Francesco MiggianiFrancesco Miggianif.miggiani@abiformazione.itf.miggiani@abiformazione.it

Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract

3 aprile 2004

Strategie di Sviluppo delle Risorse Umane negli Istituti di Credito

LA NATURA DEL LAVOROLA NATURA DEL LAVORO

La Mansione

FLESSIBILITA’

SNELLIMENTO STRUTTURE

MIGLIORAMENTO CONTINUO

QUALITA’ TOTALE

POTENZIAMENTO

PROJECT MANAGEMENT

LAVORO IN TEAM

REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI

DALLA MANSIONE ALLA DALLA MANSIONE ALLA FAMIGLIA PROFESSIONALEFAMIGLIA PROFESSIONALE

Cambia il modo di vedere e descrivere l’organizzazione del lavoro

MANSIONEMANSIONE

RUOLO ORGANIZZATIVORUOLO ORGANIZZATIVO

FAMIGLIE FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI PROFESSIONALI DI RUOLI

CHIAVECHIAVE

FAMIGLIE PROFESSIONALI FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI CHIAVEDI RUOLI CHIAVE

• Specializzazione funzionale• Visibilità interna ed esterna• Numerosità delle persone• Processi chiave aziendali (progettare, produrre, vendere,

assistere il cliente)

Aggregazioni omogenee e coerenti di ruoli che possono fare riferimento a contesti operativi anche diversi

Definizione “multicriterio e flessibile:

IL RUOLO ORGANIZZATIVOIL RUOLO ORGANIZZATIVOTiene conto dei processi organizzativi e Tiene conto dei processi organizzativi e

delle caratteristiche delle personedelle caratteristiche delle persone

RESPONSABILITA’ E RISULTATI

COMPETENZE COMPORTAMENTALI

CAPACITA’ PROFESSIONALI

LA LOGICA TRADIZIONALELA LOGICA TRADIZIONALE

TEMPOTEMPO

RESPONSABILITA’/RESPONSABILITA’/INQUADRAMENTIINQUADRAMENTI

LO SVILUPPO CONTINUOLO SVILUPPO CONTINUO

LIVELLILIVELLI DI DI CONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE

TEMPOTEMPO

STRATEGIE DI AZIONESTRATEGIE DI AZIONE

Valori

Cultura

Clima organizzativo

Motivazione

CONTESTO

AZIENDALE

Famiglieprofessionalidi ruoli chiave

Formazione e sviluppo

Valutazione professionale

Quadri direttivi

PROCESSI

E STRUMENTIATTORI

RILEVANTI

Vertici Aziendali

ResponsabiliUnità operative

Direzione del Personale

OOSS

INDAGINE RETRIBUTIVA ABIINDAGINE RETRIBUTIVA ABIL’analisi è stata condotta su 109 figure professionali.

Il campione è costituito da 55.711 titolari, rappresentativi di una popolazione complessiva di riferimento di circa 180.000 dipendenti, il 53% del totale dei dipendenti del settore del credito.

Hanno aderito all’indagine 51 aziende così suddivise:

Classe dimensionale N. aziende N. titolari

Maggiore/Grande 13 36.707

Media 10 12.068

Piccola/Minore 28 6.936

POLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPOPOLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPO

Si rileva un diffuso utilizzo di modelli di competenze e sistemi di perfomarce management. I sistemi di performance management sono basati prevalentemente su fattori qualitativi (competenze e comportamenti organizzativi); i fattori quantitativi assumono comunque una certa rilevanza nelle aree Distribuzione e Business Unit.

I sistemi di valutazione del potenziale sono diffusi nel 70% delle aziende e coinvolgono soprattutto la popolazione dei non dirigenti.

POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVEIl 67% delle aziende definisce politiche retributive differenziate.

La diferrenziazione nelle politiche retributive è attuata all’interno della singola azienda, oltre che in base alla categoria, all’inquadramento e al valore della posizione, anche secondo i seguenti criteri:

% aziende

Famiglia professionale 57

Funzione 68

Area di business 46

Area geografica 14

Altro 14

POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVELe aziende hanno già effettuato o prevedono di effettuare a breve le seguenti modifiche nell’impostazione e nella applicazione delle politiche retributive:

%aziende

Già effettuato

Previsto

Introduzione programmi di performance management 12 17

Introduzione sistemi di valutazione a 360° 7 10

Introduzione modelli di competenze 22 29

Modifica delle schede di valutazione 25 50

Aumento delle diffusione degli aumenti di merito 5 8

Riduzione della diffusione degli aumenti di merito 15 3

Aumento degli importi erogati 5 8

Riduzione degli importi erogati 10 3

POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVELe aziende partecipanti allo studio utilizzano inoltre:

% aziende

Piani retributivi per gruppi di lavoro 17

Piani specifici per premiare la qualità 20

Piani specifici di pay for competence 15

Sistemi di broad banding 15

• Le giornate di formazione continua per singolo dipendente tendono ad aumentare: 3,7 nel 2002, 2,85 nel triennio 1998 - 2000;

• La popolazione bancaria coinvolta in attività formative sembra stabile: 74% nel 2002, 74% nel triennio 1998 - 2000;

• Il livello di spesa delle banche per attività formative sembra stabile: +2% del 2001 rispetto al 2002;

DATI QUANTITATIVI (*)

(*) Elaborazioni interne su dati ABI, ENBICREDITO

FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATIFORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI

Permangono molte criticità:

• nella qualità del processo formativo (analisi fabbisogni; metodologie didattiche; competenze dei formatori; misurazione dell’efficacia della formazione, etc)

• nella relazione tra contenuto e applicazione operativa (contestualizzazione; legame coi profili professionali)

• nella velocità di risposta della formazione alla complessità dei cambiamenti organizzativi.

DATI QUALITATIVI

FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATIFORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI