Managerialità della Formazione e della Didattica

Storici, Teorici o … Osservatori• La trasformazione è specifica o debole (Vanecloo, 1982)• La trasformazione è idiosincratica (Williamson, 1975)• La trasformazione è generale o forte (Vanecloo, 1982)• Aspetti più generali e permanenti delle competenze

(Camuffo, 1995)• Migliori caratteristiche qualitative e retributive (Thurow,

1975)• Ristrutturazioni conseguenti alle crisi (Gubitta, 1994)• Imprenditorialità, orientamento all’apprendimento continuo,

networking interno (team) ed esterno (cluster) (Kanter, 1995)

• Formazione e addestramento come investimento in “capitale umano” (Carducci, 1995)

• Vantaggi competitivi o competenze distintive (Itami, 1987)

FORMAZIONE

PER MOLTI UN DOVERE, PER ALTRI LA GIOIA !!

Addestramento e Formazione

Sono un processo complesso con valenze economiche e organizzative.

In termini economici occorre sostenere dei costi per valorizzare

risorse a produttività ripetuta e differita.

RISCHI

L’investimento è “materializzato” in un “sapere” che non è appannaggio

dell’impresa ma in possesso di soggetti sociali che, mantenendo una

propria autonomia, gestiscono individualmente questo asset

RISCHI

Si tratta di un investimento che, per manifestare pienamente la sua utilità, richiede una partecipazione attiva da parte della complessità delle risorse

umane (soggetti attivi e multipli) dell’impresa.

Leader nel gruppo o gruppo leader?

RISCHI

I rendimenti di tali investimenti non sono appannaggio degli “enti

investitori” o dei “soggetti investitori o coinvolti”, siano essi le aziende, le

imprese o il singolo lavoratore.

“In termini organizzativi, addestramento e formazione producono un cambiamento nei

valori relativi e quindi nello status delle diverse professionalità aziendali,

coinvolgendo i rapporti di potere esistenti. Si tratta quindi di un processo che può generare conflitti e squilibri che richiedono un’accorta

gestione.”

G. Costa-Economia e Direzione delle Risorse Umane-UTET Libreria

Obiettivo della Formazione

Lo sviluppo di conoscenze, abilità e informazioni possedute dal personale

finalizzato ad incrementare la produttività delle risorse umane in

risposta alle esigenze dell’organizzazione.

Ancora …..

• Gestire il processo di trasformazione delle caratteristiche professionali (abilità, conoscenze, informazioni, atteggiamenti) delle risorse umane coerenti con gli obiettivi dell’impresa, le tendenze del mercato, le motivazioni personali.

• Salvaguardare ed incrementare il valore del capitale umano anche in senso prospettico (employability).

Ancora …..

• Rendere coerenti le politiche di addestramento e formazione con le altre politiche del personale (reclutamento e selezione, sistema di ricompense, sviluppo del personale)

• Costruire coerenze, compatibilità e interazione tra i processi di apprendimento organizzativo (organization learning), a capo delle competenze distintive dell’impresa, e i processi di apprendimento individuale

• Presidiare i valori di riferimento dell’impresa (professionali, culturali, ecc.)

Come individuare l’Utenza della Formazione?

• Inserimento del personale nella vita aziendale e professionale

• Caratteristiche del personale

• Referenti istituzionali

Formazione del personale da collocare

• Pre-assunti

• Neo-assunti

• In fase di sviluppo (trasferimenti o promozioni)

• In fase di riconversione

• In fase di uscita

Caratteristiche del personale

• Potenziale di crescita (basso/elevato)

• Prestazioni attuali (scadenti/elevate)

• Collocazione gerarchica/professionale (professionisti, tecnici, manager, quadri, impiegati, operai); collocazione in gruppi (cluster) aziendali ed esterni

Referenti istituzionali

• Organismi pubblici con responsabilità nel campo della formazione professionale, istituzionale e di formazione degli adulti (Unione Europea, Regioni, Ministero del Lavoro, ecc.)

• Organismi professionali e sindacali

Trasformare i bisogni in obiettivi didattici

• Conoscenze, come sistema di nozioni teoriche ed astratte

• Abilità, capacità di affrontare determinate situazioni lavorative

• Atteggiamenti e opinioni, valori di riferimento che orientano l’azione

• Emozioni e sentimenti, capacità di dominare la propria sfera affettiva, ampliare i rapporti interpersonali, controllare l’ansia, sopportare gli stress, ecc.

Altri aspetti del Piano di Formazione

• Il tipo di formazione (direzionale, base di settore, funzionale, di integrazione)

• I soggetti destinatari (individui, gruppi individuati per funzione, categorie professionali)

• I soggetti erogatori (organi interni o enti esterni pubblici o società di consulenza)

Altri aspetti del Piano di Formazione

• Metodi didattici: addestramento o formazione

• Aspetti operativi: aule, insegnanti, orari, ecc.

• Aspetti economici: budget di formazione

QUESITO

“… MA QUANTE RISORSE UMANE VENGONO SOTTRATTE AL LORO CORRETTO UTILIZZO IN NOME DI UNA FORMAZIONE

INESISTENTE E RICAPITALIZZATA OGNI ANNO CON FONDI CHE POTREBBERO ESSERE INVESTITI MEGLIO ?”

I metodi didattici

I metodi didattici sono molteplici e si caratterizzano per:

Il contenuto dell’intervento

Il tipo di partecipazione richiesta ai partecipanti (attiva, passiva,

individuale, di gruppo)

Le caratteristiche oggetto dell’intervento

ESAME ?

E = m x c2

La lezione

Ai partecipanti vengono trasmesse informazioni e modelli con un coinvolgimento di tipo passivo (di ascolto). Si preferisce integrarla con supporti multimediali per facilitare la chiarezza espositiva e focalizzare l’attenzione degli uditori.

Il metodo dei casi

Ai partecipanti viene richiesto l’esposizione scritta di una situazione aziendale con lo scopo di educare al

problem solving, analizzando un problema concreto e proponendo

possibili soluzioni.

L’ incidentE’ una variante del metodo dei casi e sviluppa la

capacità di analisi e la raccolta delle informazioni.

Il grado di partecipazione è più elevato e la situazione presentata più specifica.

Le informazioni per le decisioni da intraprendere devono essere richieste dagli stessi partecipanti

(circa l’incidente, l’avvenimento).

Il role playing

Ai partecipanti si chiede il coinvolgimento diretto in una situazione aziendale,

impersonandone i protagonisti, allo scopo di sviluppare capacità di analisi critica dei

comportamenti e di presa delle decisioni (il gioco dei ruoli).

L’ in basketSimulazione operativa sia individuale che di gruppo che consente di esercitare la capacità di prendere decisioni in campi diversi in un tempo limitato. Occorre risolvere i problemi

che si presentano nell’arco della giornata lavorativa attraverso comunicazioni scritte

(il “basket” è la cassetta della posta).

Il business gameE’ uno strumento di simulazione

sequenziale con un forte coinvolgimento emotivo che sviluppa capacità decisionali in

situazioni complesse in cui i partecipanti, divisi in gruppi-imprese, competono tra loro

in situazioni di mercato che si sviluppano nel tempo in conseguenza delle decisioni

prese dai gruppi.

Il T - Group

Si propone l’obiettivo di migliorare la capacità di controllo delle reazioni personali e altrui, di comunicare, di

fare interagire il gruppo.

I partecipanti sono chiamati a vivere e analizzare la dinamica

interpersonale interna di un gruppo e stimolata da un trainer.

Outdoor development / outward bound Lo scopo è di sviluppare la capacità di

mobilitazione di tutte le proprie risorse e sbloccare gli schemi di apprendimento stimolando processi di apprendimento in situazioni estreme e inusuali per il soggetto (oltre i confini della sua esperienza)

usando “territori naturali” inospitali e difficili (deserti, ghiacciai, rapide), assegnando problemi

reali da risolvere con persone reali e al limite della sopravvivenza (survival training).

Learning community

Favorisce lo sviluppo di un apprendimento significativo per il soggetto indirizzandolo

alla piena autonomia riconoscendo che ciascun soggetto è responsabile, in prima

persona, dell’identificazione e realizzazione dei propri obiettivi di apprendimento, oltre

che alla collaborazione con gli altri.

Action learning

Pone il discente in una situazione di apprendimento con l’incarico di realizzare

un nuovo progetto di cambiamento organizzativo che implica un’acquisizione di conoscenze e capacità non solo esterne

ma, anche, rielaborando la propria individualità con scoperte originali.

Metodi riflessiviFacilita l’abbattimento delle “procedure

difensive” che isolano i modelli mentali da una possibilità di verifica e che lo rendono rigido

nel proteggersi dal disagio che potrebbe presentarsi in una situazione di apprendimento.

Usati nella Trascendental Meditation, nei Seminari Antistress, nell’approccio

Psicosocioanalitico e Psicodimanico.

On the job trainingIl trasferimento di informazioni,

abilità e atteggiamenti avviene anche in forma diretta attraverso

l’osservazione e la sperimentazione sul lavoro e consente di adeguare il

processo di formazione alle caratteristiche della persona in modo

da favorire l’integrazione.

Conoscenze

La reale configurazione delle conoscenze è il prodotto del “contesto

formativo”, ossia di regole organizzative e sociali non scritte

come prodotto dell’integrazione tra gli appartenenti a un’organizzazione.

Acquisto esterno

L’acquisto delle professionalità può essere fatto esternamente all’organizzazione quando c’è

coincidenza tra qualificazione offerta e quella richiesta. Evita all’impresa i rischi di

investimenti in formazione ma ha costi più elevati (inizialmente) ed implica accettare una professionalità a portata di tutti (anche dalla

concorrenza).

Acquisto interno

Sviluppare la professionalità interna consente di incrementare processi più innovativi tenuto conto, però, che il lavoratore è in grado di trasferire e

vendere sul mercato le professionalità acquisite.

Obiettivi del processo di valutazione• Misurare il soddisfacimento dei bisogni

formativi : verificare l’efficacia del corso, valutare l’apprendimento individuale, individuare i cambiamenti organizzativi.

• Contribuire all’efficacia del processo di formazione: rinforzare l’apprendimento, arricchire l’analisi dei bisogni, alimentare il sistema informativo.

Esigenze generali di cambiamento e sviluppo professionale

Analisi e valutazione dei bisogni formativi

Obiettivi e sviluppo del programma formativo

Somministrazione del programma

Valutazione dei risultati

Finalizzazione e controllo del processo formativo

Deficienze nel livello della prestazione

Esigenze future di personale

Tecniche di valutazione

Per valutare la soddisfazione dei partecipanti vengono utilizzate

tecniche che vanno dall’osservazione diretta ai questionari, dalle interviste

alle simulazioni (guidate oppure “osservate”).

Raccogliere informazioni ed opinioni su:

• Apprezzamento globale dell’iniziativa• Rispondenza ai bisogni e alle attese• Qualità dei contenuti (livello, adeguatezza, interesse)• Qualità dei metodi • Qualità dei supporti didattici e della documentazione• Apprezzamento dei docenti• Possibilità di applicare quanto appreso alla propria

situazione lavorativa• Apprezzamento della logistica (aula, ristorazione, servizi

di supporto)• Suggerimenti

Le tre aree di valutazione• Conoscenze o saperi (dati e informazioni strutturati):

intervista diretta, check list, questionario a risposte multiple chiuse

• Capacità o saper fare (possibilità fisica, psichica, mentale di effettuare operazioni di diversa natura e complessità finalizzate a risultati controllabili): analisi quantitative, interviste, questionari-test, supervisione

• Atteggiamenti o saper essere (modalità di leggere e correlare fenomeni secondo una specifica chiave interpretativa): test motivazionale pre-post formazione, interviste pre-post formazione