Miglioramento 1 Il Miglioramento Continuo ed il Problem Solving.

Miglioramento 1

Il Miglioramento Continuo ed il Il Miglioramento Continuo ed il Problem SolvingProblem Solving

Miglioramento 2

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL IL MIGLIORAMENTO CONTINUO ED IL PROBLEM SOLVINGPROBLEM SOLVING

IndiceIndice

• Principi generaliPrincipi generali• I gruppi di MiglioramentoI gruppi di Miglioramento• Il Miglioramento continuo e la Gestione per Il Miglioramento continuo e la Gestione per

ProcessiProcessi• Il MetodoIl Metodo• Problema, Causa, Soluzione, Azione (Verifica, Problema, Causa, Soluzione, Azione (Verifica,

Standardizzazione)Standardizzazione)• Gli Strumenti di Problem Solving per il Gli Strumenti di Problem Solving per il

Miglioramento ContinuoMiglioramento Continuo

Miglioramento 3

MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’( ISO 9004.4)( ISO 9004.4)

“Le azioni intraprese nell’ambito di un’organizzazione per accrescere l’efficienza e

l’efficacia delle attività e dei processi, a vantaggio sia dell’organizzazione, sia dei clienti.”

Elemento Elemento ChiaveChiave

Miglioramento 4

Il miglioramentoIl miglioramento

MIGLIORAMENTO CONTINUO

(“Kaizen”)

MIGLIORAMENTO PER GRANDI INNOVAZIONI

(“Kairyo”)

Miglioramento 5

KAIZEN KAIRYO

CULTURA

EFFETTO

VELOCITA’

PERIODO DI TEMPO

CAMBIA- MENTO

COINVOL- GIMENTO

Orientale Occidentale

Di lungo termine Di breve termine

A piccoli passi A grandi passi

Continuo e in aumento

Intermittente e non in aumento

Graduale ecostante

Improvviso eincostante

Tutti Pochi individui scelti

KAIZEN KAIRYO

APPROCCIO

MODALITA’

CATALIZ- ZATORE

ESIGENZE PRATICHE

ORIENTAM. SFORZO

CRITERI DI VALUTAZ.

Collettivo Individuale

Manutenzione e miglioramento

Grandi investimenti,ma pochi sforziper preservarli

Alle persone Alla tecnologia

Smantellamento e costruzione

Know-how convenzionale

Progresso tecnologico

Pochi investimenti,ma grandi sforzi

per progredire

Processo e sforziper migliori risultati

Risultati e profitti

Miglioramento 7

MIGLIORAMENTO CONTINUOMIGLIORAMENTO CONTINUO

• E’ un processo che si sviluppa con continuità, passo dopo passo, senza punti di arrivo definitivi

• E’ guidato dal management

• Opera sull’esistente, consentendo progressi significativi anche in assenza di grandi innovazioni

• Ha come obiettivo sia la riduzione delle difettosità, sia l’aumento delle prestazioni

Miglioramento 8

MIGLIORAMENTO CONTINUOMIGLIORAMENTO CONTINUO (continua)(continua)

• Fornisce risultati nel breve termine

• Aumenta la professionalità

• Deve coinvolgere tutto il personale

• Deve essere svolto in modo pianificato e sistematico

• Adotta un sistema premiante / sanzionante

Miglioramento 9

• PREVENZIONEPREVENZIONE• ATTIVITA’ CONTINUAATTIVITA’ CONTINUA• PARTECIPAZIONEPARTECIPAZIONE• MENTALITA’ STATISTICAMENTALITA’ STATISTICA• RAPPORTI CHIARI CON I RAPPORTI CHIARI CON I

FORNITORIFORNITORI• ANALISI DEI DATI DI ANALISI DEI DATI DI

MERCATOMERCATO

• IMPEGNO ORIENTATO IMPEGNO ORIENTATO AL MERCATOAL MERCATO

• REAZIONEREAZIONE• ATTIVITA’ PER OBIETTIVIATTIVITA’ PER OBIETTIVI• ESECUZIONE ORDINIESECUZIONE ORDINI• GESTIONE BASATA SULLE GESTIONE BASATA SULLE

“SENSAZIONI”“SENSAZIONI”• FORNITORI AVVERSARIFORNITORI AVVERSARI

• VALUTAZ. INTERNA DELLE VALUTAZ. INTERNA DELLE ESIGENZE DEL CLIENTEESIGENZE DEL CLIENTE

• IMPEGNO ORIENTATO ALLE IMPEGNO ORIENTATO ALLE ATTIVITA’ATTIVITA’

MIGLIORAMENTO CONTINUOMIGLIORAMENTO CONTINUO

Miglioramento 10

DIFETTIDIFETTIPerdite della non qualitàPerdite della non qualità

(ISO 9004.4)(ISO 9004.4)

“Perdite derivanti dal non avere utilizzato

pienamente il potenziale delle risorse nei

processi e nelle attività.”

Miglioramento 11

GESTIONALI

• Struttura organizzativa• Struttura informativa• Professionalità

TECNICHE

• Processo

• Impianti

• Progetto

• Prodotto

Perdite della non qualitàPerdite della non qualità

Miglioramento 12

IL RUOLO DEL MANAGEMENTIL RUOLO DEL MANAGEMENT

• Guidare in prima persona il miglioramento, Guidare in prima persona il miglioramento, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, stabilendo politiche, obiettivi, organizzazione, risorse e metodi di controllo risorse e metodi di controllo

• Focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei Focalizzare l’attenzione sul soddisfacimento dei clienti, sia interni che esterniclienti, sia interni che esterni

• Coinvolgere nel miglioramento l’intera Coinvolgere nel miglioramento l’intera organizzazioneorganizzazione

• Trasmettere, soprattutto con l’esempio delle Trasmettere, soprattutto con l’esempio delle proprie azioni, l’attitudine al miglioramento quale proprie azioni, l’attitudine al miglioramento quale componente del lavoro di ognunocomponente del lavoro di ognuno

• Facilitare la comunicazione e l’accesso alle Facilitare la comunicazione e l’accesso alle informazioniinformazioni

• Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per Promuovere il lavoro di gruppo ed il rispetto per la personala persona

Miglioramento 13

Il cammino del Management verso il Il cammino del Management verso il MiglioramentoMiglioramento

Consapevolezza e

Delega

Impegno e

Coinvolgimento

Partecipazione e

Leadership

Miglioramento 14

Come si attua il Miglioramento:Come si attua il Miglioramento:

1. INVENTARIO DEI PROBLEMI

2. SCELTE DI PRIORITA’

3. APPROCCIO AD OGNI PROBLEMA COME AD UN PROGETTO

4. COSTITUZIONE DI UN GRUPPO DI PROGETTO PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL PROBLEMA

5. ESECUZIONE DEL PROGETTO NEL RISPETTO DI UNA PRECISA SEQUENZA METODOLOGICA DI “PROBLEM-SOLVING”

I GRUPPI DI LAVOROI GRUPPI DI LAVORO

• FORMALI

• INFORMALI

• INTERFUNZIONALI

• ORIZZONTALI

• VERTICALI

• PERMANENTI

• TEMPORANEI

sono istituzionalizzati

esistono di fatto

i membri appartengono ad aree distintei membri appartengono allo stesso livello gerarchicoi membri appartengono a livelli gerarchici diversiesistono ed operano permanentementeesistono ed operano sino al raggiungimento dell’obiettivo

Miglioramento 16

GRUPPI TIPICI PER IL GRUPPI TIPICI PER IL MIGLIORAMENTOMIGLIORAMENTO

• CIRCOLI QUALITA’

• GRUPPI “CEDAC”

• COMITATI DIRETTIVI PER LA QUALITA’ E/O IL

MiGLIORAMENTO (“QUALITY COMMITTEE”)

• GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO

• TASK-FORCEElemento Elemento

ChiaveChiave

Miglioramento 17

CIRCOLI QUALITA’CIRCOLI QUALITA’

• Sono gruppi stabili di miglioramento

• Sono impegnati nella risoluzione dei problemi operativi del reparto

• Rappresentano uno strumento per coinvolgere il personale nell’azione di miglioramento aziendale

• Funzionano se applicati in un Sistema Aziendale orientato al TQM

Miglioramento 18

Obiettivi dei CircoliObiettivi dei CircoliAZIENDALI:• Stimolare al lavoro• Utilizzare meglio le esperienze individuali• Esprimere le capacità non utilizzate• Migliorare le condizioni di lavoro e la qualità del

prodotto

INDIVIDUALI:• Coinvolgere il personale operativo• Motivare alla qualità• Informare• Responsabilizzare

Miglioramento 19

GRUPPI “CEDAC”GRUPPI “CEDAC”

• Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram Il sistema CEDAC (Cause and Effect Diagram with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di with Auxily of Cards) è applicato alla soluzione di problemi inerenti la qualità assegnati dalla problemi inerenti la qualità assegnati dalla Direzione (inizialmente quindi top-down)Direzione (inizialmente quindi top-down)

• Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione Il sistema è caratterizzato dalla partecipazione propositiva di tutto il personale, tramite la propositiva di tutto il personale, tramite la compilazione individuale di apposite schede, compilazione individuale di apposite schede, sulle quali formulare le proposte di sulle quali formulare le proposte di miglioramento (quindi successivamente bottom-miglioramento (quindi successivamente bottom-up)up)

Miglioramento 20

GRUPPI “CEDAC”GRUPPI “CEDAC”

• La funzione decisionale è invece riservata ad La funzione decisionale è invece riservata ad un gruppo ristretto di membri e si esplica un gruppo ristretto di membri e si esplica nell’analisi delle schede compilate dal nell’analisi delle schede compilate dal personale.personale.

• Le schede accettate vengono inserite in un Le schede accettate vengono inserite in un diagramma causa-effetto esposto nella zona diagramma causa-effetto esposto nella zona interessata dal problema.interessata dal problema.

““QUALITY COMMITTEE”QUALITY COMMITTEE”

• E’ uno strumento di governo per i grandi E’ uno strumento di governo per i grandi problemi di qualità dell’aziendaproblemi di qualità dell’azienda

• L’attività è rivolta ad attività di riesame ed a L’attività è rivolta ad attività di riesame ed a progetti di miglioramentoprogetti di miglioramento

• Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e Il gruppo è guidato dal Direttore Generale e composto dai Responsabili delle seguenti composto dai Responsabili delle seguenti funzioni: funzioni:

• - Commerciale - Personale- Commerciale - Personale

- Progettazione - Produzione - Progettazione - Produzione - Qualità - Marketing - Qualità - Marketing - Approvvigionamenti - Assistenza- Approvvigionamenti - Assistenza

Miglioramento 22

GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN GRUPPI DI MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSOPROCESSO

• Sono gruppi stabili, guidati dal Responsabile del processo

• I partecipanti sono scelti dalla Direzione

• Possono essere infrafunzionali o interfunzionali

• Hanno come scopo il Controllo ed il Miglioramento del Processo

Miglioramento 23

TASK-FORCETASK-FORCE

Sono gruppi, solitamente interfunzionali, formati dalla Direzione, per la risoluzione di

problemi specifici.

Hanno obiettivi, risorse e tempi di completamento finiti e predeterminati.

Miglioramento 24

REGOLE ESSENZIALI DI UN REGOLE ESSENZIALI DI UN GRUPPO DI MIGLIORAMENTOGRUPPO DI MIGLIORAMENTO

• All’interno del gruppo non vi sono gerarchie

• Tutti i partecipanti devono conoscere e saper utilizzare in modo appropriato gli strumenti di problem-solving

• Il problema deve essere compreso chiaramente da tutti i partecipanti

• Non vanno disperse le energie monopolizzando l’attenzione su un singolo aspetto

• Non bisogna affrettarsi giungendo a conclusioni premature

Parametri di FunzionalitàParametri di Funzionalitàda 5 a 12 Membrida 5 a 12 Membrirappresentativitàrappresentatività

omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi)omogeneità (linguaggio, strumenti ed obiettivi)pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi)pianificazione (modi e tempi di attuazione degli obiettivi)

Miglioramento 25

IL RUOLO DELL’ANIMATOREIL RUOLO DELL’ANIMATORE• Definire le regole del gruppo

• Creare un ambiente aperto e positivo

• Incoraggiare la partecipazione attiva di ciascun membro

• Stimolare la creatività dei partecipanti

• Concentrare l’attenzione sugli obiettivi da raggiungere

• Favorire l’uso degli strumenti di problem-solving

Miglioramento 26

PROBLEM-SOLVINGPROBLEM-SOLVING

““Insieme di tecniche e di strumenti che, Insieme di tecniche e di strumenti che, utilizzati in maniera sistematica, nelle utilizzati in maniera sistematica, nelle

varie fasi del processo di miglioramento, varie fasi del processo di miglioramento, permettono l’efficace raggiungimento permettono l’efficace raggiungimento

degli obiettivi, con un efficiente impiego degli obiettivi, con un efficiente impiego delle risorse.”delle risorse.”

MiglioramentoMiglioramentoApplicazione della sequenza Applicazione della sequenza

“P.D.C.A.”“P.D.C.A.”

P D C A Plan

Action

pianificare

attuare quanto pianificato

valutare i risultati rispetto agli obiettivi

standardizzare o ricominciare il ciclo

Miglioramento 28

PROCESSOPROCESSO

DEVIANZE/SCARTIDEVIANZE/SCARTIPROBLEMIPROBLEMI

SCELTA DEL SCELTA DEL PROBLEMAPROBLEMA

ANALISI DEL ANALISI DEL PROBLEMAPROBLEMA

SCELTA DELLASCELTA DELLACAUSACAUSA

SCELTA DELLASCELTA DELLASOLUZIONESOLUZIONE

ATTUAZIONE E ATTUAZIONE E VERIFICAVERIFICA

RICONOSCIMENTO/ RICONOSCIMENTO/ “CERTIFICAZIONE”“CERTIFICAZIONE”DELLA SOLUZIONEDELLA SOLUZIONE

MIGLIORAMENTO MIGLIORAMENTO DEL PROCESSODEL PROCESSO

MIGLIORAMENTO DI UN MIGLIORAMENTO DI UN PROCESSO

Miglioramento 29

Individuare tutti i

problemi

Individuare tutti i

problemi

Scegliere un problema

Ricercare le cause

potenziali

Ricercare le cause

potenziali

Individuare le cause reali

Cercare le soluzioni

Proporre una soluzione

Approvare il progetto

AttuazioneAttuazione

Confermare i risultati

Riconoscere i risultati

RISOLVERE UN PROBLEMARISOLVERE UN PROBLEMA

Miglioramento 30

Individuare tutti i

problemi

Individuare tutti i

problemi

Scegliere un problema

Ricercare le cause

potenziali

Ricercare le cause

potenziali

Individuare le cause reali

Cercare le soluzioni

Proporre una soluzione

Approvare il progetto

AttuazioneAttuazione

Confermare i risultati

Riconoscere i risultati

RISOLVERE UN PROBLEMARISOLVERE UN PROBLEMA

SCELTA DEL PROBLEMASCELTA DEL PROBLEMA

Individuare tutti iproblemi

Ottenere informazioni sui problemi

Preselezione deiproblemi

Chiarire iproblemi

Scegliere ilproblema

Elenco Elenco problemiproblemiElenco Elenco

problemiproblemi

Informazione Informazione sui problemisui problemi

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

STRUMENTI RACCOLTA DATI

VOTOVOTO

BENCHMARKING

DIAGRAMMA DI PARETO

ISTOGRAMMAISTOGRAMMA

LE CAUSE POTENZIALILE CAUSE POTENZIALI

Comprendere il problema

Definire il problema

Ricercare le cause potenziali

Raggruppare le cause potenzialiRaggruppare le cause potenziali

DIAGRAMMA DI FLUSSODIAGRAMMA DI FLUSSO

GRAFICI E DIAGRAMMIGRAFICI E DIAGRAMMI

DIAGRAMMA POLAREDIAGRAMMA POLARE

CCDQP o 5We2HCCDQP o 5We2H

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

diagramma diagramma causa-causa-effettoeffetto

Diagrammi del Diagrammi del processoprocesso

Miglioramento 33

LE CAUSE REALILE CAUSE REALI

Documentare le causeDocumentare le cause

Analizzare le causeAnalizzare le cause

Classificare le causeClassificare le cause

STRUMENTI RACCOLTA DATI

DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

DIAGRAMMA DI PARETO

DIAGRAMMA DI AFFINITA’

ISTOGRAMMA

DiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammi

DiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiDiagrammiSTRATIFICAZIONE

L’APPROVAZIONE DELLA SOLUZIONEL’APPROVAZIONE DELLA SOLUZIONE

Ricercare le soluzioniRicercare le soluzioni

Preselezionare le migliori soluzioni

Scegliere la soluzione

Redigere il progettoRedigere il progetto

Proporre il progettoProporre il progetto

Approvare il progettoApprovare il progetto

Elenco delle Elenco delle soluzioni soluzioni potenzialipotenziali

Il progettoIl progettoIl progettoIl progetto

La decisioneLa decisioneLa decisioneLa decisione

VOTOVOTO

DIAGRAMMA AD ALBERO

DIAGRAMMA DI AFFINITA’

MATRICE MULTI-CRITERI

Miglioramento 35

L’ATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE)L’ATTUAZIONE DELLA SOLUZIONE (AZIONE)

Pianificare l’azionePianificare l’azione

Preparare il pianoPreparare il piano

Passare all’azionePassare all’azione

Verificare i progressiVerificare i progressi

Confermare i risultatiConfermare i risultati

CCDQCP o 5We2HCCDQCP o 5We2H

DIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTT

DIAGRAMMA DI FLUSSODIAGRAMMA DI FLUSSO

GRAFICI E DIAGRAMMIGRAFICI E DIAGRAMMI

CARTE DI CONTROLLO

Misure Misure temporaneetemporanee

Nuove Nuove direttivedirettiveNuove Nuove

direttivedirettive

DIAGRAMMA POLARE

1. STRUMENTI RACCOLTA DATI

2. GRAFICI E DIAGRAMMI

3. DIAGRAMMA POLARE

4. STRATIFICAZIONE

5. ISTOGRAMMA

6. DIAGRAMMA DI PARETO

7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

8. CARTE DI CONTROLLO

9. BRAINSTORMING

STRUMENTISTRUMENTI

= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

11. VOTO

12. MATRICE MULTI-CRITERI

13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’

14. DIAGRAMMA AD ALBERO

15. BENCHMARKING

16. DIAGRAMMA DI FLUSSO

17. DIAGRAMMA DI GANTTP

STRUMENTISTRUMENTI

18. CCDQCP o 5We2H

= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA= uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA

Miglioramento 38

1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA 1. STRUMENTI PER LA RACCOLTA DATIDATI

• IL FOGLIO (MODULO) RACCOLTA DATI

• L’INTERVISTA

• L’OSSERVAZIONE

• …………..

GLI STRUMENTIGLI STRUMENTISCELTA PROBL.SCELTA PROBL. CAUSE REALICAUSE REALI

Miglioramento 39

FOGLIO RACCOLTA DATIFOGLIO RACCOLTA DATI

E’ utilizzato per raccogliere sistematicamente E’ utilizzato per raccogliere sistematicamente dei dati, allo scopo di ottenere una chiara dei dati, allo scopo di ottenere una chiara rappresentazione dei fatti e di facilitarne rappresentazione dei fatti e di facilitarne

l’analisi.l’analisi.

Miglioramento 40

ProceduraProcedura

• Identificare i dati da raccogliere

• Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta, che contempli il loro reperimento anche dopo l’adozione della soluzione

• Considerare strumenti appropriati per l’analisi dei dati

• Pianificare una raccolta dati organizzata e sistematica, indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati

• Predisporre (e “provare”) un modulo per la raccolta dati

Miglioramento 41

Foglio Raccolta DatiFoglio Raccolta Dati

Contiene tutte le informazioni di carattere generale:- data- fonte- rilevatore- destinazione dati- fenomeno rilevato- unità di misura- metodologia di rilevamento- ecc...

E’ solitamente una matrice a doppia entrata i cui dati sono organizzati in modo coerente con le finalità di rilevazione

TESTATA

Foglio Raccolta DatiFoglio Raccolta Dati(per il Controllo di un Processo)(per il Controllo di un Processo)

TEMPERATURA COLATA GHISA

OPERATORE: Bianchi LINEA: B DATA: 16/10/97 LIMITI: 1280 - 1320 °C

ORA DIRILEVAZ.

TEMP.°C

8.00 1296 9.00 1307 10.00 1311 11.00 1295 12.00 1313 13.00 1325 14.00 1302 15.00 1297

RILEVATA ALLE ORE 10.18

VALORE SOPRA I LIMITI

Foglio Raccolta Dati per causa di difettoFoglio Raccolta Dati per causa di difetto

IMPIANTO SQUADRA TURNO A TURNO B TURNO C

LINEA A

LINEA B

GRAFFI COLLA TOMAIA CUCITURE FINITURA ALTRI

DATA: RILEVATORI:

Foglio Raccolta Dati per tipo di difettoFoglio Raccolta Dati per tipo di difetto

TOTALE

TIPO DI SCARTO QUANTITA’

E1 Errata tensione di carica

E2 Errata fasatura

E3 Spegnimento

E4 B.T. bobina a massa

E5 B.T. bobina invertita

E6 B.T. cortocircuito

E7 Varie

M1 Rivett. Spira di corto

M2 Amianto mancante

M3 Deformazione piattello

M4 Tornitura piattello

RILEVATORE:

Miglioramento 45

L’INTERVISTAL’INTERVISTA

E’ un metodo di raccolta delle E’ un metodo di raccolta delle informazioni, qualitative o quantitative, informazioni, qualitative o quantitative,

diretto solitamente ad individuare i bisogni diretto solitamente ad individuare i bisogni od il grado di soddisfazione dell’utenzaod il grado di soddisfazione dell’utenza

Miglioramento 46

L’INTERVISTAL’INTERVISTA

L’intervista è guidata da un L’intervista è guidata da un QUESTIONARIOQUESTIONARIO, , costituto da un elenco di domande che possono costituto da un elenco di domande che possono essere:essere:

• CHIUSECHIUSE

l’intervistato sceglie tra una serie di risposte l’intervistato sceglie tra una serie di risposte prontepronte

• APERTEAPERTE

l’intervistato fornisce una risposta non l’intervistato fornisce una risposta non vincolatavincolata

Miglioramento 47

QUESTIONARIO CON DOMANDE QUESTIONARIO CON DOMANDE APERTEAPERTE

VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA

1) Cosa pensa del livello 1) Cosa pensa del livello di preparazione dei di preparazione dei tecnici?tecnici?

2) Ha mai riscontrato 2) Ha mai riscontrato carenze nella qualità carenze nella qualità delle riparazioni? Di delle riparazioni? Di che tipo?che tipo?

10) In quali aspetti crede 10) In quali aspetti crede che il servizio debba che il servizio debba essere migliorato? essere migliorato?

Miglioramento 48

QUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSEQUESTIONARIO CON DOMANDE CHIUSE

VALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZAVALUTAZIONE DEL SERVIZIO ASSISTENZA

Quanto è soddisfatto riguardo ai seguenti aspetti:

1) Livello di preparazione dei tecnici

2) Disponibilità e cortesia

3) Qualità delle riparazioni

4) Velocità di intervento

1 5 2 3 4

Miglioramento 49

VANTAGGIVANTAGGI

DOMANDE CHIUSE

Facilitano il successivo lavoro di classificazione ed

elaborazione dei dati

DOMANDE APERTE

Non limitano le possibilità di

risposta dell’intervistato

Miglioramento 50

L’OSSERVAZIONEL’OSSERVAZIONE

• Consente di raccogliere informazioni di tipo Consente di raccogliere informazioni di tipo qualitativo o quantitativoqualitativo o quantitativo

• E’ un metodo adatto per analizzare elementi E’ un metodo adatto per analizzare elementi numerosi, volumi elevati, comportamenti, numerosi, volumi elevati, comportamenti, situazioni…situazioni…(come viene eseguita un’attività, (come viene eseguita un’attività, per rilevare una sequenza di operazioni, gli per rilevare una sequenza di operazioni, gli strumenti utilizzati, i files consultati, la strumenti utilizzati, i files consultati, la presenza o l’assenza di elementi…..) presenza o l’assenza di elementi…..)

Miglioramento 51

2. GRAFICI E DIAGRAMMI2. GRAFICI E DIAGRAMMI

• Sono rappresentazioni di dati quantitativiSono rappresentazioni di dati quantitativi

• Permettono di riassumere grandi quantità Permettono di riassumere grandi quantità di informazioni in uno spazio ridotto e di di informazioni in uno spazio ridotto e di comunicare situazioni complesse in comunicare situazioni complesse in maniera chiara e concisamaniera chiara e concisa

Miglioramento 52

I tipi di grafici più diffusiI tipi di grafici più diffusi

A) GRAFICI A SPEZZATA

B) GRAFICI A BARRE

C) DIAGRAMMI A SETTORI

Adatti a rappresentare le tendenze

Utili per effettuare confronti fra categorie

Consentono di visualizzare le proporzioni tra le varie classi di un fenomeno

Miglioramento 53

A) GRAFICO A SPEZZATAA) GRAFICO A SPEZZATA

Procedura:Procedura:

• Determinare, per entrambi gli assi, il Determinare, per entrambi gli assi, il campo di variazione e l’unità di misura di campo di variazione e l’unità di misura di ogni incrementoogni incremento

• Contrassegnare i due assi, riportandovi le Contrassegnare i due assi, riportandovi le unità di misura utilizzateunità di misura utilizzate

• Tracciare i punti di intersezione dei dati e Tracciare i punti di intersezione dei dati e collegarli con una lineacollegarli con una linea

A) GRAFICO A SPEZZATAA) GRAFICO A SPEZZATA

COSTI RIPARAZIONI IN GARANZIA

91 92 93 94 95 96 97

Prodotto A Prodotto B

Miglioramento 55

B) GRAFICO A COLONNEB) GRAFICO A COLONNE

Procedura:

• Determinare il campo di variazione dell’asse verticale e l’unità di misura di ogni incremento

• Contrassegnare l’asse verticale, riportando l’unità di misura

• Determinare il numero e l’ordine delle barre

• Contrassegnare l’asse orizzontale

GRAFICO A COLONNEGRAFICO A COLONNE

RITARDO MEDIO CONSEGNE

Stabilimento

0123456789

A B C D E F

VecchiaProcedura

NuovaProcedura

Miglioramento 57

GRAFICO A BARREGRAFICO A BARRE

DURATA MEDIA ANORMALITA’ PER FASI

0 20 40 60 80 100 120

1°QUAD.92

2°QUAD.92

3°QUAD.92

1°QUAD.93

AVVISO MOVIMENTO

ARRIVO OPERAIO

ATTESA RIPARAZ.

TEMPO RIPARAZ.

Miglioramento 58

C) DIAGRAMMA A SETTORIC) DIAGRAMMA A SETTORI

Procedura:

• Determinare la percentuale per ciascuna categoria

• Convertire i valori percentuali in gradi d’angolo

• Disegnare un cerchio e tracciare i settori

• Contrassegnare i settori

Miglioramento 59

DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA)DIAGRAMMA A SETTORI (TORTA)CAUSE DI ARRESTO DELLA LINEA

20% 36%

6% 12%

Parti meccanicheImpiantopneumatico

Impiantoelettrico

Materiali

Personale

GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ.

Miglioramento 60

3. DIAGRAMMA POLARE3. DIAGRAMMA POLARE

Visualizza su un solo diagramma un insieme Visualizza su un solo diagramma un insieme di parametri, permettendo di tenere sotto di parametri, permettendo di tenere sotto

controllo la situazione generale e di controllo la situazione generale e di individuare prontamente eventuali anomalieindividuare prontamente eventuali anomalie

DIAGRAMMA POLARE DIAGRAMMA POLARE ProceduraProcedura

• Individuare i parametri che caratterizzano il problema analizzato: a ciascuno di essi corrisponde una posizione del raggio sul grafico polare

• Disegnare raggi equidistanti e graduati, recanti all’estremità il nome del parametro

• Definire un’unità di misura per ogni parametro (spesso in percentuale ed uniformemente per tutti i parametri)

• Riportare su ogni raggio il valore del parametro

• Collegare con una linea spezzata i punti relativi a ciascuna misura

DIAGRAMMA POLARE

100CONOSCENZA DEI

CLIENTIACCOGLIENZATELEFONICA

DISPONIBILITA'

CAPACITA' DICONVINCERE

TEMPI DI RISPOSTA

DOCUMENTAZIONETECNICA

SERVIZIO POST-VENDITA

TRASPARENZA

I CLIENTI E L’IMPRESA

TUTTI I PARAMETRI SONO SOTTO CONTROLLO

UN PARAMETRO E’FUORI CONTROLLO

NUMEROSI PARAMETRI SONOFUORI CONTROLLO

TUTTI I PARAMETRI SONOFUORI CONTROLLO

Esempio Esempio (tratto da A.M.Chauvel)(tratto da A.M.Chauvel)SERVIZIO POST VENDITA

COMPETITIVITA'

AGGRESSIVITA' COMMERCIALE

PRESENZA SUL CAMPO

ASSISTENZA TECNICAIMMAGINE SOCIETA'

QUALITA' PRODOTTO

RISPETTO TEMPI DI CONSEGNA

SERVIZIO POST-VENDITA

L’IMPRESA LEADERL'IMPRESA INTERESSATAIL NOSTRO CONCORRENTE PIU' VICINO

GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.CAUSE POTENZIALI

Miglioramento 65

4. STRATIFICAZIONE4. STRATIFICAZIONE

• Consiste nel suddividere i dati in categorieConsiste nel suddividere i dati in categorie

• E’ particolarmente utile nella fase E’ particolarmente utile nella fase diagnostica, poiché permette di identificare diagnostica, poiché permette di identificare quali categorie contribuiscono quali categorie contribuiscono maggiormente a creare il problemamaggiormente a creare il problema

Miglioramento 66

STRATIFICAZIONESTRATIFICAZIONE : :

• Scegliere le variabili che si intende Scegliere le variabili che si intende

“stratificare” (separare)“stratificare” (separare)

• Stabilire quali categorie vanno utilizzate Stabilire quali categorie vanno utilizzate

per ciascuna variabileper ciascuna variabile

• Raccogliere, se necessario, nuovi dati Raccogliere, se necessario, nuovi dati

relativi a tutte le variabilirelativi a tutte le variabili

• Rappresentare graficamente i risultatiRappresentare graficamente i risultati

STRATIFICAZIONERipartizione delle unita’ difettose

A B C 1 2 3 4

ot. X Y

FORNITORE OPERATORE TURNO MACCHINA

0102030405060708090

Stratificazione del fenomeno Stratificazione del fenomeno assenteismo assenteismo

<30 30-40 >500

<30 40-50

% PER ETA'

G F M A M G L A S O N D02468

101214

G F M A M G L A S O N D

% PER MESE

O P E I M P0

2040 60

O P E R. I M P.

% PER QUALIFICA

204060

% PER SESSO

GLI STRUMENTICAUSE REALI

Miglioramento 69

5. ISTOGRAMMA5. ISTOGRAMMA

Rappresentazione grafica di una Rappresentazione grafica di una distribuzione di frequenza, costituita da una distribuzione di frequenza, costituita da una successione di rettangoli aventi come base successione di rettangoli aventi come base

l’intervallo delle classi e come altezza un l’intervallo delle classi e come altezza un valore proporzionale alla frequenza valore proporzionale alla frequenza

corrispondente corrispondente

Miglioramento 70

PROCEDURAPROCEDURA

• Raccogliere i dati

• Determinare il campo di variazione (differenza tra il valore massimo ed il minimo)

• Stabilire il numero di classi dell’istogramma (di solito tra 6 e 12), in funzione della quantità di dati raccolti

• Determinare la larghezza delle classi, dividendo il campo di variazione per il numero delle classi

Miglioramento 71

segue PROCEDURAsegue PROCEDURA

• Riportare sull’asse orizzontale la scala dei valori dei dati

• Riportare sull’asse verticale la scala delle frequenze

• Tracciare, per ogni classe, un rettangolo di altezza pari alla relativa frequenza

Specifica

Diametro dell’albero (mm)

49,4 49,5 49,6 49,7 49,8 49,9 50 50,1 50,2 50,3 50,40

ISTOGRAMMA Misure relative ad un campione di pezzi

Miglioramento 73

Diagramma simmetrico dei dati attorno alla maggiore frequenza (“moda”).

Diagramma asimmetrico. L’asimmetria è detta negativa quando si sviluppa a sinistra, positiva quando si sviluppa a destra.

Distribuzione bimodale dei dati attorno a due frequenze.

Specifica

Distribuzione centrata all’interno dei limiti di specifica: processo sotto controllo.

Distribuzione centrata, ma estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo.

Distribuzione non centrata nei confronti della specifica ed estesa al di fuori dei limiti di specifica: processo fuori controllo.

CAUSE REALI

SCELTA PROBL.

Miglioramento 75

6. DIAGRAMMA DI PARETO6. DIAGRAMMA DI PARETO

Permette di visualizzare un insieme di Permette di visualizzare un insieme di dati quantitativi relativi ad un problema, dati quantitativi relativi ad un problema,

mettendo in risalto i fatti importanti mettendo in risalto i fatti importanti rispetto a quelli secondaririspetto a quelli secondari

Miglioramento 76

PROCEDURAPROCEDURA

• Selezionare le voci da analizzare• Scegliere l’unità di misura ed il periodo di tempo

di analisi• Riportare due assi verticali: la scala di sinistra

in valori assoluti, la scala di destra come somma dei vari valori, in frazioni percentuali (da 0 a 100%)

• Elencare le voci da sinistra a destra sull’asse orizzontale, in ordine decrescente rispetto all’unità di misura scelta

Miglioramento 77

segue PROCEDURAsegue PROCEDURA

• A ciascuna voce far corrispondere un rettangolo la

cui altezza corrisponda al valore riscontrato

• Tracciare la linea di frequenza cumulata sommando i

valori delle voci da sinistra a destra

• Individuare i “pochi fattori essenziali” rispetto ai

“molti fattori utili”

Miglioramento 78

DIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIADIFETTI RISCONTRATI SU MOTOVEICOLI IN GARANZIA

A : difficoltà di avviamentoA : difficoltà di avviamentoB : regime di minimo irregolareB : regime di minimo irregolareC : imperfezioni nella verniciaturaC : imperfezioni nella verniciaturaD : eccessiva rumorosità del motoreD : eccessiva rumorosità del motoreE : guasto della serratura della sellaE : guasto della serratura della sellaF : scarsa efficacia della frenaturaF : scarsa efficacia della frenaturaG : perdite di carburanteG : perdite di carburanteH : malfunzionamento spie cruscottoH : malfunzionamento spie cruscotto I : guasto del proiettore anterioreI : guasto del proiettore anterioreK : rottura del cavallettoK : rottura del cavallettoL : altroL : altro

643826 7 5 4 3 3 2 2 4

N° casi

Miglioramento 79

A B C D E F G H I J K L0 %

“VITAL FEW” “TRIVIAL MANY”

Tipi di difetto

GLI STRUMENTICAUSE REALI SCELTA PROBL.

Miglioramento 80

7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE

• Permette di evidenziare la relazione esistente tra due insiemi di dati associati biunivocamente.

• E’ utilizzato frequentemente nell’analisi delle cause, al fine di stabilire se un rapporto di causa / effetto o di dipendenza tra due fenomeni sia effettivamente fondato.

Miglioramento 81

ProceduraProcedura

• Definire le due variabili X ed Y di cui si vuole evidenziare l’eventuale relazione

• Raccogliere le coppie di dati (X, Y) (almeno 30 coppie)

• Costruire un diagramma cartesiano X-Y

• Cercare i valori min. e max. di X ed Y e sulla base di questi definire la scala per i due assi

• Riportare sul grafico le coppie (X, Y)

• Esaminare la forma della nuvola di punti e calcolare, eventualmente, il coefficiente di correlazione

RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA RELAZIONE TRA LE PERDITE IN UN IMPIANTO E LA PRESSIONE DI FUNZIONAMENTOPRESSIONE DI FUNZIONAMENTO

PRES-SIONE

PER-DITE

31323334353637383940

PRES-SIONE

PER-DITE

41424344454647484950

PRES-SIONE

PER-DITE

51525354555657585960

0,0210,0250,0290,0200,0320,0370,0430,0350,0470,054

0,0440,0560,0590,0500,0470,0530,0660,0690,0730,062

0,0700,0810,0750,0880,0850,0900,0930,0980,0830,094

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,100,110,12

0 20 40 60 80 (MPa)

PRESSIONE

PERDITE

Miglioramento 84

FORTE CORRELAZIONE

POSITIVA

DEBOLE CORRELAZIONE

POSITIVA

NESSUNACORRELAZIONE

Forme tipicheForme tipiche

Miglioramento 85

FORTE CORRELAZIONE

NEGATIVA

DEBOLE CORRELAZIONE

NEGATIVA

CORRELAZIONECURVILINEA

Forme tipiche Forme tipiche (continua)

GLI STRUMENTICAUSE REALI

Miglioramento 86

8. CARTE DI CONTROLLO8. CARTE DI CONTROLLO

• Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo Sono utilizzate per la diagnosi ed il controllo dei processi. dei processi.

• Permettono di distinguere, nell’ambito di un Permettono di distinguere, nell’ambito di un processo, le variazioni dovute a cause processo, le variazioni dovute a cause “speciali” rispetto a quelle dovute a cause “speciali” rispetto a quelle dovute a cause “comuni”.“comuni”.

Miglioramento 87

VARIABILITA’ NATURALE DEL VARIABILITA’ NATURALE DEL PROCESSOPROCESSO

CAUSE COMUNI

• Influenzano le misure sempre nello stesso modo

• Producono variazioni casuali• Derivano da molteplici

sorgenti, spesso difficili da identificare

• Non possono normalmente essere corrette dall’operatore o dal supervisore

CAUSE SPECIALI

• Influenzano le misure in maniera diversa

• Si rilevano come variazioni intermittenti

• Derivano da poche sorgenti

• Possono essere eliminate dall’operatore o dal supervisore

Miglioramento 88

CARTE DI CONTROLLOCARTE DI CONTROLLO

CAUSE COMUNI:

• scarsa manutenzione delle macchine

• istruzioni o supervisione insufficienti

• problemi di lay-out

CAUSE SPECIALI:

• variabilità delle materie prime

• variazione dei parametri di macchina

• malfunzionamenti nelle attrezzature

Miglioramento 89

ProceduraProcedura

• Selezionare la caratteristica cui applicare la carta di controllo

• Identificare l’appropriato tipo di carta di controllo

• Stabilire la dimensione del “sottogruppo” (piccola raccolta di elementi al cui interno le variazioni sono supposte casuali) e la frequenza di campionamento

Miglioramento 90

segue Procedurasegue Procedura

• Reperire i dati di un numero congruo di sottogruppi

• Calcolare i dati statistici relativi a ciascun campione e determinare, in base ad essi, i limiti di controllo

• Tracciare la carta di controllo ed esaminarne l’andamento ed i punti fuori dai limiti di controllo, onde evidenziare la presenza di eventuali cause speciali

GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.

Miglioramento 91

9. BRAINSTORMING9. BRAINSTORMING

• E’ una tecnica che stimola la creatività di un E’ una tecnica che stimola la creatività di un gruppo, permettendo il sorgere di idee alle gruppo, permettendo il sorgere di idee alle quali nessuno, individualmente, avrebbe quali nessuno, individualmente, avrebbe pensatopensato

• E’ particolarmente utile nella fase di E’ particolarmente utile nella fase di identificazione del problema da affrontare, nella identificazione del problema da affrontare, nella ricerca delle cause e nella definizione della ricerca delle cause e nella definizione della soluzionesoluzione

• Favorisce la coesione del gruppo e la Favorisce la coesione del gruppo e la partecipazione attiva di tutti i partecipanti partecipazione attiva di tutti i partecipanti

Miglioramento 92

PREPARAZIONE DI UNA PREPARAZIONE DI UNA RIUNIONE DI BRAINSTORMINGRIUNIONE DI BRAINSTORMING

• Disposizione a ferro di Disposizione a ferro di cavallocavallo

• Atmosfera distesaAtmosfera distesa• Conduttore non leaderConduttore non leader• Desiderio di Desiderio di

partecipazionepartecipazione• Strumenti per scrivereStrumenti per scrivere• Chiara definizione del Chiara definizione del

tematema• Regole in evidenzaRegole in evidenza

Miglioramento 93

REGOLE DEL BRAINSTORMINGREGOLE DEL BRAINSTORMING

• Definire in modo chiaro l’argomento in Definire in modo chiaro l’argomento in discussionediscussione

• Non avere pregiudizi e non criticare le idee Non avere pregiudizi e non criticare le idee altrui altrui

• Esprimere tutte le idee che vengono in mente, Esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra senza ragionarci sopra

• Non scartare un’idea perché si pensa che sia Non scartare un’idea perché si pensa che sia già stata espressagià stata espressa

• ““Saccheggiare” liberamente le idee degli altri Saccheggiare” liberamente le idee degli altri

CARTACARTADEL DEL

GRUPPOGRUPPO

Miglioramento 94

ProceduraProcedura

• Indicare l’oggetto della seduta di brainstorming

• Chiedere ad ogni partecipante di scrivere le proprie idee su un foglio di carta

• Invitare a turno i partecipanti ad esprimere un’idea per volta

• Scrivere le idee espresse su un tabellone, affinché tutti i partecipanti possano leggerle

• Proseguire fino all’esaurirsi delle idee

Un Caso (tratto da A.M. Chauvel)Un Caso (tratto da A.M. Chauvel)CAUSE POTENZIALI DEL CAUSE POTENZIALI DEL

PROBLEMA“CONSISTENZA GRANULOSA DELLA PROBLEMA“CONSISTENZA GRANULOSA DELLA CREMA”CREMA”

1. Il tasso di umidità del latte evaporato

2. La fonte di riscaldamento

3. Il controllo della temperatura

4. Il miscelatore nel paiolo

5. La % di materia solubile contenuta nella cioccolata

6. La portata della pompa n°1

7. La durata di riscaldamento della miscela

8. La qualità dello zucchero

9. Le dimensioni del paiolo di cottura

10. La taratura del viscosimetro

11. La viscosità dello sciroppo di mais

12. L’esperienza dei nuovi impiegati

13. La formazione del personale

14. La velocità di rotazione del miscelatore

15. L’angolo delle eliche del miscelatore

16. La taratura del termometro

17. Lo standard di riferimento del colorimetro

18. La % di grasso nel burro

GLI STRUMENTISCELTA PROBL. APPR.SOLUZ.

Miglioramento 96

10. DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO10. DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

Permette di organizzare e di visualizzare le Permette di organizzare e di visualizzare le cause potenziali di un problema.cause potenziali di un problema.

Miglioramento 97

ProceduraProcedura

• Definire chiaramente il problema (l’effetto) del quale si devono identificare le cause

• Disegnare una spessa linea orizzontale culminante, a destra, nell’effetto considerato

• Usare il brainstorming per identificare le possibili cause del problema

• Collegare ognuna delle principali categorie di cause con la spina centrale, tramite una linea

Miglioramento 98

segue Procedurasegue Procedura

• Tracciare, in forma di sotto-rami, le cause

relative a ciascuna categoria

• Riportare eventuali sotto-cause mediante

ulteriori ramificazioni

• Verificare la validità logica di ogni catena

causale

Miglioramento 99

EFFETTO

MATERIALIMANODOPERA

MACCHINE

Le 4 classiche categorie di causeLe 4 classiche categorie di cause

METODI

Miglioramento 100

VARIAZIONE DIMENSIONALE

MACCHINA OPERATORI

PARTI E MATERIALI METODO

GRADO DI FISSAGGIO

QUALITA’ DEL MATERIALE

SALUTE.

LAVORO

COMPONENTE

DIMENSIONE

ATTENZIONESPIRITOABILITA’

ADDESTRAMENTO

UTENSILI

POSIZIONAMENTO

MANUTENZ.

FATICA MALATTIA

ESPERIENZA

FORMAZIONE

STOCCAGGIO

DIAMETRO

PROFILO

ORDINEFISSAGGIO

VELOCITA’

PROCEDURA

POSIZIONE

ANGOLO

CONCENTRAZIONE

ISPEZIONE

SET-UP

ABRASIONEDEFORMAZIONE

FUNZIONAMENTOBILANCIAMENTO

STABILITA’

Diagramma Causa Effetto Diagramma Causa Effetto

Miglioramento 101

CAFFE’CATTIVO

MATERIALEMATERIALE MACCHINA

MANODOPERAMANODOPERA

’’

METODO

TIPO DI CAFFE’

IMPORTATO/NAZIONALE

TIPO DIDOLCIFICANTE

MACINATURA

SOLUBILE

LATTE /CREMA

TIPO DICONTENITORE

MANUALE

AUTOMATICA

NAPOLETANA

ESPRESSO

CON FILTRO/SENZA FILTRO

QUANTITA’ CAFFE’

TAZZINA NONRISCIACQUATA

TEMPERATURA

ESPERIENZAABILITA’

PREFERENZA

( LUNGO/ FORTE)

DCEDCE

Miglioramento 102

CAPSULACAPSULA

PERDITE NEI CONTENITORI

MANO D’OPERA METODI

MATERIALI

RILEVATORERILEVATORE

CONTROLLICONTROLLI

CONTENITORECONTENITORE

STERILIZZATORESTERILIZZATORE

PRESSIONEPRESSIONE

INCAPSULATOREINCAPSULATORE

LINEALINEA

AMBIENTE

ILLUMINAZIONEILLUMINAZIONE

RUMORERUMOREUMIDITA’UMIDITA’

Miglioramento 103

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO IN FORMA DI PROCESSOIN FORMA DI PROCESSO

E’ una variante, la cui caratteristica è di E’ una variante, la cui caratteristica è di presentare le cause potenziali del problema presentare le cause potenziali del problema

non raggruppate per famiglie, ma posizionate non raggruppate per famiglie, ma posizionate in modo sequenziale lungo le tappe di in modo sequenziale lungo le tappe di

realizzazione del processo, al quale il problema realizzazione del processo, al quale il problema è riferito.è riferito.

Miglioramento 104

SCARICO CONTENITORISCARICO CONTENITORI

PULIZIA/LAVAGGIOPULIZIA/LAVAGGIO

RIEMPIMENTORIEMPIMENTO

INCAPSULAMENTOINCAPSULAMENTO

PERDITE NEI CONTENITORIPERDITE NEI CONTENITORI

VELOCITÀ

ATTREZZATURA

REGOLAZIONE

PRODOTTO

CONTENITORE

CAPSULA

FESSURE

PLANARITA’

PRESSIONE

TEMPERATURA

QUANTITA’

TEMPERATURA

PERFORATA

METALLO

SENZA GIUNTO

INVERTITORE

REGOLAZIONE GUIDE

CORONA DI GUIDA

SPAZIO LIBERO

SERRAGGIO

PRESSIONE

POSIZIONAMENTO

GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI

Miglioramento 105

11. VOTO11. VOTO• Permette di effettuare la scelta fra le proposte Permette di effettuare la scelta fra le proposte

presentate dai partecipanti ad un gruppo.presentate dai partecipanti ad un gruppo.• Il voto è tipicamente usato in circostanze Il voto è tipicamente usato in circostanze

quali:quali:• la scelta del problema da affrontarela scelta del problema da affrontare• la selezione delle cause sulle quali la selezione delle cause sulle quali

investigareinvestigare• la decisione riguardo alle soluzioni da la decisione riguardo alle soluzioni da

adottareadottare

Miglioramento 106

Possibili modalità di votazionePossibili modalità di votazione

A) A) VOTO SEMPLICEVOTO SEMPLICE

B) B) VOTO PONDERATOVOTO PONDERATO

C) C) MATRICE DI PONDERAZIONEMATRICE DI PONDERAZIONE

Miglioramento 107

A) VOTO SEMPLICEA) VOTO SEMPLICE

Procedura:

• Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati

• Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto (ad ogni voto corrisponde un punto)

Miglioramento 108

I problemi del repartoI problemi del reparto

ARGOMENTI VOTI OTTENUTI

OBIETTIVI PRETENZIOSI II 2

ECCESSO DI RUMOROSITA’ IIII 5

SCARSA ILLUMINAZIONE III 3

LONTANANZA DAL MAGAZZINO IIII II 7

SPAZIO OPERATIVO INSUFFICIENTE II 2

MANCANZA DI AFFIATAMENTO III 3

ELEVATO ASSENTEISMO IIII III 8

Miglioramento 109

B) VOTO PONDERATOB) VOTO PONDERATO

Procedura:Procedura:

• Votare individualmente 3 soggetti (o un Votare individualmente 3 soggetti (o un qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti qualsiasi altro numero prefissato) fra tutti quelli presentati, assegnando un quelli presentati, assegnando un punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza punteggio da 1 a 3 in ordine di importanza crescentecrescente

• Classificare i soggetti in base al punteggio Classificare i soggetti in base al punteggio ottenutoottenuto

ARGOMENTI PARTECIPANTI PUNTEGGIO TOTALE

A B C D E F G H I L

Obiettivipretenziosi

Eccesso dirumorosità

3 1 2 1 2 3 12

Scarsailluminazione

2 1 2 5

Lontananza dalmagazzino

2 3 1 2 1 2 3 1 15

Spaziooperativo

insufficiente

Mancanza diaffiatamento

Elevatoassenteismo

3 2 3 3 3 2 2 18

I problemi del repartoI problemi del reparto

Miglioramento 111

C) MATRICE DI PONDERAZIONEC) MATRICE DI PONDERAZIONEProcedura:• Paragonare ciascun soggetto, uno dopo l’altro,

con tutti gli altri. Se il soggetto è ritenuto: - molto più importante, segnare +3 - più importante, segnare +2 - poco più importante, segnare +1 - ugualmente importante, segnare 0 - poco meno importante, segnare -1 - meno importante, segnare -2 - molto meno importante, segnare -3

• Classificare i soggetti in base al punteggio ottenuto

1. Comunicaz. fra i ristoranti

2. Formazione del personale

3. Scelta dei fornitori

4. Politica della qualità

5. Metodi di lavoro

SOGGETTIPARAGONI

1 2 3 4 5 + + - 1 0 2 2 3

- - - 2 1 3 0

+ 3 0 3

TOT. ( + )PER RIGA

TOT. ( - ) PER COLONNA 0 0 2 1 7

RIPORTO ( + ) PER RIGA 3 0 3 0 0

TOTALE FINALE 3 0 5 1 7

GLI STRUMENTISCELTA PROBL. APPR.SOLUZ.

La ristorazione collettivaLa ristorazione collettiva

Miglioramento 113

12. MATRICE MULTI-CRITERI12. MATRICE MULTI-CRITERI

Permette di scegliere la soluzione da attuare Permette di scegliere la soluzione da attuare fra tutte quelle proposte dal gruppo di fra tutte quelle proposte dal gruppo di

lavoro, tenendo conto di criteri di selezione lavoro, tenendo conto di criteri di selezione prestabilitiprestabiliti

Miglioramento 114

ProceduraProcedura

• Inserire nelle caselle verticali a sinistra della

tabella le soluzioni proposte dal gruppo

• Scegliere i criteri di selezione secondo i quali

valutare le soluzioni proposte

• Riportare i criteri nelle caselle orizzontali della

parte superiore della tabella

Miglioramento 115

Procedura Procedura

• Definire le regole della votazione (ad es.: Definire le regole della votazione (ad es.: adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine adottare un punteggio da 1 a 5 in ordine crescente di consenso)crescente di consenso)

• Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio Valutare tutte le soluzioni, criterio dopo criterio

• Sommare i punti ottenuti da ciascuna soluzioneSommare i punti ottenuti da ciascuna soluzione

• Scegliere la soluzione che ha ottenuto il Scegliere la soluzione che ha ottenuto il maggior punteggiomaggior punteggio

Miglioramento 116

Centraggio bobine di

riscaldamento

Modificatolleranze diforma sede

Aumentotemperatura

riscaldamento

Aumento angolodi smusso sede

cuscinetto

Rettificasede

cuscinetto

SOLUZIONI

CRITERIECONO-MICITA’

COMPLES-SITA’

TECNICA

EFFICA-CIA

AFFIDA-BILITA’ TOTALE

4 3 3 1 11

1 2 4 2 9

5 5 3 5 18

3 5 2 4 14

3 3 2 3 11

Montaggio difettoso dei cuscinetti

Miglioramento 117

MATRICE MULTI-CRITERI PONDERATAMATRICE MULTI-CRITERI PONDERATA

• Variante della matrice multi-criteri, Variante della matrice multi-criteri, rispetto alla quale presenta un fattore di rispetto alla quale presenta un fattore di ponderazione, associato ad ogni criterio, ponderazione, associato ad ogni criterio, che è funzione dell’importanza relativa di che è funzione dell’importanza relativa di ciascun criterio rispetto agli altriciascun criterio rispetto agli altri

• La matrice multi-criteri ponderata La matrice multi-criteri ponderata permette di operare una valutazione più permette di operare una valutazione più rigorosa delle soluzioni proposterigorosa delle soluzioni proposte

Miglioramento 118

Centraggio bobine di

riscaldamento

Modificatolleranze diforma sede

Aumentotemperatura

riscaldamento

Aumento angolodi smusso sede

cuscinetto

Rettificasede

cuscinetto

SOLUZIONI

CRITERI ECONO-MICITA’

COMPLES-SITA’

TECNICA

EFFICA-CIA

AFFIDA-BILITA’ TOTALE

X 8 X 5 X 10 X 5

4 3 3 1 82

1 2 4 2 68

5 5 3 5 120

3 5 2 4 89

3 3 2 3 74

Montaggio difettoso dei cuscinettiMontaggio difettoso dei cuscinetti

GLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.

Miglioramento 119

13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’

Permette di organizzare in classi un ampio numero di idee generate spontaneamente su

un particolare argomento

Miglioramento 120

ProceduraProcedura

• Definire l’argomento da studiare in termini generaliDefinire l’argomento da studiare in termini generali• Registrare il maggior numero possibile di idee Registrare il maggior numero possibile di idee

individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino)individuali su dei cartellini (una per ogni cartellino)• Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e Disporre i cartellini casualmente su un tavolo e

raggruppare in classi quelli che sembrano essere raggruppare in classi quelli che sembrano essere correlaticorrelati

• Localizzare o creare un cartellino che definisca il Localizzare o creare un cartellino che definisca il significato di ciascuna classesignificato di ciascuna classe

• Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, Trasferire su carta i contenuti dei cartellini, organizzandoli nelle rispettive classi organizzandoli nelle rispettive classi

Requisiti per una segreteria telefonica Requisiti per una segreteria telefonica (da ISO 9004.4)(da ISO 9004.4)

Ora e datadel messaggio

Presa perauricolare

Facilitàd’uso

Facilità dicancellazione

Dispositiviben visibili

Indicazione numerodi messaggi

Può operare da unapparecchio remoto

Guida di consultazione rapida

Messaggi dilunghezza variabile

Istruzionichiare

Cancellazionemessaggi selezionati

Codice diaccesso segreto

Non conta eventuali riagganci

Miglioramento 122

DATI ORGANIZZATI IN CLASSIDATI ORGANIZZATI IN CLASSI• Messaggi di lunghezza variabile• Ora e data del messaggio• Non conta eventuali riagganci• Indicazione numero di messaggi

• Codice di accesso segreto• Presa per auricolare

• Istruzioni chiare• Guida di consultazione rapida• Dispositivi ben visibili• Facilità d’uso• Può operare da un apparecchio

remoto• Facilità di cancellazione• Cancellazione messaggi selezionati

MESSAGGI IN ARRIVO

ASPETTI PRIVATI

ISTRUZIONI

CONTROLLI

CANCELLAZIONE

GLI STRUMENTICAUSE REALI APPR.SOLUZ.

Miglioramento 123

14. DIAGRAMMA AD ALBERO14. DIAGRAMMA AD ALBERO

• Opera la sistematica disaggregazione di Opera la sistematica disaggregazione di un argomento nei suoi elementi un argomento nei suoi elementi componenti, mettendo in luce i legami componenti, mettendo in luce i legami logici e sequenziali.logici e sequenziali.

• E’ particolarmente utile nelle fasi di E’ particolarmente utile nelle fasi di pianificazione e soluzione dei problemi. pianificazione e soluzione dei problemi.

Miglioramento 124

ProceduraProcedura

• Definire l’argomento da studiare

• Identificare le principali categorie

dell’argomento

• Costruire il diagramma, posizionando

l’argomento a sinistra del foglio e

disponendo le principali categorie a destra

Miglioramento 125

ProceduraProcedura

• Identificare, per ogni categoria, gli elementi componenti e tutti i sotto-elementi

• Ramificare a destra gli elementi e i sotto-elementi componenti di ciascuna categoria principale

• Riesaminare il diagramma per assicurarsi che non vi siano vuoti logici o sequenziali

SEGRETERIATELEFONICA ISTRUZIONI

ASPETTI PRIVATI

MESSAGGI

CONTROLLI

CANCELLAZIONE

lungh. variabile

n° messaggi

codice segreto

presa auricolare

istruzioni chiare

consultaz. rapida

dispositivi visibili

facilità d’uso

facilità di cancellaz.

messaggi selezion.

Requisiti di una segreteria telefonicaRequisiti di una segreteria telefonicaGLI STRUMENTIAPPR.SOLUZ.

Miglioramento 127

15. BENCHMARKING15. BENCHMARKING

Consiste nel confrontare processi, prodotti Consiste nel confrontare processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, o servizi con quelli dei concorrenti migliori,

al fine di identificare opportunità di al fine di identificare opportunità di miglioramento della qualitàmiglioramento della qualità

Miglioramento 128

ProceduraProcedura

• Individuare gli elementi da confrontare con altri (i migliori del settore)

• Identificare le situazioni, gli approcci, i “casi” migliori, nell’elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto

• Raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante mezzi quali: contatti diretti, interviste, indagini, riviste tecniche…….

• Organizzare e analizzare i dati

• Identificare opportunità, per il miglioramento della qualità, basate sulle esigenze dei clienti e sulle prestazioni dei concorrenti

GLI STRUMENTISCELTA PROBL.

Miglioramento 129

16. DIAGRAMMA DI FLUSSO16. DIAGRAMMA DI FLUSSO

• E’ una rappresentazione figurativa degli E’ una rappresentazione figurativa degli stadi di un processo.stadi di un processo.

• Consente una dettagliata comprensione del Consente una dettagliata comprensione del reale funzionamento del processo, reale funzionamento del processo, facilitando l’individuazione di punti deboli e facilitando l’individuazione di punti deboli e di opportunità di miglioramento.di opportunità di miglioramento.

Miglioramento 130

ProceduraProcedura

• Definire i confini del processoDefinire i confini del processo

• Posizionare il primo passo del processo in Posizionare il primo passo del processo in

cima al fogliocima al foglio

• Scrivere ciascun passo in sequenza, Scrivere ciascun passo in sequenza,

utilizzando gli appositi simboliutilizzando gli appositi simboli

Miglioramento 131

ProceduraProcedura

• Quando si arriva ad un punto decisionale (biforcazione), scegliere una ramificazione e continuare con la costruzione del diagramma

• Svolgere tutte le ramificazioni, sino al completamento del diagramma

• Una volta accertate la precisione e la completezza del diagramma di flusso, effettuare le analisi previste

Miglioramento 132

INIZIO E FINE PROCESSO

DESCRIZIONE ATTIVITÀ

DECISIONE

LINEA DI FLUSSO

SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSOSIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

DOCUMENTAZIONE

DATA BASE

CONNETTORE

SIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSOSIMBOLI PRINCIPALI DEL DIAGRAMMA DI FLUSSO

Miglioramento 134

Processo di riproduzione di un documentoProcesso di riproduzione di un documento(da ISO 9004.4)(da ISO 9004.4)Inizio

Ricevimentodocumenti

Inserimento N° di copienel registro

Iniziocopiatura

Ripetizionecopiatura

Correttofunzionam.macchina

Copierilegate

Documentirilegati

Eliminazionedel problema

Richiestadi ritiro

GLI STRUMENTICAUSE POTENZIALI

Miglioramento 135

17. DIAGRAMMA DI GANTT17. DIAGRAMMA DI GANTT

Permette di pianificare e di visualizzare la Permette di pianificare e di visualizzare la sequenza delle attività, necessarie alla sequenza delle attività, necessarie alla

realizzazione di un progetto, e di seguirne gli realizzazione di un progetto, e di seguirne gli sviluppisviluppi

Miglioramento 136

ProceduraProcedura

• Individuare le attività da svolgere nel quadro del progetto

• Elencare le attività nella colonna alla sinistra del diagramma, nell’ordine cronologico in cui andranno effettuate

• Tracciare, per ogni attività, una barra che ne determini i vincoli temporali

• Indicare i vincoli fra le attività mediante linee verticali punteggiate

Miglioramento 137

STRUTTURA DI UNA BARRASTRUTTURA DI UNA BARRA(tratto da A.M. Chauvel)(tratto da A.M. Chauvel)

Durata dell’azione(giorni)

Intervallo disponibile(giorni)

t 1 t 2 t 3

t 1 = inizio dell’azione al più presto

t 2 = fine dell’azione al più presto

t 3 = fine dell’azione al più tardi

Identificare tutti i problemi

Ricercare informazioni sui problemi

Scegliere il problema da affrontare

Ricercare tutte le possibili cause

Identificare e documentare le cause reali

Definire una soluzione temporanea

Ricercare le possibili soluzioni

Scegliere la soluzione definitiva

Attuare la soluzione scelta

Verificare l’efficacia della soluzione

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SETTIMANE

AZIONI

GLI STRUMENTIATTUAZIONE SOLUZ.

Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-Pianificazione delle attivita’ di un gruppo di problem-solvingsolving

Miglioramento 139

18°. CCDQCP O 5W e 2H18°. CCDQCP O 5W e 2H

• Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare Sono domande che servono per indagare la causa del problema e verificare l’attuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguatal’attuazione della soluzione, in modo da avere una conoscenza adeguata

5 W5 W

•What=CosaWhat=Cosa

•Where=DoveWhere=Dove

•Why=PerchéWhy=Perché

•Who=ChiWho=Chi

•When=QuandoWhen=Quando

2H2H •How=ComeHow=Come

•How How much=Quantomuch=Quanto

CAUSE POTENZIALI ATTUAZIONE SOLUZ. GLI STRUMENTI

Miglioramento 1 Il Miglioramento Continuo ed il Problem Solving.

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