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Francesco Miggiani Francesco Miggiani [email protected] [email protected] Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract 3 aprile 2004 Strategie di Sviluppo delle Risorse Umane negli Istituti di Credito

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Francesco MiggianiFrancesco [email protected]@abiformazione.it

Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract

3 aprile 2004

Strategie di Sviluppo delle Risorse Umane negli Istituti di Credito

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LA NATURA DEL LAVOROLA NATURA DEL LAVORO

La Mansione

FLESSIBILITA’

SNELLIMENTO STRUTTURE

MIGLIORAMENTO CONTINUO

QUALITA’ TOTALE

POTENZIAMENTO

PROJECT MANAGEMENT

LAVORO IN TEAM

REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI

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DALLA MANSIONE ALLA DALLA MANSIONE ALLA FAMIGLIA PROFESSIONALEFAMIGLIA PROFESSIONALE

Cambia il modo di vedere e descrivere l’organizzazione del lavoro

MANSIONEMANSIONE

RUOLO ORGANIZZATIVORUOLO ORGANIZZATIVO

FAMIGLIE FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI PROFESSIONALI DI RUOLI

CHIAVECHIAVE

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FAMIGLIE PROFESSIONALI FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI CHIAVEDI RUOLI CHIAVE

• Specializzazione funzionale• Visibilità interna ed esterna• Numerosità delle persone• Processi chiave aziendali (progettare, produrre, vendere,

assistere il cliente)

Aggregazioni omogenee e coerenti di ruoli che possono fare riferimento a contesti operativi anche diversi

Definizione “multicriterio e flessibile:

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IL RUOLO ORGANIZZATIVOIL RUOLO ORGANIZZATIVOTiene conto dei processi organizzativi e Tiene conto dei processi organizzativi e

delle caratteristiche delle personedelle caratteristiche delle persone

RESPONSABILITA’ E RISULTATI

COMPETENZE COMPORTAMENTALI

CAPACITA’ PROFESSIONALI

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LA LOGICA TRADIZIONALELA LOGICA TRADIZIONALE

TEMPOTEMPO

RESPONSABILITA’/RESPONSABILITA’/INQUADRAMENTIINQUADRAMENTI

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LO SVILUPPO CONTINUOLO SVILUPPO CONTINUO

LIVELLILIVELLI DI DI CONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE

TEMPOTEMPO

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STRATEGIE DI AZIONESTRATEGIE DI AZIONE

Valori

Cultura

Clima organizzativo

Motivazione

CONTESTO

AZIENDALE

Famiglieprofessionalidi ruoli chiave

Formazione e sviluppo

Valutazione professionale

Quadri direttivi

PROCESSI

E STRUMENTIATTORI

RILEVANTI

Vertici Aziendali

ResponsabiliUnità operative

Direzione del Personale

OOSS

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INDAGINE RETRIBUTIVA ABIINDAGINE RETRIBUTIVA ABIL’analisi è stata condotta su 109 figure professionali.

Il campione è costituito da 55.711 titolari, rappresentativi di una popolazione complessiva di riferimento di circa 180.000 dipendenti, il 53% del totale dei dipendenti del settore del credito.

Hanno aderito all’indagine 51 aziende così suddivise:

Classe dimensionale N. aziende N. titolari

Maggiore/Grande 13 36.707

Media 10 12.068

Piccola/Minore 28 6.936

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POLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPOPOLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPO

Si rileva un diffuso utilizzo di modelli di competenze e sistemi di perfomarce management. I sistemi di performance management sono basati prevalentemente su fattori qualitativi (competenze e comportamenti organizzativi); i fattori quantitativi assumono comunque una certa rilevanza nelle aree Distribuzione e Business Unit.

I sistemi di valutazione del potenziale sono diffusi nel 70% delle aziende e coinvolgono soprattutto la popolazione dei non dirigenti.

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POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVEIl 67% delle aziende definisce politiche retributive differenziate.

La diferrenziazione nelle politiche retributive è attuata all’interno della singola azienda, oltre che in base alla categoria, all’inquadramento e al valore della posizione, anche secondo i seguenti criteri:

% aziende

Famiglia professionale 57

Funzione 68

Area di business 46

Area geografica 14

Altro 14

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POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVELe aziende hanno già effettuato o prevedono di effettuare a breve le seguenti modifiche nell’impostazione e nella applicazione delle politiche retributive:

%aziende

Già effettuato

Previsto

Introduzione programmi di performance management 12 17

Introduzione sistemi di valutazione a 360° 7 10

Introduzione modelli di competenze 22 29

Modifica delle schede di valutazione 25 50

Aumento delle diffusione degli aumenti di merito 5 8

Riduzione della diffusione degli aumenti di merito 15 3

Aumento degli importi erogati 5 8

Riduzione degli importi erogati 10 3

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POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVELe aziende partecipanti allo studio utilizzano inoltre:

% aziende

Piani retributivi per gruppi di lavoro 17

Piani specifici per premiare la qualità 20

Piani specifici di pay for competence 15

Sistemi di broad banding 15

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• Le giornate di formazione continua per singolo dipendente tendono ad aumentare: 3,7 nel 2002, 2,85 nel triennio 1998 - 2000;

• La popolazione bancaria coinvolta in attività formative sembra stabile: 74% nel 2002, 74% nel triennio 1998 - 2000;

• Il livello di spesa delle banche per attività formative sembra stabile: +2% del 2001 rispetto al 2002;

DATI QUANTITATIVI (*)

(*) Elaborazioni interne su dati ABI, ENBICREDITO

FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATIFORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI

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Permangono molte criticità:

• nella qualità del processo formativo (analisi fabbisogni; metodologie didattiche; competenze dei formatori; misurazione dell’efficacia della formazione, etc)

• nella relazione tra contenuto e applicazione operativa (contestualizzazione; legame coi profili professionali)

• nella velocità di risposta della formazione alla complessità dei cambiamenti organizzativi.

DATI QUALITATIVI

FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATIFORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI