Francesco Miggiani [email protected] Open Forum per la Società Civile organizzato da...
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Francesco MiggianiFrancesco [email protected]@abiformazione.it
Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract
3 aprile 2004
Strategie di Sviluppo delle Risorse Umane negli Istituti di Credito
LA NATURA DEL LAVOROLA NATURA DEL LAVORO
La Mansione
FLESSIBILITA’
SNELLIMENTO STRUTTURE
MIGLIORAMENTO CONTINUO
QUALITA’ TOTALE
POTENZIAMENTO
PROJECT MANAGEMENT
LAVORO IN TEAM
REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI
DALLA MANSIONE ALLA DALLA MANSIONE ALLA FAMIGLIA PROFESSIONALEFAMIGLIA PROFESSIONALE
Cambia il modo di vedere e descrivere l’organizzazione del lavoro
MANSIONEMANSIONE
RUOLO ORGANIZZATIVORUOLO ORGANIZZATIVO
FAMIGLIE FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI PROFESSIONALI DI RUOLI
CHIAVECHIAVE
FAMIGLIE PROFESSIONALI FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI CHIAVEDI RUOLI CHIAVE
• Specializzazione funzionale• Visibilità interna ed esterna• Numerosità delle persone• Processi chiave aziendali (progettare, produrre, vendere,
assistere il cliente)
Aggregazioni omogenee e coerenti di ruoli che possono fare riferimento a contesti operativi anche diversi
Definizione “multicriterio e flessibile:
IL RUOLO ORGANIZZATIVOIL RUOLO ORGANIZZATIVOTiene conto dei processi organizzativi e Tiene conto dei processi organizzativi e
delle caratteristiche delle personedelle caratteristiche delle persone
RESPONSABILITA’ E RISULTATI
COMPETENZE COMPORTAMENTALI
CAPACITA’ PROFESSIONALI
LA LOGICA TRADIZIONALELA LOGICA TRADIZIONALE
TEMPOTEMPO
RESPONSABILITA’/RESPONSABILITA’/INQUADRAMENTIINQUADRAMENTI
LO SVILUPPO CONTINUOLO SVILUPPO CONTINUO
LIVELLILIVELLI DI DI CONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE
TEMPOTEMPO
STRATEGIE DI AZIONESTRATEGIE DI AZIONE
Valori
Cultura
Clima organizzativo
Motivazione
CONTESTO
AZIENDALE
Famiglieprofessionalidi ruoli chiave
Formazione e sviluppo
Valutazione professionale
Quadri direttivi
PROCESSI
E STRUMENTIATTORI
RILEVANTI
Vertici Aziendali
ResponsabiliUnità operative
Direzione del Personale
OOSS
INDAGINE RETRIBUTIVA ABIINDAGINE RETRIBUTIVA ABIL’analisi è stata condotta su 109 figure professionali.
Il campione è costituito da 55.711 titolari, rappresentativi di una popolazione complessiva di riferimento di circa 180.000 dipendenti, il 53% del totale dei dipendenti del settore del credito.
Hanno aderito all’indagine 51 aziende così suddivise:
Classe dimensionale N. aziende N. titolari
Maggiore/Grande 13 36.707
Media 10 12.068
Piccola/Minore 28 6.936
POLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPOPOLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPO
Si rileva un diffuso utilizzo di modelli di competenze e sistemi di perfomarce management. I sistemi di performance management sono basati prevalentemente su fattori qualitativi (competenze e comportamenti organizzativi); i fattori quantitativi assumono comunque una certa rilevanza nelle aree Distribuzione e Business Unit.
I sistemi di valutazione del potenziale sono diffusi nel 70% delle aziende e coinvolgono soprattutto la popolazione dei non dirigenti.
POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVEIl 67% delle aziende definisce politiche retributive differenziate.
La diferrenziazione nelle politiche retributive è attuata all’interno della singola azienda, oltre che in base alla categoria, all’inquadramento e al valore della posizione, anche secondo i seguenti criteri:
% aziende
Famiglia professionale 57
Funzione 68
Area di business 46
Area geografica 14
Altro 14
POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVELe aziende hanno già effettuato o prevedono di effettuare a breve le seguenti modifiche nell’impostazione e nella applicazione delle politiche retributive:
%aziende
Già effettuato
Previsto
Introduzione programmi di performance management 12 17
Introduzione sistemi di valutazione a 360° 7 10
Introduzione modelli di competenze 22 29
Modifica delle schede di valutazione 25 50
Aumento delle diffusione degli aumenti di merito 5 8
Riduzione della diffusione degli aumenti di merito 15 3
Aumento degli importi erogati 5 8
Riduzione degli importi erogati 10 3
POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVELe aziende partecipanti allo studio utilizzano inoltre:
% aziende
Piani retributivi per gruppi di lavoro 17
Piani specifici per premiare la qualità 20
Piani specifici di pay for competence 15
Sistemi di broad banding 15
• Le giornate di formazione continua per singolo dipendente tendono ad aumentare: 3,7 nel 2002, 2,85 nel triennio 1998 - 2000;
• La popolazione bancaria coinvolta in attività formative sembra stabile: 74% nel 2002, 74% nel triennio 1998 - 2000;
• Il livello di spesa delle banche per attività formative sembra stabile: +2% del 2001 rispetto al 2002;
DATI QUANTITATIVI (*)
(*) Elaborazioni interne su dati ABI, ENBICREDITO
FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATIFORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI
Permangono molte criticità:
• nella qualità del processo formativo (analisi fabbisogni; metodologie didattiche; competenze dei formatori; misurazione dell’efficacia della formazione, etc)
• nella relazione tra contenuto e applicazione operativa (contestualizzazione; legame coi profili professionali)
• nella velocità di risposta della formazione alla complessità dei cambiamenti organizzativi.
DATI QUALITATIVI
FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATIFORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI