturali e
personali”.
La missione strategica si esplica nel dare soddisfazione ai bisogni e alle aspettative di salute dei cittadini,
assicurando livelli essenziali ed uniformi di assistenza, nel rispetto dei seguenti principi:
• dignità della persona-cittadino;
• tempestività e integrazione nella risposta ai bisogni della persona-cittadino;
• equità e libertà di scelta nell’accesso ai servizi;
• appropriatezza, efficacia e qualità delle prestazioni di prevenzione e cura;
• economicità ed efficienza nella gestione delle risorse;
• trasparenza e semplificazione dell’azione amministrativa;
• formazione continua del personale;
al fine di:
• indirizzare i programmi e le attività dell’Azienda a rispondere alla domanda di salute e a orientarla, garantendo prestazioni efficaci accessibili a tutti coloro che ne hanno bisogno nel momento in cui si rendono necessarie;
• porre il cittadino utente al centro dell’attività aziendale, orientando i Servizi e gli operatori al servizio all’utente a cui deve essere garantita continuità dei percorsi diagnostico assistenziali;
• raccordare le iniziative e le attività socio-sanitarie con le indicazioni regionali, in sintonia con gli Enti Locali e i loro organismi di rappresentanza.
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1.5 Analisi del Contesto Interno ed Esterno
L’analisi del contesto è un processo conoscitivo che l’azienda compie nel momento in cui si accinge a definire le
proprie strategie ed ha lo scopo di:
1. fornire una visione integrata della situazione in cui l'amministrazione va ad operare;
2. stimare preliminarmente le potenziali interazioni e sinergie con i soggetti coinvolti nella attuazione delle
strategie che si intendono realizzare;
3. verificare i vincoli e le opportunità offerte dall’ambiente di riferimento;
4. verificare i punti di forza e i punti di debolezza che caratterizzano la propria organizzazione rispetto alle
strategie da realizzare.
1.5.1 Analisi del contesto interno
Sviluppare l’analisi del contesto interno significa individuare i punti di forza e i punti di debolezza
dell’organizzazione. L’analisi del contesto interno riguarda le seguenti quattro dimensioni:
1) organizzazione;
2) risorse strumentali ed economiche;
3) risorse umane;
4) "salute finanziaria".
La dimensione "organizzazione" comprende l’organigramma, l’individuazione delle responsabilità (centri di
responsabilità) e, ove presenti delle "corresponsabilità", l’articolazione territoriale dell’amministrazione, il personale in
servizio, ecc..
L’ambito di analisi interna riconducibile alle "risorse strumentali ed economiche" è attinente alla ricognizione delle
infrastrutture, tecnologiche e non, strumentali al raggiungimento degli obiettivi. Nella tecnologia devono essere ricompresi
non solo il fattore materiale di supporto ai processi e ai sistemi informatici, ma anche i "fattori immateriali".
L’ambito di analisi "risorse umane" evidenzia le conoscenze, le capacità, le attitudini, i comportamenti, il turn-over
e i valori dominanti dei soggetti che operano nell’organizzazione.
L’analisi delle risorse umane dovrà essere condotta con un approccio di genere. L’utilizzo degli indicatori tipici del
capitale intellettuale facilitano la comprensione, anche verso l’esterno, della qualità oltre che della quantità di capitale umano
disponibile.
La cognizione dello stato di "salute finanziaria" deve essere inteso in termini di equilibri finanziari, economici e
patrimoniali, tenendo conto dei vincoli di bilancio e dei sistemi contabili propri di ogni amministrazione. A tal fine è utile
anche un’analisi per indici che faccia facilmente emergere situazioni di miglioramento o di peggioramento rispetto agli anni
precedenti e ad amministrazioni confrontabili (benchmarking).
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Sono, ad esempio, strumenti di analisi del contesto interno: le indagini del benessere organizzativo, l’analisi delle
competenze, l’analisi del capitale intellettuale, le analisi di salute organizzativa, l’analisi di salute finanziaria, economica e
patrimoniale, ecc..
Lo stato di "salute finanziaria", l’analisi organizzativa e la ricognizione quantitativa e qualitativa delle risorse
strumentali, economiche e umane disponibili condizionano il raggiungimento degli obiettivi strategici e degli obiettivi
operativi.
La struttura organizzativa aziendale è stata ridefinita nel corso del 2016. L’insieme di provvedimenti normativi a
livello nazionale e, di conseguenza, regionale nel corso degli ultimi anni in materia di spending review e di azioni di
razionalizzazione nel corretto impiego delle risorse umane e strumentali ha imposto, anche nel sistema sanitario, una
revisione dei propri modelli organizzativi e produttivi.
Le direttive impartite e le azioni previste hanno come obiettivo comunque il rafforzamento del walfare territoriale, la
revisione della rete ospedaliera nonché l'ulteriore potenziamento del percorso di integrazione dei servizi socio-assistenziali e
socio-sanitari.
In questo contesto anche i processi tecnico-amministrativi devono adattarsi alle nuove esigenze, rafforzando la loro
natura di facilitatori nell'erogazione di servizi sanitari, proponendo il più possibile percorsi amministrativi di accesso più agili
sia all'operatore sanitario sia al cittadino, in una logica di semplificazione dell'azione pubblica senza venir meno al principio
della certezza del procedimento amministrativo.
La sfida, quindi, che si intende affrontare è quella di rivisitare l'attuale modello organizzativo sia per una
ridefinizione dei processi sia per una valorizzazione delle proprie professionalità, in una logica multidisciplinare, in modo da
alimentare un circolo “virtuoso” di arricchimento in progress del capitale umano, capace di rispondere in maniera mirata alle
necessità dell'utente.
L’azienda presenta alla fine del 2016 il seguente organigramma:
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1.5.2 Analisi dei report 2015 MeS
Allo stato attuale, l’analisi del contesto può essere sintetizzata anche dal più recente Bersaglio definitivo (anno
2015) della ASL nel sistema di valutazione delle performance del Laboratorio Management e Sanità (MeS) della Scuola S.
Anna di Pisa:
Bersaglio 2015 Ausl Toscana Nord Ovest
La figura mostra il Bersaglio con i primi dati relativi all'anno 2015 della Ausl Toscana nord ovest contenente le
valutazioni del Laboratorio MeS sui principali indicatori di sintesi. In tabella sono rappresentati i punteggi degli indicatori
sia per l'azienda toscana nord ovest sia per le singole ex aziende di area vasta. La valutazione è espressa con un punteggio da
0 (fascia rossa) a 5 (fascia verde scuro), in cui 0 rappresenta un punto di debolezza 5 una performance ottima. Il Bersaglio
mostra una performance positiva per l'azienda nel suo complesso, con la maggior parte degli indicatori concentrati nelle
fasce centrali. Pur registrando globalmente buoni risultati, è opportuno segnalare che esistono fenomeni di variabilità interna
tra le diverse zone e stabilimenti di area vasta. La variabilità "evitabile", ossia quella che non rispecchia una reale differenza
nel bisogno della popolazione ma è espressione di fenomeni legati alla diversità dell'offerta, permette di individuare ambiti di
potenziale inappropriatezza e potenziali aree di miglioramento su cui intervenire.
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
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Bersaglio 2015 ex Ausl 1 Massa
Bersaglio 2015 ex Ausl 2 Lucca
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
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Bersaglio 2015 ex Ausl 5 Pisa
Bersaglio 2015 ex Ausl 6 Livorno
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Bersaglio 2015 ex Ausl 12 Viareggio
Indicatori di sintesi del Sistema di Valutazione Dettaglio delle valutazioni 2015
Codice
indicato
reIndicatore di sintesi
Ex ASL 1
MC
Ex ASL 2
LU
Ex ASL 5
PI
Ex ASL 6
LI
Ex ASL
12 VI
ASL
Tosc.nord
ovest
Regione
B16 Comunicazione_e_partecipazione_del_cittadino 2,96 3,47 2,79 2,68 4,11 3,30
B2 Stili di vita (PASSI) 3,34 1,99 3,30 3,20 2,72 3,37
B20b Tempi di attesa prime visite specialistiche e diagnostiche 2,29 1,97 3,12 1,89 2,53 2,42 2,04
B22 Attività Fisica Adattata (AFA) 3,27 2,40 3,54 2,66 2,92 2,97 2,77
B24 Carta Sanitaria_Elettronica_(CSE) 2,55 3,24 3,70 3,82 2,51 3,30 3,19
B26 Sanità di Iniziativa 3,45 3,53 2,94 0,83 3,35 2,62 2,77
B28 Assistenza Domiciliare e Residenziale 3,71 3,17 3,37 2,84 2,49 3,16 3,21
B31 Comunicazione e Prenotazione Web 2,19 2,80 2,07 2,33 3,15 2,83
B5 Estensione ed adesione agli screening oncologici 4,07 2,92 3,54 3,22 3,18 3,57 3,35
B6a Donazioni organi 1,21 3,21 0,00 4,01 4,71 3,21 2,63
B6b Sistema trasfusionale 4,84 2,53 1,98 4,20 4,47 3,45 1,62
B7 Copertura vaccinale 3,11 2,57 2,29 2,26 2,71 2,49 2,73
B8a Gestione dati 4,55 4,64 4,36 3,97 3,42 4,19 4,37
Valutazione delle strategie regionali
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
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Codice
indicato
re
Indicatore di sintesiEx ASL 1
MC
Ex ASL 2
LU
Ex ASL 5
PI
Ex ASL 6
LI
Ex ASL
12 VI
ASL
Tosc.nord
ovest
Regione
D18a Dimissioni_volontarie 1,34 3,90 2,31 1,77 2,12 2,04 3,60
D19 Valutazione degli utenti del Ricovero ospedaliero ordinario 2,03 1,52 2,03 1,95 1,46 2,39
D9b Abbandoni dal Pronto Soccorso 1,89 2,34 3,16 1,04 2,98 2,09 2,72
E2 % assenza 0,63 2,44 3,59 1,62 1,22 1,85 2,63
E3 Tasso infortuni 1,85 3,64 3,93 3,16 0,00 2,59 2,71
F1 Equilibrio economico reddituale 3,79 3,31 3,05 3,15 3,33 4,56
F10a Governo della spesa farmaceutica e dispositivi 3,16 1,38 4,10 1,91 2,57 2,67 3,48
F11 Indice di compensazione 1,20 3,43 2,17 0,28 4,52 5,00
F12b Efficienza_prescrittiva_farmaceutica 2,84 2,68 1,78 2,47 2,08 2,30 2,57
F12c Dispositivi medici 2,43 3,44 1,23 3,31 2,21 3,63 3,84
F15.3.1 Tasso di infortuni standardizzato 0,61 2,36 2,56 1,26 1,66 2,86
F15aEfficienza ed efficacia dei servizi di Prevenzione Igiene e
Sicurezza nei Luoghi di Lavoro (PISLL)3,53 1,93 2,80 3,36 2,10 2,81 2,81
F16aEfficienza ed efficacia nella sicurezza alimentare e
nutrizione (SPV-IAN)3,54 4,73 4,02 1,93 3,38 3,63 3,55
F17 Costo sanitario pro capite 1,02 0,89 4,00 3,27 2,88 2,65
F19a Costo medio per punto Drg 2,33 2,18 1,14 3,04 2,32 2,37 2,40
F21 Igiene e sanita' pubblica 3,08 4,46 3,62 1,67 3,33 3,27 3,69
F3 Equilibrio patrimoniale finanziario 4,97 2,30 2,96 3,33 2,48 3,86
Valutazione economico finanziaria
Valutazione esterna
Valutazione interna
Codice
indicato
reIndicatore di sintesi
Ex ASL 1
MC
Ex ASL 2
LU
Ex ASL 5
PI
Ex ASL 6
LI
Ex ASL
12 VI
ASL
Tosc.nord
ovest
Regione
C10a Performance Chirurgia Oncologica 2,05 0,00 0,00 1,39 4,84 2,16 3,55
C10c Tempi di attesa per la chiurgia oncologica 4,02 4,59 3,68 4,01 0,21 3,19 1,86
C11a Efficacia assistenziale territoriale 2,45 3,10 2,32 2,63 3,27 2,71 2,70
C13 Appropriatezza Diagnostica 1,56 1,84 1,84 2,30 3,52 2,10 2,72
C14 Appropriatezza_medica 2,79 3,32 3,57 2,99 2,62 3,33 2,28
C15a Salute mentale 1,67 2,88 2,75 3,11 2,17 2,82 2,69
C16a Percorso Emergenza - Urgenza 2,71 1,24 3,11 1,78 2,21 1,81 2,11
C17 Riabilitazione 2,55 2,51 2,02 3,07 1,87 2,35 2,80
C1a Capacità di governo della domanda 3,81 4,17 3,25 5,00 5,00 4,30 3,66
C2 Efficienza attività di ricovero 2,18 2,23 2,13 1,92 2,28 2,14 2,60
C21 Compliance assistenza farmaceutica 1,57 2,51 1,00 1,42 1,43 1,20 1,50
C27 Efficienza Chirurgia Vascolare 1,20 3,55 2,45 2,49
C4a Appropriatezza chirurgica 3,46 4,00 4,25 3,93 3,61 4,19 3,73
C5a Qualità di processo 3,39 3,04 2,89 3,07 3,71 3,18 2,82
C5e Ricoveri ripetuti 2,35 1,63 1,92 2,83 3,93 2,50 2,15
C6c Rischio Clinico 4,67 4,02 4,57 2,13 3,54 3,61 3,71
C7b Materno-Infantile assistenza al parto 2,12 3,36 3,70 3,20 2,79 2,94 2,74
C7c Materno-Infantile assistenza territoriale 2,48 1,62 2,13 3,97 3,40 2,88 2,56
C7d Pediatria 2,21 3,21 2,86 3,22 2,51 2,88 2,76
C8b Integrazione_ospedale_territorio 1,52 3,45 3,65 2,29 1,63 2,64 2,81
C9a Appropriatezza prescrittiva farmaceutica 1,99 1,38 2,48 2,20 2,01 2,06 2,02
Valutazione socio sanitaria
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
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Dal punto di vista della gestione delle risorse umane si sottolinea un contesto storico di netta razionalizzazione
conseguente all’applicazione della normativa nazionale e regionale in materia, e più in generale alla diminuzione del
finanziamento complessivo attraverso il Fondo Sanitario Regionale. Nell’ultimo periodo si osserva una ripresa
dell’occupazione.
1.5.3 Analisi de contesto esterno: la Programmazione di Area Vasta
La programmazione in materia sanitaria e sociale della Regione Toscana, in coerenza con gli strumenti della
programmazione nazionale, è articolata su due livelli, regionale e locale.
Sono strumenti della programmazione regionale:
� il piano sanitario e sociale integrato regionale ed i relativi strumenti di attuazione (PSSIR); � gli atti di programmazione di area vasta; � gli atti della programmazione della rete pediatrica regionale; � l’atto regionale di definizione delle linee annuali di programmazione e individuazione degli obiettivi.
Sono strumenti della programmazione locale:
� i piani integrati di salute (PIS); � i piani attuativi delle aziende unità sanitarie locali (PAL); � i piani attuativi delle aziende ospedaliero- universitarie; � le intese e gli accordi stipulati in attuazione degli strumenti; � il sistema annuale di budget aziendale, in linea con gli obiettivi definiti con l’atto regionale.
Il piano attuativo locale (PAL) è lo strumento di programmazione quinquennale con il quale, nei limiti delle risorse
disponibili, nell'ambito delle disposizioni del piano sanitario e sociale integrato regionale, del piano di area vasta e degli
indirizzi impartiti dalla conferenza aziendale dei sindaci, le aziende unità sanitarie locali programmano le attività da svolgere
recependo i PIS, relativamente alle attività sanitarie territoriali e socio- sanitarie. Il piano attuativo si realizza con riferimento
alle attività sanitarie, socio- sanitarie territoriali e socio- sanitarie integrate attraverso piani annuali di attività, che tengono
conto dei contenuti del PIS, e in particolare:
a) attraverso il programma operativo annuale delle cure primarie, articolato per zona- distretto, che definisce i
programmi attuativi delle cure primarie, della sanità d’iniziativa, dei presidi distrettuali, delle unità complesse e delle forme
associate della medicina generale; tale programma operativo definisce anche i percorsi diagnostico terapeutici assistenziali
delle cronicità e le relative modalità di lavoro interprofessionale;
b) attraverso l'atto per l’integrazione socio- sanitaria, articolato per zona- distretto, che definisce i programmi
attuativi dei servizi e delle attività ad alta integrazione sociosanitaria determinando nel contempo il relativo budget di livello
zonale costituito dalle risorse sanitarie e dalle risorse sociali; tale programma operativo definisce anche i percorsi di
valutazione multidimensionale delle non autosufficienze e delle fragilità e le relative modalità di lavoro interprofessionale.
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2 AREE ED OBIETTIVI STRATEGICI 2017-2019
2.1 Albero della performance
L’albero della performance è una mappa logica che rappresenta i legami fra mandato istituzionale, missione, aree
strategiche e obiettivi strategici nell’ottica della trasversalità delle funzioni. Fornisce una rappresentazione articolata,
completa, sintetica ed integrata della performance aziendale. La filosofia di costruzione dell’albero non corrisponde a quella
adottata nella definizione di un organigramma. Infatti le aree strategiche forniscono una rappresentazione degli outcome
perseguiti dall’azienda, che spesso si rivelano trasversali rispetto alle articolazioni organizzative.
Le funzioni fondamentali svolte da ASL Toscana Nord Ovest si articolano in 4 Aree Strategiche che costituiscono
la base sulla quale poggia la performance aziendale:
Attraverso la declinazione delle aree strategiche in obiettivi ed indicatori, assegnati nel budget annuale, l’azienda
punta a realizzare gli Output individuati nell’arco del triennio di riferimento.
Le misure annuali di tali obiettivi sono definite nel budget e saranno rendicontate nell’ambito della Relazione sulla
Performance.
L’albero della Performance: creare valore
MISSION: tutelare e promuovere la salute,
con politiche integrate e prestazioni
qualitativamente elevate, nel rispetto dei vincoli economici e dei valori
dell’etica
Area
Strategica 1
“LE QUANTITA’:
MIGLIORARE L’APPROPRIATEZZA
DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA”
Area
Strategica 2
“Le RISORSE:
MIGLIORARE L’EFFICIENZA NEL
LORO UTILIZZO”
Area
Strategica 3
“I PROGETTI:
MIGLIORARE I PERCORSI
ORGANIZZATIVI ED
ASSISTENZIALI”
Area
Strategica 4
“La QUALITA’:
SODDISFARE I CLIENTI INTERNI ED ESTERNI”
MISSION: tutelare e promuovere la salute,
con politiche integrate e prestazioni
qualitativamente elevate, nel rispetto dei vincoli economici e dei valori
dell’etica
Area
Strategica 1
“LE QUANTITA’:
MIGLIORARE L’APPROPRIATEZZA
DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA”
Area
Strategica 2
“Le RISORSE:
MIGLIORARE L’EFFICIENZA NEL
LORO UTILIZZO”
Area
Strategica 3
“I PROGETTI:
MIGLIORARE I PERCORSI
ORGANIZZATIVI ED
ASSISTENZIALI”
Area
Strategica 4
“La QUALITA’:
SODDISFARE I CLIENTI INTERNI ED ESTERNI”
Outcome Outcome Outcome
Appropriatezza delle attività erogate
Domanda di assistenza
di base soddisfatta
Equilibrio Economico
Equilibrio Finanziario
Migliore Produttivitàdel lavoro
Esiti soddisfacenti
Percorsi organizzativi
innovati
Clima Interno soddisfacente
Soddisfazione del cittadino
Outcome
Percorsi assistenziali
innovati
Trasparenza
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Gli obiettivi aziendali, ovviamente, riprendono gli obiettivi regionali e li declinano all’interno del sistema di
programmazione controllo.
Evidenziamo anche per il 2017 gli obiettivi aziendali utilizzando lo schema “Albero della performance” di cui al
Dlgs. 150/2009.
Attraverso l’albero della performance intendiamo rappresentare, anche graficamente, i legami tra mandato
istituzionale, missione, aree strategiche, obiettivi strategici e piani operativi (che individuano obiettivi operativi, azioni e
risorse). In altri termini, tale mappa dimostra come gli obiettivi ai vari livelli e di diversa natura contribuiscano, all’interno di
un disegno strategico complessivo coerente, al mandato istituzionale e alla missione. Essa fornisce una rappresentazione
articolata, completa, sintetica ed integrata della perfomance dell’amministrazione.
La metodologia seguita consiste nell’organizzazione delle aree strategiche secondo le priorità di intervento aziendali
e macrocategorie di servizi, dialogando con il processo di budget aziendale.
Gli obiettivi strategici sono riportati anche nelle schede budget, come raggruppamenti di obiettivi operativi e di
indicatori, in modo tale da comporre un sistema collegato e quindi concretamente “esplorabile” dall’alto verso il basso, e
viceversa.
Una delle aree strategiche, quella più direttamente di tipo economico-finanziario, comprende le principali
dimensioni rappresentate nel Bilancio relative a consumi di beni e servizi, ed è quindi il naturale collegamento tra obiettivi di
bilancio e le altre dimensioni strategiche ed operative aziendali.
Nonostante i passi in avanti fatti negli ultimi anni rimangono criticità rilevanti che impongono una risposta
coordinata su: dimensionamento dell’offerta su casistiche in linea con gli standard riconosciuti; appropriatezza della
domanda (in particolare di esami di Laboratorio e di Diagnostica Pesante); tempi di attesa ambulatoriali e chirurgici; tempi di
risposta da Pronto Soccorso; percezione del cittadino rispetto ai servizi sanitari (in particolare PS); integrazione tra processi
amministrativi e sanitari; Clima Interno e Percezione dell’azienda da parte del cittadino.
In altri termini, nel contesto attuale assume massima importanza la ricerca di un dimensionamento ottimale
coniugato ad una appropriatezza dei servizi, sempre più vicini ai cittadini.
Sul versante dei posti letto l’azienda sta programmando di riassorbire una quota rilevante di attività attualmente
erogata da altre aziende per pazienti della nostra ASL per specialità di base. Conseguentemente dovranno adeguarsi i posti
letto in modo tale da permettere l’incremento di attività ma in un contesto di tasso di occupazione ottimale (intorno al 85%).
Di fondamentale importanza è la sempre maggior consapevolezza che solo con una Rete dei servizi sempre più
integrata e sempre meno ridondante si possono determinare le condizioni necessarie per affrontare il prossimo futuro,
continuando e migliorando il trend positivo in termini di efficienza ed efficacia dell’organizzazione unitamente ad una
sostanziale appropriatezza dei servizi offerti.
Relativamente ai processi amministrativi di supporto a quelli sanitari risulta ancora troppo dimensionata e mal
organizzata la rete delle strutture che costituiscono punti di contatto tra il cittadino ed i servizi sanitari. Sportelli CUP, uffici
dedicati a pratiche specifiche monospecialistici, ecc.. Il futuro, in parte già impostato, vede l’organizzazione sanitaria sempre
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più accessibile via web, lasciando al front office solo quelle attività che, per loro natura, richiedono un contatto umano tra
operatore sanitario e cittadino.
Infine, le riorganizzazioni attuate in un contesto di scarsità di risorse ed in tempi relativamente brevi, hanno
comportato un progressivo allontanamento dei dipendenti da sentimenti di attaccamento all’azienda, innescando anche, in
alcuni casi, conflitti che deteriorano il clima interno. Occorre quindi riaffermare l’importanza di sviluppare e promuovere
situazioni che migliorino il senso di appartenenza da parte del personale nei confronti dell’azienda, grazie all’utilizzo di
meccanismi sempre più trasparenti di condivisione di obiettivi e strumenti di valutazione, sempre più incentivanti il merito
dei singoli e dei gruppi di persone che collaborano al raggiungimento di fini comuni.
L’albero della Performance che abbiamo definito è il seguente:
Per obiettivi strategici si intendono obiettivi di particolare rilevanza rispetto ai bisogni ed alle attese degli stakeholder,
programmati su base triennale, aggiornati annualmente sulla base delle priorità dell’azienda.
Fra gli obiettivi strategici considerati all’interno dell’albero della performance è di fatto inserita anche la dimensione
dell’efficienza ed efficacia complessiva dell’attività istituzionale ordinaria, ossia di quella parte di attività che ha carattere
permanente, ricorrente o continuativo, pur non avendo necessariamente un legame diretto con le priorità indicate. L’albero
assume quindi una valenza complessiva ed esaustiva di tutte le dimensioni aziendali di interesse per tutti gli stakeholder.
La declinazione in obiettivi delle aree strategiche è il nucleo del presente Piano della Performance. La metodologia
seguita consiste nell’organizzazione delle aree strategiche secondo le priorità di intervento aziendali e macrocategorie di
servizi, dialogando con il processo di budget aziendale. Gli obiettivi strategici sono riportati all’interno dell’albero delle
performance esposto in precedenza.
Gli obiettivi strategici triennali consistono nel perseguimento dei target definiti di anno in anno all’interno del seguente albero della performance:
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2.2 Gli obiettivi strategici 2017
In seguito al generale intervento di riordino del sistema sanitario regionale, avvenuto a seguito dell’approvazione
della legge regionale n.28, 16 marzo 2015 e della successiva legge regionale 29 dicembre 2015, n.84 che ha modificato
sostanzialmente la legge regionale n.40/2005, nel sistema sanitario così nuovamente definito, in stretto rapporto con la
figura del direttore generale delle aziende USL e del direttore generale delle aziende ospedaliero-universitarie, è stata istituita
a decorrere dal 1° gennaio 2016, al fine di garantire l’attuazione della programmazione strategica regionale, la nuova figura
del direttore per la programmazione di area vasta;
La suddetta legge regionale n.40/2005, secondo quanto disposto dal comma 11 dell’articolo 9 bis e dal comma 7
bis dell’articolo 37, prevede che l’operato del direttore per la programmazione di area vasta e del direttore generale delle
aziende sanitarie è valutato annualmente sulla base del grado di raggiungimento degli obiettivi definiti dalla Regione;
Inoltre, in virtù di quanto disposto dalla deliberazione della Giunta regionale n.486 del 29.03.2005, è stato avviato
un percorso sperimentale finalizzato alla creazione di un sistema di valutazione delle performance delle aziende sanitarie
toscane realizzato nell’ambito del protocollo d’intesa stipulato tra la Regione Toscana e la Scuola Superiore S.Anna di Pisa,
di cui alla deliberazione della Giunta regionale n.713 del 20.07.2004, attraverso il quale è stato costituito il Laboratorio
Management & Sanità;
la Regione, inoltre, nel Piano Sanitario Regionale 2012-2015, approvato con deliberazione di Consiglio regionale
n.91 del 5.11.2014, e in particolare il punto 8.2.2 “La valutazione dei processi e degli esiti” che tra l’altro, richiamando
l’importanza e le principali finalità del sopra citato sistema di valutazione, precisa che la valutazione:
1. rappresenta lo strumento su cui impostare un processo di comunicazione trasparente con i cittadini e
tramite il quale il soggetto pubblico si assume le proprie responsabilità sui risultati conseguiti;
2. è una fase necessaria per consentire la verifica dei risultati conseguiti dal sistema, rispetto agli obiettivi
individuati nell’ambito della pianificazione strategica;
Per l’anno 2017 la Regione Toscana ha deliberato le linee strategiche e gli obiettivi assegnati alle aziende sanitarie
con DGRT n. 65/2017, in cui ha stabilito gli obiettivi relativi delle aree tematiche indicati di seguito. Tali obiettivi fanno
riferimento anche alla attuazione delle disposizioni previste nell’ambito dei piani di Area Vasta.
� Gli obiettivi per il 2017, declinati come segue:
1 - Azioni per la sostenibilità (16 punti)
2 - Strategie regionali (50 punti)
3 - Qualità delle cure (6 punti)
4 - Performance della sanità toscana (28 punti)
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Considerata, pertanto, l’opportunità di adottare il sistema di valutazione elaborato in collaborazione con il
Laboratorio Management & Sanità ai fini della valutazione sia delle performance delle aziende e degli enti del sistema
sanitario regionale sia dell’operato dei direttori generali delle stesse aziende ed enti e dei direttori per la programmazione di
area vasta per l’anno 2017, la regione Toscana ha stabilito che l’attività di valutazione di cui al punto precedente sia effettuata
in base al raggiungimento degli obiettivi che fanno riferimento agli ambiti sottoindicati:
1 - Azioni per la sostenibilità
2 - Strategie regionali
3 - Qualità delle cure
4 - Azioni e progetti specifici
5 - Performance della sanità toscana
Come condizione per la validità stessa del sistema di valutazione come sopra descritto, la Regione ha definito anche
quattro pre-obiettivi che, se non raggiunti, inficerebbero tutto il sistema:
OBIETTIVI 2017 Descrizione PESO
LE CONDIZIONI NECESSARIE (PRE-OBIETTIVI)
Valutazione economico finanziaria La Regione nel suo complesso è in equilibrio economico finanziario: Regione Toscana adempiente al Tavolo degli adempimenti regionali presso il MEF. E rispetto degli accordi di bilancio
X
Adempimenti LEA Regione Toscana adempiente al Tavolo LEA. La non eliminazione degli impegni prescritti dal Ministero per il 2015 prevede un abbattimento del 10%
X
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Investimenti Le aziende non possono realizzare investimenti, se non inclusi nel piano o non autorizzato dalla regione
X
Rispetto del decreto ministeriale N.70/2015
1) Piena attuazione dei Piani di Area Vasta relativamente alle strutture complesse e semplici. 2)100% concentrazione casistica di cui ai Volumi soglia del Patto di stabilità
X
2.2.1 Azioni per la sostenibilità
AZIONI PER LA SOSTENIBILITA'
Descrizione 16
1) Governo della spesa farmaceutica territoriale ed ospedaliera 5
Farmaceutica e dispositivi 2) Consumi oncologici - Adesione alle raccomandazioni Regionali 5
Personale Rispetto delle direttive regionali sul personale 5
Valutazione delle tecnologie Adesione al sistema di valutazione delle tecnologie e degli investimenti sanitari
1
2.2.2 Strategie regionali
STRATEGIE REGIONALI Descrizione 50
Attuazione dei Piani di Area Vasta 5
Programmazione di Area Vasta
Rispetto degli accordi bilaterali sulla mobilità interregionale 1
Piani delle reti cliniche Attuazione delle azioni previste dallo specifico Piano operativo di rete per le reti ICTUS, EMERGENZA CARDIOLOGICA, TRAUMA MAGGIORE; Attivazione Rete Codice Rosa;
5
1) rirorganizzare le prestazioni di controllo (follow-up) con prenotazioni dirette dall'MMG (n. percorsi con follow-up con agende dedicate in almeno 2 patologie croniche della sanità di iniziativa)
2
2) riorganizzare l'offerta prestazioni specialistiche secondo criteri di priorità clinica e appropriatezza (n. branche specialistiche riorganizzate>3)
2
3) Riduzione Liste di attesa: per le prestazioni della delibera 1080/16 almeno il 90% delle prestazioni entro i tempi max previsti
2
Tempi di attesa
4) Numero di agende su base annua a scorrimento giornaliero >= 10% 2
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5) riorganizzare il follow up oncologico con attivazione Punto servizi in ogni CORD
2
6) Numero di agende dedicate di follow up oncologico costruite su base annua a scorrimento giornaliero >= 90%
2
7a) Tempi di attesa per gli interventi chirurgici oncologici < 30giorni. 2
8) Per il percorso nascita: prenotazione delle visite e prestazioni di controllo direttamente dal consultorio/ostetrica (% di donne che dichiarano che vengono prenotate direttamente dal personale del consultorio)
2
9) Ricetta dematerializzata farmaceutica e specialistica (>90%) 2
10) Implementazione dell'avvio in produzione del CUP 2.0 2
Attivazione delle agenzie di continuità Ospedale Territorio a livello di zona distretto per le aziende USL e a livello di presidio per le aziende ospedaliere - costituzione formale dell'Agenzia di Continuità e delle procedure di gestione dei percorsi
2 Continuità Assistenziale
Rete piede diabetico 1
Riorganizzazione
Riorganizzare le zone distretto (ex art.64 lr 84/2015) loro obiettivi e risorse utili al governo e alla gestione delle attività territoriali ( integrazione sociosanitaria, salute mentale, dipendenze non autosufficienza, continuità ospedale territorio) nonchè agli altri bisogni espressi dalla medicina generale: percorsi delle cure primarie, della specialistica territoriale, dei consultori.
3
Sanità di Iniziativa Assegnazione di risorse alle AFT come da accordo specifico per l'avvio del progetto da parte Direzioni aziende Territoriali.
2
Indicatori sentinella del PRP che presentano uno scostamento tra valore osservato e standard non superiore al 20% >70% (Indicatore U.1 questionario LEA)
2
Raggiungimento degli obiettivi regionali per l'adesione e l'estensione agli screening oncologici con riferimento anche all'estensione delle coorti previste dalle indicazioni regionali
2 Prevenzione
1)monitoraggio attuazione piani operativi sorveglianza ex esposti ad amianto (Az. USL e Az. OU) 2) monitoraggio realizzazione Piano biennale per la sicurezza nella lavorazione del marmo (DGRT 458/2016) solo ASL Nordovest
2
Vaccini Coperture vaccinale meningococco C almeno 90% per le fasce 10-20 anni 1 dose negli ultimi 5 anni
2
Sperimentazioni cliniche 1)Funzionalità Task force (1 personale dedicato FTE per 50 studi) -2)Informatizzazione sperimentazione clinica (utilizzo modulo CRPMSO- CRM&Feasibility- 60% dei nuovi studi)
2
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
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Piano ICT regionale Rispetto del piano ICT richiesto dalla Regione 1
2.2.3 Qualità delle cure
QUALITA' DELLE CURE Descrizione 6
Gestione delle criticità mediante analisi delle problematiche di esito - Migliorare l'esito; Effettuare un audit clinico (vedi allegato 4)
2
Esiti Governo delle reti cliniche: mantenere o ridurre il rischio di morte (vedi allegato 4)
2
Infezioni correlate all'assistenza Consumo farmaci antinfettivi della classe J/01; % episodi di batteremia; K.pneumoniae resistente ai carbapenemici; E.coli con fenotipo di resistenza a spettro esteso ai beta-lattamici; S.aureus meticillino resistente
2
2.2.4 Azioni e progetti specifici
I contenuti di questa sezione sono finalizzati a promuovere azioni di miglioramento, avviare percorsi orientati allo
sviluppo organizzativo e all’innovazione nell’ambito dei processi assistenziali. Nella convinzione e nella consapevolezza che
sia più funzionale indirizzare le azioni dell’azienda mediante l’utilizzo di criteri il più possibile oggettivi e possibilmente
numerici, è tuttavia opportuno riconoscere che non tutto può essere monitorato in modo puntuale e quantitativo; esiste
infatti una parte di attività più difficilmente misurabile, che richiede una fase di confronto sistematico per giungere a
formulare proposte condivise, volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti e a rispondere in modo adeguato ai
bisogni della popolazione.
E’opportuno ricordare inoltre che l’Azienda Toscana nord ovest, nata il 2 gennaio 2016 dalla fusione delle 5 ex
aziende di Massa Carrara, Lucca , Pisa, Livorno e Viareggio, soprattutto in questa fase necessita di strumenti e un metodo di
lavoro che faciliti lo scambio di idee e le proposte tra professionisti e operatori, orientato alla diffusione delle migliori
pratiche.
Si tratta pertanto di azioni/progetti da mettere in campo per affrontare la sfida di portare progressivamente
l’organizzazione verso le migliori esperienze conseguite nel corso degli anni nelle diverse realtà territoriali, evitando l’errore
di porsi l’obiettivo di attestarsi su un livello intermedio. Gli obiettivi della programmazione non devono pertanto
comportare passi indietro ma devono creare le condizioni più favorevoli per rispondere alle criticità e superare i punti
deboli, anche facendo tesoro delle esperienze diverse e positive portate avanti in altre realtà, per trovare la risposta sanitaria
e sociale più adatta rispetto ai bisogni delle nostre comunità.
Con questa finalità, ancora prima della istituzione formale della nuova azienda, sono stati formati gruppi di lavoro
su molteplici aree tematiche con l’obiettivo di condividere una mappatura sullo stato dell’arte e in prospettiva proporre
ipotesi di riassetto e standardizzazione dei percorsi. Nell’anno 2016 gli obiettivi erano stati assegnati tenendo conto delle
seguenti linee di indirizzo.
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
Stampa del 11/08/2017 Controllo di Gestione pag. 42 di 74
� Qualità:
Standardizzazione e omogeneizzazione di processi e percorsi tramite diffusione delle best practice aziendali Individuazione di specifiche “vocazioni” dei singoli ospedali, servizi, o specialità, tendenze evidenziate nei flussi dei pazienti
� Equità:
Riduzione della variabilità evitabile, ovvero quella legata alle differenze nell’offerta e valorizzazione della variabilità che invece dipende dal bisogno
� Sostenibilità:
Progetti/azioni orientati alla riduzione/mantenimento dei costi, miglioramento dell’appropriatezza
Se per il 2016, a ridosso della nascita della Azienda USL Toscana nord ovest e durante la progressiva definizione
del nuovo assetto organizzativo, gli obiettivi e le azioni di sviluppo e innovazione erano legati soprattutto agli aspetti di
condivisione, omogeneizzazione e gestione della variabilità, per il 2017 l’Azienda ha puntato maggiormente sulla attuazione
dei contenuti, delle procedure e delle decisioni prese nell’anno precedente.
Nel 2017 la Regione Toscana, nell’ambito della delibera 65-2017, che individua gli obiettivi delle aziende sanitarie,
ha focalizzato l’attenzione sul governo delle liste di attesa, prevedendo ben 20 /50 punti dedicati alle strategie regionali.
2.2.5 Performance della sanità toscana
PERFORMANCE COMPLESSIVA(Bersaglio MeS)
Descrizione 28
Risultati di posizionamento Positivo (>=3) (consulta sistema di valutazione performance aziende regione toscana)
14
Risultati di miglioramento e riduzione della variabilità
100% (consulta allegato 5) 14
2.2.6 Il Piano di Area Vasta
Per quanto riguarda gli obiettivi definiti dalla Programmazione di Area Vasta, gli obiettivi strategici sono riassunti
nel cronoprogramma del Piano:
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
Stampa del 11/08/2017 Controllo di Gestione pag. 43 di 74
Obiettivo Sub obiettivo Azioni Indicatori Tempistica
Riconduzione della casistica ad alta complessità delle specialità
regionali presso le AOU
Aumento della % di casi di alta
complessità relativi alle
“discipline regionali” trattate
dalle AOU
entro 2017
Creazione di ospedali focalizzati sulla bassa e media complessità
assicurata prevalentemente in regime di day surgery e ambulatoriale
secondo indirizzi al paragrafo 5.1 del Piano di Area Vasta
Miglioramento risultato Indicatore C4.7
entro 2017
Soglie volume/ esito Rispetto delle soglie volume esito previste dal Decreto Ministeriale N.
70/2015
Almeno il 50% delle soglie
previste nel DM 70/2015entro 2016
Rete ICTUSDefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un
protocollo condiviso in area vasta Formalizzazione rete entro 2016
Rete IMADefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un
protocollo condiviso in area vasta Formalizzazione rete entro 2016
Rete TraumaDefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un
protocollo condiviso in area vasta Formalizzazione rete entro 2016
Rispetto degli obiettivi specifici individuati nell’atto regionale (DGRT
982/2014 e 272/2014) DGR 208-2016Rispetto obiettivi specifici entro 2016
Formalizzazione Unità di competenza per Tumori rari ed infrequenti
(DGTR 394/2016)Formalizzazione rete entro 2016
Rete pediatrica
Ridefinizione della rete
(coordinamento del
Meyer)
Sviluppo della presa in carico del minore nelle sedi prossimali, fatto
salvo le prestazioni di alta complessità Formalizzazione rete entro 2016
Continuità
ospedale
territorio
Favorire i processi di
integrazione ospedale
territorio
vedi progetto "le dimissioni difficili" nell'ambito delle Progettualità dei
Dipartimenti Interaziendali (DIAV)
Offerta residenziale Attuazione della libera scelta
Strutturare una proposta per
Uniformare l'offerta e le
modalità organizzative in Area
Vasta (libera scelta)
entro 2016
Percorso Superamento
OPG
Presa in carico dei pazienti di propria competenza ed attivazione del
relativo progetto personalizzato (cfr. DGR 208/2016)
Attivazione del relativo
progetto personalizzatoentro 2016
Liste di attesaPresa in carico del
percorso del paziente
Portare il CUP a livello di MMG. Riorganizzazione delle prestazioni di
controllo (follow-up) con agende CUP prenotabili direttamente
dall'MMG (n. percorsi con follow-up con agende dedicate in almeno 2
patologie croniche della sanità di iniziativa)
Almeno 20% prescrizioni da
parte di MMG; almeno 2
patologie croniche della sanità
di iniziativa
entro 2016;
Cartella clinica
informatizzata
Progressiva diffusione dello strumento nell’ambito di aree omogenee
dei presidi della ATNO
Definizione cronoprogramma
attività e rispetto scadenze da
cronoprogramma
entro ottobre
2016
Percorso chirurgicoIntegrazione del percorso chirurgico con il nuovo tracciato ministeriale
per la SDOsi/no
A regime in
sincronia con
il nuovo
tracciato sdoLe dimissioni difficili: strumenti di segnalazione, tipologia e rapporto
domanda/offerta
Avvio proposta di progetto
pilota entro 2016
Reti tempo dipendentivedi obiettivi reti tempo
dipendenti
Procreazione
medicalmente assistitaIntegrazione delle attività presenti in Area vasta
Rispetto delle fasi previste da
cronoprogramma
Vedi
cronogramma
specifico
Liste di attesa: Open
Access
Implementazione progressiva del modello prime visite, ecografie,
TAC, RMN) in Area Vasta
Visite/prestazioni nell'ambito
dell'open access erogate entro
72 ore
entro 2016
Governo della domanda e appropriatezza prescrittiva: individuare
procedure inappropriate utilizzate in eccesso (overuse) o in setting
inappropriati, nel rispetto delle indicazioni nazionali, delle linee di
indirizzo regionali e delle
evidenze scientifiche disponibili
Protocollo condiviso con
prescrittorientro 2016
Informatizzazio
ne servizi
sanitari
Le reti tempo
dipendenti
previste dal
D.M. 70/2015
Ridefinizione
della rete
ospedaliera
Progettualità dei
Dipartimenti
Interaziendali (DIAV)
Percorsi
specifici di Area
vasta
Rete
oncologica
Rimodulazione della
rete
Integrazione
socio-sanitaria
Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest
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2.3 Il Programma Operativo 2017
Il programma operativo è uno strumento della programmazione locale dell’Azienda Sanitaria, che definisce e
articola il programma operativo dell’organizzazione relativo all’anno 2017. Il programma operativo annuale esplicita dunque
gli elementi fondamentali (obiettivi, azioni, indicatori e target) che caratterizzano le priorità dell’Azienda per il 2017, su cui si
baserà poi la misurazione, il monitoraggio e la valutazione dei risultati, in coerenza con le linee strategiche individuate a
livello regionale e di area vasta.
Gli obiettivi del programma operativo annuale possono essere così sintetizzati:
� Definire gli obiettivi aziendali in coerenza con gli indirizzi regionali e di area vasta;
� Individuare le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi individuati;
� Identificare le strutture aziendali che concorrono al raggiungimento degli obiettivi;
� Essere uno strumento orientato ad una amministrazione che sia il più possibile trasparente;
� Costituire uno strumento di comunicazione per la cittadinanza e le istituzioni;
� Essere lo strumento operativo annuale funzionale al monitoraggio e alla verifica periodica della
programmazione triennale prevista nel Piano della Performance;
� Essere lo strumento operativo annuale funzionale al monitoraggio e alla verifica periodica della
programmazione quinquennale prevista nel Piano Attuativo Locale (PAL).
L’azienda ha individuato nel sistema di budget lo strumento fondamentale che permette di calare gli indirizzi
strategici con un meccanismo a cascata, dalla Direzione Generale al singolo operatore, articolando e focalizzando i contenuti
operativi rispetto al contesto territoriale.
E’quindi nel processo di negoziazione del budget che si sostanzia la declinazione degli obiettivi strategici regionali e
di area vasta verso l’azienda, nel suo complesso e in tutte le sue diverse articolazioni: l’azienda infatti indirizza la propria
attività, monitora e valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi a livello globale, di Dipartimento, di unità organizzative e
infine dei singoli dipendenti, in un’ottica di miglioramento continuo della qualità dei servizi che offre.
Al fine di rendere il Programma operativo annuale uno strumento integrato e coerente la gestione aziendale è
opportuno quindi prevedere uno stretto collegamento tra la programmazione strategica e la programmazione operativa, che
si armonizzano nel processo di budget.
In particolare nella tabella che segue si riepiloga il numero di indicatori assegnati ai singoli centri di responsabilità di
1° livello (dipartimenti, zone distretto, presidi ospedalieri) per singola area strategica ed obiettivo strategico. In altri termini,
nelle schede budget l’organizzazione degli obiettivi è così strutturata:
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In allegato il Programma operativo dettagliato fino al livello indicatore (allegato 3)
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3 DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI
Costituisce principio generale dell’organizzazione ATNO la responsabilizzazione del personale tutto e della
dirigenza in particolare rispetto ai risultati da raggiungere.
La ricaduta degli obiettivi strategici, secondo un processo a cascata su tutti i centri di responsabilità, implica
l’individuazione di obiettivi operativi per la dirigenza sia dell’area sanitaria sia di quella amministrativa di supporto.
L’azienda. sulla base della pianificazione strategica e informando la propria gestione ai principi della programmazione e del
controllo, individua nel sistema budgetario lo strumento fondamentale, anche con riferimento al complesso delle
responsabilità direzionali ed operative afferenti ai vari livelli.
Pertanto, è nel processo di budgeting che si sostanzia la negoziazione degli obiettivi operativi annuali aziendali e
delle sue articolazioni, qui, rappresentati nei loro aggregati principali.
L’azienda definisce, misura e valuta la performance a livello di amministrazione nel suo complesso, di unità
organizzative e individuali dei singoli dipendenti sviluppando un ciclo continuo di gestione della performance.
Il sistema di misurazione e valutazione della performance si attua attraverso l’amministrazione delle risorse
disponibili assegnate ai Dipartimenti ed alle altre articolazioni aziendali, per il raggiungimento delle finalità definite dai
documenti di programmazione. Tali obiettivi sono declinati in attività specifiche per ogni articolazione aziendale, la quale ha
la responsabilità di conseguirli nel rispetto degli standard di qualità attesi. Elemento fondamentale del budget è la
correlazione tra risorse e risultati.
Il Direttore Generale, coadiuvato dalla direzione sanitaria e amministrativa e dagli uffici di staff, sulla base delle
indicazioni programmatiche regionali, definisce le linee di equilibrio tra risorse e risultati relative ai livelli di produzione dei
servizi, alle politiche della qualità, alle politiche delle risorse umane, alle linee di innovazione e ai livelli di investimento.
Partendo da tali indicazioni e con la formulazione di obiettivi qualitativi e quantitativi, il Direttore Generale attribuisce gli
obiettivi di budget ad ogni dipartimento attivando specifici percorsi di negoziazione.
Per monitorare periodicamente le attività, supportare il processo di valutazione dell’efficacia e dell’efficienza
aziendale e dei dipartimenti e al fine di accertare che le componenti gestionali siano in linea con i programmi definiti,
l’Azienda si avvale del controllo di gestione. Il controllo di gestione supporta sia la Direzione aziendale che i Direttori di
Dipartimento in tutte le fasi di programmazione, gestione e verifica della performance.
L’albero della performance costituisce la rappresentazione di un flusso che è sia discendente (dalle aspettative degli
stakeholder e dalle priorità politiche incorporate nella missione ai piani operativi), che ascendente (dalle conoscenze operative
incorporate nei piani operativi alla missione). Tale flusso ascendente e discendente crea le condizioni affinché gli obiettivi
siano rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, sfidanti, ma raggiungibili in quanto correlati alla quantità e
qualità delle risorse disponibili.
Al fine di rendere il Piano della Performance uno strumento integrato con l’effettivo andamento della gestione
aziendale abbiamo quindi previsto un collegamento fra gli obiettivi strategici presentati e il processo di budget.
A tal fine è stata predisposta una scheda di monitoraggio per ogni obiettivo strategico con target e indicatori che
nascono dal processo di budget. Questo strumento consentirà di rendicontare la performance nelle Relazioni che seguiranno
alla presente, sia a consuntivo che a preventivo nei prossimi esercizi.
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Abbiamo anche predisposto un sistema di un cruscotto direzionale funzionale al monitoraggio della performance
aziendale e del benchmarking con altre realtà laddove la dimensione di misurazione sia compatibile e congruente. Il controllo
della realizzazione del piano consentirà un processo di apprendimento della Direzione Aziendale che potrà coinvolgere
anche la messa in discussione stessa degli obiettivi strategici e/o della loro misurazione.
3.1 Obiettivi assegnati al personale dirigenziale e non dirigenziale
In questa sezione del documento viene data evidenza alle risultanze del processo di assegnazione degli obiettivi ai
dirigenti e al personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità.
In linea generale le pesature degli indicatori sono state assegnate secondo lo schema seguente:
Di seguito un esempio (estratto di una sezione) della Scheda di Budget per centri di Responsabilità:
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Si riporta anche un esempio (estratto di una sezione) della Scheda di Budget per il monitoraggio infrannuale:
Come si vede la scheda è impostata sia con gli obiettivi che con i campi per il monitoraggio e la valutazione finale (i dati di monitoraggio si riferiscono ancora all’anno precedente).
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3.2 Collegamenti con il Piano anticorruzione e trasparenza
In considerazione del quadro normativo emerso a seguito dell’entrata in vigore della legge n. 190/2012 e dei decreti
legislativi n. 33/2013 e n. 39/2013, il Piano è concepito anche come momento di sintesi degli strumenti di programmazione
di cui l’Azienda si dota e, nell’ottica del coordinamento già promosso con la delibera CIVIT n. 6/2013 ed espressamente
previsto dal Piano Nazionale Anticorruzione, contempla un ciclo della performance “integrato” che comprende gli ambiti
relativi alla performance, agli standard di qualità dei servizi, alla trasparenza e integrità ed alle misure in tema di prevenzione
e contrasto della corruzione.
La coerenza tra il Piano della Performance ed il Piano Triennale per la Prevenzione della Corruzione e per la Trasparenza
sarà quindi assicurata con modalità tali che l’attuazione della trasparenza e dell’integrità costituisca una responsabilità
organizzativa oggetto di valutazione collettiva e individuale. In particolare, mediante:
- l’inserimento sistematico e diretto nel sistema di valutazione previsto dal Piano della Performance di obiettivi direttamente
correlati alle misure contenute nel Piano aziendale per la prevenzione della corruzione e per la Trasparenza, che contiene le
misure da adottare in materia di prevenzione della corruzione e di trasparenza .
- la pubblicità di informazioni all’esterno (tramite l’utilizzo delle potenzialità derivanti dall’attivazione della sezione
“Amministrazione Trasparente” nel sito web istituzionale) che consenta una effettiva valutazione della efficacia, efficienza
ed economicità dell’attività dell’Azienda.
In tal senso si intendono integralmente recepiti gli obiettivi relativi all’anticorruzione previsti nella delibera aziendale n. 63
del 31 gennaio 2017, di approvazione del Piano aziendale delle Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza 2017-2019,
all’allegato 1 della stessa nel quale sono presenti tutti gli obiettivi e le azioni oggetto di valutazione per tutti i Dipartimenti e
le Macro-Aree aziendali.
4 IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
In questa sezione del Piano occorre descrivere il processo seguito per la realizzazione del Piano e le azioni di miglioramento
del Ciclo di gestione delle performance.
4.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano
Il Piano è definito ad inizio anno ed aggiornato ogni qual volta si hanno delle modifiche significative in corso di anno
conseguenti a riunioni budget e/o modifiche alle linee di indirizzo regionali e aziendali. Con la stessa modalità e gli stessi
tempi avviene la pubblicazione nel sito aziendale sezione trasparenza.
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4.2 Procedura di budget
La Direzione generale, definendo le linee di indirizzo e di programmazione aziendale, comunica gli obiettivi strategici ai Direttori U.O. Controllo di Gestione area Ospedaliera e Territoriale ed al Responsabile del Piano della Performance Aziendale, i quali articolano gli stessi in obiettivi operativi di budget dettagliati in uno o più indicatori.
Gli obiettivi di budget possono essere espressi sotto forma di:
- attività e appropriatezza
- qualità
- risorse
- obiettivi strategici aziendali/regionali
All’interno di ciascuna scheda budget possono coesistere obiettivi appartenenti alle 4 tipologie sopraelencate, con livelli di responsabilità diversificati.
I livelli di responsabilità possono essere sia di tipo verticale (CDR di 1^ e 2^ livello) che trasversale (CDR di 1^ e 2^ livello quali gestori del Budget di spesa ).
Le bozze delle schede budget, definite entro il 31 dicembre dell’anno precedente a quello di riferimento, vengono presentate all’Ufficio di Direzione ed alla Direzione Aziendale.
(*) Dipartimenti sanitari / Unità operative / Sezioni a valenza dipartimentale
Gestori di Risorse Assegnati ai CdR
“produttivi”*Assegnati
“centralmente”
Fattori produttivi
CdR 1 CdR 2 …. CdR n
Budget Aziendale“Bilancio di previsione”
Budget per fattore
produttivo
Budget per CdRproduttivo
GESTORE 1
GESTORE 2
GESTORE ..
GESTORE n
Budget per Gestore
Budget “trasversali”
Centri di Responsabilità produttivi
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Le bozze formalizzate sono inviate ai Centri di responsabilità di 1 livello prima dello svolgimento della riunione di negoziazione insieme al calendario degli incontri. I Centri di responsabilità di 1° livello, prima della negoziazione, discutono gli obiettivi con i Centri di responsabilità di 2° livello.
Alla negoziazione partecipano i direttori di Dipartimento ed eventualmente, a discrezione degli stessi, anche i responsabili di Area, di CDR di 2° livello, con riferimento sia al personale dirigenziale che del comparto.
Gli incontri vengono verbalizzati, sottoscritti e le eventuali modifiche vengono recepite nelle schede di Budget.
Copia delle stesse opportunamente aggiornate vengono poi trasmesse per mail ai Direttori di Dipartimento.
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Prima fase del processo di Budget: negoziazione con CDR livello 1
AZIONI – TEMPI e RESPONSABILITA’
Direzione aziendale
Ufficio di Direzione
C.d.G. (H-T)
B.I. Resp. P.d.P.
Resp. P.S.r.AV
C.d.R. Segreteria direzione
Output
Azione 1
Definizione delle Linee di indirizzo e programmazione Aziendali (entro il 30 novembre dell’anno precedente l’anno di riferimento).
R C C C C Obiettivi Strategici
Azione 2
Traduzione degli obiettivi strategici in obiettivi di budget e presentazione della bozza della scheda di budget alL'Ufficio di direzione ed alla Direzione aziendale (entro il 15 dicembre dell’anno precedente a quello di riferimento)
C C R C I Bozza della scheda budget
Azione 3
Definizione della bozza delle schede di budget (entro il 31 dicembre dell’anno precedente a quello di riferimento)
I C R C C I Formalizzazione bozza da presentare
Azione 4
Calendarizzazione degli incontri ed invio alle strutture della bozza di scheda formalizzata (entro il 31 dicembre dell’anno precedente a quello di riferimento)
C C R I I C Calendario incontri di budget
Azione 5
Negoziazione di budget con i CDR di 1^ livello (entro il 31 gennaio dell’anno di riferimento)
R C C C C C Verbale
Azione 6
Modifica della bozza di scheda budget secondo quanto definito nel verbale (entro il 31 gennaio dell’anno di riferimento)
I C R C Scheda di budget
Azione 7
Predisposizione approvazione e pubblicazione sul sito del Piano della Performance triennale (entro il 31 gennaio dell’anno di riferimento)
I C C R C I I Piano della perfomance pubblicato sul sito aziendale.
Azione 8 Trasmissione scheda budget ai Direttori di Dipartimento (entro il 20 febbraio dell’anno di riferimento)
I I R I I I I e-mail di invio
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Azione 9 Eventuale aggiornamento e nuova pubblicazione sul sito del Piano della Performance triennale (entro il 31 marzo dell’anno di riferimento)
I C C R I I I Piano della perfomance aggiornato e pubblicato sul sito aziendale
Seconda fase del processo di Budget: negoziazione con CDR livello 2
I Controlli di Gestione provvedono all’invio del nuovo calendario della 2^ fase della negoziazione di Budget.
Le schede budget definite con i Centri di responsabilità di 1 livello e già inviate agli stessi a completamento della 1^ fase di negoziazione del budget, diventano la base per la discussione della negoziazione tra Centri di Responsabilità di 1^ livello e Centri di responsabilità di 2° livello.
Alla negoziazione partecipano tutti i centri di responsabilità coinvolti, con riferimento sia al personale dirigenziale che del comparto.
Gli incontri vengono verbalizzati (vedi allegato B) e le eventuali modifiche vengono recepite nelle schede di Budget. Nella stessa sede vengono firmate tutte le schede budget dei CDR convocati.
Copie delle stesse vengono poi trasmesse per mail ai Direttori di Dipartimento e/o pubblicate sul sito intranet aziendale.
AZIONI – TEMPI e RESPONSABILITA’
Direzione aziendale
Ufficio di Direzione
C.d.G. (H-T)
Resp. P.d.P.
CdR 1° CdR 2° Segreteria direzione
OUTPUT
Azione 1 Calendarizzazione degli incontri con i CDR liv.2 ed invio alle strutture (entro il 28 febbraio dell’anno di riferimento)
I I R C C C I Calendario incontri di budget
Azione 2 Negoziazione di budget con i CDR di 2^ livello (entro il 31 marzo dell’anno di riferimento)
I I C I R C I Verbale
Azione 3 Modifica della bozza di scheda budget secondo quanto definito nel verbale (entro il 31 marzo dell’anno di riferimento)
R C C I I Scheda di budget
Azione 4 Trasmissione scheda ai Direttori di Dipartimento (entro il 15 aprile dell’anno di riferimento)
R I I I I e-mail di invio
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Terza fase del processo di Budget: monitoraggio con CDR livello 1 e 2
AZIONI – TEMPI e
RESPONSABILITA’
Direzione aziendale
Ufficio di Direzione
C.d.G. (H-T)
B.I. Resp. P.d.P.
Resp. P.S.r.AV
CdR 1°
CdR 2°
Segreteria direzione
OUTPUT
Azione 1 Aggiornamento degli obiettivi di Budget assegnati nelle schede contrattate (e/o in corso di negoziazione) ed invio alle strutture e/o pubblicazione sul sito intranet aziendale. (entro il 5 maggio dell’anno di riferimento)
R C C I I Schede Budget aggiornate con i dati di monitoraggio di periodo
Azione 2 Calendarizzazione degli incontri di monitoraggio con i CDR liv.1 ed invio alle strutture (entro il 15 giugno dell’anno di riferimento e poi a cadenza trimestrale)
C C R C C I I Calendario incontri di monitoraggio
Azione 3 Riunione di monitoraggio delle schede di budget con i CDR di 1^ livello (entro il 30 giugno dell’anno di riferimento il primo monitoraggio trimestrale)
R C C C C C I Verbale
Azione 4 Eventuale modifica della scheda budget secondo quanto definito nel verbale (entro il 15 luglio dell’anno di riferimento)
R C Scheda di budget
Azione 5 Trasmissione scheda aggiornata ai Direttori di Dipartimento (entro il 31 luglio dell’anno di riferimento)
I I R I I I I e-mail di invio
Azione 6 Calendarizzazione degli incontri di monitoraggio con i CDR liv.2 ed invio alle strutture (entro il 15 luglio dell’anno di riferimento e poi a cadenza trimestrale)
C C R Calendario incontri di monitoraggio
Azione 7
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Riunione di monitoraggio delle schede di budget con i CDR di 2^ livello (entro il 31 luglio dell’anno di riferimento il primo monitoraggio trimestrale)
C C R Verbale
Azione 8 Trasmissione scheda aggiornata ai Direttori di CdR liv. 1 e 2 (entro il 15 agosto dell’anno di riferimento)
R I I I
e-mail di invio
Gli obiettivi sono monitorati trimestralmente, entro il giorno 5 del secondo mese successivo al trimestre di riferimento (in pratica il primo monitoraggio, quello di gennaio-marzo, ci sarà entro il 5 maggio; il secondo, quello di gennaio-giugno, ci sarà entro il 5 agosto; e così via).
Insieme al monitoraggio i controlli di Gestione in collaborazione con il Resp. Piano della Performance Aziendale e l’UO Valutazione del personale, fornisce altresì una valutazione in progress del raggiungimento dei singoli obiettivi.
A tal fine i criteri di valutazione, i range di scostamento e le modalità di calcolo sono definiti ad inizio anno, prima della negoziazione.
Ogni trimestre è prevista la riunione di monitoraggio: i Controlli di Gestione provvedeno all’invio del calendario di monitoraggio di Budget.
Le schede budget, aggiornate con i valori relativi al trimestre di riferimento sono inviate o rese disponibili sul sito intranet aziendale prima della riunione a tutti i Direttori di Dipartimento interessati e diventano la nuova base per la discussione del monitoraggio degli obiettivi assegnati.
Alle riunioni di monitoraggio partecipano i Direttori di Dipartimento e tutti i centri di responsabilità coinvolti, con riferimento sia al personale dirigenziale che del comparto.
Gli incontri vengono verbalizzati e le eventuali modifiche vengono recepite nelle schede di Budget.
Le schede Budget così aggiornate vengono poi trasmesse per mail ai Direttori di Dipartimento e/o pubblicate sul sito intranet aziendale.
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Quarta fase del processo di Budget: le verifiche
Il Resp. Piano della Performance Aziendale in collaborazione con l’UO Valutazione e valorizzazione del personale dipendente, supporta l’Organismo Indipendente di Valutazione della Performance nella fase di validazione dei risultati.
AZIONI – TEMPI e
RESPONSABILITA’
Direzione aziendale
Ufficio di Direzione
C.d.G. (H-T)
B.I. Resp. P.d.P.
Resp. P.S.r.AV
CdR 1°
CdR 2°
Valutazione del
personale
OUTPUT
Azione 1 Aggiornamento e monitoraggio obiettivi quantitativi di budget (entro il 30 giugno dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 31 maggio dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)
R C R
Scheda di monitoraggio budget
Azione 2 Aggiornamento e monitoraggio obiettivi qualitativi di budget (entro il 31 maggio dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 30 giugno dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)
R C C C R
Scheda di monitoraggio budget
Azione 3 Presentazione dei risultati alla Direzione Aziendale e sua valutazione complessiva (entro il 30 giugno dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 30 giugno dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)
R I C R
Sintesi verifiche e schede verifiche
Azione 4 Invio dei risultati ai CdR e richiesta loro eventuali controdeduzioni (entro il 31 luglio dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali)
I C R I I I Schede verifiche
Azione 5
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Integrazione valutazioni con eventuali controdeduzioni ricevute (entro il 31 agosto dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali)
I C R I I I Schede verifiche
Azione 6 Presentazione dei risultati alla Direzione Aziendale e sua valutazione finale (entro il 30 settembre dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali)
R C R
Sintesi verifiche e schede verifiche
Azione 7 Presentazione dei risultati all’O.I.V. e validazione da parte dell’O.I.V. (entro il 31 ottobre dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 30 giugno dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)
I C R
C Sintesi verifiche e schede verifiche
Azione 8 Abbina i gradi di raggiungimento dei risultati raggiunti da ciascuna struttura (C.d.R.) con il grado di raggiungimento degli obiettivi individuali, delibera i risultati finali e predispone il provvedimento per la liquidazione (entro il 30 settembre dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 30 giugno dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)
C
R Adozione dell’atto di approvazione
Azione 9 Pubblicazione sul sito internet aziendale i risultati finali in ottemperanza della normativa sulla Trasparenza (entro il 31 ottobre dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali))
I I I I I R Pubblicazione web
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4.3 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio
La definizione delle Linee di indirizzo e programmazione Aziendali, entro il 31 dicembre dell’anno precedente l’anno di
riferimento, quali basi per la definizione del Budget garantisce l’effettivo collegamento ed integrazione tra la pianificazione
della performance e la programmazione economico-finanziaria e di bilancio, che ne costituisce la sommatoria in termini
economici.
In altre parole, vale la pena ribadire che Budget, Piano della Performance e Bilancio di Previsione stanno in diretta
relazione, costituendo ognuno un diverso livello di aggregazione oppure un diverso ambito di osservazione, ma basati tutti
sulle medesime linee strategiche aziendali.
La programmazione del presente Piano si basa sulla programmazione triennale dettata dalla deliberazione aziendale n. 855
del 27 luglio 2016, concernente “Adozione del Bilancio preventivo economico annuale per l’anno 2016 e del bilancio
pluriennale 2016-2018 ”.
Per l’anno 2017, relativamente alla programmazione annuale, l’azienda, nelle more dell’adozione del Bilancio di previsione
2017-2019 ha comunque deliberato i limiti di spesa 2017 con Delibera 185 del 1 marzo 2017. E’ a quest’ultima deliberazione
che si conforma la programmazione del Piano della performance per il 2017 e quindi la programmazione di budget
conseguente.
4.4 La performance individuale e la valutazione di fine incarico
L’Azienda è in questo periodo impegnata nella definizione di un nuovo Accordo integrativo finalizzato ad uniformare le 5
modalità di gestione del sistema di Valutazione nelle ex asl. Nelle more del nuovo accordo si applicano i 5 sistemi
preesistenti.
4.5 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
Durante l’anno occorre evidenziare le principali carenze/criticità riscontrate nella attuazione del Ciclo di gestione della
performance e l’individuazione di eventuali specifici piani operativi per risolvere tali carenze. Si tratta di veri e propri piani
con obiettivi, azioni, tempi e fasi e responsabilità assegnate ai soggetti competenti.
A tal fine, l’OIV (Organismo Indipendente di Valutazione), coadiuvato dal Controllo di Gestione, diagnostica
periodicamente il livello di evoluzione del Ciclo di gestione della performance (diagnosi) e fa in modo che gli organi di
indirizzo politico-amministrativo e i dirigenti siano responsabili dell’attuazione di specifiche azioni volte al suo
miglioramento.
L’individuazione della situazione di partenza e delle aree di miglioramento costituisce la base su cui l’OIV definirà una
proposta di miglioramento anche per l’anno successivo.
Piano della Performance 2016-2018 della AUSL Toscana Nord Ovest Versione aggiornata al 14/03/2017
Stampa del 11/08/2017 Area Programmazione e controllo pag. 60 di 74
5 ALLEGATI TECNICI
1. Allegato 1 – Il Cruscotto direzionale 2017
In corso di definizione il sistema di reportistica sintetica e di dettaglio destinata a supportare le fasi del monitoraggio e della
verifica finale dei risultati.
2. Allegato 2 - Le Schede Budget 2017
(rinvio: le schede saranno disponibili a partire dalla conclusione della 1° e della 2° fase di negoziazione, orientativamente da
aprile/maggio)
3. Allegato 3 – Il Piano operativo 2017
(rinvio: le schede del Programma operativo saranno disponibili a partire dalla conclusione della 1° e della 2° fase di
negoziazione budget, orientativamente da aprile/maggio)
)
4. Allegato 4 - Schema di Relazione sulla Performance
La relazione a consuntivo seguirà lo stesso schema del Piano, e si sintetizzerà essenzialmente in alcuni report che riportiamo
schematicamente a titolo di esempio:
Prima un riepilogo delle 4 aree strategiche (i dati si riferiscono al 2016 infrannuale):
Poi gli obiettivi strategici per ognuna delle 4 aree (i dati si riferiscono al 2016 infrannuale):
Piano della Performance 2016-2018 della AUSL Toscana Nord Ovest Versione aggiornata al 14/03/2017
Stampa del 11/08/2017 Area Programmazione e controllo pag. 61 di 74
Poi i dettagli per singolo Centro di responsabilità e confronti di vari genere tra CdR (i dati si riferiscono al 2016 infrannuale):
Piano della Performance 2016-2018 della AUSL Toscana Nord Ovest Versione aggiornata al 14/03/2017
Stampa del 11/08/2017 Area Programmazione e controllo pag. 62 di 74
Infine, diagrammi sintetici della performance complessiva dei CdR:
Piano della Performance 2016-2018 della AUSL Toscana Nord Ovest Versione aggiornata al 14/03/2017
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5. Allegato 5 – piano della Performance 2016-2018, annualità 2016
In questa sezione riportiamo le linee programmatiche del 2016, di fatto seguite nell’impostazione del budget.
Gli obiettivi strategici 2016
In seguito al generale intervento di riordino del sistema sanitario regionale, avvenuto a seguito dell’approvazione
della legge regionale n.28, 16 marzo 2015 e della successiva legge regionale 29 dicembre 2015, n.84 che ha modificato
sostanzialmente la legge regionale n.40/2005, nel sistema sanitario così nuovamente definito, in stretto rapporto con la
figura del direttore generale delle aziende USL e del direttore generale delle aziende ospedaliero-universitarie, è stata istituita
a decorrere dal 1° gennaio 2016, al fine di garantire l’attuazione della programmazione strategica regionale, la nuova figura
del direttore per la programmazione di area vasta;
La suddetta legge regionale n.40/2005, secondo quanto disposto dal comma 11 dell’articolo 9 bis e dal comma 7
bis dell’articolo 37, prevede che l’operato del direttore per la programmazione di area vasta e del direttore generale delle
aziende sanitarie è valutato annualmente sulla base del grado di raggiungimento degli obiettivi definiti dalla Regione;
Inoltre, in virtù di quanto disposto dalla deliberazione della Giunta regionale n.486 del 29.03.2005, è stato avviato
un percorso sperimentale finalizzato alla creazione di un sistema di valutazione delle performance delle aziende sanitarie
toscane realizzato nell’ambito del protocollo d’intesa stipulato tra la Regione Toscana e la Scuola Superiore S.Anna di Pisa,
di cui alla deliberazione della Giunta regionale n.713 del 20.07.2004, attraverso il quale è stato costituito il Laboratorio
Management & Sanità;
la Regione, inoltre, nel Piano Sanitario Regionale 2012-2015, approvato con deliberazione di Consiglio regionale
n.91 del 5.11.2014, e in particolare il punto 8.2.2 “La valutazione dei processi e degli esiti” che tra l’altro, richiamando
l’importanza e le principali finalità del sopra citato sistema di valutazione, precisa che la valutazione:
3. rappresenta lo strumento su cui impostare un processo di comunicazione trasparente con i cittadini e
tramite il quale il soggetto pubblico si assume le proprie responsabilità sui risultati conseguiti;
4. è una fase necessaria per consentire la verifica dei risultati conseguiti dal sistema, rispetto agli obiettivi
individuati nell’ambito della pianificazione strategica;
Per l’anno 2016 la Regione Toscana ha deliberato le linee strategiche e gli obiettivi assegnati alle aziende sanitarie
con DGRT n. 208/2016, poi specificata ed integrata dal Decreto 6377/2016, in cui ha stabilito gli obiettivi relativi delle aree
tematiche indicati di seguito. Tali obiettivi fanno riferimento anche alla attuazione delle disposizioni previste nell’ambito dei
piani di Area Vasta.
� Gli obiettivi per il 2016, declinati come segue:
1 - Azioni e progetti specifici (23 punti)
2 - Strategie regionali (36 punti)
3 - Qualità delle cure (6 punti)
4 - Performance della sanità toscana (35 punti)
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Considerata, pertanto, l’opportunità di adottare il sistema di valutazione elaborato in collaborazione con il
Laboratorio Management & Sanità ai fini della valutazione sia delle performance delle aziende e degli enti del sistema
sanitario regionale sia dell’operato dei direttori generali delle stesse aziende ed enti e dei direttori per la programmazione di
area vasta per l’anno 2016, la regione Toscana ha stabilito che l’attività di valutazione di cui al punto precedente sia effettuata
in base al raggiungimento degli obiettivi che fanno riferimento agli ambiti sottoindicati:
1 - Azioni per la sostenibilità
2 - Strategie regionali
3 - Qualità delle cure
4 - Azioni e progetti specifici
5 - Performance della sanità toscana
Come condizione per la validità stessa del sistema di valutazione come sopra descritto, la Regione ha definito anche
quattro pre-obiettivi che, se non raggiunti, inficerebbero tutto il sistema:
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Azioni e progetti specifici
I contenuti di questa sezione sono finalizzati a promuovere azioni di miglioramento, avviare percorsi orientati allo
sviluppo organizzativo e all’innovazione nell’ambito dei processi assistenziali. Nella convinzione e nella consapevolezza che
sia più funzionale indirizzare le azioni dell’azienda mediante l’utilizzo di criteri il più possibile oggettivi e possibilmente
numerici, è tuttavia opportuno riconoscere che non tutto può essere monitorato in modo puntuale e quantitativo; esiste
infatti una parte di attività più difficilmente misurabile, che richiede una fase di confronto sistematico per giungere a
formulare proposte condivise, volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti e a rispondere in modo adeguato ai
bisogni della popolazione.
E’opportuno ricordare inoltre che l’Azienda Toscana nord ovest, nata il 2 gennaio 2016 dalla fusione delle 5 ex
aziende di Massa Carrara, Lucca , Pisa, Livorno e Viareggio, soprattutto in questa fase necessita di strumenti e un metodo di
lavoro che faciliti lo scambio di idee e le proposte tra professionisti e operatori, orientato alla diffusione delle migliori
pratiche.
Si tratta pertanto di azioni/progetti da mettere in campo per affrontare la sfida di portare progressivamente
l’organizzazione verso le migliori esperienze conseguite nel corso degli anni nelle diverse realtà territoriali, evitando l’errore
di porsi l’obiettivo di attestarsi su un livello intermedio. Gli obiettivi della programmazione non devono pertanto
comportare passi indietro ma devono creare le condizioni più favorevoli per rispondere alle criticità e superare i punti
deboli, anche facendo tesoro delle esperienze diverse e positive portate avanti in altre realtà, per trovare la risposta sanitaria
e sociale più adatta rispetto ai bisogni delle nostre comunità.
Con questa finalità, ancora prima della istituzione formale della nuova azienda, sono stati formati gruppi di lavoro
su molteplici aree tematiche con l’obiettivo di condividere una mappatura sullo stato dell’arte e in prospettiva proporre
ipotesi di riassetto e standardizzazione dei percorsi. Nell’anno 2016 gli obiettivi erano stati assegnati tenendo conto delle
seguenti linee di indirizzo.
� Qualità:
Standardizzazione e omogeneizzazione di processi e percorsi tramite diffusione delle best practice aziendali Individuazione di specifiche “vocazioni” dei singoli ospedali, servizi, o specialità, tendenze evidenziate nei flussi dei pazienti
� Equità:
Riduzione della variabilità evitabile, ovvero quella legata alle differenze nell’offerta e valorizzazione della variabilità che invece dipende dal bisogno
� Sostenibilità:
Progetti/azioni orientati alla riduzione/mantenimento dei costi, miglioramento dell’appropriatezza
Per il 2016, a ridosso della nascita della Azienda USL Toscana nord ovest e durante la progressiva definizione del
nuovo assetto organizzativo, gli obiettivi e le azioni di sviluppo e innovazione sono legati soprattutto agli aspetti di
condivisione, omogeneizzazione e gestione della variabilità.
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Il Piano di Area Vasta
Per quanto riguarda gli obiettivi definiti dalla Programmazione di Area Vasta, gli obiettivi strategici sono riassunti
nel cronoprogramma del Piano:
Obiettivo Sub obiettivo Azioni Indicatori Tempistica
Riconduzione della casistica ad alta complessità delle specialità
regionali presso le AOU
Aumento della % di casi di alta
complessità relativi alle
“discipline regionali” trattate
dalle AOU
entro 2017
Creazione di ospedali focalizzati sulla bassa e media complessità
assicurata prevalentemente in regime di day surgery e ambulatoriale
secondo indirizzi al paragrafo 5.1 del Piano di Area Vasta
Miglioramento risultato Indicatore C4.7
entro 2017
Soglie volume/ esito Rispetto delle soglie volume esito previste dal Decreto Ministeriale N.
70/2015
Almeno il 50% delle soglie
previste nel DM 70/2015entro 2016
Rete ICTUSDefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un
protocollo condiviso in area vasta Formalizzazione rete entro 2016
Rete IMADefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un
protocollo condiviso in area vasta Formalizzazione rete entro 2016
Rete TraumaDefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un
protocollo condiviso in area vasta Formalizzazione rete entro 2016
Rispetto degli obiettivi specifici individuati nell’atto regionale (DGRT
982/2014 e 272/2014) DGR 208-2016Rispetto obiettivi specifici entro 2016
Formalizzazione Unità di competenza per Tumori rari ed infrequenti
(DGTR 394/2016)Formalizzazione rete entro 2016
Rete pediatrica
Ridefinizione della rete
(coordinamento del
Meyer)
Sviluppo della presa in carico del minore nelle sedi prossimali, fatto
salvo le prestazioni di alta complessità Formalizzazione rete entro 2016
Continuità
ospedale
territorio
Favorire i processi di
integrazione ospedale
territorio
vedi progetto "le dimissioni difficili" nell'ambito delle Progettualità dei
Dipartimenti Interaziendali (DIAV)
Offerta residenziale Attuazione della libera scelta
Strutturare una proposta per
Uniformare l'offerta e le
modalità organizzative in Area
Vasta (libera scelta)
entro 2016
Percorso Superamento
OPG
Presa in carico dei pazienti di propria competenza ed attivazione del
relativo progetto personalizzato (cfr. DGR 208/2016)
Attivazione del relativo
progetto personalizzatoentro 2016
Liste di attesaPresa in carico del
percorso del paziente
Portare il CUP a livello di MMG. Riorganizzazione delle prestazioni di
controllo (follow-up) con agende CUP prenotabili direttamente
dall'MMG (n. percorsi con follow-up con agende dedicate in almeno 2
patologie croniche della sanità di iniziativa)
Almeno 20% prescrizioni da
parte di MMG; almeno 2
patologie croniche della sanità
di iniziativa
entro 2016;
Cartella clinica
informatizzata
Progressiva diffusione dello strumento nell’ambito di aree omogenee
dei presidi della ATNO
Definizione cronoprogramma
attività e rispetto scadenze da
cronoprogramma
entro ottobre
2016
Percorso chirurgicoIntegrazione del percorso chirurgico con il nuovo tracciato ministeriale
per la SDOsi/no
A regime in
sincronia con
il nuovo
tracciato sdoLe dimissioni difficili: strumenti di segnalazione, tipologia e rapporto
domanda/offerta
Avvio proposta di progetto
pilota entro 2016
Reti tempo dipendentivedi obiettivi reti tempo
dipendenti
Procreazione
medicalmente assistitaIntegrazione delle attività presenti in Area vasta
Rispetto delle fasi previste da
cronoprogramma
Vedi
cronogramma
specifico
Liste di attesa: Open
Access
Implementazione progressiva del modello prime visite, ecografie,
TAC, RMN) in Area Vasta
Visite/prestazioni nell'ambito
dell'open access erogate entro
72 ore
entro 2016
Governo della domanda e appropriatezza prescrittiva: individuare
procedure inappropriate utilizzate in eccesso (overuse) o in setting
inappropriati, nel rispetto delle indicazioni nazionali, delle linee di
indirizzo regionali e delle
evidenze scientifiche disponibili
Protocollo condiviso con
prescrittorientro 2016
Informatizzazio
ne servizi
sanitari
Le reti tempo
dipendenti
previste dal
D.M. 70/2015
Ridefinizione
della rete
ospedaliera
Progettualità dei
Dipartimenti
Interaziendali (DIAV)
Percorsi
specifici di Area
vasta
Rete
oncologica
Rimodulazione della
rete
Integrazione
socio-sanitaria
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Il Programma Operativo 2016
Il presente documento è uno strumento della programmazione locale dell’Azienda Sanitaria, che definisce e articola
il programma operativo dell’organizzazione relativo all’anno 2016. Il programma operativo annuale esplicita dunque gli
elementi fondamentali (obiettivi, azioni, indicatori e target) che caratterizzano le priorità dell’Azienda per il 2016, su cui si
baserà poi la misurazione, il monitoraggio e la valutazione dei risultati, in coerenza con le linee strategiche individuate a
livello regionale e di area vasta.
Gli obiettivi del programma operativo annuale possono essere così sintetizzati :
� Definire gli obiettivi aziendali in coerenza con gli indirizzi regionali e di area vasta;
� Individuare le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi individuati;
� Identificare le strutture aziendali che concorrono al raggiungimento degli obiettivi;
� Essere uno strumento orientato ad una amministrazione che sia il più possibile trasparente;
� Costituire uno strumento di comunicazione per la cittadinanza e le istituzioni;
� Essere lo strumento operativo annuale funzionale al monitoraggio e alla verifica periodica della
programmazione triennale prevista nel Piano della Performance;
� Essere lo strumento operativo annuale funzionale al monitoraggio e alla verifica periodica della
programmazione quinquennale prevista nel Piano Attuativo Locale (PAL).
L’azienda ha individuato nel sistema di budget lo strumento fondamentale che permette di calare gli indirizzi
strategici con un meccanismo a cascata, dalla Direzione Generale al singolo operatore, articolando e focalizzando i contenuti
operativi rispetto al contesto territoriale.
E’quindi nel processo di negoziazione del budget che si sostanzia la declinazione degli obiettivi strategici regionali e
di area vasta verso l’azienda, nel suo complesso e in tutte le sue diverse articolazioni: l’azienda infatti indirizza la propria
attività, monitora e valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi a livello globale, di Dipartimento, di unità organizzative e
infine dei singoli dipendenti, in un’ottica di miglioramento continuo della qualità dei servizi che offre.
Al fine di rendere il Programma operativo annuale uno strumento integrato e coerente la gestione aziendale è
opportuno quindi prevedere uno stretto collegamento tra la programmazione strategica e la programmazione operativa, che
si armonizzano nel processo di budget.
In particolare nella tabella che segue si riepiloga il numero di indicatori assegnati ai singoli centri di responsabilità di
1° livello (dipartimenti, zone distretto, presidi ospedalieri) per singola area strategica ed obiettivo strategico. In altri termini,
nelle schede budget l’organizzazione degli obiettivi è così strutturata:
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Dagli Obiettivi Strategici Agli Obiettivi Operativi
Costituisce principio generale dell’organizzazione ATNO la responsabilizzazione del personale tutto e della
dirigenza in particolare rispetto ai risultati da raggiungere.
La ricaduta degli obiettivi strategici, secondo un processo a cascata su tutti i centri di responsabilità, implica
l’individuazione di obiettivi operativi per la dirigenza sia dell’area sanitaria sia di quella amministrativa di supporto.
L’azienda. sulla base della pianificazione strategica e informando la propria gestione ai principi della programmazione e del
controllo, individua nel sistema budgetario lo strumento fondamentale, anche con riferimento al complesso delle
responsabilità direzionali ed operative afferenti ai vari livelli.
Pertanto, è nel processo di budgeting che si sostanzia la negoziazione degli obiettivi operativi annuali aziendali e
delle sue articolazioni, qui, rappresentati nei loro aggregati principali.
L’azienda definisce, misura e valuta la performance a livello di amministrazione nel suo complesso, di unità
organizzative e individuali dei singoli dipendenti sviluppando un ciclo continuo di gestione della performance.
Il sistema di misurazione e valutazione della performance si attua attraverso l’amministrazione delle risorse
disponibili assegnate ai Dipartimenti ed alle altre articolazioni aziendali, per il raggiungimento delle finalità definite dai
documenti di programmazione. Tali obiettivi sono declinati in attività specifiche per ogni articolazione aziendale, la quale ha
la responsabilità di conseguirli nel rispetto degli standard di qualità attesi. Elemento fondamentale del budget è la
correlazione tra risorse e risultati.
Il Direttore Generale, coadiuvato dalla direzione sanitaria e amministrativa e dagli uffici di staff, sulla base delle
indicazioni programmatiche regionali, definisce le linee di equilibrio tra risorse e risultati relative ai livelli di produzione dei
servizi, alle politiche della qualità, alle politiche delle risorse umane, alle linee di innovazione e ai livelli di investimento.
Partendo da tali indicazioni e con la formulazione di obiettivi qualitativi e quantitativi, il Direttore Generale attribuisce gli
obiettivi di budget ad ogni dipartimento attivando specifici percorsi di negoziazione.
Per monitorare periodicamente le attività, supportare il processo di valutazione dell’efficacia e dell’efficienza
aziendale e dei dipartimenti e al fine di accertare che le componenti gestionali siano in linea con i programmi definiti,
l’Azienda si avvale del controllo di gestione. Il controllo di gestione supporta sia la Direzione aziendale che i Direttori di
Dipartimento in tutte le fasi di programmazione, gestione e verifica della performance.
L’albero della performance costituisce la rappresentazione di un flusso che è sia discendente (dalle aspettative degli
stakeholder e dalle priorità politiche incorporate nella missione ai piani operativi), che ascendente (dalle conoscenze operative
incorporate nei piani operativi alla missione). Tale flusso ascendente e discendente crea le condizioni affinché gli obiettivi
siano rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, sfidanti, ma raggiungibili in quanto correlati alla quantità e
qualità delle risorse disponibili.
Al fine di rendere il Piano della Performance uno strumento integrato con l’effettivo andamento della gestione
aziendale abbiamo quindi previsto un collegamento fra gli obiettivi strategici presentati e il processo di budget.
A tal fine è stata predisposta una scheda di monitoraggio per ogni obiettivo strategico con target e indicatori che
nascono dal processo di budget. Questo strumento consentirà di rendicontare la performance nelle Relazioni che seguiranno
alla presente, sia a consuntivo che a preventivo nei prossimi esercizi.
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Abbiamo anche predisposto un sistema di un cruscotto direzionale funzionale al monitoraggio della performance
aziendale e del benchmarking con altre realtà laddove la dimensione di misurazione sia compatibile e congruente. Il controllo
della realizzazione del piano consentirà un processo di apprendimento della Direzione Aziendale che potrà coinvolgere
anche la messa in discussione stessa degli obiettivi strategici e/o della loro misurazione.
Obiettivi assegnati al personale dirigenziale e non dirigenziale
In questa sezione del documento viene data evidenza alle risultanze del processo di assegnazione degli obiettivi ai
dirigenti e al personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità.
In linea generale le pesature degli indicatori sono state assegnate secondo lo schema seguente:
Di seguito un esempio (estratto di una sezione) della Scheda di Budget per centri di Responsabilità:
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Si riporta anche un esempio (estratto di una sezione) della Scheda di Budget per il monitoraggio infrannuale:
Come si vede la scheda è impostata sia con gli obiettivi che con i campi per il monitoraggio e la valutazione.
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Collegamenti con il Piano anticorruzione e trasparenza
In considerazione del quadro normativo emerso a seguito dell’entrata in vigore della legge n. 190/2012 e dei decreti
legislativi n. 33/2013 e n. 39/2013, il Piano è concepito anche come momento di sintesi degli strumenti di programmazione
di cui l’Azienda si dota e, nell’ottica del coordinamento già promosso con la delibera CIVIT n. 6/2013 ed espressamente
previsto dal Piano Nazionale Anticorruzione, contempla un ciclo della performance “integrato” che comprende gli ambiti
relativi alla performance, agli standard di qualità dei servizi, alla trasparenza e integrità ed alle misure in tema di prevenzione
e contrasto della corruzione.
La coerenza tra il Piano della Performance ed il Piano Triennale per la Prevenzione della Corruzione e per la Trasparenza
sarà quindi assicurata con modalità tali che l’attuazione della trasparenza e dell’integrità costituisca una responsabilità
organizzativa oggetto di valutazione collettiva e individuale. In particolare, mediante:
- l’inserimento sistematico e diretto nel sistema di valutazione previsto dal Piano della Performance di obiettivi direttamente
correlati alle misure contenute nel Piano aziendale per la prevenzione della corruzione e per la Trasparenza, che contiene le
misure da adottare in materia di prevenzione della corruzione e di trasparenza .
- la pubblicità di informazioni all’esterno (tramite l’utilizzo delle potenzialità derivanti dall’attivazione della sezione
“Amministrazione Trasparente” nel sito web istituzionale) che consenta una effettiva valutazione della efficacia, efficienza
ed economicità dell’attività dell’Azienda.
In tal senso si intendono integralmente recepiti gli obiettivi relativi all’anticorruzione previsti nella delibera aziendale n. 32
del 29 gennaio 2016, di approvazione del Piano aziendale delle Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza 2016-2018,
all’allegato 1 della stessa nel quale sono presenti tutti gli obiettivi e le azioni oggetto di valutazione per tutti i Dipartimenti e
le Macro-Aree aziendali.
Il Processo Seguito E Le Azioni Di Miglioramento
In questa sezione del Piano occorre descrivere il processo seguito per la realizzazione del Piano e le azioni di miglioramento
del Ciclo di gestione delle performance.
Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano
Il Piano è definito ad inizio anno ed aggiornato ogni qual volta si hanno delle modifiche significative in corso di anno
conseguenti a riunioni budget e/o modifiche alle linee di indirizzo regionali e aziendali. Con la stessa modalità e gli stessi
tempi avviene la pubblicazione nel sito aziendale sezione trasparenza.
Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio
La definizione delle Linee di indirizzo e programmazione Aziendali, entro il 31 dicembre dell’anno precedente l’anno di
riferimento, quali basi per la definizione del Budget garantisce l’effettivo collegamento ed integrazione tra la pianificazione
della performance e la programmazione economico-finanziaria e di bilancio, che ne costituisce la sommatoria in termini
economici.
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In altre parole, vale la pena ribadire che Budget, Piano della Performance e Bilancio di Previsione stanno in diretta
relazione, costituendo ognuno un diverso livello di aggregazione oppure un diverso ambito di osservazione, ma basati tutti
sulle medesime linee strategiche aziendali.
L’azienda, con delibera n. 855 del 27 luglio 2016, concernente “Adozione del Bilancio preventivo economico annuale per
l’anno 2016 e del bilancio pluriennale 2016-2018 ” ha definito l’ambito di riferimento economico per l’anno 2016.
La performance individuale e la valutazione di fine incarico
L’Azienda è in questo periodo impegnata nella definizione di un nuovo Accordo integrativo finalizzato ad uniformare le 5
modalità di gestione del sistema di Valutazione nelle ex asl. Nelle more del nuovo accordo si applicano i 5 sistemi
preesistenti.
Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance
Durante l’anno occorre evidenziare le principali carenze/criticità riscontrate nella attuazione del Ciclo di gestione della
performance e l’individuazione di eventuali specifici piani operativi per risolvere tali carenze. Si tratta di veri e propri piani
con obiettivi, azioni, tempi e fasi e responsabilità assegnate ai soggetti competenti.
A tal fine, l’OIV (Organismo Indipendente di Valutazione), coadiuvato dal Controllo di Gestione, diagnostica
periodicamente il livello di evoluzione del Ciclo di gestione della performance (diagnosi) e fa in modo che gli organi di
indirizzo politico-amministrativo e i dirigenti siano responsabili dell’attuazione di specifiche azioni volte al suo
miglioramento.
L’individuazione della situazione di partenza e delle aree di miglioramento costituisce la base su cui l’OIV definirà una
proposta di miglioramento anche per l’anno successivo.