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Sala Bramante – Palazzo delle Stelline – Milano 19 aprile ore 10.00 – 13.00 ATTI DEL SEMINARIO Il Bilancio Sociale come opportunità di cambiamento interno ed esterno dell’Ente locale Il Bilancio Sociale non è solo un documento che permette di rendere conto ai cittadini dei risultati sociali, ambientali ed economici prodotti dalle politiche attuate dall’Ente locale. Se il processo di realizzazione viene correttamente gestito, il Bilancio Sociale può costituire l’occasione per ripensare alle proprie politiche di servizio, per migliorare il processo di pianificazione, programmazione e controllo dell’Ente locale, per aprire nuovi canali di coinvolgimento di soggetti esterni e attivare meccanismi di vera partecipazione sociale alla gestione della cosa pubblica. Le diverse esperienze maturate negli ultimi anni da molti Enti locali evidenziano le notevoli potenzialità di cambiamento che il Bilancio Sociale può innescare.
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19 APRILE 2007
COMUNE DI SCHIO
AREE DI RISULTATO, STAKEHOLDERS E INDICATORI
un percorso metodologico dal Piano Generale di Sviluppo al Bilancio
Sociale
COM
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AZI
ON
E
SISTEMA DI BILANCIO
3 anni
Elezioni
PROGRAMMA DI MANDATO
LINEE PROGRAMMATICHE
5 anni
PIANO GENERALE DI SVILUPPO
5 anni
SINDACO
PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE
1 anno
ATTI DI GESTIONE
RISULTATI
NUCLEO DI VALUTAZIONE
CUSTOMER SATISFACTION
2
FUNZIONI del PGS
HA LA FUNZIONE DI ESPLICITARE GLI OBIETTIVI E LE STRATEGIE CHE SI INTENDONO UTILIZZARE PER ATTUARE LE LINEE PROGRAMMATICHE E DI GOVERNO DELLA CITTA’, ANALIZZANDO L’ANDAMENTO DELLA SPESA E DELLE ENTRATE
IL PIANO GENERALE DI SVILUPPO E’ PREVISTO DALL’ART. 165 DEL TESTO UNICO DEGLI ENTI LOCALI E DAL PRIMO PRINCIPIO CONTABILE DELL’OSERVATORIO FINANZA E CONTABILITA’ DEGLI ENTI LOCALI
IL PGS E’ UNO STRUMENTO UTILE PER:
! CREARE UNA MENTALITA’ STRATEGICA
! COINVOLGERE I PORTATORI DI INTERESSE (ASSOCIAZIONI, CATEGORIE, NON PROFIT, CITTADINI, ECC..) NEL PROCESSO DI SVILUPPO DEL TERRITORIO
! RESPONSABILIZZARE E COINVOLGERE LA STRUTTURA RISPETTO ALLE STRATEGIE DELL’AMMINISTRAZIONE
! FORNIRE AI DIPENDENTI UNO STRUMENTO CHE FACILITI L’ELABORAZIONE DEGLI ALTRI DOCUMENTI PREVISTI DAL SISTEMA DI BILANCIO
! PORRE LE BASI PER IL PROCESSO DI CONTROLLO STRATEGICO E PER LA RENDICONTAZIONE
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LA REALIZZAZIONE DEL PGS2004
DOPO L’ELEZIONE DEL NUOVO SINDACO IL CONSIGLIO COMUNALE (CC) APPROVA LE LINEE PROGRAMMATICHE
2005
IL CC APPROVA IL PGS. IL NUCLEO DI VALUTAZIONE IMPOSTA UN METODO PER LA VALUTAZIONE STRATEGICA. IL PGS È COSTRUITO
SULLA BASE DEL PROGRAMMA DI MANDATO CON LA COLLABORAZIONE DEGLI UFFICI INTERNI
2006
IL NUCLEO DI VALUTAZIONE PRODUCE LA PRIMA VALUTAZIONE STRATEGICA RELATIVA AL 2005
2007
UNO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI DEL 2007 È QUELLO DI REDIGERE IL BILANCIO SOCIALE
I CONTENUTI DEL PGS! ESPLICITAZIONE MISSION E VISION
! LE RISORSE UMANE E FINANZIARIE
! 7 OBIETTIVI PRINCIPALI E RELATIVI INDICATORI
! 4 PROGRAMMI STRATEGICI CON OBIETTIVI PRIORITARI
! INDICATORI SPECIFICI
! LE POLITICHE DI SPESA
! LA PREVISIONE DEL FABBISOGNO DI SPESA PER IL QUINQUENNIO
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PUNTO DI PARTENZAPROGRAMMA DI MANDATO E LINEE PROGRAMMATICHE
LA NOSTRA IDEA DI SCHIO
….VIVIBILE…..SICURA…..SANA
…..ACCOGLIENTE…..DI TUTTI………..E PER TUTTI
OBIETTIVO GENERALE PGS
“UNA CITTA’ PIU’ SERENA, PIU’ ALLEGRA,
PIU’ ATTENTA ALLE QUALITA’, PIU’ SOLIDALE”
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IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI
L’OBIETTIVO GENERALE DEL PGS SARA’ PERSEGUITO ATTRAVERSO
SETTE OBIETTIVI PRINCIPALIPER CIASCUN OBIETTIVO PRINCIPALE UNA SERIE DI
INDICATORI STRATEGICI
PERMETTONO, DURANTE IL MANDATO ED ALLA FINE DELLO STESSO, DI VERIFICARE SE IL PATTO
CON GLI ELETTORI E’ STATO RISPETTATO
OBIETTIVI PRINCIPALI1 - I CITTADINI SONO VALORIZZATI PARTECIPANDO COME PROTAGONISTI ALLE SCELTE PER LO SVILUPPO SOCIALE, ECONOMICO E CULTURALE DELLA CITTÀ, NELL’AMBITO DEL PROCESSO DI INTEGRAZIONE E DI RAFFORZAMENTO DELLA REALTÀ DELL’ALTOVICENTINO.
2 - I CITTADINI SONO PIÙ SODDISFATTI DEI SERVIZI COMUNALI E DELLA QUALITÀ DELLA VITA NELLA CITTÀ E NEL TERRITORIO PERCEPENDOLO COME A MISURA DEI PROPRI BISOGNI E DI QUELLI DELLE CATEGORIE PIÙ DEBOLI.
3 - IL COMUNE E GLI ENTI DI SERVIZIO OPERANO E PROGETTANO CON CRITERI DI QUALITÀ PUNTANDO SEMPRE AL MIGLIORAMENTO E ALLA SODDISFAZIONE DELL’UTENTE-CLIENTE IN UN QUADRO DI SOLIDARIETÀ E SUSSIDIARIETÀ.
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OBIETTIVI PRINCIPALI4 - I COSTI DEI SERVIZI GENERALI SONO MONITORATI E CONTENUTI AL FINE DI NON AGGRAVARE IL CONTRIBUTO RICHIESTO AI CITTADINI.
5 - I CITTADINI SONO SEMPRE PIÙ INFORMATI E SEMPRE PIÙ ABITUATI A RELAZIONARSI FRA DI LORO, CON IL COMUNE, E CON IL MONDO, UTILIZZANDO LE MODERNE TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E DELLA COMUNICAZIONE.
6 - I CITTADINI SONO CONSAPEVOLI DELLA LORO STORIA E DELLA LORO CULTURA GUARDANDO ALL’EUROPA CONFRONTANDOSI CON LE CULTURE DEI PAESI PIÙ POVERI, AL FINE DI SVILUPPARE UN ATTEGGIAMENTO CONSAPEVOLMENTE SERENO E SOLIDALE NEI CONFRONTI DI ALTRE REALTÀ CULTURALI IN UN QUADRO DI ACCOGLIENZA E DI PACE.
7 - IL COMUNE È CAPACE DI TROVARE RISORSE FINANZIARIE INCREMENTALI RISPETTO A QUELLE AUTOPRODOTTE DALLA GESTIONE DEL PATRIMONIO, DALLA FISCALITÀ LOCALE E DAI TRASFERIMENTI IN GENERE
ARTICOLAZIONE STRATEGIEPER RAGGIUNGERE L’OBIETTIVO GENERALE IL
“FARE DELL’AMMINISTRAZIONE” SARA’ ALL’INSEGNA DELLA SEGUENTE
STRATEGIA GENERALE
“OPERARE CON L’IMPEGNO DELLE QUALITA’
NEI SERVIZINELLA VITA
NELLA SOSTENIBILITA’ DELLO SVILUPPO DELLA CITTA’
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I PROGRAMMI STRATEGICITRE PROGRAMMI STRATEGICI ED
UNA AZIONE TRASVERSALE
PROGRAMMA STRATEGICO N. 1: QUALITA’ DEI SERVIZI
PROGARAMMA STRATEGICO N. 2 : QUALITA’ DELLA VITA E DELLA
PARTECIPAZIONE
PROGRAMMA STRATEGICO N. 3 QUALITA’ E SOSTENIBILITA’ DELLO SVILUPPO
AZIONE TRASVERSALE: INNOVAZIONE/TECNOLOGIE PER LA QUALITA’
ARTICOLAZIONE PROGRAMMI
CIASCUN PROGRAMMA È COSTITUITO DA UNA SINTETICA PRESENTAZIONE DELL’OGGI DELLA CITTÀ, CON UNA LETTURA DEI PROBLEMI DA
AFFRONTARE
I PROGRAMMI SONO SVILUPPATI MEDIANTE STRATEGIE OPERATIVE CONSISTENTI IN
AZIONI/ATTIVITÀ/PROGETTI ESISTENTI E DA CONSERVARE, O DA SVILUPPARE, NONCHÉ DA
NUOVE AZIONI/ATTIVITÀ/PROGETTI CHE SI REPUTA NECESSARIO ATTIVARE NEL PROSSIMO QUINQUENNIO E FINALIZZATI TUTTI AL
RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO GENERALE DELL’ENTE
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ESEMPIO: PROGRAMMA STRATEGICO N. 1
QUALITA’ DEI SERVIZI
AZIONI ISTITUZIONALISpesa corrente
INVESTIMENTIConto capitale
SERVIZI AL CITTADINO
SERVIZI ALLA CITTA’
SERVIZI AL CITTADINO
SERVIZI ALLA CITTA’
I CAPITOLI DEL PGS
1 - LE RISORSE: RISORSE UMANE, ENTRATE
2 - SISTEMA DEGLI OBIETTIVI: OBIETTIVO GENERALE ED OBIETTIVI PRINCIPALI, INDICATORI STRATEGICI
3 - STRATEGIE PGS: PROGRAMMI E AZIONI, SERVIZI DA ASSICURARE AL CITTADINO
4 - LE POLITICHE DELLA SPESA
5 - LA SPESA PREVISTA PER ATTUARE IL PGS
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IL PGS E LA VALUTAZIONE STRATEGICA
IL NUCLEO DI VALUTAZIONE IMPOSTA UN SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI
MANDATO BASATO SU INDICATORI STRATEGICI, ALTRI INDICATORI ‘SOCIO-ECONOMICI’ (UTILI A MISURARE L’IMPATTO DELLE POLITICHE SULLA CITTÀ E LA CITTADINANZA IN BASE AI
PORTATORI DI INTERESSE COINVOLTI) ED UN SISTEMA DI BENCHMARKING
- .l
…
VALUTAZIONEEEEEEEEEEEESTRATEGICA
Sistemabenchmarking
IndicatoriStrategici
METODOLOGIA DI VALUTAZIONE
Indicatorisocio -
demografici
ESEMPI DI INDICATORI
STAKEHOLDERS INDICATORERESIDENTI TREND DELLA PERCEZIONE RELATIVA
ALLA PARTECIPAZIONE DEI CITTADINI IN BASE ALLA CUSTOMER SATISFACTION
RESIDENTI TREND N° PARTECIPANTI NELL’ANNO AD ALCUNE MANIFESTAZIONI RIPETITIVE
SULLA POPOLAZIONE RESIDENTE
RESIDENTI TREND N° SEGNALAZIONI E SUGGERIMENTI NELL’ANNO QUALITÀ DELLE CITTÀ
ESEMPIO : INDICATORI RELATIVI AL PROGRAMMA STRATEGICO 1 -
QUALITA’ NEI SERVIZI
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ESEMPIO : INDICATORI RELATIVI AL PROGRAMMA STRATEGICO 1 - QUALITA’ NEI
SERVIZI
ESEMPIO : INDICATORI RELATIVI AL PROGRAMMA STRATEGICO 1 -
QUALITA’ NEI SERVIZI
Iniziative ripetitive sostenute/promosse dal Comune: tasso di partecipazione ogni 100 abitanti
18,12
6,4617,18 13,34 11,75
16,40
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
stagione teatrale Schio grande teatro Rassegna cinema estate
2003 2004 2005
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ESEMPIO : INDICATORI RELATIVI AL PROGRAMMA STRATEGICO 1 -
QUALITA’ NEI SERVIZI
DAL PGS AL BILANCIO SOCIALE
L’OBIETTIVO 2006 È QUELLO DI UTILIZZARE GLI OBIETTIVI EGLI INDICATORI GIÀ DEFINITI, INTEGRANDOLI CON ALTRI INDICATORI
IDENTIFICATI ASSIEME AGLI STAKEHOLDERS E DI REALIZZARE IN QUESTO MODO IL
BILANCIO SOCIALE
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L’APPROCCIO CHE PORTERÀ ALLA STESURA DEL BILANCIO SOCIALE SARÀ DI TIPO
‘ESTERNO-INTERNO’ IN QUANTO INTENDIAMO COINVOLGERE DIRETTAMENTE I PORTATORI DI INTERESSE RISPETTO AGLI OBIETTIVI DEL
PGS PER FORMULARE ULTERIORI INDICATORI AD INTEGRAZIONE DI QUELLI UTILI ALLA
VALUTAZIONE STRATEGICA INTERNA DELL’ENTE
DAL PGS AL BILANCIO SOCIALE: L’APPROCCIO
Costituzione anagrafe immobiliare 1
1Unione Comuni Basiano e Masate
L’esperienza dell’UFFICIO TRIBUTI dell’Unione Comuni Basiano e Masate
Costituzione dell’anagrafe immobiliare quale presupposto per la gestione urbanistica
e tributaria dell’Ente Locale e formazione dei PGT
2Unione Comuni Basiano e Masate
Gli obiettivi dell’Unione
! Costituire una banca dati immobiliare sulla base dei dati presenti all’Ufficio Tecnico Comunale
! Georeferenziare la banca dati immobiliare ! Riorganizzare le banche dati comunali in modo che
fossero in grado di comunicare tra loro ! Migliorare le relazioni tra ufficio tecnico e ufficio tributi! Permettere la consultazione dei dati tecnici e dei dati
tributari da tutti i settori comunali con possibilità di una loro consultazione controllata in internet
Primo step
Costituzione anagrafe immobiliare 2
3Unione Comuni Basiano e Masate
Utilizzare la costituzione della banca dati immobiliare per riorganizzare i dati tributari al fine di:! Recuperare la base imponibile
! Raggiungere una maggiore equità tributaria
! Determinazione delle tariffe TARSU tramite proiezioni
e statistiche su basi reali e razionali
! Impostare un sistema per il controllo delle rendite
catastali
Secondo step
4Unione Comuni Basiano e Masate
Permettere una reale Comunicazione tra Enti in merito al sistema tributario come indicato in più finanziarie:
! Art. 1, comma 336, della Legge 311/2004 (Finanziaria 2005): i comuni, constatata la presenza di immobili non iscritti in catasto o dichiarati in modo non conforme alla situazione reale, devono richiedere ai soggetti interessati la presentazione di atti di aggiornamento e comunicare all’Agenzia del Territorio quanto riscontrato.
! Art. 1, comma 340, della Legge 311/2004 (Finanziaria 2005): ai fini della tassa rifiuti solidi urbani “per le unità immobiliari di proprietà privata a destinazione ordinaria censite nel catasto edilizio urbano, la superficie di riferimento non può in ogni caso essere inferiore all’80% della superficie catastale” ; Recuperare la base imponibile
! Art. 1, comma 105, Legge 296/2006 (Finanziaria 2007): “I Comuni trasmettono annualmente all’Agenzia del Territorio, per via telematica, i dati risultanti dalla esecuzione dei controlli previsti dal D.Lgs. 504/1992 (ICI) e s.m.i., ove discordanti da quelli catastali, secondo modalità e termini stabiliti con Decreto….” Raggiungere una maggiore equità tributaria
! Art. 1, comma 170, Legge 296/2006 (Finanziaria 2007): richiede la comunicazione al Ministero dell’Economia e delle Finanze del gettito derivante da entrate tributarie e patrimoniali.
Terzo step
Costituzione anagrafe immobiliare 3
5Unione Comuni Basiano e Masate
I paletti posti dall’Amministrazione
! Le operazioni dovevano essere dirette e gestite dall’Ufficio Tributi Comunale
! L’eventuale supporto esterno per l’esecuzione delle
operazioni straordinarie doveva essere sotto il diretto
controllo del responsabile dell’Ufficio
! Doveva essere prestata molta attenzione all’impatto con
la cittadinanza
6Unione Comuni Basiano e Masate
I dati a disposizione
! Cartografia con codice ecografico! Rilevazione e sistemazione numeri civici! Archivio delle pratiche edilizie ! Anagrafe immobiliare con piante e misure! Anagrafe della popolazione e delle ditte! Denunce TRSU! Denunce ICI! Dati catastali forniti dall’Agenzia del Territorio
Costituzione anagrafe immobiliare 4
7Unione Comuni Basiano e Masate
Attività sui dati
! Installazione del software TOP 1 all’Ufficio Tributi! Accordo con ditta esterna per un supporto di due
persone all’Ufficio Tributi per due mezze giornate settimanali
! Bonifica e normalizzazione delle banche dati (ICI, TARSU, catasto)
! Collegamento mediante codice ecografico degli archivi caricati con l’archivio degli immobili
! Operazione di verifica delle anomalie riscontrate partendo dagli immobili non residenziali (industriali e commerciali)
8Unione Comuni Basiano e Masate
Attività di controllo tributario! Creazione schede riassuntive per ciascun contribuente
e invio di richiesta di eventuale documentazione mancante e/o chiarimenti;
! Organizzazione sportello per ricevimento contribuenti;! Caricamento e sistemazione dei dati sulla base della
documentazione ricevuta;! Predisposizione automatica degli avvisi di accertamento
per le attività industriali e commerciali;
Costituzione anagrafe immobiliare 5
9Unione Comuni Basiano e Masate
Attività in fase di svolgimento! Trasmissione delle planimetrie agli amministratori di
condominio per l’abbinamento delle pertinenze (cantine, box) agli appartamenti.
! Verifica delle utenze domestiche ;
! Attivazione dello sportello ricevimento pubblico
10Unione Comuni Basiano e Masate
Principali effetti in termini di efficienza amministrativa
! Utenza:! pervenire alla denuncia tarsu precompilata qualora non siano
intervenute modifiche alle unità immobiliari;! calcolare l’ICI alle utenze domestiche con dati certi e
aggiornati.
! Ente:! Abbinare cambi di indirizzo anagrafici direttamente
all’immobile (banca dati aggiornata in tempo reale);! Interventi edilizi registrati nella banca dati immobiliare
vengono segnalati in modo formalizzato e a scadenze prestabilite all’ufficio tributi;
Costituzione anagrafe immobiliare 6
11Unione Comuni Basiano e Masate
Principali effetti in termini di recupero base imponibile/gettito
! Masate
MQ 97.652,84Ut. Non domestiche
Superfici rilevate da progetto
MQ 46.188,05Ut. Non domestiche
Superfici tassate dall’Ente
+ 51.464,79 mq
+ 111,42%%
Differenza rilevate
12Unione Comuni Basiano e Masate
Principali effetti in termini di recupero base imponibile/gettito
! Basiano*
MQ 236.608,06Ut. Non domestiche
Superfici rilevate da progetto
MQ 190.227,18Ut. Non domestiche
Superfici tassate dall’Ente
+ 46.380,88 mq
+ 24,38%%
Differenza rilevate
* Fase incrocio banche dati
Costituzione anagrafe immobiliare 7
13Unione Comuni Basiano e Masate
Conclusioni! Maggior efficienza amministrativa:
! gestione e aggiornamento delle banche dati;! rapporto con l’utenza;! comunicazione interna ed esterna all’Ente.
! Redistribuzione del carico tributario! maggiore equità tributaria
! Migliorato il controllo di gestione: ! possibilità di eseguire proiezioni tariffarie;! verifica dei costi collegati ad agevolazioni/riduzioni! Copertura integrale dei costi
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documento che rappresenta la complessità dell’azione dell’Ente e gli effetti da questa prodotti sull’ambiente, integrando descrizioni, dati patrimoniali ed economico-finanziari, indicatori quantitativi e qualitativi
percorso che prevede la ricostruzione della catena di senso dell’azione amministrativa attraverso il coinvolgimento trasversale della struttura interna dell’Ente (formazione, condivisione e formalizzazione), il coinvolgimento dei diversi “portatori di interesse” e la progressiva integrazione con gli altri strumenti gestionali e comunicativiesistenti
PRODOTTO
PROCESSO
IL PRODOTTO E IL PROCESSO DEL BILANCIO SOCIALE
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VISIONE POLITICA
OBIETTIVI STRATEGICI
RISORSE ALLOCATE
INTERVENTI E ATTIVITA’
RISULTATI EFFETTI
Mission, impegni assunti, indirizzi generali dell’Ente
Impatto dell’azione amministrativa sulla qualità della vita e lo sviluppo sostenibile
del territorio?
LA RICOSTRUZIONE DELLA CATENA LOGICA DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA
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Coinvolgimento trasversale della struttura interna all’Ente
• Attiva lo sviluppo della responsabilità sociale
• Aumenta la consapevolezza del ruolo sociale del proprio lavoro
• Favorisce il senso di appartenenza all’organizzazione
ASPETTI QUALIFICANTI DEL PROCESSO
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Coinvolgimento dei portatori di interessi
• Rafforza il sistema delle relazioni tra cittadini e PA
• Legittima maggiormente i programmi
• Incrementa il patrimonio informativo dell’Ente
ASPETTI QUALIFICANTI DEL PROCESSO
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“AMMINISTRATI”
IDENTIFICARE GLI STK, CAPIRE I LORO BISOGNI E LE LORO ASPETTATIVE
DEFINIRE, COSTRUIRE E “MANUTENERE” I CANALI DI COMUNICAZIONE E DI ASCOLTO
INDIVIDUARE E DEFINIRE LE MODALITA’ ATTRAVERSO LE QUALI STIMOLARE IL COINVOLGIMENTO
COINVOLGERE GLI STAKEHOLDER SIGNIFICA……
DEFINIRE IL SISTEMA DI INDICATORI E VALUTAZIONE DEI RISULTATI CON IL CONTRIBUTO DEGLI STK
IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDERS
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Integrazione con i sistemi di programmazione e controllo
• Fornisce elementi utili per la definizione delle strategie
• Aiuta a definire obiettivi di miglioramento e innovazioni condivisi dai portatori di interesse
• Fornisce informazioni per la rilevazione degli effetti delle strategie
ASPETTI QUALIFICANTI DEL PROCESSO
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SISTEMA STRATEGICO
Attuazione
InterpretazioneValutazione
Comunicazione
Budget direzionale
AttuazioneRilevazione e
controllo
Programmazioneoperativa
AttuazioneRilevazione e
controllo
SISTEMA DIREZIONALE
Pianificazione strategica
InterpretazioneValutazione
SISTEMA OPERATIVO
InterpretazioneValutazione
BILANCIO SOCIALE
Legenda:
Scambi informativi
Ciclo di P&C
Rilevazione e controllo
IL B.S. E IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
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Gli EL, nell’ambito della loro autonomia normativa ed organizzativa, individuano strumenti e metodologie adeguati a:
a) garantire attraverso il controllo di regolarità amministrativa e contabile, la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa
b) verificare, attraverso il CdG, l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa, al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati
c) valutare le prestazioni del personale con qualifica direzionaled) valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei
piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti.
Art. 147 Testo Unico 18/08/2000, N. 267
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• aiutano a definire obiettivi strategici che possano contemperare le esigenze derivanti dalla “mission” intrinseca nella natura dell’ente locale e dalla normativa di riferimento con la visionepolitica portata all’interno dell’ente dal sindaco o dal presidente eletto e con le esigenze della collettività amministrata;
• fanno diventare sì che tali obiettivi diventino le vere priorità di tutta l’organizzazione nella gestione del periodo di mandato politico;
• per verificare infine a posteriori quali siano stati gli “outcome” derivanti dall’attuazione della strategia definita, ovvero gli effetti sul territorio, sulla popolazione di riferimento, nonchésull’ente stesso nel periodo di governo dell’amministrazione.
LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO
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VISIONE
POLITICA
OBIETTIVI
STRATEGICI
RISORSE
ALLOCATEINTERVENTI
E ATTIVITA’RISULTATI EFFETTI
BILANCIO SOCIALE
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Condivisione dell’importanza del progetto da parte degli Amministratori, del Direttore Generale e dei Dirigenti, con duplice finalità: legittimare a tutti i livelli il bilancio sociale e individuare soluzioni di carattere organizzativo per favorire la partecipazione attiva dei componenti al gruppo di lavoro.
Individuazione di un capo progetto che assicuri la regia dell’imposta-zione e coordini il gruppo di lavoro ed il coinvolgimento delle diverse competenze
Definizione chiara del gruppo di lavoro, sulla base della disponibilità delle persone e delle competenze necessarie: occorrono competenze relative ai servizi erogati dall’Ente ed anche competenze di tipo ragioneristico per trasferire in chiave di bilancio sociale i dati di natura contabile.
Supporto esterno della consulenza, opportuno inizialmente almeno per la formazione e l’effettuazione delle necessarie verifiche metodologiche, da superare progressivamente puntando alla rapida maturazione delle competenze interne.
CONDIZIONI DI SUCCESSO DEL PROGETTO
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1A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
Enti Locali: tendenze emergenti -1
Focalizzazione sul far fare, vale a dire potenziamento della funzione di indirizzo e controllo e riduzione dell’impegno diretto nella produzione di servizi
Separazione di attività e funzioni di programmazione e indirizzo da attività e funzioni di produzione, attraverso privatizzazioni ed esternalizzazioni ad aziende controllate
Ridefinizione del rapporto pubblico-privato
Potenziamento delle funzioni di indirizzo, coordinamento e programmazione attraverso l’attivazione di nuovi strumenti di programmazione e rendicontazione: Piano Strategico, Programma e Bilancio di mandato, Piano Generale di Sviluppo, Bilancio Sociale, Piano degli Obiettivi, PEG, piani integrati di sviluppo del territorio, ecc.
2A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
Enti Locali: tendenze emergenti -2
Potenziamento di funzioni di progettazione: di servizi, di processi interni, di opere pubbliche (in termini di studi di fattibilità e di progettazione preliminare), di piani e interventi di sviluppo territoriale e ambientale, di sistemi integrati territoriali
Net working: la Pubblica Amministrazione Locale e le sue aziende diventano fattore di sviluppo e momenti integranti di una rete articolata di attori sociali che tende a configurarsi, in un’ottica sovracomunale e interistituzionale, come un sistema territoriale
Il sistema territoriale è il riferimento emergente dell’azione amministrativa, il vero soggetto competitivo e di sviluppo
Si rafforza la consapevolezza della rilevanza, in una prospettiva di sviluppo sostenibile e di competitività del sistema territoriale di riferimento, dell’innovatività e della coesione del sistema sociale
2
3A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
Enti Locali: tendenze emergenti -3Le politiche sociali, i servizi relativi, i soggetti erogatori (pubblici, privati, del terzo settore) diventano aspetti e attori chiave di strategie e progetti di sviluppo del territorio
Rafforzamento della funzione di governo: del processo di formazione della volontà amministrativa, di assunzione delle decisioni amministrative, di traduzione della stesse in programmi e progetti operativi, di monitoraggio e controllo della loro realizzazione, di rendicontazione
Inclusione dei portatori di interesse nei processi decisionali e nella programmazione generale delle attività degli Enti
Superamento dell’autoreferenzialità propria della concezione della PAL come articolazione dello Stato: si riduce la dipendenza da questo, aumenta il radicamento nella comunità locale, acquistano maggior rilievo -accanto alla applicazione delle norme- la soddisfazione di bisogni e la ricerca di un grado elevato di qualità dei servizi. La concreta implementazione del concetto di responsabilità sociale, attraverso la messa in opera dei processi e strumenti relativi, costituisce un indicatore di tale superamento
4A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
L’ESPERIENZA OPERATIVA
BILANCIO SOCIALE
IL BILANCIO SOCIALE PUO’ ESSERE PROGETTATO E COSTRUITO CON DIVERSE FUNZIONI E DIVERSI OBIETTIVI
IL BILANCIO SOCIALE E’ UN PROCESSO CHE ATTIVA MOLTE VARIABILI DELL’ORGANIZZAZIONE ED HA UN IMPATTO SU UNA PLURALITA’ DI DIMENSIONI
L’EFFICACIA DEL BILANCIO SOCIALE E’ IN GRANDE MISURA CONNESSA ALL’APPREZZAMENTO DELLA MOLTEPLICITA’ DELLE SUE FUNZIONI E ALLA CONSAPEVOLEZZA DI POTENZIALITA’ E MULTIDIMENSIONALITA’ DEL PROCESSO.
3
5A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
LE FUNZIONI DEL BILANCIO SOCIALE
FUNZIONI DI COMUNICAZIONE
BILANCIO SOCIALE
FUNZIONI DI PARTECIPAZIONE
FUNZIONI DI ORIENTAMENTO E
SVILUPPO
FUNZIONI DI RENDICONTAZIONE
E CONTROLLO
6A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FUNZIONI DI COMUNICAZIONE
BILANCIO SOCIALE
Consente la valutazione dell’efficienza dell’Amministrazione nell’utilizzo delle risorse, mettendo in evidenza il valore prodotto -non solo in termini economici- e la sua distribuzione rispetto alle diverse aree di intervento
Favorisce una visione d’insieme degli indirizzi definiti, dando evidenza ad processo di rendicontazione che richiama e rinforza la logica delle carte dei servizi, del controllo di gestione, del PEG e degli indicatori di impatto
Esplicita l’identità dell’Ente ed i valori di riferimento: il contesto di riferimento, le aree di intervento, il portafoglio dei servizi; le strategie, le politiche, i programmi operativi; il sistema interno di governance, l’organizzazione e le responsabilità; i valori e i principi, non solo derivanti dal quadro normativo ma scelti dall’Amministrazione
Svolge la funzione di informare meglio, dal momento che consente di verificare la coerenza tra valori, missione, strategie e programmi e di confrontare i risultati conseguiti con gli impegni presi, per ciascuna categoria di stakeholder e per principali aree di intervento
4
7A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FUNZIONI DI PARTECIPAZIONE
BILANCIO SOCIALE
Permette di rappresentare la pluralità e la complessità di posizioni ed attese di interlocutori interni e esterni dell‘Ente
Ha la funzione di aprire canali di comunicazione con gli Stakeholder per tutto ciò che riguarda politiche, programmi, servizi o specifici interventi
Tende a promuovere un’effettiva partecipazione dei soggetti chiave del territorio alla progettazione e all’attuazione delle politiche locali
Favorisce la creazione nel tempo di solidi collegamenti culturali e sociali con gli Stakeholder (non solo in fase di rendicontazione)
Fornisce agli Stakeholder informazioni adeguate sulle prestazioni economiche e sociali dell’Amministrazione di loro interesse e consente la corretta formazione dei giudizi
8A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FUNZIONI DI ORIENTAMENTO E SVILUPPO
BILANCIO SOCIALE
Favorisce, all’interno dell’Ente, un’effettiva comprensione dei processi e svolge una funzione di orientamento dei comportamenti del personale in tal senso
Il focus del bilancio sociale sugli Stakeholder stimola l’attenzione del personale dell’Ente verso l’utenza, favorendo la comprensione di attese e bisogni e la consapevolezza della valutazione esterna dei servizi erogati
La rendicontazione sociale non è una “operazione” presidiata dalla Ragioneria (né dal Servizio Comunicazione, dove esiste) ma diventa un processo diffuso, che coinvolge, pur con diversi livelli di responsabilità, molte persone e ne stimola la partecipazione
Fornisce agli organi di governo input per la definizione di strategie e politiche e stimola il processo di apprendimento strategico: il circuito ideazione-valutazione fattibilità-formazione di indirizzi e piani-controllo
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9A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FARE IL BILANCIO SOCIALE: QUALI DIFFICOLTA’…
Difficoltà di evidenziare connessioni logiche e operative tra
le strategie enunciate dagli Amministratori e programmi e
progetti realizzati nell’anno: scollature, qualche incoerenza e
qualche “vuoto”…
Raccordo non completo e non del tutto efficace tra il processo di pianificazione strategica e il processo di programmazione operativa
Documentazione frammentaria e non esaustiva delle linee programmatiche di mandato
Obiettivi di gestione enunciati in documenti di programmazione non sempre chiari e coerenti, spesso redatti in riferimento agli anni precedenti più che agli indirizzi degli Amministratori
10A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FARE IL BILANCIO SOCIALE: QUALI DIFFICOLTA’…
Difficoltà di leggere fenomeni e processi nella
loro completezza e di collegare alle esigenze del
territorio gli interventi attivati ed i risultati
conseguiti
Alcuni fenomeni che influenzano l’azione e i risultati dell’Ente hanno una dimensione ampia, che valica i confini territoriali del Comune. La visuale di un Comune, i suoi tradizionali strumenti di analisi e intervento, la sua stessa mission talvolta colgono solo parzialmente il problema e la soluzione.
Su alcuni fenomeni, come ad esempio la viabilità, i problemi ambientali, l’economia e il lavoro, di fatto il Comune da solo -soprattutto se di medie e piccole dimensioni- non ha reali leve di governo.Politiche di raccordo e capacità di networkingsul territorio possono favorire una maggiore incisività, nonché una vera logica di programmazione e di rendicontazione sociale.
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11A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FARE IL BILANCIO SOCIALE: QUALI DIFFICOLTA’…
Difficoltà di evidenziare in modo oggettivo i risultati conseguiti
Non sono sufficientemente sviluppati i sistemi di indicatori. Dove ci sono, contengono prevalentemente indicatori di misurazione di processo, poco adatti a raccontare i risultati e l’impatto delle azioni
Nelle persone che partecipano al Bilancio Sociale, prevale una visione settoriale o funzionale, che non favorisce la visione di risultati finali conseguiti
12A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FARE IL BILANCIO SOCIALE: QUALI DIFFICOLTA’…
Difficoltà di definire la mappa degli Stakeholder
La cultura organizzativa degli Enti Locali non è ancora compiutamente orientata alla centralità dell’utente.
L’analisi e la conoscenza degli Stakeholder è settoriale e parziale, la capacità di progettare servizi mettendosi nei panni dell’utente è presente in alcuni settori di line ma ancora non fa parte del DNA delle organizzazioni.
Ne sono prova la natura del sistema contabile, la struttura dei PEG, il tipo di indicatori utilizzati nei sistemi di valutazione dei dirigenti….
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13A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FARE IL BILANCIO SOCIALE: QUALI DIFFICOLTA’…
Difficoltà di reperire dati attendibili e costruire trend
completi, sia relativamente al contesto esterno che ai servizi
erogati
Difficoltà di reperire informazioni e dati di altre realtà con cui
confrontarsi
Modalità operative ancora fortemente centrate sull’adempimento e non su processi e risultati
Insufficiente propensione a misurare i fenomeni e ad attribuire oggettività alle valutazioni connesse
Prevale un atteggiamento “autoreferenziale”: il confronto con l’esterno non è prassi diffusa, la competizione con altre realtà non rappresenta uno stimolo
Attenzione verso l’esterno episodica, estemporanea, solo per alcuni temi, e non sistematica
14A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
FARE IL BILANCIO SOCIALE: QUALI OPPORTUNITA’…
BILANCIO SOCIALE
Miglioramento del raccordo tra il momento della pianificazione strategica e quello della programmazione operativa e quindi efficace traduzione
Occasione per fare networkingindividuando i partner in funzione delle politiche, dei processi, degli Stakeholder
Rilettura degli obiettivi strategici e degli obiettivi operativi in chiave di bisogni e benefici degli Stakeholder di riferimento
Miglioramento del sistema di indicatori, per una misurazione dei risultati più che dei processi
Ripensamento dell’ organizzazione in ottica di processo e ripensamento di singoli processi
Creazione un sistema di benchmarking che agevoli il confronto e stimoli la competitività
Riflessione su obiettivi e risultati come stimolo del senso di appartenenza all’Ente
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15A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
LA RENDICONTAZIONE SOCIALE NEL CIRCUITO DI APPRENDIMENTO DEL PROCESSO STRATEGICO
Ideazione
Apprendimento relativo
all’elaborazione e attuazione degli indirizzi
politico-amministrativi
Ideazione
Controllo Strategico
Valutazione opportunità –
fattibilità politico-amministrative
Produzione Piano Strategico
Pro
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16A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
LA RENDICONTAZIONE SOCIALE NEL CIRCUITO DI APPRENDIMENTO DEL PROCESSO OPERATIVO
Pianificazione
Apprendimento relativo
all’elaborazione e attuazione di
piani e programmi operativi
Ideazione
Controllo Programmazione
Realizzazione delle attività
Pro
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17
Pro
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A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
LA RENDICONTAZIONE SOCIALE E VARIABILI DELL’ORGANIZZAZIONE
Capacitàfondamentali
Valori e modelli di comportamento
Stile di direzione
Risorse Umane
Struttura
Sistemi di gestione
Regolamenti e Procedimenti
18A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
LA RENDICONTAZIONE SOCIALE E VARIABILI DELL’ORGANIZZAZIONE: ALCUNI ESEMPI
Capacitàfondamentali
Valori e modelli di
comportamento
Stile di direzione
Risorse Umane
Struttura
Sistemi di gestione
Regolamenti e
Procedimenti
ASSUMERE I BISOGNI E LE ATTESE DEGLI STAKEHOLDER COME VALORE CENTRALE DELLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE E PUNTO DI RIFERIMENTO DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
LA MISURAZIONE DEI RISULTATI DIVENTA IL PARAMETRO PRIMARIO PER LA VALUTAZIONE DELLE AZIONI SVOLTE
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19A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
LA RENDICONTAZIONE SOCIALE E VARIABILI DELL’ORGANIZZAZIONE: ALCUNI ESEMPI
Capacitàfondamentali
Valori e modelli di
comportamento
Stile di direzione
Risorse Umane
Struttura
Sistemi di gestione
Regolamenti e
Procedimenti
ADEGUAMENTO DEL SISTEMA INFORMATIVO PER LA GESTIONE DI BANCHE DATI E TREND
IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE PER VERIFICARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
ADOZIONE DI LOGICHE DI PROJECT MANAGEMENT (INTERSETTORIALITA’ E FOCUS SUI RISULTATI)
CONNESSIONE DELSISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEI RUOLI CHIAVE CON IL SISTEMA DEGLI INDICATORI DEL BILANCIO SOCIALE
20A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
LA RENDICONTAZIONE SOCIALE E VARIABILI DELL’ORGANIZZAZIONE: ALCUNI ESEMPI
Capacitàfondamentali
Valori e modelli di
comportamento
Stile di direzione
Risorse Umane
Struttura
Sistemi di gestione
Regolamenti e
Procedimenti
MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA’ DI FOCALIZZARSI SUGLI OBIETTIVI
SVILUPPO DELLE CAPACITA’ DI APPRENDIMENTO CONTINUO IN FUNZIONE DEGLI STIMOLI ESTERNI
SVILUPPO DELLE CAPACITA’ DI OPERARE IN RETE
FORMAZIONE PER MIGLIORARE L’UTILIZZO DI STRUMENTI DI “MARKETING”
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21A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
“AMMINISTRATI”
IDENTIFICARE GLI STK, CAPIRE I LORO BISOGNI E LE LORO ASPETTATIVE
DEFINIRE, COSTRUIRE E “MANUTENERE” I CANALI DI COMUNICAZIONE E DI ASCOLTO
INDIVIDUARE E DEFINIRE LE MODALITA’ ATTRAVERSO LE QUALI STIMOLARE IL COINVOLGIMENTO
COINVOLGERE GLI STAKEHOLDER SIGNIFICA……
DEFINIRE IL SISTEMA DI INDICATORI E VALUTAZIONE DEI RISULTATI CON IL CONTRIBUTO DEGLI STK
22A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
CRITERI PER LA CLASSIFICAZIONE E LA MAPPATURA DEGLI STAKEHOLDER
TIPO DI INTERESSE DEGLI STK NELL’ATTIVITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE
GRADO DI CONOSCENZA DELLE CARATTERISTICHE E DEGLI INTERESSI DEGLI STK
GRADO DI STRUTTURAZIONE E ORGANIZZAZIONE INTERNA AL GRUPPO DI STK
IMPORTANZA STRATEGICA DEGLI STK RISPETTO ALLE STRATEGIE E ALLE POLITICHE DELL’AMMINISTRAZIONE
STAKEHOLDER
GRADO DI COINVOLGIMENTO E PARTECIPAZIONE DEGLI STK E TIPO DI CONTRIBUTO
LIVELLO DELLE ATTESE E DELLE ASPETTATIVE VERSO L’AMMINISTRAZIONE
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23A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
TIPO DI INTERESSE DEGLI STK NELL’ATTIVITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE
OCCASIONE PER RACCOGLIERE VALUTAZIONI E CONSIDERAZIONI, ANCHE ACCESE E DIALETTICHE
OCCASIONE PER RICERCARE IL CONSENSO
STIMOLARE IL DIBATTITO SUGLI INDICATORI SCELTI E/O SULLE MODALITA’ PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI STRATEGICI
STIMOLARE IL DIBATTITO CON GLI STK SULLE STRATEGIE E NEGOZIARE LE SCELTE DI FONDO DELL’AMMINISTRAZIONE
PROMUOVERE UNA SCELTA CORAGGIOSA DEGLI STK DA COINVOLGERE
OCCASIONE DI APPROFONDIMENTI E RIFLESSIONI TECNICHE, CONDUZIONE TECNICA DEI FOCUS GROUP O DI ALTRI PROCESSI DI PARTECIPAZIONE
OCCASIONE DI DISCUSSIONI POLITICHE E INSUFFICIENTE QUALIFICAZIONE TECNICA NEI MOMENTI DI PARTECIPAZIONE
FORNIRE RAPPRESENTAZIONI COMPLETE E TRASPARENTI, ANCHE SU RISULTATI NEGATIVI
FORNIRE ALCUNI ELEMENTI BEN SELEZIONATI, FOCALIZZANDO L’ATTENZIONE SUI RISULTATI POSITIVI
SCEGLIERE IN MODO CONVENZIONALE O TROPPO ISTITUZIONALE GLI STK
24A.O. - Apprendimento delle Organizzazioni S.r.l
PUNTI DI ATTENZIONE E CONDIZIONI DI SUCCESSO
Identificare con chiarezza principi e regole che consentano di formulare in modo coerente il Bilancio Sociale, per poterlo confrontare con altri Enti
Uscire dall’autoreferenzialità e promuovere la cultura del confronto
Razionalizzare il sistema degli strumenti all’jnterno dell’Ente, per evitare sovrapposizioni, incoerenze, vuoti
Recuperare il senso degli strumenti tradizionali di rendicontazione e di controllo sull’operato dei governi locali
Evitare che il BS sia un mero strumento di comunicazione promozionale dell’Amministrazione o addirittura un modo per manipolare il consenso
Trasformare l’elaborazione del Bilancio Sociale in un momento di apprendimento dell’organizzazione
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Il Bilancio Sociale come opportunitàdi cambiamento interno ed esterno
dell’Ente locale
Luca RoddaVicesindaco – Ass. Territorio e partecipazione
Comune di Trezzo sull'Adda
Cantiere sociale: pratiche di democrazia partecipata
Urbanistica partecipata: i due libri dell’esperienza del PGT di Trezzo
Prima fase:elaboraz ione deg li scen ari di sost enibilità
Seconda fase:Produzione di strategie, regole e norme per lo sviluppo sostenibile
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Efficacia della partecipazione“Mentre l'efficienza è la proprietà della relazione tra azione
compiuta e risultato conseguito, l'efficacia dice della relazione tra azione e fine che si intende raggiungere”
[L. Bruni, S. Zamagni, Economia civile. Efficienza, equità, felicità pubblica, Il Mulino, 2004, pp. 143-144]
! il risultato è il prodotto, direttamente misurabile, dell'azione!l'eff icienza è il rapporto tra risultato (prodotto) e risorse (in senso generale)
! il f ine di una stessa azione può essere molto diverso e coinvolge il soggetto che lo propone:
! ad esempio, il f ine di un'azione nel campo sanitario può essere il prof itto dell'organizzazione, il benessere del singolo o un'utilità collettiva.
! L'eff icacia misura il grado di raggiungimento del f ine (delle f inalità) che ci si propone per l'azione o il rapporto tra grado di raggiungimento del f ine e risorse impegnate.
3
Responsabilità
ProgrammiObiettivi
Democrazia
StrategieProgetti
Bilancio sociale...
BILANCIO SOCIALE
1. METODOLOGIA
2. IMPOSTAZIONE
3. REALIZZAZIONE
4. STAKEHOLDER
5. COMUNICAZIONE
1.1 PROCESSO
1.2 PRODOTTO
2.1 STRUTTURA DOCUMENTO
2.2 OBIETTIV I E PRIORITA’
2.3 PROGRAMMAZIONE
3.1 ANALISI AREE RENDICONTAZIONE
3.2 REDAZIONE TESTI
3.3 GESTIONE GRUPPI LAVORO
3.4 STAMPA DOCUMENTO
5.1 PIANO DI COMUNICAZIONE
5.2 INIZIATIVE VERSO ESTERNO
5.3 INIZIATIVE INTERNE ALL’ENTE
4.1 MODELLO OPERATIVO NETWORK
4.2 MAPPATURA STK
4.3 INIZIATIVE PARTECIPAZIONE
4
COMITATO GUIDA
SETTORI
SIST.INFORM
PROGRAMMAZIONE STRATEGICA
GRUPPI DI LAVORO
TERZI PER CONTO DEL COMUNE
ALTRI COMUNI
ENTI E ISTITUZIONI
ALTRI STAKEHOLDER
IL COMUNE ALLARGATO
ASSOCIAZIONE COMUNI DELL’ADDA
RAGIONERIA
Ruolo del comitato guida" Indirizzi generali del BS" Garante della coerenza e del livello di integrazione" Programma generale per la realizzazione" Direzione del progetto" Verifica ed approvazione" Individuazione stakeholders" Network esterno di riferimento" Strategie di diffusione e piano di comunicazione
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Composizione del comitato guida
" Amministratori componenti della Giunta" Direzione generale" Esperti in materia di valutazione ambientale e
strategica (Associazione dei Comuni per l'Adda)" Esperti in materia economica-organizzativa
Parole chiave
" Soddisfazione dei bisogni come criterio ispiratore
" Realizzazione del BS come occasione di discutere il modello di governance
" Trasparenza delle regole di partecipazione" Il BS come tassello della pianificazione
strategica territoriale riferita ad un territorio più ampio di quello comunale
6
COMITATO GUIDA
SETTORI
SIST.INFORM
PROGRAMMAZIONE STRATEGICA
GRUPPI DI LAVORO
TERZI PER CONTO DEL COMUNE
ALTRI COMUNI
ENTI E ISTITUZIONI
ALTRI STAKEHOLDER
IL COMUNE ALLARGATO
ASSOCIAZIONE COMUNI DELL’ADDA
RAGIONERIA
COMITATO GUIDA
SETTORI
SIST.INFORM
PROGRAMMAZIONE STRATEGICA
GRUPPI DI LAVORO
TERZI PER CONTO DEL COMUNE
ALTRI COMUNI
ENTI E ISTITUZIONI
ALTRI STAKEHOLDER
IL COMUNE ALLARGATO
ASSOCIAZIONE COMUNI DELL’ADDA
RAGIONERIA