Francesco Miggiani [email protected] Open Forum per la Società Civile organizzato da...
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![Page 1: Francesco Miggiani f.miggiani@abiformazione.it Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract 3 aprile 2004 Strategie di Sviluppo delle.](https://reader036.fdocumenti.com/reader036/viewer/2022082920/5542eb77497959361e8e1215/html5/thumbnails/1.jpg)
Francesco MiggianiFrancesco [email protected]@abiformazione.it
Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract
3 aprile 2004
Strategie di Sviluppo delle Risorse Umane negli Istituti di Credito
![Page 2: Francesco Miggiani f.miggiani@abiformazione.it Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract 3 aprile 2004 Strategie di Sviluppo delle.](https://reader036.fdocumenti.com/reader036/viewer/2022082920/5542eb77497959361e8e1215/html5/thumbnails/2.jpg)
LA NATURA DEL LAVOROLA NATURA DEL LAVORO
La Mansione
FLESSIBILITA’
SNELLIMENTO STRUTTURE
MIGLIORAMENTO CONTINUO
QUALITA’ TOTALE
POTENZIAMENTO
PROJECT MANAGEMENT
LAVORO IN TEAM
REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI
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DALLA MANSIONE ALLA DALLA MANSIONE ALLA FAMIGLIA PROFESSIONALEFAMIGLIA PROFESSIONALE
Cambia il modo di vedere e descrivere l’organizzazione del lavoro
MANSIONEMANSIONE
RUOLO ORGANIZZATIVORUOLO ORGANIZZATIVO
FAMIGLIE FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI PROFESSIONALI DI RUOLI
CHIAVECHIAVE
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FAMIGLIE PROFESSIONALI FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI CHIAVEDI RUOLI CHIAVE
• Specializzazione funzionale• Visibilità interna ed esterna• Numerosità delle persone• Processi chiave aziendali (progettare, produrre, vendere,
assistere il cliente)
Aggregazioni omogenee e coerenti di ruoli che possono fare riferimento a contesti operativi anche diversi
Definizione “multicriterio e flessibile:
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IL RUOLO ORGANIZZATIVOIL RUOLO ORGANIZZATIVOTiene conto dei processi organizzativi e Tiene conto dei processi organizzativi e
delle caratteristiche delle personedelle caratteristiche delle persone
RESPONSABILITA’ E RISULTATI
COMPETENZE COMPORTAMENTALI
CAPACITA’ PROFESSIONALI
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LA LOGICA TRADIZIONALELA LOGICA TRADIZIONALE
TEMPOTEMPO
RESPONSABILITA’/RESPONSABILITA’/INQUADRAMENTIINQUADRAMENTI
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LO SVILUPPO CONTINUOLO SVILUPPO CONTINUO
LIVELLILIVELLI DI DI CONTRIBUZIONECONTRIBUZIONE
TEMPOTEMPO
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STRATEGIE DI AZIONESTRATEGIE DI AZIONE
Valori
Cultura
Clima organizzativo
Motivazione
CONTESTO
AZIENDALE
Famiglieprofessionalidi ruoli chiave
Formazione e sviluppo
Valutazione professionale
Quadri direttivi
PROCESSI
E STRUMENTIATTORI
RILEVANTI
Vertici Aziendali
ResponsabiliUnità operative
Direzione del Personale
OOSS
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INDAGINE RETRIBUTIVA ABIINDAGINE RETRIBUTIVA ABIL’analisi è stata condotta su 109 figure professionali.
Il campione è costituito da 55.711 titolari, rappresentativi di una popolazione complessiva di riferimento di circa 180.000 dipendenti, il 53% del totale dei dipendenti del settore del credito.
Hanno aderito all’indagine 51 aziende così suddivise:
Classe dimensionale N. aziende N. titolari
Maggiore/Grande 13 36.707
Media 10 12.068
Piccola/Minore 28 6.936
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POLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPOPOLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPO
Si rileva un diffuso utilizzo di modelli di competenze e sistemi di perfomarce management. I sistemi di performance management sono basati prevalentemente su fattori qualitativi (competenze e comportamenti organizzativi); i fattori quantitativi assumono comunque una certa rilevanza nelle aree Distribuzione e Business Unit.
I sistemi di valutazione del potenziale sono diffusi nel 70% delle aziende e coinvolgono soprattutto la popolazione dei non dirigenti.
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POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVEIl 67% delle aziende definisce politiche retributive differenziate.
La diferrenziazione nelle politiche retributive è attuata all’interno della singola azienda, oltre che in base alla categoria, all’inquadramento e al valore della posizione, anche secondo i seguenti criteri:
% aziende
Famiglia professionale 57
Funzione 68
Area di business 46
Area geografica 14
Altro 14
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POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVELe aziende hanno già effettuato o prevedono di effettuare a breve le seguenti modifiche nell’impostazione e nella applicazione delle politiche retributive:
%aziende
Già effettuato
Previsto
Introduzione programmi di performance management 12 17
Introduzione sistemi di valutazione a 360° 7 10
Introduzione modelli di competenze 22 29
Modifica delle schede di valutazione 25 50
Aumento delle diffusione degli aumenti di merito 5 8
Riduzione della diffusione degli aumenti di merito 15 3
Aumento degli importi erogati 5 8
Riduzione degli importi erogati 10 3
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POLITICHE RETRIBUTIVEPOLITICHE RETRIBUTIVELe aziende partecipanti allo studio utilizzano inoltre:
% aziende
Piani retributivi per gruppi di lavoro 17
Piani specifici per premiare la qualità 20
Piani specifici di pay for competence 15
Sistemi di broad banding 15
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• Le giornate di formazione continua per singolo dipendente tendono ad aumentare: 3,7 nel 2002, 2,85 nel triennio 1998 - 2000;
• La popolazione bancaria coinvolta in attività formative sembra stabile: 74% nel 2002, 74% nel triennio 1998 - 2000;
• Il livello di spesa delle banche per attività formative sembra stabile: +2% del 2001 rispetto al 2002;
DATI QUANTITATIVI (*)
(*) Elaborazioni interne su dati ABI, ENBICREDITO
FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATIFORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI
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Permangono molte criticità:
• nella qualità del processo formativo (analisi fabbisogni; metodologie didattiche; competenze dei formatori; misurazione dell’efficacia della formazione, etc)
• nella relazione tra contenuto e applicazione operativa (contestualizzazione; legame coi profili professionali)
• nella velocità di risposta della formazione alla complessità dei cambiamenti organizzativi.
DATI QUALITATIVI
FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATIFORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI